Cartilla Módulo 4 PDF

DIMENSIONAMIENTO DEL
SERVICIO AL CLIENTE INTERNO

CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO
AUTOR: Sandra Milena Rodríguez Beltrán
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL MÓDULO
• Desarrollar competencias de orden gerencial encaminadas a mantener la continuidad

dentro del ciclo del servicio, con el propósito de generar impacto en la organización,
ejecutando tareas o acciones para lograr la satisfacción del cliente interno.
• Aplicar nuevas técnicas para el conocimiento del cliente interno, que permitan
reconocer las actitudes propias del comportamiento del talento humano para lograr
un empoderamiento y autonomía en la gestión y en el desempeño organizacional.
• Ser multiplicador de conocimientos para servir de soporte a la gestión operativa,
desde el escenario de la calidad total para el cliente interno.
• Parametrizar los procesos de la gestión de operaciones del servicio con el fin de
identificar los indicadores e inductores más apropiados para determinar la
rentabilidad, productividad y calidad en la gestión del cliente interno.
Módulo 4: Dimensionamiento del cliente Interno
• Gestión de cliente Interno.

• Factor Confianza en las organizaciones.
• Marketing Interno.
• Gestión Estratégica del Talento Humano.
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
1. Gestión del cliente interno
Metodología
Al iniciar este módulo el estudiante requiere identificar las herramientas propias para el
diagnóstico de los niveles de confianza en la empresa seleccionada.
En esta primera fase el estudiante deberá definir:
• Aplicación del instrumento para medir los niveles de confianza en las organizaciones.
• Análisis de la información.
• Propuesta de mejoramiento (esta propuesta debe seguir el protocolo de la propuesta
comercial de consultoría, si es la propuesta de mejora que decide abordar el
estudiante)
En cada uno de los módulos del programa el participante deberá realizar los aportes
correspondientes al proyecto de consultoría aplicando todas las herramientas vistas en cada
módulo de trabajo. Al finalizar el Programa el estudiante entregará la propuesta comercial con
la propuesta de mejora planteada a la empresa seleccionada.
1.1. CLIENTE INTERNO
1.1.1. Concepto
Es el recurso de una empresa, que recibe o impacta un proceso para lograr un resultado
que está encadenado con el cumplimiento de los objetivos de una organización.
Las compañías hoy en día requieren comprender la importancia de interactuar con el recurso
humano desde la plataforma que les permita asegurar de alguna forma la calidad en el
desarrollo de sus procesos, de ahí la importancia de reconocerle como un recurso
estratégicamente valioso que va en pro de la calidad organizacional:
CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 3

Cultura del servicio:
Para desarrollar una cultura del servicio se requiere unos pocos pasos para desarrollar una
cultura a partir de los siguientes elementos:
• Identificar los procesos internos de una empresa.

• Identificar los actores que intervienen en dichos procesos.
• Identificar los entregables de cada proceso y/o insumos correspondientes.
• Definir las características que reconocen los clientes frente al producto y/o servicio.
• Traducir las necesidades del cliente.
• Definir un plan de mejoramiento continuo.
Es importante que las empresas determinen un sistema de control para realizar el

seguimiento de la satisfacción de los proveedores que correspondería a un cliente interno
potencial para la compañía. De esta forma al tener un sistema de seguimiento cuantitativo
es viable identificar de forma inmediata las oportunidades de mejoramiento sobre los niveles
de calidad del servicio interno.
Cuando las unidades estratégicas de las empresas se comprometen con la calidad del servicio,
esto repercute directamente en los niveles de satisfacción y calidad del servicio. Para lograr
dichos niveles se propone además del seguimiento constante, una herramienta óptima de
comunicación con todos los actores implicados, recordemos que los proveedores no son
agentes externos a la operación de una compañía sino que son parte importante en el
desarrollo de un modelo de negocio efectivo.
Cliente externo como actor
La tipología de cliente externo implica que todas las bondades de un producto o servicio
deben ser aseguradas y cumplidas en un 100%. Una forma que se sugiere para tener una
probabilidad alta en el nivel de satisfacción de los clientes, es involucrarlos en gran medida en
el proceso de fabricación o producción de un bien o servicio, ya que una de las vistas más
objetivas e importantes es la percepción de este usuario final.
1.1.2. El cliente interno y la calidad del servicio
Existen tres niveles en la calidad del servicio que se deben dimensionar al interior de las
organizaciones, a continuación se relaciona el impacto de los mismos:
Recuperación:
Es la respuesta del empleado cuando durante la prestación del servicio hay un fallo, esto
pretende validar el nivel de respuesta frente a una situación como esta, para ello se valida la
raíz del error así como la rapidez de la respuesta con la que se enfrenta dicha falla.
Adaptabilidad:
Es la dimensión que habla de la capacidad de respuesta de un empleado frente a las

necesidades y requerimientos del cliente frente a la prestación de un servicio, en este sentido
se pretende validar el tipo de respuesta que recibe el cliente frente a determinado
episodio.
Espontaneidad:
Son las respuestas que se generan de manera rápida que responden a requerimientos incluso
no solicitados por el cliente, en este sentido se mide la actitud del cliente frente a la atención
prestada, cortesía o rudeza de quienes prestan el servicio. Estos indicadores se manifiestan
desde el mismo momento de la reacción del cliente por el servicio prestado.
1.1.3. LA IMPORTANCIA DEL CLIENTE INTERNO
El objetivo principal de las compañías es direccionar sus procesos internos de tal forma que,
puedan apuntar a la generación de valor desde su servicio.
La gran mayoría de las organizaciones no consideran relevante al cliente interno olvidando

que es un insumo muy valioso dentro de una cadena de suministro para alcanzar los
resultados esperados en términos organizacionales.
Cliente interno son los empleados (trabajadores, personal, etc). Como se les quiera denominar
en una organización. Ser parte de la premisa que todas las personas en las organizaciones son
importantes independiente de su nivel jerárquico o función

El Cliente Interno de una empresa debe ser visto como al gerente en el ejemplo recién
mencionado. Verificar si todo está en orden y solucionar de manera eficiente y eficaz las
necesidades laborales que ellos presentan, si estos requerimientos no son abordados de la
manera que se debe, la productividad será menor y los resultados no serán como los que se
esperan y por ende, no será cumplido el objetivo principal de la empresa que es brindar un
resultado de calidad al cliente externo.
Para que el resultado sea óptimo y se pueda mantener a un cliente satisfecho, se debe partir
por un orden. El orden al cuál apunto es cumplir por mantener a un cliente satisfecho, Cliente se
divide en: Cliente Interno y Cliente Externo, como ya se ha mencionado anteriormente. Si la
organización quiere entregar un producto y/o servicio de calidad y que sea cotizado en el
mercado y reconocido por sus clientes hasta el punto de fidelizarlos con la marca, se debe partir
por el cliente interno que es el que trabajará para entregar un excelente resultado al
consumidor final (cliente externo).
Cuando se genera la importancia que hacia el trabajador y se hace partícipe de algunas

decisiones que se tomarán para el bien común del departamento o de la organización es un
buen comienzo para una buena relación Jefe-Personal, al sentirse tomado en cuenta y que su
opinión es importante y de vital ayuda para un mejor funcionamiento, la actitud de las personas
es diferente a modo positivo, porque se sienten valoradas.
Después y para continuar con un buen entorno laboral y esperando una mejor producción, el
jefe o supervisor del personal deberá diariamente saludarlos y demostrarle interés por su
situación como por ejemplo, con las siguientes preguntas:
• ¿Buenos días?
• ¿Cómo se siente hoy?
• ¿Cómo anda todo?
• ¿Tiene algún problema con su entorno de trabajo?
• ¿Le incomoda algo?
Así podrá recolectar información necesaria para mejorar en un corto plazo y brindarle a su
personal un entorno laboral digno y mantener una ética laboral como corresponde para su
excelente funcionamiento que se verá reflejado en un exitoso trabajo bien confeccionado, el
cuál será ofrecido al mercado obteniendo una clara y notoria satisfacción del cliente externo al
recibir un producto y/o servicio con excelentes estándares de calidad.
De lo contrario, si no se refleja una preocupación por el personal o cliente interno y no son
cubiertas sus necesidades, ni mucho menos tomados en cuenta al punto de hacerlos sentir
importantes, su trabajo y desempeño será incompetente y su labor no será realizada en las
mejores condiciones, cumpliendo así a medias los resultados esperados y terminando un
producto y/o servicio incompleto pero quizás presentable, es decir, al cliente externo o
consumidor final le entregaremos un producto y/o servicio presentable, quizás bonito pero no
de calidad y el resultado será malo al no cubrir su necesidad esperada con la compra de nuestro
material ofrecido.
2. FACTOR CONFIANZA EN LAS ORGANIZACIONES
2.1. EL VALOR Y TRASCENDENCIA DE LA CONFIANZA
Concepto
La confianza en sí mismo es el primer secreto del éxito, es el activo más valioso de una
organización
A la hora de interrelacionarnos, especialmente cuando compartimos emociones y/o afecto, en

