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GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETOS: Um

estudo de caso em uma empresa multinacional do setor terciário.

1. RESUMO
O presente trabalho aborda o Gerenciamento das Comunicações em projetos, sobre o
prisma do Guia PMBOK®. O objetivo principal é levantar dados que corroboram a
análise das pesquisas realizadas pelo PMI (Project Management Institute), denominadas
PMSurvey.ORG, onde em suas últimas edições identificou-se que a maior parte das
causas de insucesso em projetos são associadas à falha na comunicação. Sendo assim,
foi realizado um estudo de caso em uma empresa do setor terciário com a finalidade de
comparar os dados obtidos com os dados publicados pelo PMI. Como consequência,
pode-se concluir que o correto gerenciamento das comunicações é fator crucial para o
sucesso na execução de projetos.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento das Comunicações do

projeto, PMBOK®.

ABSTRACT
This article approaches the Project Communications Management, on the prism of the
PMBOK® Guide. The main objective is to collect data that confirm the analysis of the
PMSurvey.ORG by PMI (Project Management Institute), where it is stated that the most
common problems in projects is poor communication. Therefore, a case study was
conducted in a tertiary sector company, in order to compare the data obtained with data
published by PMI. As consequence, it is possible to conclude that the Project
Communications Management is a very important factor for success in project
execution.

Key words: Project Management, Project Communications Management, PMBOK®.

2. INTRODUÇÃO

A comunicação é um fator crucial para o desenvolvimento e execução de qualquer

atividade humana, sendo assim constitui-se como importante meio de integração,
colaboração e gestão de conflitos.
Com a globalização e o advento da internet o processo de comunicação sofreu grandes
mudanças, atualmente é possível comunicar-se em tempo real em qualquer lugar do
mundo, contudo, tal processo ainda é influenciado pelo fator humano, podendo
comprometer a integridade das informações e impactando negociações e resultados nas
organizações.
De acordo com um estudo realizado em 2009 pelo Project Management Institute Brasil
(PMI Brasil) em 300 empresas brasileiras de grande porte, estima-se que em 76% das
empresas analisadas a causa para o fracasso na execução de projetos foi a falha na
comunicação, configurando-se então como a principal causa para insucesso. Em outro
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estudo também realizado pelo PMI em 2013 em 676 empresas situadas em 9 países
diferentes, a falha na comunicação permaneceu como a maior causa de fracasso,
correspondendo a 66,3% dos casos. Adicionalmente, há um relatório da Pulse of
Profession® também em 2013, onde é afirmado que para cada 1 bilhão de dólares, 75
milhoões de dólares são perdidos devido ineficiência na comunicação.
Portanto, torna-se evidente a necessidade de realizar-se estudos focados no
aprimoramento da Gestão da Comunicação nas organizações.
Assim sendo, o presente trabalho se propõe a compreender o Gerenciamento das
Comunicações do Projeto dentro das organizações sobre o prisma do Gerenciamento de
Projetos em consonância com o proposto pelo Guide to the Project Management Body
of Knowledge (Guia PMBOK®).
Objetivando especificamente ressaltar a importância da eficácia na gestão da
comunicação para o sucesso na execução de projetos, identificar o quão a comunicação
é afetada pelo fator humano e ressaltar a necessidade da informação ser essencial,
organizada, precisa, completa e confiável.
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3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

3.1. O que é Projeto

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos
indica que eles têm um início e um término definidos. O término é
alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o
projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem
ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir.
(PMBOK®, 2013, p. 3)

Portanto, projetos são atividades que possuem um objetivo específico, são singulares e
incorrem em custos. Além disso, são dimensionados com base nos requisitos dos
clientes e nas restrições existentes.
De acordo com PMBOK® (2008, p.10), os projetos geralmente são autorizados a partir de
uma demanda de mercado, uma necessidade organizacional, uma solicitação de um cliente,
um avanço tecnológico ou um requisito legal.
Além disso, segundo Kerzner (2006, p.03), o sucesso de um determinado projeto
depende de sua conclusão dentro de um prazo pré-estabelecido, dentro do custo fixado
previamente, atendendo os níveis de performance e tecnologia especificados, e aceito
pelo cliente.
Tomando como base a necessidade de atendimento aos requisitos, vale destacar o
conceito de Partes interessadas.

