MASTER TICAL

Caso BENETTON.

FERNANDO MARISTANY

EOI-AMÉRICA
Reproducido con permiso por la EOI. Adaptado por F. Maristany
Copyright de esta traducción ® by the President Fellows of Harvard College.
El caso original titulado Timex Corporation, Copyright ® 1972 by the Presídent and
Fellows of Harward College, fue preparado por F. T. Knickerbocker y H. E. R.
Uyterhoeven, bajo Ia dirección H. E. R. Uyterhoeven la Harvard Business School como
base para la discusión en clase y no como ilustración de la gestión adecuada o
inadecuada de una situación determinada.

1
BENETTON. S.p.A

De principiante a líder de la Industria.

“La nueva estrategia se relaciona con nuestra intención de

estructurar Benetton como una auténtica empresa multinacional. Esto
significa que pretendemos crear un sistema complejo de fabricación
global, para avanzar en nuestro objetivo de alcanzar las dos terceras
partes del mundo en donde aún no estamos presentes. Es con esta idea
como se debe interpretar nuestra reciente opción de diversificar dentro
del campo de los servicios financieros. Las compañías de servicios
financieros que dirigimos generalmente en sociedad con importantes
bancos e instituciones financieras deben dar el apoyo necesario a la
nueva política de desarrollo de Benetton. Asimismo, el nuevo y más
sofisticado sistema que vamos a crear en el campo de los servicios (no
sólo financieros, sino la industria de los servicios en general) puede
ayudarnos en nuestros intentos de implantar la fórmula empresarial que
he tratado de explicarles.”

Con estas palabras. Aldo Palmeri, Director General de Benetton,

S.p.A., subrayó la estrategia para el futuro desarrollo de Benetton, una
estrategia ideada para mantener el increíble índice de crecimiento que
había tenido la compañía desde su creación.

Historia de la compañía

La historia de Benetton es una historia de gran éxito desde unos

orígenes humildes. La compañía, que inició su actuación hace unos 25
años, había alcanzado la cifra de mil millones de dólares en ventas por
todo el mundo, dentro de uno de los sectores más maduros y con más
mano de obra de Europa Occidental.

La empresa era un negocio familiar italiano típico con cuatro

hermanos Giuliana, Luciano, Gilberto y Carlo involucrados desde el
principio en las operaciones de la misma. El hermano mayor, Luciano,
nació en 1935, transcurriendo su infancia en los tiempos duros que la
II Guerra Mundial trajo al noroeste de Italia. Al morir su padre y a la
edad de 15 años, tuvo que dejar la escuela y trabajar en un
establecimiento de ropa de caballero. En 1955 Luciano, que acababa
de cumplir 20 años, dijo a Giuliana que estaba convencido de que
podría vender los jerseys originales y de colores vivos que ella solía
hacer como entretenimiento; así ¿por qué no abandonar sus trabajos y
empezar un negocio?

F. Maristany 2
 Prendas de lana de vivos colores.

Con 30.000 liras, obtenidas de la venta del acordeón de Luciano y

de la bicicleta de Carlo, Luciano y Giuliana compraron una máquina de
tejer y Giuliana se hizo rápidamente con una colección de ocho piezas.
Luciano consiguió de inmediato venderlas a las tiendas de la localidad.
Las ventas crecieron con regularidad en los años siguientes, hasta que
Giuliana tuvo un grupo de mujeres jóvenes trabajando para ella y
Luciano compró una camioneta para transportar a estos empleados al
pequeño taller que los Benetton habían abierto cerca de su casa.

A principios de los años 60, Luciano Benetton puso en práctica

algunas ideas innovadoras, que ayudaron al negocio a transformarse
en una gran empresa. La primera fue vender sus productos
únicamente a través de establecimientos especializados en prendas de
punto (a diferencia de los grandes almacenes y tiendas que venden
una amplia gama de prendas), cuyos propietarios estarían ciertamente
más interesados en empujar las ventas de su propio producto. En
aquel tiempo Luciano hizo uso de otra idea original, ofrecer a los
vendedores un 10% de descuento si pagaban al contado a la entrega
de su producto. En aquel tiempo, los jerseys Benetton no llevaban el
nombre de la familia (utilizaban nombre extranjeros, como Lady
Godiva o Trés Jolie), pero ya tenían las características de Benetton:
calidad media alta, estilo propio y un precio muy razonable.

Surgieron dos nuevas ideas, esta vez para reducir los costes de
producción. La primera era una técnica nueva para hacer una lana
suave como la cachemira; estaba basada en un método que Luciano
había observado al visitar fábricas en Escocia, donde máquinas
indumentarias con palas de madera golpeaban la materia prima en el
agua. La otra idea consistía en comprar y adaptar máquinas de tejer
géneros de punto obsoletas, a un precio de 5.000 dólares cada una;
que era una pequeña parte del coste de una máquina nueva. Las
máquinas renovadas hacían el trabajo a la perfección.

F. Maristany 3
 Benetton fue creado
formalmente en 1965 como
Maglificio di Ponzano Veneto dei
Fratelli Benetton. La pequeña
empresa estaba formada por
Luciano, Giuliana y sus dos
hermanos menores, Gilberto y
Carlo. Gilberto estaba a cargo de
los asuntos financieros, mientras
que Carlo dirigía el sistema de
producción. En el mismo año se
abría la primera fábrica de
Benetton en la ciudad de
Ponzano, a pocos kilómetros de
Treviso, en el noroeste de Italia.

En 1968 la Compañía abría la primera tienda independiente en la

localidad de montaña de Belluno, no lejos de Venecia. Con unos
productos atractivos y un interior pequeño e íntimo, la tienda tuvo un
éxito inmediato. Ocupaba únicamente unos 37 m2 en parte debido a la
limitada línea de productos de Benetton en aquel tiempo, pero sirvió de
modelo para las futuras tiendas. “Estaba concebido como un
establecimiento especializado como el deseo de una alternativa al gran
almacén”, dijo Luciano Benetton a un periodista americano. Añadió:
“Desde el principio quisimos crear una imagen la gente "apropiada"
para abrir nuestras tiendas, decoración, colores, etc.

Durante el final de los años sesenta y principios de los setenta,

los Benetton concentraron sus esfuerzos en alcanzar el mercado
interior italiano. Hacia 1975, el característico logotipo blanco y verde
de Benetton se había convertido en el símbolo de un fenómeno en la
escena comercial italiana.

Aproximadamente 200 tiendas de Benetton habían abierto en

Italia; muchas de ellas, aunque no todas, llevaban el nombre de
Benetton. La idea de tener otros nombres-Sisley, Tomato, Mercería,
012, con una decoración diferente y una selección de las prendas de
Benetton, creció con la intención de atraer a distintos segmentos del
mercado y evitar fracasos en masa; si uno de los establecimientos era
un fracaso, otros en la misma zona no soportarían el estigma. Sin
embargo, a través de los años ninguno de estos nombres se había
consolidado y muchos habían vuelto a la marca Benetton.

A pesar de la temprana apertura de su primer establecimiento

en el extranjero en 1969, en París, las ventas internacionales habían
sido insignificantes para la Compañía durante la mayor parte de los

F. Maristany 4
años setenta. En 1978, el 98% de los 80 millones de dólares de ventas
se hacían en Italia en donde las oportunidades de continuar tan alto
crecimiento estaban disminuyendo. Por tanto, la empresa se lanzó a
una intensa campaña de expansión en el resto de Europa, siguiendo
siempre su sistema de vender únicamente a través de establecimientos
especializados con la marca de Benetton. Las ventas se dispararon
mientras la red de tiendas se extendía hacia el norte, en Francia,
Alemania Occidental, Gran Bretaña, Suiza y los países escandinavos.

Luciano con los colores blanco y verde

corporativos.

A principios de los años 80, la mayoría de las jóvenes europeas

parecían comprar las prendas de sport de Benetton, incluyendo la
Princesa Carolina de Mónaco y Diana, Princesa de Gales, lo que dio a
Benetton una proyección mundial. En 1983, Benetton vendió 350
millones de dólares en los 2.600 establecimientos de toda Europa.