lo relacionado con el trabajo y ya hemos seleccionado algunas personas como especiales,
debemos estar atentos de cómo administramos nuestras emociones, sentimientos, qué
esperamos de la persona, así de la manera cómo actuamos para que nos depositen su
confianza.
La confianza se puede definir, como una fortaleza emocional que empieza por cada uno, con el
propio sentimiento de valor y propósito. A partir de esta elaboración de autoconfianza; por
ejemplo, en el entorno laboral se puede dar la construcción de relaciones de confianza, "cuando
confiamos en nosotros mismos y podemos extender esa confianza a los demás y recibirla de
regreso, esta se convierte en el aglutinante que mantiene unidas las relaciones y libera el
diálogo franco”
Por su parte nos cita la revista consumer.es, que, debemos de entender que para que exista
una relación es imprescindible que exista confianza, por lo tanto, en nosotros está el abrigar una
buena confianza como punto de arranque y garantía de la buena salud de nuestras relaciones.
Esto nos permitirá salir de nosotros, abandonarnos en los otros y mostrar nuestra
vulnerabilidad. Un ejercicio necesario para que las relaciones, amorosas, familiares o fraternales
sean un verdadero encuentro sereno y cómodo, que posibiliten un enriquecimiento personal.
Nos permitirán vivir en equilibrio, armonía y autenticidad.

Cocrear.ec sobre la confianza nos aporta, que consideremos, que cuando confiamos en lo
mejor de cada uno, no solo lo hacemos en personas que son capaces de saber que quieren para
ellas mismas, sino también, confiamos en las personas que pueden moldear su mundo y lograr
sus metas. Esto no quiere decir que tengamos que estar de acuerdo con todo lo que dicen o
hacen.
Implementar esta confianza requiere de la observación de nosotros hacia las otras personas sin
tener que juzgar, puede que nos guste o nos parezca que no tiene sentido la vivencia que la otra
persona nos está contando. Es normal que los juicios nos invadan, pero lo importante es que los
identifiquemos y los podamos soltar, y así logremos continuar con la experiencia del otro. Al
mismo tiempo, podemos intuir, o podemos encontrar pistas de lo que le pasa a la otra persona,
y no nos lo está manifestando. Si esto se presenta y si la otra persona nos autoriza, - de hecho o
palabra, - podremos tener la posibilidad de dar nuestra opinión y compartir francamente
nuestra mirada hacia su vivencia.
Al respecto de la confianza Osho comenta, que esta es un misterio, eso es lo primero para
entender acerca de la confianza. Por eso no puede ser explicada. Podemos dar algunas
indicaciones, unas pocas sugerencias, pero no puede ser descrita o definida... sólo dedos
apuntando a la luna.
Es la forma más alta de amor, es el núcleo esencial del amor. El amor mismo es un misterio que
no puede definirse, y el amor es como una circunferencia y la confianza es su centro mismo, su
alma. El amor es como el templo y la confianza, es el altar más interior del templo, donde está
situado Dios.
Por lo común la gente piensa que confianza significa fe; eso es erróneo. Confianza no significa
fe. La fe es emocional, sentimental. La fe crea fanáticos. Los hindúes, los musulmanes, los
cristianos, estas son las personas que tienen fe. La confianza crea solamente una cualidad de
religiosidad. La confianza jamás vuelve a nadie hindú o musulmán o cristiano. La fe es prestada -
se toma prestada de los padres, de la sociedad en la que naces. La fe es un accidente. Vives en
fe por miedo o por codicia, pero no por amor. La confianza es por amor.
La fe es un condicionamiento, impuesto; es una esclavitud. El hombre de fe es un prisionero.

Puede ser que lo sepa, puede ser que no lo sepa. Puede ser que haya estado viviendo en un
palacio muy hermoso, pero está aprisionado en él. La prisión puede estar muy bien decorada -
con Biblias y Coranes y Vedas y Gitas- puede ser que esté hecha de hermosas doctrinas,
filosofías, ideologías, pero es una prisión porque no has entrado en ella por ti mismo; te han
forzado a que entres.
Cuando sigues dudando y dudando y dudando, llega el momento en que todas las creencias son
destruidas por las dudas, toda fe se evapora al calor de la duda, y todo lo que queda es tu ser.
Ahora no hay nada de lo que dudar, la duda muere, se suicida, porque no existe nada que la
mantenga andando, nada que la alimente ya más.
La confianza es la mayor inteligencia. ¿Por qué no confían las personas? Porque no confían en
su inteligencia. Tienen miedo, tienen miedo de ser engañados. Tienen miedo; por eso dudan. La
duda surge del miedo. La duda surge de una especie de inseguridad en tu propia inteligencia. No
estás tan seguro como para confiar y actuar desde la confianza. La confianza precisa de una gran
inteligencia, coraje, integridad. Para poder entrar, necesita que haya un gran corazón. Si no eres
demasiado inteligente, te proteges con la duda.
2.2. LA CONFIANZA COMO FACTOR
Hay algo que tienen en común, cada individuo, relación, equipo, familia, organización, nación y
civilización en todas partes del mundo; algo que, si desaparece, acaba el gobierno más
poderoso, la empresa con más éxito, el liderazgo más influyente, la amistad más sincera, el
carácter más fuerte y el amor más profundo.
En cambio, si se desarrolla y se aprovecha, ese algo encierra el potencial de generar un éxito y

una prosperidad sin parangón en todos los ámbitos de la vida. Sin embrago, es la posibilidad
menos comprendida, más descuidada y más subestimada de nuestro tiempo.
ESE ALGO ES LA CONFIANZA
La confianza nos afecta a todas horas del día y todos los días del año. Afianza y determina la
calidad de toda relación, toda comunicación, todo proyecto laboral, toda iniciativa empresarial,
todo esfuerzo donde nos impliquemos. Transforma la calidad de todos los momentos presentes
y altera la trayectoria y todas las consecuencias de los proyectos futuros de nuestras vidas,
tanto en el terreno personal como en el profesional.
Al contrario de lo que cree la mayoría de la gente, la confianza no es algún tipo de cualidad

blanda e ilusoria que se tiene o no se tiene; en lugar de eso, es un activo pragmático, tangible y
activable que puede crearse, mucho más rápido de lo que tal vez se cree.
Aunque los escándalos corporativos, las amenazas terroristas, las relaciones de poder en la
oficina y las relaciones rotas hayan generado un bajo nivel de confianza en casi todos los
ámbitos, sostengo que la capacidad de infundir, cultivar, desarrollar y recuperar la confianza no
solo resulta crucial para nuestro bienestar personal e interpersonal; es la competencia del
liderazgo clave en la nueva economía global.
Así mismo es importante entender que no hay nada más veloz que la rapidez de la confianza.
Y, contrariamente a lo que afirma la creencia popular, se puede hacer algo con la confianza. De
hecho, ¡es posible adquirir la capacidad de infundir confianza!
La confianza, ya sea elevada o escasa, es la “variable oculta” en la fórmula del éxito corporativo.
La fórmula empresarial tradicional dice que estrategia por ejecución es igual a resultados:

Es X Ej = Re
(Estrategia por Ejecución es igual a Resultados)
Pero esta fórmula tiene una variable oculta, la confianza, ya sea el impuesto por escasa
confianza que se deduce del resultado o el dividendo por elevada confianza, que lo multiplica:
(Es X Ej) C = Re
(Estrategia por Ejecución multiplicado por Confianza es igual a Resultados)
Se puede tener una buena estrategia y una buena ejecución (un 10 en una escala de 1 a 10),
pero seguir descarrilando por culpa de un reducido nivel de confianza. O la elevada confianza
puede actuar como multiplicador del rendimiento, creando una sinergia donde es superior a la
suma de sus partes.
Observemos la siguiente tabla:
ESTRATEGIA EJECUCIÓN IMPUESTO DIVIDENDO RESULTADO NETO
10 X 10 Impuesto inferior al 40% 60
10 X 10 Impuesto inferior al 10% 90
10 X 10 Dividendo superior al 20% 120
Una empresa puede tener una estrategia excelente y una gran capacidad de ejecución, pero el
resultado neto puede verse estropeado por el impuesto de la escasa confianza o multiplicado
por el dividendo de la elevada confianza.
2.3. NIVELES DE CONFIANZA
NIVELES DE CONFIANZA.
2.3.1. IMPUESTOS Y DIVIDENDOS.
A.
EN LA ORGANIZACIÓN EN LAS RELACIONES PERSONALES
• Entorno disfuncional y cultura tóxica • Relaciones disfuncionales.