3.2. Partes interessadas

Segundo o PMBOK® (2013, p.555) um indivíduo, grupo ou organização que possa

afetar ou sentir-se afetado por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto.
São as partes interessadas no projeto todas as pessoas que exercem influência sobre o
mesmo, sendo eles o cliente, o gerente de projetos, o patrocinador, o fornecedor, a
equipe de projetos, parceiros, entre outros. Incluindo entidades dentro e fora da
organização.
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Conforme publicado pelo PMI em maio de 2013 na Pulse of the Profession®, o fator de
sucesso mais crucial na gestão de projetos é a comunicação eficaz entre as partes
interessadas. Cita ainda que em um clima de negócios complexo e competitivo, as
organizações não podem dar-se ao luxo de ignorar este elemento-chave do sucesso do
projeto e rentabilidade a longo prazo.

3.3. Gerenciamento das Comunicações do Projeto

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos

necessários para assegurar que as informações do projeto sejam
planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas,
controladas, monitoradas e, finalmente, dispostas de maneira oportuna
e apropriada.
(PMBOK®, 2013, p.287).

Ainda segundo o PMBOK® (2013, p.287), os gerentes de projeto passam a maior parte
do tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do
projeto. Portanto, torna-se evidente que a comunicação é o principal elo entre as partes
interessadas, caracterizando-se um fator primordial para o sucesso do projeto.
Cleland e Ireland (2002, p.281) definem comunicação como o processo pelo qual
informações são trocadas entre indivíduos, através de um sistema comum de símbolos,
sinais ou comportamentos.
A comunicação é fortemente afetada pelo fator humano, tendo em vista as diferenças de
perspectivas, nível de conhecimento, cultura, entre outros. Kerzner (2006, p.457) cita
que problemas associados a comunicação interpessoal são as principais fontes de
conflitos organizacionais.

O sucesso do gerenciamento de projetos em uma organização é

altamente dependente de um estilo de comunicação eficaz,
especialmente em decorrência da globalização da profissão de
gerenciamento de projetos. As capacidades de comunicação
organizacional exercem grande influência em como os projetos são
conduzidos.
(PMBOK®, 2013, p.21)

Em outras palavras, o Guia PMBOK® se referiu à necessidade de escolha e utilização

do “ótimo”, dentre os diversos canais de comunicação existentes, tanto formais quanto
informais, além da elaboração de um estruturado plano de comunicação.

4. METODOLOGIA

Serão utilizadas duas metodologias para a realização do estudo, a primeira etapa do

trabalho irá basear-se na pesquisa bibliográfica, após será desenvolvido um estudo de
caso com o objetivo de ratificar a afirmação de que o fracasso na execução de projetos
está, em grande parte, associado a problemas na comunicação, além de levantar dados e
informações que elucidem o tema.

5. DISCUSSÃO E RESULTADOS
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Foi realizado um estudo de caso em uma empresa multinacional do setor terciário.