Aunque los hermanos Benetton esperaban todavía algún

crecimiento en Europa, vieron una mayor oportunidad mucho más allá
de su tierra. A finales de 1983, la Compañía ya había colocado 31
tiendas en grandes almacenes en todo Japón y 27 en las principales
ciudades de los Estados Unidos. Luciano confesaba, entrevistado por
una revista americana: “Estar en América es como un sueño; es tan
grande, tan prestigioso. Si 1o hacemos bien, nos ayudará en Japón, ya
que les gusta todo lo que es grande en los Estados Unidos”

Sin embargo, los inicios en ambos países habían sido difíciles. En

lugar de abrir tiendas de estilo europeo, 18 de los 27 establecimientos
americanos estaban en grandes almacenes, como Macy's, en donde
Benetton tenia tiendas pequeñas de las que obtenía un porcentaje de

F. Maristany 5
los beneficios. La joint venture duró poco tiempo, debido quizás a la
práctica de Macy's de rebajar los precios rápidamente en los artículos
de baja rotación, lo que iba completamente en contra de la filosofía de
Benetton.

La Compañía estableció algunas unidades de fabricación fuera de

Italia. A las fábricas existentes en Francia, Escocia y España se unió
una instalación americana en Carolina del Norte, en 1985. Sin
embargo, la producción fuera de Italia no se hizo por razones técnicas
o económicas, sino para evitar el proteccionismo en aquellos países.

La complejidad de manejar una creciente red de tiendas, altos

volúmenes de producción y flujos continuos de materiales y
empleados, continuó aumentando. A finales de los años 70 todo el
mundo en la empresa sentía que había que hacer algo; en 1981 se
tomó la decisión de incorporar directores profesionales. Aldo Palmeri,
de 36 años, un ejecutivo de renombre del Banco de Italia (Banco
Central Italiano), en Roma, fue contratado como consultor y, después
de un año, se convirtió en el nuevo Consejero Delegado. Aunque tenía
muchas ideas para la reorganización de Benetton, su escasa
experiencia en empresas industriales le obligó a contratar a un director
experimentado para ponerlas en práctica. Este hombre, a cargo de la
organización y del personal, era el Sr. Cantagalli, que se unió a
Benetton en 1983 procedente de un puesto similar en 3M, una gran
multinacional americana instalada en Italia.

Contrataron directores con experiencia de otras grandes

empresas, para formar un "equipo profesional'. El departamento de
organización, recientemente creado, tenía que implantar un programa
de desarrollo de la organización, que enlazara la antigua cultura del
"apretón de manos" con una nueva y más formal. Este proceso de
.creación de nuevas funciones y procedimientos escritos duró tres años
y finalizó en Octubre de 1986.

El Consejo de Administración estaba compuesto por los cuatro

miembros de la familia Benetton y el Sr. Palmeri. Sin embargo, los
hermanos Benetton no jugaban el papel habitual y distante de los
consejeros típicos, sino que tomaban parte en muchas decisiones del
día a día. Aunque no figuraban en el organigrama, la mayoría de los
directores funcionales más antiguos tenían dos tipos de relaciones: una
formal con Aldo Palmeri y otra informal con los miembros de la familia
Benetton. Por lo tanto, había dos grupos diferentes de jóvenes adultos
que tenían que coexistir en los altos cargos: los hermanos Benetton,
que habían llegado por sus propios méritos, y los ex-ejecutivos de
multinacionales, con alta formación. La principal tarea del
Departamento de Desarrollo de la Organización era unir ambas

F. Maristany 6
culturas. Según Franco Furnó, Director de este Departamento, “ha
habido una gran mejora en este proceso de compresión mutua en los
últimos tres años, pero el trabajo no está acabado todavía”.

Hasta julio de 1986, los cuatro hermanos Benetton poseían el

100% de las acciones de la compañía. Después de declarar unos
fuertes resultados en 1985 (ver Documento 1), la compañía emitió un
total de 15,6 millones de acciones ordinaria al público. 11 millones se
suscribieron en las Bolsas de Milán y Venecia; 4,48 millones en los
Euromercados y el resto se ofreció a los empleados de Benetton,
agentes y clientes. El total de la emisión representaba alrededor del
10% de la compañía. Asimismo, la compañía emitió 70 mil millones de
liras y 200 millones de marcos alemanes, en bonos con warrants. Se
estimó que toda la operación financiera supuso aproximadamente el
20%, del capital, proporcionando 200 millones de dólares.

F. Maristany 7
 DOCUMENTO 1. RESUMEN FINANCIERO
HOJA DE BALANCE CONSOLIDADO AL 31 DE DICIEMBRE
MILLONES DE LIRAS ITALIANAS
ACTIVO 1986 1985
Activo circulante 833.192 494.891
Inversiones y otros activos no 5.431 6.372
circulantes
Activo fijo (neto) 134.636 80.335
Activo intangible 15548 10.215
TOTAL ACTIVO 988.807 591.813
PASIVO
Pasivo circulante 373.663 317.203
Pasivo a largo 251.148 76.730
Ganancias de capital - 130
Intereses minoritarios en 2.437 4.742
subsidiarias
Capital y Reservas 361.559 193.008
TOTAL PASIVO 988.807 591.813
DECIARACION CONSOLIDADA DE INGRESOS

MILLONES DE LIRAS TTALIANAS

1986 1985
Ventas 1.079.060 879.535
Coste mercancías vendidas 701.818 558.535
Margen bruto 377.242 321.034
Gastos administrativos, generales y 169.303 150.653
de venta
Ingresos por operaciones 207.939 170.381
Ingresos (gastos) atípicos 1.878 6.368
Ingresos de la venta del fondo de 3.198
tesorería
Impuestos (87.008) (69.788)
Impuestos aplazados __ (5.468)
____
Beneficio antes de accionistas 113.585 97.423
minoritarios
Accionistas minoritarios (556) (1.226)
Ingreso Neto Anual 113.029 96.197

F. Maristany 8
La compañía en 1987: Descripción global

Benetton era una empresa desintegrada verticalmente, no sólo

en la fabricación sino también en las otras tres actividades principales
que constituían su cadena de valor: estilización y diseño, logística y
distribución, y ventas. La compañía confiaba en gente y en empresas
del exterior para la mayor parte de estas actividades cruciales.
Empleaba directamente sólo alrededor de 1.500 personas a finales de
1987.

El diseño de las piezas se hacia fuera de la empresa, por un

número determinado de estilistas internacionales independientes.
Giuliana Benetton, con una plantilla de unas 20 personas en el
Departamento de Desarrollo del Producto interpretaba el "aire” creado
por los estilistas y realizaba la fase de modelado.

Más del 80% de la fabricación se hacía fuera de la empresa, por

350 subcontratistas qué empleaban alrededor de 10.000 personas. La
producción dentro de la casa cubría el resto, inferior a1 20%
(principalmente el tinte) y se realizaba con 700-800 personas.

La logística y las actividades de distribución también se

desarrollaban fundamentalmente en el exterior. La compañía realizaba
la fase de almacenaje utilizando un único y gran almacén para los
productos terminados. Además, el Departamento de Logística de
Benetton estaba encargado de la entrega de las prendas terminadas a
las tiendas de todo el mundo.

Finalmente, la compañía utilizaba una organización de venta

exterior de casi 80 agentes, que se encargaban del sistema de venta al
por menor de cerca de 4.000 tiendas extendidas por todo el mundo. La
parte interna de esta actividad la llevaban a cabo siete directores de
área, que coordinaban el sistema de ventas como un conjunto dividido
en territorios.

El ciclo operativo.

Había básicamente dos temporadas en la moda:

Primavera/Verano, que comenzaba en febrero y terminaba en julio, y
Otoño/Invierno que comenzaba en septiembre y terminaba en
diciembre. El gran volumen de negocios de la compañía requería que la
planificación de la producción de los artículos de lana y algodón

F. Maristany 9
empezara con mucha antelación a la entrega en los establecimientos.
Aproximadamente, transcurría 21 meses desde la preparación de los
diseños para una determinada temporada de venta, hasta el pago final
de comisiones a los agentes de Benetton.

Los pasos básicos en el ciclo operativo eran: preparación de

diseños finales; preparación de unas cuantas muestras de cada una de
las 600 prendas en la colección total; y una reunión anterior a la
presentación que tenía lugar entre Giuliana Benetton, los directores de
fabricación y alguno de los 80 agentes de la empresa, que eliminaban
alrededor de la cuarta parte de los modelos. Entonces se fabricaba el
resto en pequeñas cantidades, para su presentación por los directores
de área a los agentes y por los agentes a los propietarios de las
tiendas. Hasta la llegada de los primeros pedidos, el Departamento de
Planificación "explotaba" un férreo plan de producción de telas y estilos
para la temporada; las compras se hacían de acuerdo con este plan y
la capacidad se negociaba con los subcontratistas. Finalmente,
empezaba la producción y las entregas comenzaban justo a tiempo
para la estación. Estaban programados de tal forma que cada
establecimiento podría presentar a sus clientes del 80 al 90% de los
artículos (telas, estilos y colores) en su colección básica, al comienzo
de la temporada de venta.