• (Guerra abierta, sabotaje, quejas, demandas • Enfrentamientos acalorados e irritados o
judiciales, conductas delictivas). retiradas frías y amargas.
• Poses defensivas y emplazamientos
• Partes implicadas combativas.
judiciales (“nos vemos en los juzgados”).
• Dirección muy centralizada y fiscalizadora. • Calificación de los demás como enemigos o
• Jerarquía redundante. aliados.
• Estructura y sistemas de castigo • Agresiones verbales, emocionales o físicas.
B.
• Entorno de trabajo malsano • Conductas hostiles (gritos, reproches,

• Descontento en los trabajadores y partes acusaciones, insultos) seguidas por breves
implicadas periodos de contrición.
• Ambiente muy politizado, con bandos y partes • La comunicación se realiza con cautela.
muy definidas. • Preocupación y sospechas constantes.
• Excesivo tiempo malgastado en la defensa de • Los errores se recuerdan y se utilizan como
posiciones y decisiones. arma.
• Dirección fiscalizadora y burocracia dolorosa. • Los problemas reales no salen a la luz ni se
abordan con eficacia.

C.
• Son habituales las conductas para • La energía se agota y las interacciones

cubrirse la espalda. carecen de alegría.
• Intenciones ocultas • Se recopilan pruebas de las debilidades y
los errores del otro bando.
• Partes implicadas combativas
• Se pone en tela de juicio la fiabilidad y el
• Bandos políticos con aliados y enemigos
compromiso de los demás.
• Muchos trabajadores e interesados
• Intenciones ocultas.
insatisfechos.
• La información se trasmite con cautela (y,
• Burocracia y redundancia en los sistemas
a veces, de mala gana).
y estructuras.
D.
• Algunas reglas y reglamentos • Malentendidos habituales.

burocráticos.
• Preocupaciones por intenciones y motivaciones.
• Jerarquía innecesaria.
• Interacciones caracterizadas por la tensión
• Aprobaciones lentas.
• Comunicaciones influidas por miedo,
• Desajustes en sistemas y estructuras. incertidumbre, duda y preocupación.
• Algunos trabajadores e interesados • Se gasta la energía en mantener las relaciones (y
insatisfechos. no en desarrollarlas).
E.
• Centro de trabajo saludable. • Comunicaciones educadas, cordiales y

saludables.
• Buena comunicación.
• Se prioriza trabajar juntos con fluidez y eficacia
• Sistemas y estructuras ajustados.
• Tolerancia y aceptación mutua.
• Pocas intrigas de oficina.
• Ausencia de preocupaciones.
F.
• La prioridad es el trabajo. • Relaciones cooperativas, estrechas y dinámicas.

• Colaboración y ejecución efectivas. • La prioridad es buscar y aprovechar los puntos
fuertes de cada uno.
• Relaciones de asociación positivas entre
los trabajadores y las demás partes. • Comunicación edificante y positiva.
• Sistemas y estructuras útiles. • Los errores se conciben como oportunidades de
aprendizaje y enseguida se olvidan.
• Creatividad e innovación sólidas.
• Energía positiva y personas positivas.
G.
.EN LA ORGANIZACIÓN EN LAS RELACIONES PERSONALES
• Elevado nivel de colaboración y asociación. • Alegría autentica en la familia y las amistades,

caracterizadas por el afecto y el amor
• Comunicación sin esfuerzo.
• Comunicación libre y sin esfuerzos
• Relaciones positivas y transparentes con los
trabajadores y con todas las partes • Trabajo inspirador realizado en colaboración y
interesadas. caracterizado por la determinación, la
creatividad y el entusiasmo.
• Sistemas y estructuras completamente
ajustados. • Relaciones completamente abiertas y
transparentes.
• Innovación, compromiso, confianza y lealtad
sólidos. • Increíble energía generada por las relaciones.

3. LOS CUATRO FOCOS DE CREDIBILIDAD.
Integridad
1 2 3 4 5
En ocasiones justifico las “mentiras

piadosas”, doy una imagen falsa de En todos los niveles, soy
personas o situaciones o “interpreto” absolutamente honesto en mis
la verdad para obtener los resultados interacciones con otras personas.
que quiero.
A veces existe un desajuste entre lo Lo que digo y hago es lo que

que pienso y lo que digo o entre mis realmente siento; en general, cumplo
actos y mis valores. lo que digo.
No tengo muy claros mis valores. Me

Tengo claros mis valores y soy valiente
cuesta defender algo cuando los
a la hora de defenderlos.
demás no están de acuerdo.
Me cuesta reconocer que otra Estoy sinceramente abierto a la

persona pueda tener razón o que posibilidad de aprender nuevas ideas
exista información adicional que me que me induzcan a replantearme
haga cambiar de parecer. cuestiones o, incluso, redefinir
valores.
Tengo dificultades para marcarme Soy capaz de establecer y cumplir

objetivos o compromisos personales sistemáticamente los compromisos
y cumplirlos conmigo mismo y con los demás.
Intenciones.
1 2 3 4 5
No me preocupa en exceso la gente,

Me preocupo sinceramente por otras
salvo mis allegados. Me cuesta
personas y me interesa mucho el
pensar en preocupaciones que sean
bienestar de los demás.
mis propios desafíos en la vida
No pienso mucho en por qué hago lo

Soy plenamente consciente de mis
que hago. Rara vez(o nunca) he
motivaciones y las perfecciono para
intentado realizar un profundo
asegurarme de que estoy haciendo lo
análisis interior para mejorar mis
correcto por las razones correctas.
motivaciones.
En el trato con los demás, suelo

Busco soluciones activamente para
centrarme en conseguir lo que
que todos los implicados “ganen”
quiero.
Con arreglo a mi conducta, la mayoría Otras personas pueden decir

de la gente no cree forzosamente que claramente, por las cosas que hago,
pienso en hacer lo mejor para ellos. que estoy pensando en hacer lo mejor
para ellas
En el fondo, estoy convencido de que

si otra persona consigue algo Creo sinceramente que hay suficiente
(recursos, oportunidades, crédito), no de todo para todos.
lo consigo yo.

Capacidades.
1 2 3 4 5
No he adquirido el conocimiento, ni Existe una elevada correspondencia

desarrollado plenamente las entre mis talentos y mis
habilidades necesarias para ser oportunidades en el trabajo que estoy
realmente eficaz en el trabajo. desempeñando.
Rara vez dedico tiempo a mejorar mis Sin descanso, actualizo e incremento
conocimientos y técnicas en el el conocimiento y las técnicas en
trabajo ni en cualquier otro ámbito todos los ámbitos importantes de mi
de mi vida. vida.
No estoy del todo seguro, de cuáles

son mis puntos fuertes; estoy más He identificado mis puntos fuertes y
centrado en intentar mejorar los me concentro sobre todo, en
ámbitos donde muestro más utilizarlos con eficacia.
debilidades
Llegados a este punto, realmente no Sé cómo infundir, cultivar, desarrollar

tengo mucha idea sobre cómo y ampliar la confianza con eficacia y
generar confianza. me esfuerzo conscientemente por
hacerlo.
Resultados
1 2 3 4 5
No poseo una trayectoria Es evidente que mi trayectoria suscita

suficientemente buena. Mi currículo en los demás la confianza en que
no es como para tirar cohetes. logrará los resultados deseados.
Centro los esfuerzos en hacer lo que Centro mis esfuerzos en conseguir

me han dicho. resultados, no en las actividades.
Cuando llega el momento de explicar

mi trayectoria, o no digo nada (no Explico claramente a los demás mi
quiero dar la impresión de estar trayectoria de un modo que inspira
fanfarroneando) o digo demasiado y confianza.
a la gente le revienta.
Con frecuencia no logro terminar lo Salvo raras excepciones, si empiezo

que empiezo. algo lo termino.
No me preocupa en exceso la manera

Sistemáticamente, logro resultados
de conseguir los resultados, solo que
con métodos que inspiran confianza.
los consiga.

