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2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
1. Gestión del cliente interno
Metodología
Al iniciar este módulo el estudiante requiere identificar las herramientas propias para el
diagnóstico de los niveles de confianza en la empresa seleccionada.
• Aplicación del instrumento para medir los niveles de confianza en las organizaciones.
• Análisis de la información.
• Propuesta de mejoramiento (esta propuesta debe seguir el protocolo de la propuesta
comercial de consultoría, si es la propuesta de mejora que decide abordar el
estudiante)
En cada uno de los módulos del programa el participante deberá realizar los aportes
correspondientes al proyecto de consultoría aplicando todas las herramientas vistas en cada
módulo de trabajo. Al finalizar el Programa el estudiante entregará la propuesta comercial con
la propuesta de mejora planteada a la empresa seleccionada.
1.1.1. Concepto
Es el recurso de una empresa, que recibe o impacta un proceso para lograr un resultado
que está encadenado con el cumplimiento de los objetivos de una organización.
Las compañías hoy en día requieren comprender la importancia de interactuar con el recurso
humano desde la plataforma que les permita asegurar de alguna forma la calidad en el
desarrollo de sus procesos, de ahí la importancia de reconocerle como un recurso
estratégicamente valioso que va en pro de la calidad organizacional:
Para desarrollar una cultura del servicio se requiere unos pocos pasos para desarrollar una
cultura a partir de los siguientes elementos:
Cuando las unidades estratégicas de las empresas se comprometen con la calidad del servicio,
esto repercute directamente en los niveles de satisfacción y calidad del servicio. Para lograr
dichos niveles se propone además del seguimiento constante, una herramienta óptima de
comunicación con todos los actores implicados, recordemos que los proveedores no son
agentes externos a la operación de una compañía sino que son parte importante en el
desarrollo de un modelo de negocio efectivo.
La tipología de cliente externo implica que todas las bondades de un producto o servicio
deben ser aseguradas y cumplidas en un 100%. Una forma que se sugiere para tener una
probabilidad alta en el nivel de satisfacción de los clientes, es involucrarlos en gran medida en
el proceso de fabricación o producción de un bien o servicio, ya que una de las vistas más
objetivas e importantes es la percepción de este usuario final.
4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
1.1.2. El cliente interno y la calidad del servicio
Existen tres niveles en la calidad del servicio que se deben dimensionar al interior de las
organizaciones, a continuación se relaciona el impacto de los mismos:
Recuperación:
Es la respuesta del empleado cuando durante la prestación del servicio hay un fallo, esto
pretende validar el nivel de respuesta frente a una situación como esta, para ello se valida la
raíz del error así como la rapidez de la respuesta con la que se enfrenta dicha falla.
Adaptabilidad:
Espontaneidad:
Son las respuestas que se generan de manera rápida que responden a requerimientos incluso
no solicitados por el cliente, en este sentido se mide la actitud del cliente frente a la atención
prestada, cortesía o rudeza de quienes prestan el servicio. Estos indicadores se manifiestan
desde el mismo momento de la reacción del cliente por el servicio prestado.
El objetivo principal de las compañías es direccionar sus procesos internos de tal forma que,
puedan apuntar a la generación de valor desde su servicio.
Cliente interno son los empleados (trabajadores, personal, etc). Como se les quiera denominar
en una organización. Ser parte de la premisa que todas las personas en las organizaciones son
importantes independiente de su nivel jerárquico o función
Para que el resultado sea óptimo y se pueda mantener a un cliente satisfecho, se debe partir
por un orden. El orden al cuál apunto es cumplir por mantener a un cliente satisfecho, Cliente se
divide en: Cliente Interno y Cliente Externo, como ya se ha mencionado anteriormente. Si la
organización quiere entregar un producto y/o servicio de calidad y que sea cotizado en el
mercado y reconocido por sus clientes hasta el punto de fidelizarlos con la marca, se debe partir
por el cliente interno que es el que trabajará para entregar un excelente resultado al
consumidor final (cliente externo).