Aunque las tiendas hacían los pedidos siete meses antes de la

temporada dando a Benetton tiempo para la programación, la
fabricación y la entrega, el plan de producción permitía alguna
flexibilidad para el detallista de tres maneras. Primero desde agosto
hasta principios de diciembre, mientras reunían más información
acerca de las preferencias de color, los propietarios de las tiendas
podían especificar los colores para las prendas de lana, que se habían
mantenido en "gris" hasta la fecha, con una limitación del 30% de los
pedidos totales para artículos de lana en este tipo de pedidos. Como
los tejidos de colores vivos y "jacquards" habían tenido mucho éxito en
los últimos tres o cuatro años, las existencias "grises" únicamente
habían representado alrededor del 15-20% del total de los pedidos.
Esta moda se esperaba que cambiase en los siguientes años, lo cual
significaría una vuelta a más pedidos "grises".

En segundo lugar, el plan de producción básico también se

ajustaba a través de la presentación de una "colección relámpago",
justo antes de la temporada. La colección relámpago corregía las faltas
de estilo en la línea de productos básica y generalmente incluía
alrededor de 50 diseños nuevos, basados en "estilos de impacto"
presentados por casas de modas (competidores) durante los dos
principales desfiles de la temporada.

F. Maristany 10
 Finalmente, los pedidos se podían ajustar a través del re-
abastecimiento, que era la fase más crítica en el plan de producción, ya
que requería una gran coordinación y seguimiento por parte de los
detallistas, agentes y productores. El re-abastecimiento ocurría durante
el último tercio de cada temporada de venta, cuando los comerciantes
podían añadir pedidos a los suyos originales, basados en una venta
completa de artículos populares. Hacer encajes de bolillos para
conjugar la capacidad de producción con los pedidos de los minoristas
para ventas de tiendas en un período de cinco semanas, no era una
tarea fácil. Había un lote mínimo de producción económica, así que
algunas veces, cuando el pedido de re-abastecimiento no era suficiente
para completar el lote mínimo, los agentes se ponían en contacto con
los directores de las tiendas para proponer alguna solución alternativa.
Con la llegada de Benetton a nuevas áreas geográficas, la complejidad
del re-abastecimiento crecía incesantemente, porque los artículos que
mejor se vendían en áreas diferentes tendían a cambiar ampliamente.

El pago a subcontratistas, que era la mayor salida de caja, se

hacía 70 días después de finalizar el mes en el que tenia lugar la
producción o, en el caso de la colección Primavera/Verano, en octubre.
Las colecciones de las tiendas al menor estaban basadas en una
temporada cuya fecha de comienzo era el 30 de marzo para la estación
de Primavera/Verano, con la tercera parte del pago a 30, 60 y 90 días
después de esa fecha, o de la fecha de la recepción de la mercancía.
Esto se hacía para reducir las inversiones del vendedor en inventarios.

Actividades de fabricación.

La empresa estaba dividida en tres divisiones: Lana, Algodón y

Pantalones Vaqueros (jeans). En 1983 Benetton tenía siete fábricas en
Italia. En 1985, el número de fábricas se redujo a cinco y en 1987
Benetton sólo tenia tres unidades de producción, una para cada
división. La razón para esta reducción en el número de fábricas era
simplemente un reflejo de la filosofía de la compañía de desintegración
vertical y producción externa como una forma de organización. Todas
estas antiguas fábricas actuaban en 1987 como subcontratistas de
Benetton.

Como aparece en el Documento 2, Benetton utilizaba tres tipos

distintos de materias primas. En la División de Lana la materia prima
era, básicamente, hilo, tanto acrílico como de algodón o lana. En las
otras dos fábricas, las materias primas eran principalmente textiles o
telas. La tecnología de la División de Lana es principalmente el punto,

F. Maristany 11
mientras que la de las otras dos divisiones era esencialmente el
cortado de las prendas.

Benetton era el mayor comprador mundial de hilo de lana.

Compraba al año alrededor de 9 millones de kilos de hilo. Las otras dos
divisiones compraban materias primas (telas) a 80/90 suministradores
diferentes. La compañía centralizaba todas las actividades de compra,
ya que quizá ésta era la principal fuente de economías de escala en la
industria. En 1987, entraban diariamente en el sistema de producción
37 toneladas de hilo y 40 toneladas de telas, para ser transformadas
diariamente en 180.000 prendas, sumando hasta 40/45 millones de
prendas al año.

Hermanos Benetton en el techo de la factoría de la factoría.

F. Maristany 12
 La División de Lana trabajaba con 200 unidades de producción
externa. Debido al gran tamaño de algunas. Benetton mantenía el
control sobre ellas a través de un porcentaje de sus acciones. Las
divisiones de algodón y pantalones vaqueros trabajaban con otras 150
unidades de producción externas.

Benetton daba a los contratistas externos la cantidad exacta de

materias primas (calculada con ordenador), documentos técnicos, una
idea del tiempo que necesitaban para realizar cada actividad de
producción individual, etc. Por lo tanto, aunque estas unidades de
producción fuesen externas, estaban dirigidas técnicamente por
Benetton, ya que la mayoría trabajaba exclusivamente para ellos.
Asimismo, Benetton aconsejaba a los subcontratistas sobre la compra
de la maquinaria más adecuada y les ofrecía ayuda financiera a través
de sus propias empresas de leasing y factoring. El contacto con los
subcontratistas se facilitaba también por el hecho de que, según un
periodista italiano, se podría decir que no había un directivo de
Benetton que no fuera al mismo tiempo propietario, presidente o
director de una destacada empresa subcontratista en el área de
Lombardía-Veneto.

Documento 2 Movimiento de materiales.

Proveedor Proveedor Proveedor

de Materias de Materias de Materias
Primas Primas Primas

Almacén de
Productos
Terminados

Planta de Planta de Planta de

Producción Producción Producción
de Lana de Algodón de Vaqueros

200 subcontratistas 150 subcontratistas

externos externos

F. Maristany 13
Aunque la mayoría de las actividades de fabricación se realizaban en el
exterior, algunas se centralizaban en la central de Ponzano-Veneto. Entre
éstas estaban las compras, la planificación de la producción, la
investigación técnica, el desarrollo del producto, la adquisición y
explotación de patentes y derechos, el corte con ordenador y el tinte.

Incluso incluyendo los costes añadidos de transporte de materias

primas y productos semi-terminados entre los subcontratistas y las
fábricas de Benetton, los ahorros producidos por la descentralización
resultaban, en costes de producción totales para los artículos de lana,
casi un 20 % inferiores a aquellas prendas de calidad parecida,
fabricadas en Europa, y a la par con aquéllas hechas en el Extremo
Oriente. Las páginas siguientes explican con detalle cómo la División de
Lana trabajaba para conseguir estos resultados.

La división de lana.

La División de Lana consumía el 55% de todas las materias

primas que utilizaba la empresa y las prendas de lana representaban
alrededor del 47% de las ventas totales en unidades. Tres de cada
cuatro prendas de lana (esto es, quince millones de prendas) se
vendían en la temporada otoño/invierno. El restante 25% se vendía
durante la temporada primavera/verano. El proceso de fabricación
consistía en cuatro fases secuénciales: tejido, ensamblado, tinte y
acabado.

Tejido.

Una vez que los agentes habían reunido y enviado los pedidos
de las tiendas a la casa central, el Departamento Técnico preparaba los
pedidos para cada una de las tres divisiones. De este modo, el director
de la fábrica de lana recibía un listado de pedidos, que incluía
solamente los artículos a manufacturar en esa fábrica.

La proporción de trabajo interno en la fase de tejido había

disminuido en los últimos cinco años. En 1982, sólo el 40% del tejido
de lana se había realizado en el exterior. Como figura en la Tabla 1, en
1987 sólo se hacía en la casa el 1% y el 90% de ese 1% se
concentraba en un tipo muy especifico de máquina de tejer. Benetton
había decidido conservar ese tipo de máquinas dentro de la casa, ya
que tenía muchos problemas en encontrarlas en las empresas
exteriores. Esa maquinaria era muy costosa y, por tanto, muy
arriesgada para los subcontratistas exteriores.

F. Maristany 14
 Benetton utilizaba también su producción interna para recabar
información de primera mano de la productividad y coste de la fase de
tejido.