4. CONDUCTAS CULTURALES
CONDUCTAS SI NO
Las personas manipulan o distorsionan los hechos
Las personas ocultan y acaparan la información
Es muy importante llevarse el mérito
La gente le da la vuelta a la verdad en beneficio propio
Las nuevas ideas se someten a una resistencia abierta y al silencio
Los errores se disimulan o se tapan
La mayoría de la gente echa la culpa a otros y habla mal de los demás
Demasiado tiempo perdido hablando en corrillos
Numerosas “reuniones después de las reuniones”.
Hay demasiados puntos que no se pueden discutir
La gente tiende a prometer muchas cosas que luego no cumple
Demasiadas expectativas no cumplidas, con las consiguientes excusas.
La gente finge que lo negativo no ocurre o lo niega
El nivel de energía es bajo
Frecuente sensación de improductividad (en ocasiones, incluso de miedo).
La información se comparte abiertamente
Los errores se toleran y se consideran como un modo de aprendizaje.
La cultura es innovadora y creativa
La gente es leal a los que no están presentes
La gente habla sin tapujos y se confronta a las cosas
Existe una comunicación y una colaboración reales
La gente comparte los méritos
Se celebran pocas “reuniones después de las reuniones”
Se practica el valor de la transparencia
La gente es sincera y autentica
Existe un alto grado de responsabilidad
Existe una vitalidad y una energía palpables (la gente percibe un ambiente positivo).

5. DESCRIPCIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DE 13 CONDUCTAS.
COMPORTAMIENTO
CONDUCTA CONTRARIO/FALSEAMIENTO
ACTUAL
Mentir, dar vueltas a las cosas, decir

Hablar claro verdades a medias, ser ambiguo,
adular
No preocuparse o no demostrar que

se preocupa; mostrar falta de
Demostrar respeto
respeto o respetar solo a los que
pueden hacer algo por usted.
CARÁCTER
Retener información, tener
Crear transparencia
secretos, crear ilusiones; fingir
No admitir o reparar los errores,

Corregir errores
ocultar los errores.
Traicionar a los demás; llevarse el

Mostrar lealtad
mérito; tener doble cara.
COMPORTAMIENTO
ACTUAL
No presentar, entregar actividades,

Presentar resultados
no resultados.
Deteriorarse, no invertir en
Mejorar mejoras; ofrecer una única solución
para cada problema.
Enterrar la cabeza en la arena;

centrarse en tareas sin resultados
Afrontar la realidad
COMPETENCIA mientras se descuidan las tareas de
peso.
Asumir las expectativas o no

Clarificar las
comunicarlas; crear expectativas
expectativas
vagas y cambiantes.
No asumir responsabilidades: “¡no

Practicar la
es culpa mía!”; no responsabilizar a
responsabilidad.
los demás.
COMPORTAMIENTO
ACTUAL
No escuchar; hablar primero,

Escuchar primero escuchar después; fingir que se
escucha; escuchar sin entender
Romper los compromisos; infringir

Mantener los los compromisos; plantear
AMBOS compromisos compromisos vagos y elusivos o no
adoptar compromisos.
Retirar la confianza; mostrar falsa

Ampliar la confianza y después fisgonear;
confianza. adjudicar responsabilidad sin
autoridad.
6. Marketing interno
6.1. EL MARKETING INTERNO UNA TENDENCIA ACTUAL
6.1.1. EL TRIÁNGULO DEL MARKETING DE SERVICIOS
En el caso de los servicios resulta más difícil gestionarlos utilizando exclusivamente el enfoque
tradicional de marketing. En una empresa productiva, el producto está bastante estandarizado,
se coloca en las estanterías esperando que el cliente lo escoja, lo pague y se lo lleve.
En cambio, en las empresas de servicios, aparecen más elementos, como es el contacto visual
entre el cliente en espera del servicio y el medio físico (edificio, zona interior, muebles, equipos,
etc.); así como el personal de contacto que ofrece el servicio.

Gráfico No. 2
Triángulo del Marketing de Servicios Zeithaml, V.A. and Bitner, M.J: Marketing de Servicios, Mc Graw-
Hill, México, 2002, pág. 34
Tal como lo podemos apreciar en la Figura 2, en los vértices del triángulo del marketing de
servicios están: en el vértice superior la empresa y en los dos vértices inferiores los empleados y
los clientes.
Los lados del triángulo lo constituyen:
• En el primer lado el Marketing Externo por medio del cual la compañía formula
promesas a sus clientes en relación con lo que esperan recibir y se entregará, los
factores que constituyen este lado son: la apariencia y la actitud de los empleados que
prestan el servicio, el diseño, decoración y estado de las instalaciones y el proceso de
servicio en sí mismo.
• El segundo lado lo constituye el Marketing Interactivo, el mismo que se desarrolla
cuando el cliente interactúa con la organización y el servicio se produce y se consume.
Las promesas que se formulan deben cumplirse.
• Finalmente, el tercer lado lo constituye el Marketing Interno cuya función es hacer
posible el cumplimiento de las promesas, para lo cual los proveedores y los sistemas
del servicio deben contar con las destrezas, habilidades, herramientas y motivaciones
que permitan prestar el servicio óptimamente y de todo ello se ocupa el marketing
interno.
6.1.2. DEFINICIÓN DEL MARKETING INTERNO
El principal mercado de cualquier organización, es su mercado interno, sus empleados. Si los

empleados conocen los productos, los servicios, los programas y las estrategias corporativas,
serán más receptivos con los clientes. Necesitamos en las instituciones públicas a gente
apasionada con su trabajo, para crear una verdadera cultura de empresa centrada en el cliente
y no caer en la rutina general de tratar a la gente de manera mediocre. (2)
Sin empleados satisfechos no es posible tener clientes satisfechos. La autoestima del empleado
crece cuando se ve integrado y como parte fundamental de la estrategia de la organización.
Un exitoso programa de marketing interno forma a los empleados en sus comportamientos y

actitudes y les ayuda a comprender sus responsabilidades y roles para representar activamente
a la organización y generar valor. Durante los últimos años, el concepto de marketing interno
ha aparecido primero en la bibliografía del marketing de servicio y más tarde en la bibliografía
de la gestión de servicios, últimamente este concepto ha hecho su ingreso también en la
bibliografía del marketing industrial. Uno de los primeros conceptos del marketing interno lo dio
Gronroos (1984), quien manifestó que el marketing interno consiste en el desarrollo de
actividades similares a las del marketing externo, y tiene como finalidad motivar a las personas
que colaboren en la organización y conseguir su orientación hacia el mercado. (3)
Catorce años más tarde, Harry Beckwith (1998), define al marketing interno como el conjunto
de técnicas que permiten "vender" la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias,
estructuras, dirigentes y demás componentes, a un "mercado" constituido por los trabajadores-
"clientes-internos"- que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último de incrementar
su motivación y, como consecuencia directa, su productividad. (4)
Uno de los conceptos más recientes es el de Philip Kotler (2006), quien define al marketing
interno como la tarea de contratar, entrenar y motivar al personal idóneo para atender
adecuadamente a los clientes. (5)
Estos tres conceptos expuestos por distintos autores coinciden en el sentido de que el
marketing interno ayuda a motivar a los empleados, lo que trae como consecuencia directa un
incremento en su productividad y un adecuado servicio al cliente.

6.1.3. BENEFICIOS DEL MARKETING INTERNO
El marketing interno brinda a la organización, una serie de beneficios, entre los que podemos
mencionar. (6)
• Alto rendimiento.
• Éxito permanente.
• Calidad.
• Excelencia.
• Innovación.
• Competencia.
• Adaptación.
• Eficiencia.
• Involucración del capital humano con la gerencia.
• Trabajadores activos y comprometidos.
• Mejor trabajo en equipo.
Para un correcto Marketing Interno, las máximas autoridades de las instituciones, deberán
tener presente que:
• Los trabajadores son sus clientes más importantes.

