“Año de la lucha contra la corrupción e impunidad”

INVESTIGACION DE OPERACIÓN

CARRERA: CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

MARQUETING ESTRATEGICO

TEMA: EJERCICIOS Y RESUMEN DE PERT Y CPM

INTEGRANTE:
LAGO SERNA WILBER

2019

pág. 1
 EJERCICIOS PERT:

 Duración esperada:  (D)

 Varianza:  (V)

EJERCICIO Nº 01.

La Gerencia de una aerolínea desea determinar la cantidad mínima de tiempo necesaria

para que un aeroplano dé la vuelta, desde el momento en que alcanza la puerta hasta que
se encuentra listo para salir por ella. Para tal efecto, el administrador de vuelo ha
identificado las siguientes tareas que se necesitan llevar a cabo entre la llegada y la partida:
Tiempos de Tarea (min)
TAREA DESCRIPCIÓN D V
(a) (m) (b)

A Desalojo de pasajeros 12 15 20 15,33 1,7778

B Descarga de equipaje 20 25 35 25,83 6,2500

C Reabastecimiento de combustible 27 30 40 31,17 4,6944

D Limpieza del interior 12 15 20 15,33 1,7778

E Carga de la comida 12 15 20 15,33 1,7778

F Carga del equipaje 15 20 30 20,83 6,2500

G Abordaje de los pasajeros 15 20 30 20,83 6,2500

H Realización de la revisión de seguridad 10 10 10 10,00 0,0000

Red de Actividades:

pág. 2
Tiempos Esperados:

Evento Ruta Tiemp. Acum. De Acum. De

Esperado Varianza Varianza(raíz)

1 (0,1) 15.33 1.78 1.33

2 (0,2) 25.83 6.25 2.50

3 (0,1,3) 30.66 3.55 1.88

4 (0,1,3,4) 51.49 9.80 3.13

5 (0,1,3,4,5) 61.50 9.80 3.13

Rutas Críticas

EJERCICIO Nº 2

Una cadena de restaurantes fast-food desea adquirir un nuevo ordenador que permita llevar
su contabilidad y realizar el control de inventarios. Una empresa de ordenadores le presenta
al Director de Marketing y Comunicaciones la siguiente información del proyecto:

Tiempos de Tarea (min)

TAREA DESCRIPCIÓN D V
(a) (m) (b)

A Selección de modelo 4 6 8 6 0.44

B Sistema de Entrada / Salida 5 7 15 8 2.78

C Diseño del sistema 4 8 12 8 1.78

D Montaje 15 20 25 20 2.78

E Programas 10 18 26 18 7.11

F Rutinas de Entrada / Salida 8 9 16 10 1.78

G Bases de Datos 4 8 12 8 1.78

H Instalación 1 2 3 2 0.11

I TEST 6 7 8 7 0.11

pág. 3
Red de actividades:

Rutas Crítica: 1-2-3-5-7-8

Varianza:
Duración 0.44+2.78+7.11+1.78+0.11=
Esperada: 12.22
te(T): 6+8+18+8+7= 47 días

EJERCICIO Nº 3

Una empresa ha decidido añadir un nuevo producto a su línea. Comprará el producto a una
firma fabricante, lo envasará y lo venderá a determinados distribuidores seleccionados por
zonas geográficas. La investigación de mercado que se realizó ha indicado que el volumen
de ventas esperados y el tamaño del equipo de ventas necesario.
Tiempos de Tarea (min)
TAREA DESCRIPCIÓN D V
(a) (m) (b)