Benetton trabajaba con 70-80 subcontratistas en la fase de

tejido, y cerca del 90% trabajaban exclusivamente para Benetton. El
Sr. Morelli, director de fábrica de la División de Lana, sostenía que
existían pros y contras a esa exclusividad: La ventaja principal consiste
en que la compañía puede contar con ellos para planificar su
producción. ya que conoce su capacidad productiva, el tipo de
maquinaria, número de cambios, etc. Pero la desventaja principal es
que tenemos que asegurarles la plena capacidad de sus máquinas, lo
cual es arriesgado tanto para Benetton como para los contratistas
externos.

Tabla 1. Sumario del Proceso de Fabricación de la División Lana.

Fase de % % Nº de Grado de
Producción Realizado Realizado subcontratas exclusividad
en el en el
Interior Exterior

Tejido 1% 99% 70-80 90%

Ensamblado 0% 100% 100 100%

Tratam.Quimico 25- 30% 70-75% 3 100%

Tinte 100% 0% - -

Acabado 5% 95% 20% 100%

Ensamblado

Esta fase del proceso de fabricación se realizaba, por completo

fuera de la compañía, por más de 100 contratistas externos que
trabajaban exclusivamente para Benetton. En 1982, sólo el 60 % de
esta actividad se había realizado en el exterior. El número medio de
empleados de estos contratistas era 14-15 o múltiplos de esta cifra, ya
que éste era el número ideal de trabajadores para una cadena de
ensamblado.

F. Maristany 15
 Según el Sr. Morelli, Benetton no realizaba la fase de
ensamblado en el interior porque “en primer lugar, va en contra de la
filosofía de la compañía, que busca flexibiIidad e integración. En
segundo lugar, se obtiene algún ahorro haciendo este trabajo en el
exterior, porque los subcontratistas pequeños tienen que pagar menos
en términos de costes sociales de acuerdo con la Ley italiana, aunque
el nivel salarial es prácticamente el mismo.

Tinte

El comienzo de los años setenta vio el desarrollo de la técnica de

producción de Benetton que quizá haya tenido más publicidad: el tinte
en un único color de las prendas ya fabricadas. Hasta entonces, se
había teñido el hilo, se tricotaban las partes y se juntaban las piezas
del jersey. Los Benetton descubrieron que el factor crítico de la moda
era el color, no la forma. Decidieron por tanto tejer y ensamblar una
gran parte de su producción sin teñir ("gris") y esperar hasta que la
tendencia de la moda les aclarase la decisión a tomar sobre el color.
Así evitaban la super-producción de jerseys en colores poco atractivos
y se aseguraban poder satisfacer la demanda de los "últimos gritos" de
la temporada. El proceso era ligeramente más costoso, pero tenía la
ventaja de permitir una producción que respondiera con rapidez a la
demanda. También permitía que la empresa no tuviera casi inventarios
y que produjera principalmente sobre pedido

Benetton mantenía el 100% de la fase de tinte en el interior. En

1982: la mitad de esta fase se había realizado fuera de la compañía. El
proceso completo se concentraba en casa, a causa de la gran
importancia de la fase de tinte para la empresa, cuya principal
característica distintiva consistía en su estilo de colores vivos y la
posibilidad de que sus prendas creasen conjuntos que combinasen en
el color. Asimismo, el tinte era el proceso más complejo y con mayor
exigencia de capital, lo que suponía un riesgo para los subcontratistas
del exterior.

F. Maristany 16
 Tinte.

Antes de la fase de tinte, cada artículo tenía que pasar a través

de un tratamiento químico de suavizamiento y desengrasado de la
lana. Las piezas que utilizaban hilo ya coloreado también tenían que
pasar por este tratamiento. Esta fase era también de gran importancia
pero, técnicamente hablando, no eran tan sofisticadas como el tinte. La
parte principal de este proceso técnico (70-75%) se realizaba fuera de
la empresa por tres compañías externas. Dos de estas fábricas habían
pertenecido a Benetton hasta 1985, fecha en que las vendió a los
directores de las mismas. Estas se convirtieron en empresas de enlace
entre estos nuevos dueños y Benetton, y emplearon alrededor de 100
personas cada una.

Acabado.

Únicamente el 5% de esa fase se realizaba en casa, en

comparación con el 80% de 1982. Los veinte subcontratistas que
realizaban el restante 95% trabajaban exclusivamente para Benetton.
Esta fase era intensiva en mano de obra y no requería una maquinaria
determinada. Se dividía en dos partes: control de calidad para cada
pieza y empaquetado.

F. Maristany 17
 Algunos problemas en las relaciones de Benetton con los
subcontratistas.

Luigi Muzio, Consejero Delegado de una de las mayores firmas

exteriores, en la que Benetton poseía algunas acciones, comentaba: “El
problema principal de trabajar para Benetton es el gran número de
cambios que realizan en un corto período de tiempo en los artículos,
colores, etc. Tenemos que ajustar las máquinas cada semana o incluso
cada noche para hacer todos los cambios. Esto significa que un gran
número de artículos diferentes se fabrican en pequeños lotes cada uno,
lo cual es muy ineficaz desde el punto de vista de fabricación”. Este
subcontratista se quejaba también de la maquinaria aconsejada por
Benetton. En su opinión, estaban orientados hacia el producto en lugar
de estarlo hacia el proceso, sin tener en cuenta la productividad o a
conveniencia de la maquinaria, relación con las características del
subcontratista. Afirmó que “la maquinaria que aconsejaba Benetton
era, frecuentemente, más apropiada para un artesano que para una
empresa industrial”.

Los subcontratistas corrían un gran riesgo cuando decidían

comprar un tipo determinado de máquina. El factor clave que decidía la
utilidad de las máquinas de tejer era el grosor del hilo.
Afortunadamente, esto no variaba tan rápidamente como los estilos,
los colores o la moda en general. Sin embargo, la compañía había
experimentado algunos problemas de este tipo en el pasado, ya que
algunos subcontratistas se habían encontrado con maquinaria poco útil
para las tendencias actuales de la moda. La firma había facilitado el
cambio de máquinas, comprándolas o permitiendo a los contratistas
ampliar sus márgenes en algunos pedidos, para que pudieran volver a
invertir este dinero en una nueva maquinaria. Por esta razón, Benetton
trataba de concentrar en la casa las actividades más costosas y las que
dependían de la moda.

F. Maristany 18
 Máquina tejedora.

El Sr. Muzio se daba cuenta de que trabajar exclusivamente para

Benetton tenía sus riesgos, pero, por otro lado, tenía la ventaja de
descargarles de los departamentos de ventas y de marketing: El
trabajo constante proporcionado por Benetton permite a esta empresa
concentrarse en la fabricación únicamente con pocas personas a cargo
de las tareas administrativas y financieras. Trabajar sólo para Benetton
significa una factura mensual condiciones de pago fijas, etc.
“Recibimos a menudo peticiones de clientes potenciales, pero prefiero
Trabajar de esta forma”. El Sr. Morelli, director de la División de Lana,
señalaba que “uno de los problemas principales de trabajar con firmas
exteriores es alcanzar la flexibilidad apropiada en ellos”. Tienen que
adaptarse por completo a las demandas de Benetton en relación con
los períodos de trabajo, vacaciones, etc. Otro ejecutivo de Benetton
expresaba su preocupación: “Este no es un sistema just in time ni está
tampoco muy estructurado”.

F. Maristany 19
 Los subcontratistas trabajaban normalmente ocho horas diarias,
pero cuando Benetton estaba en apuros, tenían que trabajar durante el
fin de semana y doce o más horas al día. Cada año se despedía
aproximadamente al 10% de todos los subcontratistas, ya que no
guardaban los estándares de calidad.

El Sr. Morelli describía uno de los aspectos de la red de

subcontratistas de la empresa: “Benetton mantiene un cierto 'cordón
umbilical' con los contratistas deI exterior. Son considerados parte de
nuestra familia y tienen confianza en contarnos sus problemas”. Los
directores de fábrica conocían personalmente a cada subcontratista y
algunos hacían amistad, hasta el punto de que hablaban de sus
problemas personales y pedían consejo. El personal de fábrica visitaba
muy a menudo a los subcontratistas. Asimismo, estaban en contacto
telefónico permanentemente. Esta comunicación diaria les permitía
trabajar en 'tiempo real', resolviendo pequeños problemas y haciendo
ajustes de producción.

De acuerdo con la empresa, cuanto menor fuera la experiencia

del subcontratista en la industria de la confección, mejor se ajustarla a
la filosofía de Benetton. Era más difícil crear este 'cordón umbilical' con
personas que hubiesen trabajado previamente para otros clientes. El
contratista experimentado trataba de imponer sus condiciones antes de
empegar las relaciones.