• Informar y capacitar a todo el personal de la institución, sin distinción de categorías o
tareas, sobre la realidad del mercado, los clientes, sus necesidades, sus quejas,
reclamaciones, para que todos con esta información estén aptos para el cambio.
• Formar al personal en la “cultura del detalle”, identificar en cada departamento, en
cada puesto de trabajo, quién es su cliente interno inmediato, antes de que el
producto o servicio llegue al consumidor final, aplicando el marketing entre estos
clientes proveedores internos igual que con los externos.
6.1.4. TIPOS DE GESTIÓN EN EL MARKETING INTERNO
El marketing interno implica dos tipos de procesos de gestión: la gestión de las actitudes y la
gestión de la comunicación. (7)
Gestión de actitudes
Se refiere a gestionar las actitudes de los empleados y su motivación, a fin de que tengan una
actitud positiva orientada al servicio y a los clientes. Implica un proceso continuo.
Los tres tipos de actitudes de las que se han ocupado tanto el comportamiento organizacional
como el marketing interno son:
1. La satisfacción en el puesto de trabajo: Es la actitud general de un individuo hacia su

puesto.
2. La involucración en el puesto: Es el grado en el que una persona se identifica con su
puesto, participa activamente en él y considera su desempeño como algo importante
para su autoestima.
3. El compromiso organizacional: Es el grado en el que el empleado se identifica con una
organización determinada y sus metas y desea mantener la pertenencia a ella.
La actitud más importante es la primera. En este sentido, las variables que determinan dicha
satisfacción son: un trabajo desafiante desde el punto de vista mental, recompensas equitativas,
condiciones de trabajo satisfactorias y compañeros que respalden. Hay una correlación positiva
entre motivación y productividad.
Gestión de la comunicación:
Todo el personal necesita información para poder realizar sus funciones como líderes y
proveedores de servicios a clientes internos y externos. Es un proceso discreto en el que se
incluyen actividades de información a intervalos de tiempos apropiados: todo el personal
necesita información para poder realizar sus funciones como líderes y proveedores de servicios
a clientes internos y externos. Es un proceso discreto en el que se incluyen actividades de
información a intervalos de tiempos apropiados.

Un enfoque eficaz de marketing interno, requiere la interrelación de estas dos gestiones. Para
ello es necesario contar con los siguientes tres elementos:
• El marketing interno ha de considerarse como parte integral de la estrategia de

la Dirección.
• El proceso de marketing interno no ha de ser contrarrestado por la estructura
organizativa o por la falta de apoyo de la Dirección.
• La Alta Dirección ha de demostrar constantemente una actitud de apoyo activo
al proceso de marketing interno.
El marketing interno comienza por la Alta Dirección, seguidamente, la Dirección media y los
supervisores han de aceptar y desempeñar su papel en el proceso de marketing interno.
6.1.5. DIFERENCIAS ENTRE EL MARKETING TRADICIONAL Y EL MARKETING

INTERNO
Algunos autores han reflexionado sobre las diferencias que se manifiestan entre el Marketing
Tradicional y el Marketing Interno, éstas se resumen en la siguiente tabla:
TABLA NO. 1
MARKETING TRADICIONAL MARKETING INTERNO
Enfocado al cliente. Enfocado al empleado.
Vende un producto. Vende una empresa.
Herramientas: técnicas de ventas. Herramienta: comunicación interna/participación.
Fuerza de ventas. Equipo directivo / mandos medios.
Objetivo: satisfacción de necesidades y Objetivo: incrementar la motivación y la creatividad

deseos.
Diferencias entre el Marketing Tradicional y el Marketing Interno
Según la tabla anterior, son cinco las diferencias que existen entre el Marketing Tradicional y el
Marketing Interno:
1. La primera diferencia es que el Marketing Tradicional, está enfocado hacia el cliente que
generalmente es externo, mientras que el marketing interno se enfoca al empleado, que
es el cliente interno de la empresa. Enfocarse al cliente interno, implica que debemos
conocer sus deseos, necesidades, anhelos, preocupaciones, ya que de ello depende el
evitar el fracaso de toda la estrategia social. También es importante conocer sus
defectos y sus debilidades para convertirlos en ventajas y oportunidades.
Con el cliente interno hay que negociar y llegar a acuerdos. Hay que venderle la idea de
que contamos con él para el desarrollo futuro de la empresa
2. La segunda diferencia es que el Marketing Tradicional vende un producto a un mercado,
mientras que el Marketing Interno ofrece a su cliente interno un producto llamado
empresa, con una serie de características finales: mejores condiciones laborales, mayor
participación por parte de los estamentos, mejor clima laboral, mayor integración y
motivación, mayor productividad.
3. La tercera diferencia consiste en que el Marketing Tradicional utiliza una herramienta
llamada Técnicas de Ventas para vender su producto al mercado, mientras que el
Marketing Interno utiliza como herramienta para vender la empresa, el Plan de
Comunicación Interna en su versión descendente para transmitir políticas, objetivos y
acciones, y ascendente para conocer la opinión de sus empleados, es decir, de su
mercado interno.
4. La cuarta diferencia radica en que el Marketing Tradicional utiliza como fuerza de ventas
a sus vendedores, mientras que en el Marketing Interno, la fuerza de ventas son los
directivos y mandos de la empresa, cuyo papel es fundamental en el marketing interno.
5. La quinta diferencia tiene que ver con el objetivo, el fin último del Marketing Tradicional
es lograr la satisfacción de las necesidades y deseos de los clientes, mientras que el
Marketing Interno pretende alcanzar la motivación global de los trabajadores para
aumentar la productividad global.

6.1.6. EL MARKETING INTERNO COMO FACTOR IMPULSOR DE LA CALIDAD EN
EMPRESAS DE SERVICIOS
Como vimos en el capítulo anterior, tanto la intangibilidad como la inseparabilidad de los

servicios determinan que el cliente forme sus preferencias a través de la valoración del servicio
en sí mismo, así como también a través de la valoración de todas aquellas manifestaciones o
pequeños detalles asociados a todo el proceso de prestación del servicio, el mismo que
normalmente no es valorado en las empresas que fabrican y comercializan bienes porque el
cliente no está presente en el proceso de fabricación, solo evalúa sus resultados, que en este
caso es el bien o producto tangible comercializado.
Tal como se mencionó anteriormente, los elementos que los clientes consideran como los más
importantes para una alta valoración de la calidad del servicio son aquellos que dependen del
factor humano como son: el cumplimiento, de promesa y la actitud de servicio.
Con todo lo expuesto hasta aquí, podríamos afirmar que para lograr la calidad del servicio y por
ende la satisfacción del cliente, el marketing interno juega un papel fundamental en la
consecución de este objetivo.
Es necesario que las instituciones públicas dejen de fijar su atención en el cliente de puertas
para afuera de la institución (cliente externo), olvidándose que los encargados de alinear,
construir, mejorar todo, brindar calidad de servicios, que permita satisfacer las necesidades y
deseos de estos clientes externos, son todos los recursos humanos de la empresa, es decir sus
clientes internos.
Es así como deben iniciarse las acciones de marketing interno en las entidades públicas, siendo
necesario que las máximas autoridades de la entidad comprendan que su institución debe
contar con un muy buen marketing interno para lograr una vinculación eficiente y
especialmente rentable entre los clientes internos y externos.
Así como la función del marketing tradicional es realizar promesas y la del marketing relacional
es cumplirlas, se debe conocer que la función del marketing interno es permitir que se hagan las
promesas y asegurar que se cumplan, con lo cual se estaría poniendo énfasis en el principal
factor que el cliente valora sobre la calidad del servicio: “El cumplimiento de una promesa”.
7. GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO.
7.1. Estrategia y gestión de recursos humanos (GRH)
Existen 3 elementos que distinguen con claridad a una gestión estratégica de los RH, son:
• Los RH como el recurso decisivo en la competitividad de las organizaciones.