0-20 Organizar la oficina de ventas 4 5.5 10 6 1

20-40 Contratar vendedores 2 4 6 4 0.67

40-60 Instruir vendedores 3 6 15 7 2

60-80 Seleccionar agencia de publicidad 1 2 3 6 1

80-90 Planear campaña de publicidad 1 4 7 6 1.33

20-60 Dirigir campaña de publicidad 4 10 16 9 1.33

0-30 Diseñar envase 1 2 3 13 1.33

30-80 Instalar dispositivos envasados 4 10.5 14 6 0.67

0-10 Envasar el stock inicial 4 6 8 2 0.33

pág. 4
 10-30 Pedir los stocks al fabricante 9 13 17 10 1.67

20-50 Selección de distribuidores 5 9 13 2 0.33

50-70 Vender a los distribuidores 4 5.5 10 4 1

70-90 Enviar stocks a distribuidores 3 5.5 11 10 2

Red de Actividades:

Rutas Crítica: (0-20) , (20,40) , (40,60) , (60,80) , (80,90)

Duración Esperada: 6+4+7+6+6=29 semanas

Variación: 1+0.67+2+1+1.33= 6

EJERCICIO Nº 4

Considerando la siguiente red de proyecto

pág. 5
y la siguiente tabla con las estimaciones de la duración de las tareas,

(a + 4m + b)/6 (b - a ) / 6 [(b - a ) / 6]^2

Activ. a m b Valor Esperado Desv.Est. Varianza
A 1 3 5 3 2/3 4/9
B 3 4.5 9 5 1 1
C 2 3 4 3 1/3 1/9
D 2 4 6 4 2/3 4/9
E 4 7 16 8 2 4
F 1 1.5 5 2 2/3 4/9
G 2.5 3.5 7.5 4 5/6 25/36
H 1 2 3 2 1/3 1/9
I 4 5 6 5 1/3 1/9
J 1.5 3 4.5 3 1/2 1/4
K 1 3 5 3 2/3 4/9

Estime la probabilidad aproximada de terminar el proyecto en el tiempo requerido de 22

semanas.

 El hecho de que los tiempos de actividad sean variables aleatorias implica que el
tiempo de conclusión del proyecto sea también una variable aleatoria. Es decir, hay
una variabilidad potencial en el tiempo de conclusión total. Aun cuando el proyecto
redefinido tiene un tiempo de conclusión esperado de 20 semanas, esto no garantiza
que en realidad se termine en ese tiempo. Resulta útil conocer la probabilidad de
que el proyecto termine dentro de un tiempo especificado, en particular dentro de las
22 semanas que se propone como fecha límite.

Sea T el tiempo total que durarán las actividades de la ruta crítica, calculamos la Varianza
de T.

Var T = (Var B) + (Var C) + (Var D) + (Var E)

Var T = 1 + 1/9 + 4/9 + 4 = 50/9

Luego, calculamos

Desviación estándar de T = √(var T) = √50/9 = 2.357

Procedamos a convertir T en variable aleatoria normal estandarizada. Recordando que la

media es 20 semanas (o sea el tiempo esperado de conclusión), vemos que la distancia de
la media a 22 semanas es

(22 — 20)/2.357 = 0.8485

pág. 6
 SI consultamos la tabla para obtener el área de la curva normal encontramos que la
respuesta es de alrededor de 0.80. Entonces habrá un 80 % de probabilidad de que
la ruta crítica se complete en menos de 22 semanas

EJERCICIO Nº 5

Obtener el diagrama de Gantt y de PERT en un proyecto con las siguientes tareas,

dependencias y duraciones.

pág. 7
 CPM MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

EJERCICIOS

EJEMPLO 1. Uso de Nodos y Actividades Figurados (AoA)

Considere el proyecto con sus relaciones de precedencias descriptas en el cuadro
siguiente:

TAREA PREDECESORAS
A -
B -
C A
D B
E A,B

Construya la red del proyecto

EJEMPLO 2. Proyecto CASA

La Compañía constructora PREFAB ha identificado nueve actividades que tiene
lugar durante la construcción de una casa. Las cuales se enumeran a continuación