Finalmente, existía una fuerte identificación con Benetton, no

sólo dentro de la compañía, sino también entre los empleados de los
subcontratistas. Luigi Muzio decía: “Los trabajadores de mi empresa
están completamente identificados con Benetton. Se sienten orgullosos
de pertenecer a un grupo mundialmente conocido, nacido en una
provincia perdida de Italia. Es la primera vez que un fabricante de ropa
de esta región evoluciona hasta convertirse en una empresa de
categoría mundial. lo que es muy significativo para esta gente.

F. Maristany 20
 Procesos de producción de alta tecnología.

Muchos expertos en la industria de la confección estaban de

acuerdo en que la fórmula de éxito de Benetton, estaba basada en la
habilidad, de la firma para combinar moda e industria, utilizando una
tecnología avanzada. Luciano Benetton lo confirmaba a una revista de
negocios americana: “Hay muchos elementos en nuestro éxito, pero lo
cierto es que hemos conservado siempre la misma estrategia: poner la
moda a un nivel industrial. La mayoría de la restante moda italiana
está afín en un nivel artesanos”

Para la producción Benetton utilizaba máquinas de tejer de

control numérico y terminales de ordenador personales para diseñar
con ayuda de ordenador. Los diseñadores, utilizando los diez
terminales CAD, podían jugar con los colores y modelos de los géneros
de punto en una pantalla de vídeo. Una vez que el diseñador había
pensado un modelo determinado, el ordenador preparaba una cinta
que dirigía directamente a la máquina de tejer para producir la prenda,
con un sistema de piezas fácil de unir.

Máquina tejedora

F. Maristany 21
 Desde 1980 también habían utilizado el sistema CAD de Gerber
Camsco, que habían conectado a una cortadora automática española.
Investrónica, convirtiendo el sistema en una unidad CAD-CAM. La
cortadora automática de sistemas. CAD-CAM copiaba piezas de
modelos almacenados en la memoria del ordenador, lo que resultaba
un total de 15.000 prendas cada 8 horas despreciando menos del 15%
de la tela.

Corte CAD-CAM

La fase de teñido era también un proceso de alta tecnología. En

la fábrica, los trabajadores podían teñir prendas sin blanquear de lana

F. Maristany 22
en 270 colores diferentes, para reposiciones rápidas de las existencias.
Entonces, y en pocos días se enviaban a todo el mundo.

270 colores diferentes United Colors

Colores / Tinte Luciano y colores

Logística

F. Maristany 23
 La logística jugaba un papel importante en la estrategia de
Benetton. Las tiendas con productos de Benetton estaban concebidas
con una pequeña trastienda como almacén de reserva. La mercancía, a
su llegada al establecimiento, se comprobaba y se colocaba
directamente en las baldas de exposición. Esto requería, por una parte,
un cuidado programa de entregas a las tiendas y, por otra, un almacén
grande y eficaz para guardar los productos terminados en la casa
central.

El nuevo almacén robotizado, en Castrette, principal símbolo de

la alta tecnología de Benetton, había entrado en servicio en febrero de
1986. Con un coste superior a 42 billones de liras (alrededor de 32
millones de dólares), el almacén era una inmensa caja automatizada,
controlada por un ordenador de Digital Equipment Corp., que dirigía
varios robots por control remoto. Los robots podían leer los códigos de
las cajas y, entonces, clasificarlas y almacenarlas. La operación de
almacenaje estaba completamente automatizada y no existía ninguna
manipulación humana en todo el proceso. Una plantilla de cinco
especialistas sólo controlaba los pasos con un ordenador.

Almacén automatizado Transporte automatizado de

prendas acabadas

F. Maristany 24
 Actividades de venta.

Había tres grupos involucrados en las actividades de venta: la

empresa, los agentes, y los directores y propietarios de las tiendas.

Aunque nominalmente miembro del consejo, el verdadero

director de marketing era Luciano Benetton, que en muchas ocasiones
en el pasado había ocupado formalmente este puesto. Bajo él, el
director comercial y los directores de área formaban el Departamento
de Marketing. Casi todos los miembros de la organización comercial
habían sido contratados por Luciano Benetton y estaban
acostumbrados a trabajar directamente con él. Los directores de área
eran empleados de la compañía, a cargo de zonas cubiertas por un
número de agentes. Había siete directores de área, todos italianos para
aproximadamente 80 agentes.

Ricardo Weiss, director de área encargado de los Estados

Unidos, Canadá, Japón y los países del Este, describía una de las
tareas de un director de área: “Hace cada mes lo que los agentes
hacen cada día: echar una ojeada a cada tienda y a sus problemas.
Siempre estamos mirando el movimiento tienda por tienda. Algunas
veces hablamos directamente con los propietarios, aunque eso no les
gusta a los agentes. Pero necesitan oír la voz de la empresa de vez en
cuando”. El Sr. Weiss iba una vez al mes a Estados Unidos y hablaba
por teléfono casi a diario con cada agente.

Otra tarea importante que realizaba un director de área,

consistía en recaudar el dinero de las tiendas. Como media, un director
de área dedicaba el 30 al 35% de su tiempo a los problemas de pago.
Sus períodos de más actividad eran mayo junio para la colección
primavera/verano, y octubre-noviembre para la de otoño/invierno.

Agentes.

Como figura en el Documento 3, los agentes se consideraban

intermediarios entre Benetton y las tiendas. No eran empleados de
Benetton y tenían derechos exclusivos en un territorio de ventas.
Luciano Benetton había escogido personalmente la mayoría de los 80
agentes. Desde un principio, Luciano buscó un nuevo tipo de agente,
que pudiera encajar en la filosofía particular de la incipiente empresa.
Quería actitudes personales más que una experiencia en negocias.
Como decía un ejecutivo: “Lo que realmente valora Luciano, más que
ninguna cosa, es un espíritu emprendedor en un agente”. La relación
de la firma con sus agentes se basaba principalmente en términos de

F. Maristany 25
confianza verbales; sólo en 1984 comenzaron a redactarse contratos
formales entre Benetton y los agentes. En raras ocasiones habían
tenido que sustituirlos por fallar en lo que se esperaba de ellos.

Documento 3. Red de Distribución.

Mercancías

BENETTON TIENDAS
Pagos
Muestra de la nueva
colección Muestra de la nueva
colección

Pedidos

Pedidos
Agentes

Comisiones

Dos veces al año, todos los agentes tenían que pasar una semana en la
casa central, para conocer la nueva colección de la temporada y
seleccionar una muestra del 30-40% de las 600 prendas totales de la
colección. Después de esto, cada agente volvía a su territorio y
dedicaba alrededor de 30/40 días a presentar a cada propietario de
tienda la muestra de la colección. Entonces, el agente ayudaba a
seleccionar los artículos más apropiados para cada tienda en particular,
y hacia los pedidos. Al final de cada día, el agente enviaba a la casa
central los pedidos reunidos en ese día. Los artículos se mandaban
directamente a las tiendas desde el almacén central, sin pasar por el
agente. Durante la temporada, el propietario enviaba el dinero
directamente a Benetton, dividiendo el pago total en tres cuotas, que
se abonaban a 30, 60 y 90 días de la fecha de la recepción efectiva de
la mercancía. Hecho esto, la compañía pagaba al agente un 4% de
comisión sobre el valor de los artículos enviados desde las fábricas.

Manlio Tonolo era el agente de la región NE de Italia. Se había

incorporado a la empresa en 1969 como director de la segunda tienda
abierta en Padua. Había trabajado con Luciano Benetton en un
establecimiento de ropa de caballero, cuando ambos eran jóvenes.
Manlío Tonolo explicaba el criterio seguido en aquel tiempo para
seleccionar un agente: El candidato debía tener una predisposición
entusiasta hacia el trabajo en sí. Luciano, buscaba personas que

F. Maristany 26
pudieran ser clientes potenciales más que agentes, que pudieran
entender el producto el jersey multicolor, que por aquel entonces era
completamente extravagante y que creyeran en él.

Las responsabilidades principales de los agentes consistían en:

a- Seleccionar la localización de nuevas-tiendas.

b- Encontrar y seleccionar inversores potenciales para las

nuevas tiendas.

c- Ayudar a los nuevos clientes en la apertura de los

establecimientos.

d- Vigilar las tiendas y ayudar a los propietarios a dirigirlas y

controlarlas.

e- Presentar la colección a los directores de tiendas y

ayudarles en la elección de los artículos.

f- Reunir pedidos y transmitirlos a la casa central.

g- Animar la competencia de imagen entre las tiendas.