• El enfoque sistémico o integrador en la GRH.
• Coherencia o ajuste entre la GRH y la estrategia organizacional.
Por gestión estratégica de recursos humanos se entenderá el conjunto de decisiones y acciones

directivas en el ámbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento
continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales y
considerando las interacciones con el entorno.
Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso, son esenciales

en la GRH estratégica que se requiere hoy, y más aún en el porvenir empresarial. Por ello es
necesario adoptar un sistema de GRH, reflejado por un modelo, consecuente con esos
enfoques, asumiendo previamente determinada dirección estratégica rectora en ese sistema,
coherente con la cultura o filosofía empresarial y las políticas de GRH a definir, considerando las
interacciones con todas las otras áreas funcionales del interior organizacional y con el entorno.
El sistema GRH es más que la suma simple de sus partes o procesos clave, es una nueva cualidad
surgida de la interacción de sus partes. Lo sistémico aquí rechaza el enfoque tayloriano,
parcelado y en extremo especializado que mutila al empleado su potencial de multi habilidades
o polivalencia (multicompetencias), devenido en sustento de los sistemas de trabajo flexibles.
Lo sistémico, además, es base de la modelación, imprescindible en la percepción de la
funcionalidad integral de la GRH.
Lo multidisciplinario indica que la GRH demanda la acción de diferentes disciplinas científicas,

errando quien pretenda sesgarla con el predominio de alguna. Lo participativo comprende la
cada vez más creciente influencia de los empleados en las actividades de GRH y de toda la
organización, y en especial en la toma de decisiones. Lo proactivo señala la actuación
anticipada, contraria a la reactiva caracterizada por accionar cuando se presenta el problema o
la dificultad, o peor aún, después de su manifestación. Y el enfoque de proceso centrado en el
cliente, tanto interno como externo, se caracteriza por considerar la cadena de creación del
nuevo valor agregado desde el proveedor hasta el cliente.

Para poder comprender mejor el concepto de gestión estratégica de los recursos humanos, es
fundamental entender primero el concepto de estrategia. Y en particular, conocer el concepto
de estrategia organizacional o empresarial, que habrá de regir a todas las estrategias
funcionales donde, por supuesto, se incluye el área de la GRH. Y a la vez, comprender los
procesos fundamentales de la dirección estratégica: planeación, implantación y control, como el
ciclo para gestionar integralmente el proceso de cambio organizacional o de mejoramiento
continuo.
La gestión estratégica de los recursos humanos se distingue por la consideración del recurso
humano como la ventaja competitiva fundamental de la organización, la consideración de
sistemas de GRH y la consecuencia o ajuste de esa GRH con la estrategia organizacional.
7.2. . Estrategia organizacional:
El concepto de "estrategia" es muy antiguo. El filósofo chino Sun Tzu, quien escribió Ping-fa en
el año 300 A.C., describía el arte de la estrategia como aquel que se basaba en alcanzar victorias
a través del análisis, el cálculo y las maniobras a realizar antes de la batalla.
El término estrategia surgido en China, se propaga a Grecia desde donde nos llega como
estrategos o "general o jefe del ejército", lo que expresa o quiere decir "el arte o lo que hace
aquel". Avances en el ámbito de la estrategia bélica hicieron notables autores, entre los que
destaca en el Siglo XIX el alemán Von Klausewitz.
Surgido en el ámbito militar desde tan antigua fecha, sin embargo el concepto de estrategia es
muy joven y reciente en el ámbito empresarial. Así, se reconoce que el primer modelo de
análisis estratégico empresarial nace en la Harvard Business School en 1960. Y la concepción
desarrollada de Dirección estratégica (Strategic Management), donde en esta
contemporaneidad se inserta la estrategia, es apenas de la década del 70 del Siglo XX.
Proveniente del ejército, el término estrategia arrastra consigo la impronta de la lucha, el

posicionamiento adecuado para prever las acciones del contrario y proyectar las propias para
apuntar el golpe donde menos se espere y más débil sea el contrincante.
El primer modelo estratégico elaborado en Harvard Business School tenía esta concepción
competitiva y una gran parte de los que hoy existen contienen obligatoriamente este enfoque y
no es por casualidad. ¿Cómo puede sobrevivir una empresa, y en general, una organización
cualquiera en un mundo de intensa competencia, si no lucha y trata de encontrar, al menos, un
pequeño nicho donde actuar? Aunque la estrategia es más, es dar respuesta a las exigencias del
entorno.
7.3. ¿Qué es la estrategia?
Muchas han sido las definiciones, dadas por destacados estudiosos. A continuación
relacionamos algunas.
A.D. Chandler1: "la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo
plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar
dichas metas".
H.I. Ansoff: "La estrategia empresarial es la dialéctica de la empresa con su entorno". (Citado en
Gárciga, 19992)
M.E. Porter3: "La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la
empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para
alcanzar tales objetivos".
Stoner et al4: "El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización; la
respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo"
M. Hernández5: "Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone en marcha para adaptarse
al entorno y alcanzar sus objetivos a largo plazo. ¿Cómo lograr los objetivos declarados? Es la
forma de conseguir los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa (teniendo en cuenta
los valores). Toda decisión de la cual dependa la situación a largo plazo de la empresa. La
estrategia también es la forma de alcanzar una ventaja competitiva".
R. Gárciga6: "La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas

aplicables que conducen a la formulación de objetivos amplios, de políticas principales y de
asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una organización, en la
búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno
actual y futuro".
ATRIBUTOS DE LA ESTRATEGIA:
1. "La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables

que conducen a la formulación de objetivos amplios,
2. de políticas principales y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales
de una organización,
3. En la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante
el entorno actual y futuro".

CARACTERISTICAS DE LA ESTRATEGIA:
• Dan una visión de futuro, con carácter activo y anticipante.

• Aportan un marco para la dirección unificada de la organización en función de sus
metas principales.
• Orientan los recursos y los concentran en el desarrollo de ventajas competitivas.
• Indican la necesidad de adaptación sistemática al entorno.
• Enfatizan en encontrar posiciones más favorables.
• Enmarcan las acciones futuras, considerando diversos y probables escenarios.
• Tienen un impacto final importante.
La estrategia organizacional señala el camino para alcanzar los objetivos fundamentales de

la organización, a los cuales responden los objetivos de las diferentes áreas funcionales de la
organización, incluyendo los del área de GRH.
PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA:
Las estrategias reflejan diferentes perspectivas y enfoques, ello determina que en las diferentes
definiciones de estrategia, estas definiciones son formas diferentes de ver o asumir las
estrategias.
• La estrategia como patrón: Refleja una forma de actuar o comportamiento, tanto

emergente como deliberado que evidencia una coherencia de conducta en el tiempo,
que les sirve de base para delinear su actividad.
• Como plan: Las estrategias representan un curso de acción consciente para enfrentar
el futuro. Este enfoque concuerda con los procesos formales de establecer las
estrategias.
• La estrategia es la creación de una posición: Representa una situación en la cual la
organización busca situar sus productos en un mercado particular, dentro de su
entorno competitivo.
• La estrategia como perspectiva: Es la forma en que los directivos de una organización
se ven así mismos (miran hacia adentro), y hacia arriba, donde está la visión que la
empresa quiere alcanzar y les sirve de guía.
• La estrategia como estratagema o maniobra: Refleja los movimientos o maniobras de
la empresa para engañar a sus competidores y ganar o mantener una posición
competitiva.
NIVELES DE LA ESTRATEGIA
Estrategias funcionales.
Estas se hallan dirigidas al logro de una mejor utilización estratégica de los recursos y
competencias dentro de cada área funcional y unidad estratégica de negocio, para apoyar a
través de la coordinación e integración de políticas la estrategia corporativa.
La búsqueda de la sinergia entre las actividades funcionales es elemento principal. Como

funciones de la empresa que establecen estrategias de este tipo, entre otras pueden señalarse:
recursos humanos, tecnología, producción, marketing y finanzas.

Esencialmente existen tres niveles en que se manifiestan las estrategias: corporativo,
unidades de negocios y funcionales. Es imprescindible lograr coherencia entre esas
manifestaciones para que realmente sea estratégica la GRH que se realice.
Según un informe de la Revista Fortune8, nueve de cada diez estrategias aprobadas por la
dirección de una empresa nunca llegan a implementarse operativamente. ¿Por qué?
1. Porque la misma no es comunicada a todo el personal.

2. Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que
aplicar.
3. Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa.
4. Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de gestión).
5. Porque no se definen los factores claves del éxito.
6. Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la ejecución
del plan
7.3.1. Dirección estratégica y cambio
La Dirección estratégica puede ser entendida "como una estructura teórica para la reflexión
de las grandes opciones de la empresa, que se sustenta en una nueva cultura y una nueva
actitud de los directivos, que escapa de la improvisación en busca de lo analítico y que
integra el paso de lo estratégico a lo operativo de forma sistemática y coherente"2.
La Dirección estratégica está ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional o

empresarial. La Dirección estratégica configura un ciclo comprendiendo tres procesos
fundamentales: planeación, implantación y control.
Cuando se está en presencia de una Dirección estratégica, debe considerarse con un enfoque
en sistema a todos los conceptos que intervienen en la gestión operativa y estratégica.
La Dirección estratégica está ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional o
empresarial. La Dirección estratégica configura un ciclo comprendiendo tres procesos
fundamentales: planeación, implantación y control.
Efectivamente, como planteara Federico Engels: Aunque las definiciones son científicamente
inexactas, porque acotan el desarrollo de la esencia misma, "no es fácil prescindir de ellas"3.
• Objetivo: Es el propósito o meta. Lo que se quiere alcanzar.

• Política: Es la línea o conjunto de acciones a desarrollar para alcanzar el objetivo u
objetivos. La política media entre "estrategia" y "objetivos".
• Misión: Es el objetivo supremo actual o real, u objetivo rector de la empresa u
organización. Ha de responder a la pregunta: ¿para qué es la empresa?
• Visión: Es el objetivo supremo deseado para la organización o empresa. Ha de
responder a la pregunta: ¿cómo deberá ser la empresa en el futuro?
• Escenario: Es la descripción de un estado de futuro que determina las condiciones que
definen el entorno en que la organización estará inmersa.
• Matriz DAFO: Es un instrumento para el análisis estratégico que relaciona dos
dimensiones: Las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno y las debilidades y
fortalezas internas de la empresa.
• Factores clave de éxito (FCE): Son aquellos factores que otorgan la ventaja distintiva a
la empresa, manifestándose así cuando tiene un nivel mayor de desempeño en los
mismos respecto al resto de las empresas.
• Ventaja distintiva competitiva: Fuente de diferenciación de la empresa ante el
entorno. El objetivo final de un proceso de reflexión estratégica es conseguir una
ventaja distintiva, dada por la capacidad distintiva adquirida. Son ejemplos de ventaja
distintiva: diseño innovador, rápida respuesta, exclusividad del producto o servicio,
bajos costos, prestaciones en la postventa.
• Cultura organizacional: Conjunto de normas, valores, creencias y pautas compartidas
que caracterizan los modos de hacer y comportarse de los miembros de la
organización, y que determinan la forma en que se resuelven los problemas y se
toman las decisiones en la organización.
• Valores organizacionales: Son las convicciones que sostienen el estilo de dirigir de la
organización, su relación con los trabajadores y entidades externas y su ética. Son
pautas del comportamiento de los trabajadores. Son el conjunto de principios morales,
de preferencias culturales y actitudes lógicas que estructuran los juicios de las
personas y guían su comportamiento en la organización.

• Competencias clave de la organización: Por competencias clave de la empresa u
organización laboral entenderemos un conjunto de características de la organización,
de modo fundamental vinculadas a su capital intelectual -en especial a sus
conocimientos, valores y experiencias adquiridas-, asociadas a sus procesos de trabajo
esenciales, las cuales como tendencia están causalmente relacionadas con
desempeños exitosos de esa organización correspondiéndose a determinada cultura
organizacional.
7.4. Objetivos estratégicos en las organizaciones:
La formulación de la visión debe provocar en la organización el surgimiento de determinado

nivel de tensión creativa que conduzca al cambio deseado. La energía para el cambio proviene,
en medida considerable, de la visión que expresa lo que se desea alcanzar sobre la base del
conocimiento de la realidad actual.
La visión es una forma de compromiso con el futuro de la organización. Por ello, debe inspirar y
ser retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de la misma ante la sociedad.
La misión de una organización expresa su razón de ser, y lo que la distingue de otras

organizaciones de su tipo. Es la expresión general de sus aspiraciones en la sociedad. Es el
objetivo supremo. La misión establece las prioridades y dirección de los negocios, identificando
los mercados que quiere servir, los productos que ofrecer y con cuáles competencias clave.
La misión debe ser:
• Fundamental e inspiradora.
• Amplia y abarcadora.
• Duradera pero no inmutable.
• Expresada de forma concreta.
Las políticas constituyen cursos de acción asociados a pautas, procedimientos y reglas que
sirven para estimular, apoyar y orientar el comportamiento de la organización. Su función es
acotar el campo de las estrategias, con la finalidad de encauzarlas en el alcance de la misión y
del resto de los objetivos.
A continuación, se ilustra la GRH dada por políticas organizacionales
TIPO DE ESTRATEGIA ORIENTACIÓN DE LA GRH (POLÍTICAS)
EMPRESARIAL
Emprendedora o de Reclutar jóvenes de alto potencial amantes del riesgo. Carreras rápidas.
lanzamiento Incentivación individual muy fuerte. Alta rotación. Formación muy diversa para
aprovechar oportunidades.
Crecimiento sostenido Reclutamiento de RH con alto potencial y deseo de seguridad. Integración de

los RH. Promoción interna. Salarios y beneficios incentivando permanencia.
Incentivos a la eficacia (individuo y grupo). Formación para mejor coordinación
y actualización técnica. Baja rotación. Aumento de la productividad global.
Mantenimiento Reclutamiento de personal a los menores costos. Nulas perspectivas de

carrera. Salarios situados en la media del sector. Formación centrada sólo en
las tareas del puesto. Reducción de conflictos.
Desinversión Reducción fuerte de los costos. Salarios por debajo del sector. Nula formación.
La estrategia empresarial no es estática, sino dinámica y cambiante en las condiciones del

mundo de hoy. Lo antes expuesto es un esquema, donde no puede calificarse un tipo de
estrategia como mejor o superior a otro; esa calificación la confieren las condiciones internas y
del entorno.
7.4.1. .Rasgos y tendencias de la actual GRH
Es necesario enfatizar en que el taylorismo y su Scientific Management (1911) con su intrínseca

parcelación y excesiva especialización, hoy es obsoleto en el trato de los recursos humanos; que
el taylorismo amparado por la división del trabajo en tareas básicas y sencillas propugnadas por
Adam Smith desde su obra "La riqueza de las naciones"1 quedó atrás. Se insiste en que las
parcelas funcionales que son los departamentos de personal, calidad, protección e higiene,
organización del trabajo y los salarios, etc.

Esta forma de entender la gestión de recursos humanos es obsoleta para las empresas de punta
o éxito, y que hacia procesos integrales se va logrando polivalencia o multihabilidades o
multicompetencias en los empleados y en las estructuras organizativas o equipos de trabajo
donde se incorporan, con sinergia o enfoque sistémico atendiendo a las disímiles interacciones
con el entorno.
La Administración de personal se ha realizado desde los tiempos inmemoriales en que las

personas necesitaron trabajar en grupos, pasando por la manufactura y el sistema fabril, hasta
algo más de la segunda mitad del siglo XX, cuando ya no se considera un costo al factor
humano, rebasando el alcance u objeto de esa Administración, relativa básicamente a nóminas,
seguridad social, administración de altas y bajas y relaciones con el sindicato. Ahora, la GRH
asume un gran cúmulo de actividades relacionadas con la organización laboral en su interacción
con las personas, destacándose actividades clave como: inventario de personal, selección,
evaluación del desempeño, planes de comunicación, planes de formación y de carreras,
estudios de clima y motivación, organización del trabajo, ergonomía, condiciones de trabajo y
seguridad e higiene, planificación estratégica de RH y optimización de plantillas, sistemas de
pago, estimulación psicosocial, auditoría, etc. El modelo de la figura 1.5 refleja un conjunto de
esas actividades clave.
El primer Congreso Mundial sobre Recursos Humanos fue en Washington en 1986,