ID TAREA DESCRIPCION PREDEC TN

1 EST EREGIR LA ESTRUCTURA 2 5
2 CIM HACER LOS CIMIENTOS 3
3 VITE PONER LAS VIGAS TECHO 1 2
4 RETE REVESTIR EL TECHO 3 3
5 ELEC CABLEADO ELECTRICO 1 4
6 EXT TABLAS PAREDES EXTERIORES 7 4
7 VENT COLOCAR LAS VENTANAS 1 2
8 PINT TABLAS PAREDES INTERIORES 4;6;8 2
9 INT PINTURA EXT. E INT. 5;7 3

Dibuje la matriz de precedencia del proyecto

Dibuje la red del proyecto siguiendo la notación AoA (Actividad en Arco)

pág. 8
 Calcule las fechas Inicio Temprano e Inicio Tardío de cada actividad (o la fecha
Temprana y Tardía de cada evento/nodo), así como los Margen Total y Margen
Libre de las actividades. Identifique el Camino Crítico.

Construya el Diagrama Calendario para las Fechas Tempranas y Tardías

Tomando como base la utilización de recursos de la tabla del inciso F:

Construya el diagrama de Carga del Recurso para fechas tempranas y tardías

Suponiendo fecha tempranas y utilizando los márgenes de las tareas, que tarea
podría correrse de para nivelar el recuso?

Basándose en los datos adjuntos sobre costo normal y acelerado de las tareas
calcule el incremento de costo por día utilizando la fórmula

Increm = (Cf – Cn) / (Tn – Tf)

ID TN TF CN CF Costo día REC

1 5 4 100.00 150.00 CARP1;CARP2
2 3 3 50.00 50.00
3 2 2 80.00 80.00 CARP1;CARP2
4 3 2 80.00 85.00
5 4 2 60.00 80.00
6 4 2 100.00 150.00 CARP1
7 2 2 30.00 30.00 CARP2
8 2 2 500.00 500.00
9 3 2 180.00 240.00 CARP1

1. Comprima el proyecto a 14 días.

2. En caso de no poder terminar el proyecto en 14 días se pagará una multa de
$40 por día de atraso.

Realice las consignas B y C siguiendo la notación AoN (Actividad en Nodo)

A–
EST CIM VITE RETE ELEC EXT VENT PINT INT
EST X
CIM
VITE X
RETE X
ELEC X
EXT X
VENT X
PINT X X X
INT X X

pág. 9
B–
4
RETE
VITE 3
2
CIM EST ELEC INT PINT
1 3 2 5 3 4 5 3 7 2 8

VENT
2 EXT
4
6

C–
10/12
4
RETE

VITE 3
2 12/12
CIM EST ELEC INT PINT
1 3 2 5 3 4 5 3 7 2 8

0/0 3/3 8/8 VENT 15/15 17/17

2 EXT
4
6

10/11

ID TAREA TN FTe D FTe O M LIBRE FTa D M TOTAL

1 EST 5 8 3 0 8 0
2 CIM 3 3 0 0 3 0
3 VITE 2 10 8 0 12 2
4 RETE 3 15 10 2 15 2
5 ELEC 4 12 8 0 12 0
6 EXT 4 15 10 1 15 1
7 VENT 2 10 8 0 11 1
8 PINT 2 17 15 0 17 0
9 INT 3 15 12 0 15 0

D–
VITE RETE
4
2 3

CIM EST ELEC INT PINT

1 2 3 5 7 8
3 5 4 3 3

VENT EXT
6
2 4

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 17

pág. 10
 VITE RETE
4
2 3

CIM EST ELEC INT PINT

1 2 3 5 7 8
3 5 4 3 3

VENT EXT
6
2 4

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 17

E–

1
VENT

INT
EST VITE
EXT INT

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 17

VENT EXT

EXT
EST VITE
VENT INT

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 17

2 Modifico sólo la fecha de inicio de VITE, llevándola al 10 y me queda el recurso sobrecargado un solo día

EXT

EXT
EST VITE
VENT INT

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 17

F–

1
ID TAREA Costo día
1 EST 50,00
2 CIM 0,00
3 VITE 0,00
4 RETE 5,00
5 ELEC 10,00
6 EXT 25,00
7 VENT 0,00
8 PINT 0,00
9 INT 60,00