También se instaba a los agentes a invertir una parte de sus

comisiones en la apertura de nuevos establecimientos, llegando ellos
mismos a convertirse en clientes. Este mecanismo producía un 'efecto
de auto-multiplicación' en la red de detallistas. Esta política de alentar
a los agentes a tener y dirigir sus propias tiendas, le ayudaba a
conseguir un conocimiento de primera mano en el negocio de venta al
por menor y de sus problemas en la práctica. Por ejemplo, Manlio
Tonolo era propietario de 35-40 tiendas de las 200 que supervisaba en
el NE de Italia. Más que competidores sus tiendas servían de ejemplo a
las abiertas recientemente en lo referente a la decoración del
escaparate, la exposición de los productos, la imagen global, etc. Con
esto, según el Sr. Tonolo, la concentración de tiendas en una zona de
la ciudad, en lugar de reducir las ventas de cada una de ellas, tendía a
incrementarlas.

Los agentes tenían normalmente una organización pequeña para

llevar a cabo sus múltiples actividades: Aunque visitaban las tiendas
con regularidad, solían contratar ayudantes jóvenes que controlaban la
imagen global de las mismas y los problemas semanalmente.
Asimismo, los ayudantes prestaban apoyo al agente en su tarea de

F. Maristany 27
adaptar las nuevas modas a la cultura de los jóvenes. Tenían que
visitar sus lugares de reunión (discotecas, bares, ete.) y ver, no sólo lo
que llevaban, sino cómo se comportaban.

La mayoría de los agentes para Europa eran italianos, así como

prácticamente el 50% de los agentes para Estados Unidos. Algunos
habían comenzado en Europa trasladándose después a América.
Benetton había tenido dificultades en encontrar agentes en América
con la 'mentalidad adecuada', así que tuvieron que reemplazarlos por
italianos, conocedores ya de la firma. Estos también habían tenido sus
dificultades para penetrar en el mercado, principalmente en relación
con el conocimiento de las leyes y de las normativas. Tenían
demasiada mentalidad italiana, según señalaba un ejecutivo.

Tiendas.

Menos de diez establecimientos Benetton en todo el mundo

pertenecían y eran dirigidos por la empresa. Estaban situados en
ciudades clave como Milán, Nueva York, Roma y Dússeldorf. El resto
habían sido fundadas por empresarios independientes. Benetton
aprobaba la localización de las tiendas y Luciano vigilaba
personalmente los lugares más estratégicos.

Los propietarios no eran expertos detallistas. Como Luciano

Benetton expresaba: “Hemos hecho que un nuevo tipo de detallista,
quizás hasta la fecha florista o peluquero, adquiera importancia. Su
anterior carrera era indiferente, pero debía tener el espíritu adecuado
para trabajar en una tienda de Benetton”. El Sr. Weiss, director de
área de Norte América, Japón y el Este de Europa, comentaba: “Los
expertos en venta al por menor no son buenos propietarios de tienda
(ni directores), porque no acaban de comprender el sistema particular
de Benetton”. Cuando le preguntaban acerca de este "sistema",
mencionaba las siguientes características:

a- Nueva exhibición de escaparate cada semana.

b- Buenos vendedores en las tiendas, buen servicio.

c- Competencia en la imagen de las tiendas (decoración del

escaparate, diversidad y exhibición de las prendas).

d- 150 artículos por tienda.

F. Maristany 28
 e- No hay competencia en los precios. Precios iniciales fijados
en fábrica o "fuertemente sugeridos" (como en el caso de
Estados Unidos).

f- Rebajas comentadas con los agentes.

El número de cambios entre los propietarios era bajo. Por

ejemplo, de las 200 tiendas controladas por el Sr. Tonolo en el NE de
Italia, que pertenecían a 50-60 personas sólo cinco o seis de los
propietarios habían sido reemplazados en un período de 10 años.

El crecimiento de la red de establecimientos había sido

considerable, como se puede ver en la Tabla 2.

Fin de 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990
año

Nº de 1.917 2.296 2.644 3.200 3.893 4.650 5.300 6.200 7.000

tiendas

Cambios -nd 379 348 556 693 757 650 900 800
'Estimación de la Investigación de Morgan Stanley. nd: No
disponible

Los detallistas no firmaban contratos de franquicia (Luciano

Benetton odiaba la burocracia y encontraba que la situación actual
"estimulaba todas las capacidades de los propietarios". Tampoco se les
exigía pagar a Benetton una cantidad por la utilización de su nombre,
ni un royalty basado en un porcentaje de las ventas o beneficios. Por lo
tanto, el término "franquicia" era inapropiado para describir la red de
detallistas de Benetton.

Todas las tiendas de Benetton debían seguir unos conceptos

básicos de "merchandising"; el más importante consistía en que toda la
mercancía debía exponerse en baldas abiertas, accesible a los clientes,
quienes podían tocar y probarse las prendas. La exhibición abierta, en
un espacio en cierto modo no decorado, creaba una impresión de
colorido y moda al cliente en el escaparate. También era importante la
selección de los vendedores adecuados: deberían ser jóvenes y muy
orientados al cliente. Tenían que ser capaces de aconsejarle en las
prendas que coordinaban bien, y ver cuáles eran los colores apropiados
para cada persona concreta. Benetton utilizaba cinco mecanismos para
controlar su "identidad" a pesar del dramático incremento en el
número de tiendas:

F. Maristany 29
• Estandarización de la imagen de la tienda. Los detallistas tenían que
escoger entre doce distribuciones básicas y selecciones de
mobiliario. Este debía adquirirse únicamente a tres proveedores
italianos, situados cerca de la casa central.

• Suministro central del material publicitario, que se fabricaba en la

casa central y se enviaba a las tiendas de todo el mundo. Los
establecimientos podían hacer algo de publicidad en los medios de
comunicación locales (principalmente en los periódicos), después de
que la firma hubiera revisado los anuncios.

• Una política de precios estricta. El ordenador, en la central de

Benetton, imprimía el precio en moneda local en las etiquetas de
cada prenda. Para el mercado americano, era un precio "sugerido".

• Las tiendas de Benetton sólo podían vender productos Benetton.

• Asistencia a los nuevos clientes.

Muchos habían dicho que Benetton se podía equiparar a "la fast

food de la industria de la moda", una comparación que no desagradó a
Luciano Benetton: Me gusta la idea de que nos comparen a fast food
en lo referente a la organización. eficacia limpieza de imagen y la
publicidad.

Exterior
tienda
de
Viena.

F. Maristany 30
 Exterior
tienda
Barcelon
a

Interior
tienda
de París.
Campos
Elíseos.

F. Maristany 31
 Interior
tienda
Madrid

Interior
tienda
en
Shangai.

F. Maristany 32
 Interior
tienda
Viena.

Interior
tienda
Barcelon
a

Estrategia de promoción.

Benetton había coordinado su publicidad por todo el mundo,

empleando a una agencia en París para Francia (Eldorado) y a otra en
Nueva York (J. Walter Thompson) para el resto del mundo. Ya que el
producto era el mismo en todas partes, la firma había sido capaz de
mantener el carácter homogéneo e internacional de sus anuncios.

Los temas: " Benetton, All the Colors in the World", en 1983-84;
y "United Colors of Benetton", de 1985 en adelante, habían aparecido,
siempre en inglés, en las carteleras de la calle y en numerosas revistas
de todo el mundo. Estas campañas fueron el resultado de las sesiones
de "tormentas de ideas" que mantuvo Luciano Benetton con varios

F. Maristany 33
amigos/consejeros, incluyendo fotógrafos y diseñadores, como en el
caso de Oliviero Toscani.

Alrededor del 4% de las ventas de Benetton se destinaba a

publicidad directa. Además, la compañía patrocinaba acontecimientos
deportivos, incluyendo equipos de rugby y baloncesto, y un equipo de
Fórmula 1.

Publicidad Corporativa.

F. Maristany 34
F. Maristany 35
F. Maristany 36
 Perspectiva global.

Al preguntar a Luciano Benetton si quería que llegaran a ser

otro, McDonald's, comentaba: “No McDonald's por el mismo nivel de
productos, el mismo consumidor, pero sí por la distribución mundial Me
gustaría que estuviéramos en todas partes. Otra empresa a la que
deberíamos imitar para llegar al mismo nivel, es Coca-Cola o Pepsi-
Cola, ya que dirigimos nuestro producto a la gente joven. La idea
anterior de Benetton que era básicamente la de fabricación en serie,
moda a precio económico que cambia con las tendencias, pero
conservando siempre una nota clásica no ha cambiado desde que
empezamos a ser no sólo un producto estrictamente europeo, sino un
producto mundial. En América. Australia, Japón en donde estamos
orgullosos de tener 200 tiendas) esta idea ha sida complemente
aceptada”.