considerando ya al factor humano como el principal en la gestión empresarial. Apenas veinte
años tienen esos congresos junto a la referida GRH. Se han desarrollado cada dos años
significando el avance logrado por la GRH. El último a realizarse en Singapur en 2006.
Es tal la importancia que hoy se le está otorgando a la GRH, que se le considera la esencia de la
dirección o gestión empresarial. Así lo reafirma la experiencia de empresas de punta de
Alemania y Japón (Trurow, 1992)3, donde el segundo hombre del gerente general es el gerente
de RH, y no se arriba a ese primer cargo directivo si antes la persona no ha vivenciado la
gerencia de recursos humanos. Considerarlo en ese lugar, sin dudas, comporta un profesional
altamente competente, del cual distan no pocos de los actuales directivos de RH en muchas
empresas. Distancia que hacen mayor los directores generales que no andan a tono con el
cambio implicado por las nuevas concepciones, o que conociendo sobre las mismas no superan
el plano cognitivo yendo al conductual, es decir, a la aplicación o ejecución de esas nuevas
concepciones que son vitales para la sobrevivencia empresarial en términos de la competencia a
que obliga el mundo actual.
La responsabilidad y ejecución de la GRH es de todos, pero principalmente de la Alta Dirección y

de los mandos de línea. Asumir el criterio de garantizar la participación de todos en la GRH y
comprender que la responsabilidad principal corresponde a la Alta Dirección y mandos de línea,
posee un sentido práctico ineludible. Ello debe ser una constante en la mente de los directivos.
Figura 1.5: Modelo conceptual de GRH de Harper y Lynch.(1992)
La ventaja competitiva básica de las empresas en el mundo no radicará en sus recursos

materiales ni en específico en los recursos energéticos, no radicará en sus recursos financieros,
y ni tan siquiera en la tecnología: la ventaja competitiva básica de las empresas a inicios del
nuevo milenio definitivamente radicará en el nivel de formación y gestión de sus recursos
humanos.

En consecuencia, y definitivamente, la GRH estratégica que se argumenta deberá encaminar su
mensaje esencial a reforzar tal ventaja. Los rasgos y tendencias fundamentales de la actual GRH,
pueden resumirse así:
• Los recursos humanos se constituirán a inicios del Siglo XXI en el recurso competitivo
más importante.
• Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso, son
requeridos por la actual GRH.
• La gestión estratégica de los recursos humanos requiere de sistemas de GRH y estos
de modelos conceptuales que los reflejen y posibiliten funcionalidad.
• Los recursos humanos y, en particular su formación, son una inversión y no un costo.
• La GRH ha superado al taylorismo, demandando el enriquecimiento del trabajo
(polivalencia) y la participación o implicación de los empleados en todas sus
actividades.
• La GRH no se hace desde ningún departamento, área o parcela de la organización; se
hace como función integral de la empresa y, además, de manera proactiva.
• La GRH demanda concebirla con carácter técnico científico, poseyendo sus bases
tecnológicas en los análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo (diseño continuo
de los sistemas de trabajo) y en los diseños de sistemas logísticos, comprendidos en la
denominación de tecnología de las tareas.
• El soporte informático de la GRH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la
gestión empresarial.
• El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral asociada a las
condiciones de trabajo es objetivo inmediato fundamental de la GRH.
• Preservar el sistema ecológico es objetivo a sostener para convertir en sostenible a la
GRH.
• El desafío fundamental o número uno de la GRH es lograr eficacia y eficiencia en las
organizaciones con sentido de responsabilidad social en su plena dimensión.
BIBLIOGRAFÍA
• (2)http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/fidelizacion_empleados.mspx
• (3) Ernesto Conde Pérez y Marilyn Bernal Prado, El Marketing Interno en las
Instalaciones Turísticas,
• (4) Harry Beckwith,, Venda lo invisible: La mercadotécnica de los servicios intangibles.-
México: Prentice – Hall hispanoamericana, S.A., 1998, pág. 158
• (5)Philip Kotler, Dirección de Marketing, Pearson Educación, 2006, pág., 20
• (6)Ernesto Manuel Conde Pérez y Marilyn Bernal Prado, El Marketing Interno en las
Instalaciones Turísticas, www.monografías.com, pág. 2
• Lidia María Romero Pupo, El Marketing Interno y sus Ventajas, www.monografías.com,
pág.3
• Chandler, A. (1962). Strategic and Structure. Ed. Press Cambridge, MIT.
• Gárciga, R. (1999). Formulación estratégica (un enfoque para directivos), Ed. Félix
Varela, La Habana.
• Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy, Ed. Free Press, New York.
• Stoner, J. A. F. et al. (1996). Administración, 6ta. Ed. Prentice-Hall. México.
• Hernández, M. (2004). Curso a distancia sobre dirección estratégica, Ed. Centro de
Estudios de Técnicas de Dirección (CETDIR), La Habana.
• Gárciga, R. (1999). Formulación estratégica (un enfoque para directivos), Ed. Félix
Varela, La Habana. 7 Fuente: Llanes, W. (2004). La dirección estratégica en la empresa,
Ed. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETDIR), La Habana. 8 Fuente:
http://www.fortune.com [Leído: 18 de diciembre de 2005]

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DIMENSIONAMIENTO DEL

SERVICIO AL CLIENTE INTERNO

• Desarrollar competencias de orden gerencial encaminadas a mantener la continuidad

Módulo 4: Dimensionamiento del cliente Interno

• Gestión de cliente Interno.

En esta primera fase el estudiante deberá definir:

1.1. CLIENTE INTERNO

CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 3

• Identificar los procesos internos de una empresa.

Es importante que las empresas determinen un sistema de control para realizar el

Cliente externo como actor

Es la dimensión que habla de la capacidad de respuesta de un empleado frente a las

1.1.3. LA IMPORTANCIA DEL CLIENTE INTERNO

La gran mayoría de las organizaciones no consideran relevante al cliente interno olvidando

CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 5

Cuando se genera la importancia que hacia el trabajador y se hace partícipe de algunas

2. FACTOR CONFIANZA EN LAS ORGANIZACIONES

2.1. EL VALOR Y TRASCENDENCIA DE LA CONFIANZA

A la hora de interrelacionarnos, especialmente cuando compartimos emociones y/o afecto, en

CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 7

La fe es un condicionamiento, impuesto; es una esclavitud. El hombre de fe es un prisionero.

2.2. LA CONFIANZA COMO FACTOR

En cambio, si se desarrolla y se aprovecha, ese algo encierra el potencial de generar un éxito y

ESE ALGO ES LA CONFIANZA

Al contrario de lo que cree la mayoría de la gente, la confianza no es algún tipo de cualidad

CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 9

(Estrategia por Ejecución es igual a Resultados)

(Estrategia por Ejecución multiplicado por Confianza es igual a Resultados)

Observemos la siguiente tabla:

ESTRATEGIA EJECUCIÓN IMPUESTO DIVIDENDO RESULTADO NETO

10 X 10 Impuesto inferior al 40% 60

10 X 10 Impuesto inferior al 10% 90

10 X 10 Dividendo superior al 20% 120

2.3. NIVELES DE CONFIANZA

2.3.1. IMPUESTOS Y DIVIDENDOS.

EN LA ORGANIZACIÓN EN LAS RELACIONES PERSONALES

• Entorno disfuncional y cultura tóxica • Relaciones disfuncionales.

EN LA ORGANIZACIÓN EN LAS RELACIONES PERSONALES

• Entorno de trabajo malsano • Conductas hostiles (gritos, reproches,

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EN LA ORGANIZACIÓN EN LAS RELACIONES PERSONALES

• Son habituales las conductas para • La energía se agota y las interacciones

EN LA ORGANIZACIÓN EN LAS RELACIONES PERSONALES

• Algunas reglas y reglamentos • Malentendidos habituales.

EN LA ORGANIZACIÓN EN LAS RELACIONES PERSONALES

• Centro de trabajo saludable. • Comunicaciones educadas, cordiales y

EN LA ORGANIZACIÓN EN LAS RELACIONES PERSONALES

• La prioridad es el trabajo. • Relaciones cooperativas, estrechas y dinámicas.

.EN LA ORGANIZACIÓN EN LAS RELACIONES PERSONALES

• Elevado nivel de colaboración y asociación. • Alegría autentica en la familia y las amistades,

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En ocasiones justifico las “mentiras

A veces existe un desajuste entre lo Lo que digo y hago es lo que

No tengo muy claros mis valores. Me

Me cuesta reconocer que otra Estoy sinceramente abierto a la

Tengo dificultades para marcarme Soy capaz de establecer y cumplir

No me preocupa en exceso la gente,

No pienso mucho en por qué hago lo

En el trato con los demás, suelo

Con arreglo a mi conducta, la mayoría Otras personas pueden decir

En el fondo, estoy convencido de que

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No he adquirido el conocimiento, ni Existe una elevada correspondencia