Costo Total Proyecto en tiempo Normal = $ 1180

pág. 11
 Para comprimir el proyecto a 14 días se deben comprimir las tareas ELEC-ELEC-
EXT-EST, siguiendo el procedimiento explicado en clase, lo cual da un costo
adicional de $ 95 (10+10+25+50) y el siguiente grafico
9/9

4
RETE
VITE 3
2 9/9
CIM EST ELEC INT PINT
1 3 2 4 3 2 5 3 7 2 8

0/0 3/3 7/7 VENT 12/12 14/14

2 EXT
3
6

9/9

Costo Total Proyecto comprimido a 14 días = $ 1180 + $ 95 = $ 1275

Costo Costo C

Durac D I Total

14 1275 0 1275

15 1225 40 1265

16 1190 80 1270

17 1180 120 1300

Por lo tanto conviene comprimir el proyecto a 15 días

G – AoN

pág. 12
Activity Analysis for CASA (Using Normal Time)

Activity On Critical Activity Earliest Earliest Latest Latest Slack

(LS-
Name
Path Time Start Finish Start Finish ES)
1 EST Yes 5 3 8 3 8 0
2 CIM Yes 3 0 3 0 3 0
3 VITE no 2 8 10 10 12 2
4 RETE no 3 10 13 12 15 2
5 ELEC Yes 4 8 12 8 12 0
6 EXT no 4 10 14 11 15 1
7 VENT no 2 8 10 9 11 1
8 PINT Yes 2 15 17 15 17 0
9 INT Yes 3 12 15 12 15 0

Project Completion Time = 17 weeks Total Cost of Project = $1.180

(Cost on CP = $890) Number of Critical Path(s) = 1

EJEMPLO 3
PUBLISH
La Compañía constructora PREFAB ha identificado nueve actividades que tiene lugar
durante la construcción de una casa. Las cuales se enumeran a continuación

ID TAREA DESCRIPCION PREDEC TN

1 A Preparación Manuscrito (autor) 30

2 B Diseño de materiales promocionales 1 6

3 C Producción de mat promocionales 2;7 4

4 D Corrección del manuscrito 1 5

5 E Corrección de galeras y revisión 4 10

6 F Producción del libro final 7;5 8

7 G Obtención de Permisos legales y Derechos 1 14

8 H Capacitación en ventas 3;6 2

1. Dibuje la matriz de precedencia del proyecto

2. Dibuje la red del proyecto siguiendo la notación AoA (Actividad en Arco)
3. Calcule las fechas Inicio Temprano e Inicio Tardío de cada actividad (o la fecha
Temprana y Tardía de cada evento/nodo), así como los Margen Total y Margen
Libre de las actividades. Identifique el Camino Crítico.

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A–
A B C D E F G H
A
B X
C X X
D X
E X
F X X
G X
H X X

B–

C H
2 4 6 2 7

B
6

0 A 1 G 4 F
30 14 8
D5

E
3 10
5

C–

pág. 14
 44/49
C
2 4 6 H
2 7
B 53/53
6 55/55

0 A 1 G 4 F
30 14 8
44/45
0/0 30/30 D
5

E
3 10
5

35/35 45/45

ID TAREA TN FTe D FTe O M LIBRE FTa D M TOTAL

1 A 30 30 0 0 30 0
2 B 6 44 30 8 49 13
3 C 4 53 44 5 53 5
4 D 5 35 30 0 35 0
5 E 10 45 35 0 45 0
6 F 8 53 45 0 53 0
7 G 14 44 30 0 45 1
8 H 2 55 53 0 55 0

pág. 15
 PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS CON PERT-CPM

Los controles de los proyectos de cualquier administración llevan a cabo

detalladamente de recursos, costos y presupuestos también el control de proyectos
lleva a cabo la retroalimentación.