“En todos estos países, el tipo de cliente continúa siendo el

mismo jóvenes y del sexo femenino. Naturalmente, existen diferencias
regionales. En América, por ejemplo, llegamos a un público
ligeramente diferente del europeo, un público más sofisticado, que
viaja y que puede haber visto el producto en Europa con anterioridad.”

A pesar de su éxito general al introducirse en nuevos mercados,

Benetton había encontrado serias dificultades en algunos países,
debido a las tarifas, las cuotas de importación y otras barreras de
protección. Benetton decidía invertir en plantas locales, con la idea de
evitar el proteccionismo actual o potencial. Benetton Sarl., en Francia;
Benetton SA, en España; Tabando Ltd., en Escocia; y Benetton U.S.A.
Inc., eran las cuatro filiales de fabricación extranjeras establecidas por
Benetton Internatíonal N.V. con sede en Holanda. No existía ninguna
red internacional de fabricación en Benetton; estas unidades de
fabricación fuera de Italia sólo satisfacían las necesidades locales y no
suministraban todos los artículos necesarios en esos países. Por

F. Maristany 37
ejemplo, la fábrica de Carolina del Norte producía únicamente
alrededor del 5% de lo que se vendía en el mercado americano.

En otros países en los que Benetton no podía entrar a través de

la exportación y en los que no estaba interesado en instalar fábricas o
en crear filiales con socios locales se firmaban acuerdos de licencia
para utilizar el sello de Benetton. De este modo, compañías locales en
Brasil, Méjico, Japón, Portugal, India y Argentina pagaban unos
derechos a Benetton por cada artículo que fabricaban y vendían. Un
total de 183 operaciones de licencia se hicieron en estos seis países.
Aunque éstas sólo generaban un beneficio del 5% a la firma, se debían
adherir a las bases de Benetton. La gama de productos y la tecnología
de fabricación eran exactamente las mismas de Benetton, ya que todos
los licenciados visitaban las fábricas de Ponzano Veneto, compraban la
maquinaria bajo la supervisión de la firma, etc.

S.I. Sistemas de Informacion.

La compañía estaba decidida a utilizar los mejores sistemas de

información disponibles y a mejorarlos en lo posible. Destinaba a esto
alrededor del 1,2% del volumen de ventas anual, incluyendo hardware,
software y personal. Al tiempo. que la compañía crecía con rapidez
cada año, el sistema de información siempre se estaba reestructurando
para hacer frente a las nuevas demandas.

El más importante de estos sistemas consistía en la conexión

entre los agentes y la firma. Habían comenzado con una red de mini-
ordenadores, situados en siete ciudades europeas, que actuaban a
modo de enlaces, conectados con el ordenador central de la compañía
en Italia. Al crecer las operaciones, esta red se hizo tremendamente
costosa. Entonces, después de una prueba con éxito en Norte América,
conectaron a los agentes a la red Mark III, Información System, de
General Electric, disponible las 24 horas del día en 250 ciudades y en
25 países. El servicio proporcionaba acceso a la red y programas de
bases de datos. Todos los programas de aplicación eran propiedad de
Benetton. Mark III sustituyó la necesidad de conectar con el Centro de
Sistemas de Información en la casa central las 24 horas del día y alivió
la carga, a menudo transcontinental, de las cuentas telefónicas para
transmitir información a larga distancia. La utilización de Mark III era
indispensable durante el re-aprovisionamiento.

Bruno Zuccaro, Director de Sistemas de Información de

Benetton y antiguo ejecutivo de Zanussi y Honeywell, decía: “Seguir la
pista a la información financiera de cada una de las 4.000 tiendas del
mundo, es una locura y no tiene sentido”. En el pasado, éste había
sido un proyecto de sistemas de información, pero había fallado debido

F. Maristany 38
a problemas administrativos y técnicos. El proyecto consistía en tener
una caja registradora en cada tienda, para no perder de vista las
ventas de los establecimientos y su situación financiera. Habría
permitido a la firma conocer el movimiento de caja y el dinero de cada
tienda. Sin embargo, no fue aceptado por los propietarios ni por la Ley
italiana, que especificaba un tipo determinado de caja registradora,
apropiada para los impuestos.

El Departamento de Sistemas de Información estaba trabajando

en un proyecto para poner en contacto a una muestra de varios
establecimientos representativos en todo el mundo. La muestra
comprendía tiendas que empezaban a vender muy pronto en cada
temporada, debido a su condición de centros internacionales, a los que
acudía gente "a la última", como en el caso de las estaciones de esquí.
Con la instalación de un sistema informatizado de punto de venta
(P.V.) en cada una de estas tiendas. Benetton podía reunir información
sobre las tendencias de la moda en el diseño, los colores, etc., con
mucha anticipación a la temporada, lo que era muy importante para la
planificación y producción de los artículos reasignados. Este proyecto
se estaba probando en cinco tiendas italianas, para ver cómo
funcionaba y cómo lo aceptaban los propietarios y los agentes.

Cada propietario tenía libertad para dirigir sus tiendas de la

forma que creyera más conveniente, pero los miembros del Sistema de
Información habían desarrollado un paquete de programas para la
dirección de los establecimientos de venta al por menor, a los que
planeaban animarles para su compra. Los programas se diseñaron para
un ordenador personal IBM, equipado con lectura de código de barras,
ya que todas las etiquetas de las prendas llegaban de la fábrica con la
información correspondiente impresa en este código. El sistema
procesaba ventas, inventarios, pedidos y recepción de artículos.

El Departamento de Sistemas de Información no había hecho

mucho para conectar la red de subcontratistas. Estaba esperando el
momento en que la compañía hiciera tratos con algunos de ellos, los
más importantes. En 1987, la firma pensó que eran demasiados y la
mayoría muy pequeños para intentar esta tarea. Benetton conocía la
capacidad de producción de cada subcontratista, pero el ordenador no
incluía el programa de producción ni el proceso de reparto del plan de
producción dé cada contratista. Por lo tanto, Benetton no sabía la
cantidad exacta de trabajo que tenía cada subcontratista en un
momento dado.

Ideas para el futuro cambios en la red de subcontratistas.

F. Maristany 39
 Benetton estaba trabajando con una red de 350 unidades de
producción subcontratadas. La idea consistía en simplificar el complejo
problema de estar en contacto con tantas firmas del exterior y tratar
únicamente con los 9 ó 10 subcontratistas mayores. A cambio, éstos
deberían ponerse en contacto con los subcontratistas medianos y
pequeños. Para controlar mejor a estos grandes contratistas, los
propietarios de Benetton no la sociedad en sí poseerían acciones en
todos ellos.

La filial americana

Benetton planeaba incrementar el volumen de producción y la

gama de productos en la filial americana situada en Carolina del Norte.
Actualmente hacía camisetas y pantalones clásicos, que sólo
representaban el 5% del consumo total americano de productos
Benetton.

Había dos razones principales para fabricar en esa filial: evitar

problemas de proteccionismo y el hecho de que algunos americanos
preferían prendas "madé in USA". Otras razones para producir
localmente, más que importar de Italia, eran las terribles fluctuaciones
de los tipos de cambio, y las tarifas y gastos de transporte que la
compañía tenia que soportar. Como resultado de este último factor, los
precios finales a los consumidores americanos eran un 35 a 40%
superiores a los europeos. Benetton tenía que pagar un 24-25% de
aranceles y un 7-8% de transporte.

Asuntos financieros.

La compañía pensaba acudir a la Bolsa de Nueva York, ya que

quena reforzar su imagen internacional y asegurar fondos para un
proceso de diversificación en proyecto, aunque la compañía había
acumulado ya una cantidad importante de recursos financieros en los
últimos años.

Diversificación del grupo Benetton.

En diciembre de 1985 la compañía cambió el nombre de INVEP,

S.p.A. por el de Benetton Group S.p.A., y aumentó su capital con cargo
a reservas, de 8 a 70 mil millones de Liras.