Como características principais desta empresa no que se refere aos projetos, pode-se
citar que não há formalização oficial da função do gerente de projetos, entretanto, há
pessoas que dedicam parte de seu tempo ao gerenciamento dos projetos. Além disso,
orçamento e os recursos são disponibilizados por gerentes funcionais. Sendo assim, fica
evidente que a estrutura organizacional adotada é funcional.
A fim de analisar o perfil dos funcionários e o conhecimento deles sobre projetos, assim
como levantar informações sobre como a comunicação é gerida dentro da organização,
foi elaborado um questionário e disponibilizado através da ferramenta Google Docs,
onde foi solicitado que fossem respondidas 20 perguntas, entre perguntas gerais sobre
Gerenciamento de Projetos e específicas sobre Comunicações em Projetos. A população
estudada foi 50 funcionários que se relacionam com os projetos da empresa, dentre eles
estão gerentes funcionais de diversas áreas e integrantes das equipes de apoio. No anexo
deste trabalho consta o questionário.
A primeira seção de perguntas objetiva traçar o perfil do entrevistado, ao analisar as
respostas, pode-se perceber que a maior parte dos entrevistados atua no nível
operacional e em áreas funcionais.
Outros aspectos estudados foram o tempo de empresa e tempo de atuação em projetos
(levando em consideração também as experiências anteriores), grande parte dos
entrevistados possui entre 1 e 5 anos tanto na empresa atual, quanto na atuação em
projetos. Este indicador é relevante, visto que a experiência prática é capaz de
influenciar no modo de pensar e agir dos profissionais.
Em relação à formação acadêmica, a maior parte possui graduação e percebe-se que
uma parcela considerável cursou algum tipo de especialização, em geral, em áreas
relacionadas à projetos.
Outro fator analisado foi o sexo dos entrevistados, visto que pode influenciar a
capacidade de percepção e tomada de decisão. Por exemplo, a Caliper, consultoria
norte-americana de recursos humanos, em seu estudo “As qualidades que distinguem
mulheres líderes” afirma que as mulheres possuem estilo de comunicação direto,
disposição para assumir riscos e habilidades complexas de resolução de problemas.
Além disso, as mulheres líderes que participaram deste estudo demonstraram resiliência,
bem como altos níveis de sinergia e empatia. Sendo assim, tais características podem
diferir a forma de gerenciar projetos entre homens e mulheres, no caso da empresa
estudada, apenas 20% dos profissionais são do sexo feminino.
As informações obtidas nesta seção do estudo são norteadoras para o entendimento das
questões que virão a seguir, que são mais específicas de gerenciamento de projeto.
Fatores como grau de instrução, experiência e até mesmo o sexo do profissional podem
impactar e influenciar a tomada de decisão e, por conseguinte, a forma como o projeto
será conduzido.
Em geral, a visão dos diretores e gerentes se difere da visão do nível operacional. Outro
aspecto significativo é o maior número de gerentes funcionais em relação ao gerente de
projetos, o que é fator preponderante no contexto do gerenciamento de projetos, pois
evidencia o tipo de estrutura organizacional adotada, uma vez que as estruturas
organizacionais estão diretamente ligadas à disponibilidade de recursos, poder de
decisão do gerente de projeto, entre outros aspectos fundamentais para o sucesso do
projeto. Sendo assim, as sete primeiras perguntas possibilitam uma análise subjetiva de
todo o estudo de caso.
As seis perguntas da segunda seção são gerais sobre Gerenciamento de Projetos e têm
por objetivo avaliar a forma como os projetos são conduzidos dentro da organização,
assim como a visão geral sobre eles. Muitos aspectos foram levantados como o tipo de
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projeto executado, o grau de dedicação, problemas mais comuns, entre outros. Algumas
destas variáveis foram comparadas com os resultados do PMSurvey.ORG realizado pelo
PMI em 2013, onde foram analisadas 676 empresas à nível mundial.
Identificou-se então que a maior parte dos projetos são executados externamente e com
efetiva participação do cliente externo, cerca de 88%; em relação ao nível de resistência
ao gerenciamento de projetos, a maior parte dos entrevistados informou haver
resistência média, ou seja, algumas áreas apoiam os projetos, enquanto outras não. Este
cenário se difere do analisado pelo PMI em 2013 onde 54% das empresas entrevistadas
apresentam baixa resistência aos projetos. Novamente é possível estabelecer uma
correlação com o tipo de estrutura organizacional adotada pela empresa, que é a
funcional.
Além disso, gerenciar projetos é uma atividade executada em tempo parcial pela maior
parte dos entrevistados, isto ocorre devido à ausência de formalização do cargo do
Gerente de Projetos e porquê significativa parcela dos funcionários é lotada em áreas
funcionais.
As respostas da décima-terceira pergunta, exibem os dados de maior importância para
este estudo. De forma análoga ao analisado pelo PMI em 2013, na empresa estudada,
de acordo com a opinião dos funcionários que atuam no gerenciamento de projetos, a
falha na comunicação também é a maior causa para insucesso, correspondendo a 38%.
Além disso, a segunda e a terceira causa também podem ser correlacionadas à
problemas na comunicação, tais como: erros na definição do escopo e metas e objetivos
não alinhados, respectivamente. Estas três causas somadas correspondem a 84% dos
problemas enfrentados.
A comunicação deficiente entre as partes interessadas contribui para a falta de
entendimento dos requisitos, sendo assim, poderão ocorrer definições incorretas tanto
no escopo do projeto quanto nas metas e objetivos, uma vez que é necessário que o
fluxo de informação ocorra de forma eficaz.
A terceira seção possui duas perguntas sobre Gerente de Projetos. Não há a
formalização do cargo de gerente de projetos, ou seja, compete aos gerentes funcionais
a responsabilidade de gerenciar os projetos. Contudo, mesmo não havendo formalmente
o cargo, há características que são fundamentais ao profissional responsável por projetos
na opinião dos entrevistados, como bom relacionamento interpessoal, habilidades em
comunicação e capacidade de integrar partes.
Na última seção, há cinco perguntas específicas de como o Gerenciamento das
Comunicações é conduzido dentro da organização. As duas primeiras perguntas estão
divididas em aplicação, que corresponde ao grau de utilização de dada prática pela
empresa, e importância, que é o grau de relevância daquela prática para a eficiência na
comunicação, de acordo com a opinião do entrevistado. De forma geral, pode-se afirmar
que mesmo que algumas práticas sejam pouco utilizadas, os funcionários as consideram
de suma importância, a exemplo a existência de um plano de comunicação, que tem
uma baixa frequência de utilização, porém é classificado como uma importante prática.
Há uma pergunta sobre os canais de comunicação mais utilizados, que são e-mails,
reuniões e telefonemas. Ao confrontar estas informações com as obtidas pelo PMI em
2013, percebemos que é tendência mundial. A escolha do canal de comunicação leva em
consideração fatores como a urgência na necessidade da informação, disponibilidade de
tecnologia existente, tipo de parte interessada envolvida, entre outros. O aspecto comum
aos três canais de comunicação mais empregados é a rapidez na transmissão das
informações e maior capacidade de integração entre as partes interessadas, visto que em
ambos os canais é possível ocorrer interação simultânea entre pessoas.
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Foi perguntado também os temas mais abordado nas reuniões, os três temas mais
debatidos de acordo com os entrevistados são a avalição dos projetos, a disponibilidade
dos recursos e o planejamento do período. Mais uma vez a disponibilidade de recursos
entra em pauta, o que retorna ao conceito de estrutura organizacional funcional.
Por fim, foi levantado junto aos entrevistados quais pontos eles consideravam que
deviam ser revisados tendo em vista o que mais impactava negativamente os projetos,
desde o canal de comunicação adotado até a periocidade em que ocorrem as reuniões.
Onde 32% dos entrevistados acreditam que a periocidade das reuniões deve ser
revisada.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conforme averiguado neste estudo a comunicação é fator crucial para sucesso no