Es te tema viene siendo el método de ruta crítica (CPM) que ayuda más a los
administradores en la programación de los proyectos que son más complejos ya que
se emplea un solo factor de una actividad que se debe hacer.

Pasos para poder desarrollar un marco de trabajo de PERT y CPM son seis pasos
básicos.

 El primer paso importante es definir el proyecto.

 Desarrollar las relaciones que hay y que se pretende que haga cada relación sin
que perjudique una a otra.
 Luego hacer un gráfico de red para ver que conexiones hay en cada actividad.
 Estimar que costo tendrá o saber qué tiempo se llevará hacer el proyecto.
 Calcular el tiempo de la ruta más larga con la ayuda del gráfico de la red esto se
domina a la ruta crítica.
 Hay que usar la ruta de red para la ayuda para programar y supervisión y el
control de proyecto.
Cuando se lleva a cabo estos seis pasos tendrán la ruta crítica para que puedan
evaluar los dos resultados que les arrojaron para que puedan tener la solución
óptima.

PROYECTO
El termino Proyecto pese a ser de uso común, puede tomar significados diferentes y
no siempre se emplea en el mismo sentido. La palabra proviene del latín proiectus,
que a su vez deriva de proiicere, que significa dirigir algo o alguna cosa hacia
adelante. De aquí que entre sus aceptaciones encontremos que proyecto se refiere
a un esquema, programa o plan que se hace antes de dar forma definitiva a algo o
alguna cosa. Un proyecto es una intervención deliberada y planificada por parte de
una persona o ente que desea generar cambios favorables en una situación
determinada. Es el conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y

pág. 16
coordinadas entre sí, que se realizan con el fin de producir determinados bienes y
servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas.

PLANEACIÓN:
La planeación es la acción de la elaboración de estrategias que permiten alcanzar
una meta ya establecida, para que esto se puede llevar a cabo se requieren de
varios elementos, primero se debe comprender y analizar una cosa o situación en
específica, para luego pasar a la definir los objetivos que se quieren alcanzar, de
cierta forma, el planear algo define el lugar o momento en donde se encuentra algo
o alguien, plantea a donde se quiere ir e indica paso a paso lo que se debe hacer
para llegar hasta allí.
PROGRAMACIÓN:
Programación es la acción y efecto de programar. Este verbo tiene varios usos: se
refiere a idear y ordenar las acciones que se realizarán en el marco de un proyecto;
al anuncio de las partes que componen un acto o espectáculo; a la preparación de
máquinas para que cumplan con una cierta tarea en un momento determinado; a la
elaboración de programas para la resolución de problemas mediante ordenadores; y
a la preparación de los datos necesarios para obtener una solución de un problema
a través de una calculadora electrónica.
CONTROL:
En administración, control es un mecanismo del proceso administrativo creado para
verificar que los protocolos y objetivos de una empresa, departamento o producto
cumplen con las normas y las reglas fijadas. El control tiene como objetivo evitar
irregularidades y corregir aquello que frena la productividad y eficiencia del sistema
como, por ejemplo, los mecanismos de control de calidad.

HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL:

 Gráficas Gantt: El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y

programar tareas a lo largo de un período determinado. Gracias a una fácil y
cómoda visualización de las acciones previstas, permite realizar el
seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un proyecto
y, además, reproduce gráficamente las tareas, su duración y secuencia,
además del calendario general del proyecto.

pág. 17
APORTES DEL DIAGRAMA DE GANTT A LA GESTIÓN DE PROYECTOS
Para la gestión de proyectos, el Diagrama de Gantt se ha desvelado como un
método muy eficaz. Permite visualizar las actividades a realizar, la interdependencia
entre ellas y su planificación en el tiempo del proyecto.
Sus usos más frecuentes se vinculan a proyectos y planes de acción, procesos de
mejora e, incluso, resolución de problemas. En realidad, se puede utilizar
para planificar cualquier tipo de proceso simple, a ser posible de menos de
veinticinco tareas, y que esté definido temporalmente. En otras ocasiones se
emplea para fragmentar proyectos complejos en diferentes partes.