El Grupo INVEP, creado en 1981, abarcaba todas las actividades

comerciales controladas por igual por los cuatro hermanos Benetton.
La principal empresa del grupo había sido tradicionalmente Benetton
S.p.A., que comprendía aproximadamente dos terceras partes de las

F. Maristany 40
ventas. En diciembre de 1985, las tres compañías diferentes,
denominadas Benetton Lana S.p.A., Benetton Cotone S.p.A. y Benetton
Jeans S.p.A., se fusionaron en Benetton S.p.A., convirtiéndose en sus
tres divisiones de fabricación.

El grupo invertía desde sus comienzos en actividades

comerciales afines, como el 50% de participación en Fiorucci (la firma
de diseño con base en Milán, adquirida en 1981) y el 70% de
Calzaturificio di Varese, un fabricante de zapatos italiano, comprada en
1982. La primera compra permitió a la firma penetrar en las esferas
más elevadas de la moda europea y la segunda, les proporcionó
zapatos para vender con jerseys y camisetas en las tiendas Benetton
de todo el mundo.

Sin embargo, ambas inversiones fueron sólo en parte lucrativas.

A finales de 1983, Luciano Benetton comentaba acerca de Calzaturificio
di Varese: “Como experimento ha sido bastante interesante, pero la
fábrica es antigua y ha habido muchos problemas”. Sin embargo,
después de dos o tres años de operaciones, esta compañía empezó a
obtener resultados positivos y a considerarse un éxito. Por otra parte,
la inversión en Fiorucci S.pA se vendió en 1985. Al tiempo de esta
venta, Benetton compraba el 5% de Notan Norton Italia S.r.l., una
empresa en el sector de informática.

Benetton habla aprovechado su conocida marca, estableciendo

acuerdos de licencia para una amplia gama de productos de consumo,
como cosméticos, perfumes, calcetines, juguetes, ropa de casa, etc.
También había alcanzado acuerdos con Bulova para vender relojes con
la marca Benetton, y con Polaroid, para la fabricación de gafas de sol
Benetton.

F. Maristany 41
 Diversificación en productos.

El proceso de diversificación de la compañía se había dirigido a

actividades comerciales afines y había penetrado en el campo de los
servicios financieros. Algunas de estas inversiones fueron: un 70% de
In Factor S.p.A., una filial de factoring con reservas de capital de 5 mil
millones de Liras; un 50% de inversión en dos compañías de leasing:
Leasing S.p.A. y Finleasing Italia S.p.A; un 20% del Banco di Trento e
Bolzano, un banco privado en el norte de Italia; y un 10% en
compañías de leasing en Francia y Alemania Occidental, dirigidas por la
Banca Nazionale del Lavoro, el mayor banco italiano.

Luciano Benetton había anunciado nuevos proyectos para los

años venideros: El futuro incluirá la diversificación en la venta al por
menor, servicios financieros bancarios y en otros sectores, en Italia y
en el extranjero. Según Aldo Palmeri: El plan de Benetton de
desarrollar servicios financieros hará que la compañía trate de

F. Maristany 42
conseguir dentro de los próximos años, un mix 50-50 en el volumen de
ventas del grupo, entre las ganancias industriales y las financieras.
Benetton estaba planeando:

• Expandir sus filiales de factoring y leasing, tanto en Italia

como en el extranjero. Había recibido autorización del
Ministerio de Asuntos Exteriores en Roma para operar en el
negocio de factoring fuera de Italia.

• Crear en Milán una compañía de servicios financieros y de

capital de riesgo, que operara en swaps de divisas,
préstamos sindicados, finanzas corporativas, underwriting y
otras actividades bancarias de inversión en el sector de la
ropa y textil, en sociedad con otro gran fabricante de ropa,
italiano.

Carlo Gilardi, Director Financiero de Benetton, admitía que

“aunque tenemos un puñado de especialistas del Citicorp en swaps de
divisas, factoring y leasing, será necesario sin embargo aumentar
sustancialmente nuestros recursos directivos y humanos para alcanzar
nuestra meta.”

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 ANEXO 1. Inversiones Benetton.

Extracto: Este grupo posee en Argentina mas de 700.000 hectáreas, son

los mayores productores de lana del mundo y este último año, todo
indicaría que se dedicarían a otro negocio: MINERÍA. Este grupo italiano,
opera en Argentina mediante la "Compañía de Tierras del Sud
Argentino S. A.", que junto a la firma de ropa "United Colors of
Benetton", pertenecen a "Edizione Holdind SPA", que tiene también
inversiones en agricultura, alimentos, industria, y deportes.

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 ANEXO 2. Noticias diversificación de Benetton.

REVISTA MENSUAL DE COMPETENCIA

Noticias Comunitarias de
Competencia. Número 3 - Del
07/05/2002 al 05/06/2002

• Monti advierte a la italiana Edizione sobre la necesidad de

desprenderse de la operadora de móviles Blu

En septiembre de 2001, la Comisión sujetó la adquisición de Olivetti y

Telecom Italia, el operador incumbente de telecomunicaciones
italiano, por parte de Pirelli y Edizione Holding SpA al cumplimiento
de ciertas condiciones, entre las que se halla la venta por Edizione de
su participación en Blu, uno de los 4 principales operadores de
telefonía móvil en Italia, en un plazo de tiempo determinado y
confidencial. Nueve meses después, y a la vista de los rumores sobre
los posibles planes de Edizione de dividir la compañía para venderla
por partes, el Comisario Monti ha advertido que “no parece que se
haya prestado hasta ahora suficiente atención a los intereses
manifestados por los compradores potenciales”. La división de Blu
implicaría la necesidad de realizar una petición formal para que se
modifiquen los términos de la Decisión de la Comisión. Por otro lado, el
artículo 8.5. del Reglamento 4064/89 habilita a la Comisión a revocar
una decisión de autorización “cuando las empresas interesadas
incumplan una carga que conlleve la decisión”.

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 Anexo 3. Esquema del Grupo Edizione Holding. 1 / 1/ 2004

EDIZIONE HOLDING
S.P.A

Infraestructuras Inmobiliaria y
Vestido Restauración Otros sectores
y servicios agricultura

56,32%
21 INVESTIMMENTI
69,35 57,09% 37% 100 % Cia DE TIERRAS
Benetton Group AUTOGRILL AUTOESTRADE ARGENTINAS DEL SUR
3,9%
PIRELLI &C. SPA

12,8%
100% European 4,86%
United Colors GRANDI STAZIONI
subsidiaries BANCA POPULARE
of Benetton7
ANTONVENEDETA
100%
24,38%
The Hip Site MACCARESE SPA
100% Autogrill S.A.G.A.T SPA 100% VERESPORT
Group Inc. USA

Sisley 16,8% 100%

PALLANCESTRO
OLIMPIA SPA
Treviso

Play life 100%

VOLLEY TREVISO
24,38 %
Killer Loop TELECOM ITALIA 100%
BENETTON RUGBY

46
 ANEXO 4. Dirección de Benetton S.p.A y RR.HH.

Buenos Aires 7 marzo de

2003

Los hermanos Benetton decidieron

anticipadamente jubilarse y dejar la administración
de su fortuna en manos de expertos ejecutivos. La
noticia fue difundida a la prensa por el mayor de
los hermanos, Luciano, quien fundó la empresa
textil en 1965 con sus hermanos Gilberto, Carlo y
Giuliana. "Nos volvemos accionistas. Los cargos de
mis hermanos serán ocupados por ejecutivos súper
seleccionados", anunció Luciano, de 67 años,
presidente de Benetton Group, cuyo valor bursátil
supera los 16.000 millones de US$. "Voy a ser un
presidente honorario, no me ocuparé de los
problemas de cada día", añadió.

El fundador del grupo marca así un hito en Italia,

al bloquear el ascenso de hijos y parientes, hasta
ahora muy activos en la gestión de la empresa,
anticipando un nuevo modelo de gestión de
empresas para el capitalismo familiar a la italiana.
"Con la jubilación de la familia se reforzará el
sector ejecutivo del grupo, y llegarán dirigentes

F. Maristany 47
 extranjeros", añadió

Luciano y su hijo Cassano CEO actual de Los Benetton son actualmente propietarios de las
Benetton firmas:

Autogrill (líder mundial en restaurantes para autopistas, estaciones y aeropuertos),Autostrade, que administra las autopistas de
Italia. Además de United Colors of Benetton, Sisley y Playlife. También de un banco de inversiones, muy activo en el sector
inmobiliario; de una hacienda de 700.000 hectáreas en la Patagonia de Argentina. Accionistas del grupo Pirelli, propietario de
Olivetti, la sociedad que controla Telecom Italia, número uno de las telecomunicaciones en Italia.

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 Oficinas de la factoría Sede Corporativa de Benetton S.p.A

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50