Después y para continuar con un buen entorno laboral y esperando una mejor producción, el
jefe o supervisor del personal deberá diariamente saludarlos y demostrarle interés por su
situación como por ejemplo, con las siguientes preguntas:
• ¿Buenos días?
• ¿Cómo se siente hoy?
• ¿Cómo anda todo?
• ¿Tiene algún problema con su entorno de trabajo?
• ¿Le incomoda algo?
Así podrá recolectar información necesaria para mejorar en un corto plazo y brindarle a su
personal un entorno laboral digno y mantener una ética laboral como corresponde para su
excelente funcionamiento que se verá reflejado en un exitoso trabajo bien confeccionado, el
cuál será ofrecido al mercado obteniendo una clara y notoria satisfacción del cliente externo al
recibir un producto y/o servicio con excelentes estándares de calidad.
6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
De lo contrario, si no se refleja una preocupación por el personal o cliente interno y no son
cubiertas sus necesidades, ni mucho menos tomados en cuenta al punto de hacerlos sentir
importantes, su trabajo y desempeño será incompetente y su labor no será realizada en las
mejores condiciones, cumpliendo así a medias los resultados esperados y terminando un
producto y/o servicio incompleto pero quizás presentable, es decir, al cliente externo o
consumidor final le entregaremos un producto y/o servicio presentable, quizás bonito pero no
de calidad y el resultado será malo al no cubrir su necesidad esperada con la compra de nuestro
material ofrecido.
Concepto
La confianza en sí mismo es el primer secreto del éxito, es el activo más valioso de una
organización
La confianza se puede definir, como una fortaleza emocional que empieza por cada uno, con el
propio sentimiento de valor y propósito. A partir de esta elaboración de autoconfianza; por
ejemplo, en el entorno laboral se puede dar la construcción de relaciones de confianza, "cuando
confiamos en nosotros mismos y podemos extender esa confianza a los demás y recibirla de
regreso, esta se convierte en el aglutinante que mantiene unidas las relaciones y libera el
diálogo franco”
Por su parte nos cita la revista consumer.es, que, debemos de entender que para que exista
una relación es imprescindible que exista confianza, por lo tanto, en nosotros está el abrigar una
buena confianza como punto de arranque y garantía de la buena salud de nuestras relaciones.
Esto nos permitirá salir de nosotros, abandonarnos en los otros y mostrar nuestra
vulnerabilidad. Un ejercicio necesario para que las relaciones, amorosas, familiares o fraternales
sean un verdadero encuentro sereno y cómodo, que posibiliten un enriquecimiento personal.
Nos permitirán vivir en equilibrio, armonía y autenticidad.
Implementar esta confianza requiere de la observación de nosotros hacia las otras personas sin
tener que juzgar, puede que nos guste o nos parezca que no tiene sentido la vivencia que la otra
persona nos está contando. Es normal que los juicios nos invadan, pero lo importante es que los
identifiquemos y los podamos soltar, y así logremos continuar con la experiencia del otro. Al
mismo tiempo, podemos intuir, o podemos encontrar pistas de lo que le pasa a la otra persona,
y no nos lo está manifestando. Si esto se presenta y si la otra persona nos autoriza, - de hecho o
palabra, - podremos tener la posibilidad de dar nuestra opinión y compartir francamente
nuestra mirada hacia su vivencia.
Al respecto de la confianza Osho comenta, que esta es un misterio, eso es lo primero para
entender acerca de la confianza. Por eso no puede ser explicada. Podemos dar algunas
indicaciones, unas pocas sugerencias, pero no puede ser descrita o definida... sólo dedos
apuntando a la luna.
Es la forma más alta de amor, es el núcleo esencial del amor. El amor mismo es un misterio que
no puede definirse, y el amor es como una circunferencia y la confianza es su centro mismo, su
alma. El amor es como el templo y la confianza, es el altar más interior del templo, donde está
situado Dios.