PASOS BÁSICOS PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE GANTT

Si te interesa el Diagrama de Gantt como herramienta de gestión de proyectos, lo
más recomendables es que sigas los siguientes pasos:
a) El primer paso para elaborar un diagrama de Gantt pasa por hacer una lista de
todas las actividades que puede requerir un proyecto. Puede que, como
resultado, obtengamos una lista demasiado larga. Sin embargo, a partir de
esto definiremos tiempos para la realización de cada tarea, prioridades y orden de
consecución. Además, agruparemos las actividades por partidas específicas
para simplificar al máximo la gráfica.

pág. 18
b) El diseño del diagrama de Gantt debe ser lo más esquemático posible. Debe
transmitir lo más importante, ya que será consultado con frecuencia. Las
personas implicadas en el proceso deben quedarse con una idea clara de lo
que está sucediendo en un momento concreto del proceso.
c) Si se desea, se puede crear y mantener actualizada otra versión más
detallada para la persona que ejecuta el proyecto. Gracias al diagrama de
Gantt, es posible una monitorización clara del progreso para descubrir con
facilidad los puntos críticos, los períodos de inactividad y para calcular los
retrasos en la ejecución. De este modo, ayuda a prever posibles costes
sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de acuerdo a las nuevas
condiciones.
d) Finalmente, cabe decir que, por su sencillez, facilidad de uso y bajo coste se
emplea con mucha frecuencia en pequeñas y medianas empresas.

 Modelos de Redes: Optimización de redes es un tipo especial de modelo en

programación lineal. Los modelos de redes tienen tres ventajas importantes
con respecto a la programación lineal.
1. Pueden resolverse muy rápidamente. Problemas que con programación
lineal tendrían 1000 filas y 30.000 columnas pueden ser resueltos en
segundos. Esto permite que los modelos de redes sean usados en
muchas aplicaciones (tal como la toma de decisión en tiempo real) para lo
cual la programación lineal no es lo ideal.
2. Requieren en forma natural de soluciones enteras. Al reconocer que un
problema puede formularse como algún modelo de red nos
permitirá resolver tipos especiales de problemas de programación entera
aumentando la eficiencia y reduciendo el tiempo consumido por los
algoritmos clásicos de programación lineal.
3. Son intuitivos. Los modelos de redes proveen un lenguaje para tratar
problemas, mucho más intuitivo que "variables, objetivo, restricciones".

pág. 19
 REDES DETERMINISTAS (CPM):
En la planeación de una obra, es necesario contar con una herramienta que me
permita a través de un diagrama, esquematizar todas las actividades en la que se
divide el proyecto; especificando el tipo de relación entre una y otra, así como su
duración.
Una herramienta que me permita estimar el tiempo más corto en el que es posible
completar un proyecto es el método de la ruta crítica (CPM-Critical Path Method) o
del camino crítico. Este es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos
en la planificación de proyectos. El objetivo principal es determinar la duración de un
proyecto, donde cada una de las actividades del mismo tiene una duración
estimada. La duración de las actividades que forman la ruta crítica determina la
duración del proyecto entero y las diferencias con las otras rutas que no sean la
crítica se denominan tiempos de holgura. Un proyecto puede tener más de una ruta
crítica.

El método de la ruta crítica usa tiempos ciertos o estimados y consiste

prácticamente en:
− Identificar todas las actividades que involucra el proyecto
− Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar
antes y cuál debe seguir después.
− Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus
relaciones de precedencia.
− Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
− Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el
proyecto.
− Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el
proyecto.

pág. 20
Existen dos redes dentro del método de la Ruta Crítica:
 Diagrama de Flechas
 Redes de Precedencia

Ambos sirven para determinar la ruta crítica de un proyecto.

 Diagrama de Flechas.-
Consisten en elaborar una red o diagrama en la que se muestra todas las
actividades pertenecientes a la elaboración de un proyecto, muestra una
secuencia lógica en la que se debe realizar dicho proyecto y se especifica la
interdependencia entre una actividad y otra. La actividad se representa
mediante flechas y las uniones entre una actividad y otra se representa
mediante Nodos.