desenvolvimento de projetos. Através da comunicação são definidos os objetivos,
escopo, premissas, avaliação dos riscos, cronogramas, custos, entre outros fatores. É,
portanto, o principal meio de integração entre as partes interessadas.
Ressalta-se também a necessidade da informação, ser precisa, viável, adequada no
tempo e em formato correto, a fim de propiciar um fluxo de comunicação eficaz. De
acordo com o PMBOK® (2013, p.290), comunicação eficaz significa que as
informações são fornecidas no formato correto, na hora certa, ao público certo e com
impacto necessário. Enquanto, comunicação eficiente significa fornecer somente as
informações que são necessárias.
Portanto, para se obter a eficácia na comunicação em projetos, é necessário atentar para
o proposto pelo PMBOK®, onde o processo de Gerenciamento da Comunicações se
decompõe em planejar comunicações, gerenciar comunicações e controlar
comunicações. Através desta decomposição é possível conhecer detalhadamente a
importância da escolha “ótima” dos canais, métodos e modelos de comunicação, assim
como da tecnologia a ser empregada. Além da obtenção de um plano de comunicação.
Destacam-se também a importância das partes interessadas no desenvolvimento do
projeto, assim como as melhores formas de identificá-las e geri-las a fim de ocasionar
impacto positivo. Outro ponto é o papel do Gerente de Projetos, que é a pessoa chave
designada para unir as partes interessadas, portanto, lhe é requerido excelentes
habilidades interpessoais, mais uma vez a comunicação surge como ponto fundamental.
Desta forma, é possível afirmar veementemente que se não houver um plano de
comunicação bem elaborado e estruturado, e se não forem adotadas boas práticas de
comunicação na condução de um projeto, este estará fadado ao fracasso.
Tornou-se então visível a relevância da correta gestão da comunicação para o sucesso
nos projetos, além de ter sido ratificada a afirmação do PMI de que a maior causa para o
fracasso são problemas na comunicação.

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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https://www.calipercorp.com/caliper-women-leaders-study/>. Acesso em: 12 mar. 2015.

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Janeiro: Qualitymark,2006.

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ANEXOS
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