 Redes de Precedencia.-
Las actividades se representan en los nodos y las flechas sirven únicamente
para conectar actividades, así como especificar el tipo de relación entre una y
otro. En esta podemos establecer relaciones especiales entre todas las
actividades. En un proyecto se puede aplicar las diversas herramientas que
existen y que puedan estimar los resultados que se buscan, es factible usar
PERT, Gantt y Microsoft Project pero en mi caso particular además de utilizar
las antes mencionadas no dejaría de aplicar un CPM o el Método de la Ruta
Crítica, de hecho es una herramienta que no dejaría de aplicar al desarrollar
un proyecto.

pág. 21
 REDES PROBABILISTAS (PERT):
El método PERT (Program Evaluation and Review Technique –Técnica de
evaluación y revisión de programas) es un método que sirve para planificar
proyectos en los que hace falta coordinar un gran número de actividades. Por
ejemplo, supongamos que queremos hacer un viaje de fin de curso. El PERT
es una herramienta que nos permite planificar las diferentes actividades que
son necesarias para el éxito del viaje. Utilizaremos el PERT para encontrar
respuesta a una serie de preguntas, como:
 ¿Cuándo debemos empezar a planificar el viaje?
 ¿Qué tareas tenemos que realizar?
 ¿En qué orden?
 ¿Qué tareas son más importantes si queremos evitar retrasos?
 ¿Qué retraso nos podemos permitir en cada tarea?
 ¿Qué ocurrirá con el proyecto si terminamos una tarea antes o
después de lo previsto?

El método PERT nos permite representar gráficamente las diferentes

actividades que componen el proyecto y calcular los tiempos de ejecución de
forma que podamos contestar a esas preguntas. Para ello debemos seguir 4
pasos:
1. Hacer una lista de actividades o tareas
2. Hacer una “tabla de precedencias”
3. Dibujar el grafo
4. Calcular las duraciones

ELECCIÓN ENTRE PERT Y CPM:

La elección entre el enfoque de las tres estimaciones de PERT y el método de
trueques entre el tiempo y el costo del CPM depende fundamentalmente del tipo de
proyecto y de los objetivos gerenciales. El PERT es en particular apropiado cuando
se maneja mucha incertidumbre al predecir los tiempos de las actividades y cuando
es importante controlar de una manera efectiva la programación del proyecto; por
ejemplo, la mayor parte de los proyectos de investigación y desarrollo caen dentro
de esta categoría. Por otro lado, el CPM resulta muy apropiado cuando se pueden

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predecir bien los tiempos de las actividades
(quizá con base en la experiencia) y cuando estos tiempos se pueden ajustar con
facilidad (por ejemplo, si se cambian tamaños de brigadas), al igual que cuando es
importante planear una combinación apropiada entre el tiempo y el costo del
proyecto. Este último tipo lo representan muchos proyectos de construcción y
mantenimiento.
En la actualidad, las diferencias entre las versiones actuales de PERT y CPM no
son tan marcadas como se han descrito. Muchas versiones de PERT permiten
emplear una sola estimación (la más probable) para cada actividad y omiten así la
investigación probabilística. Una versión llamada PERT/Costo considera también
combinaciones de tiempo y costo en forma parecida al CPM.

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

La diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de

tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es
una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1 CPM por otra
parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma
determinísticas y se puede variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una
distribución beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres
estimados:
1. el estimado de tiempo más probable, m;
2. el estimado de tiempo más optimista, a; y
3. el estimado de tiempo más pesimista, b.

La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo más

probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones
normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la
incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo,
disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

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Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por
medio de las fórmulas de aproximación.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos

esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo que
las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes
(realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto
es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. Estas propiedades
se demostrarán posteriormente.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se hacen
con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el
proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el
progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que
el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.

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