Por lo común la gente piensa que confianza significa fe; eso es erróneo. Confianza no significa
fe. La fe es emocional, sentimental. La fe crea fanáticos. Los hindúes, los musulmanes, los
cristianos, estas son las personas que tienen fe. La confianza crea solamente una cualidad de
religiosidad. La confianza jamás vuelve a nadie hindú o musulmán o cristiano. La fe es prestada -
se toma prestada de los padres, de la sociedad en la que naces. La fe es un accidente. Vives en
fe por miedo o por codicia, pero no por amor. La confianza es por amor.
Cuando sigues dudando y dudando y dudando, llega el momento en que todas las creencias son
destruidas por las dudas, toda fe se evapora al calor de la duda, y todo lo que queda es tu ser.
Ahora no hay nada de lo que dudar, la duda muere, se suicida, porque no existe nada que la
mantenga andando, nada que la alimente ya más.
8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
La confianza es la mayor inteligencia. ¿Por qué no confían las personas? Porque no confían en
su inteligencia. Tienen miedo, tienen miedo de ser engañados. Tienen miedo; por eso dudan. La
duda surge del miedo. La duda surge de una especie de inseguridad en tu propia inteligencia. No
estás tan seguro como para confiar y actuar desde la confianza. La confianza precisa de una gran
inteligencia, coraje, integridad. Para poder entrar, necesita que haya un gran corazón. Si no eres
demasiado inteligente, te proteges con la duda.
Hay algo que tienen en común, cada individuo, relación, equipo, familia, organización, nación y
civilización en todas partes del mundo; algo que, si desaparece, acaba el gobierno más
poderoso, la empresa con más éxito, el liderazgo más influyente, la amistad más sincera, el
carácter más fuerte y el amor más profundo.
La confianza nos afecta a todas horas del día y todos los días del año. Afianza y determina la
calidad de toda relación, toda comunicación, todo proyecto laboral, toda iniciativa empresarial,
todo esfuerzo donde nos impliquemos. Transforma la calidad de todos los momentos presentes
y altera la trayectoria y todas las consecuencias de los proyectos futuros de nuestras vidas,
tanto en el terreno personal como en el profesional.
Aunque los escándalos corporativos, las amenazas terroristas, las relaciones de poder en la
oficina y las relaciones rotas hayan generado un bajo nivel de confianza en casi todos los
ámbitos, sostengo que la capacidad de infundir, cultivar, desarrollar y recuperar la confianza no
solo resulta crucial para nuestro bienestar personal e interpersonal; es la competencia del
liderazgo clave en la nueva economía global.
Así mismo es importante entender que no hay nada más veloz que la rapidez de la confianza.
Y, contrariamente a lo que afirma la creencia popular, se puede hacer algo con la confianza. De
hecho, ¡es posible adquirir la capacidad de infundir confianza!
La confianza, ya sea elevada o escasa, es la “variable oculta” en la fórmula del éxito corporativo.
La fórmula empresarial tradicional dice que estrategia por ejecución es igual a resultados:
Pero esta fórmula tiene una variable oculta, la confianza, ya sea el impuesto por escasa
confianza que se deduce del resultado o el dividendo por elevada confianza, que lo multiplica:
(Es X Ej) C = Re
Se puede tener una buena estrategia y una buena ejecución (un 10 en una escala de 1 a 10),
pero seguir descarrilando por culpa de un reducido nivel de confianza. O la elevada confianza
puede actuar como multiplicador del rendimiento, creando una sinergia donde es superior a la
suma de sus partes.
10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Una empresa puede tener una estrategia excelente y una gran capacidad de ejecución, pero el
resultado neto puede verse estropeado por el impuesto de la escasa confianza o multiplicado
por el dividendo de la elevada confianza.
NIVELES DE CONFIANZA.
A.
B.
• Ambiente muy politizado, con bandos y partes • La comunicación se realiza con cautela.
muy definidas. • Preocupación y sospechas constantes.
• Excesivo tiempo malgastado en la defensa de • Los errores se recuerdan y se utilizan como
posiciones y decisiones. arma.
• Dirección fiscalizadora y burocracia dolorosa. • Los problemas reales no salen a la luz ni se
abordan con eficacia.
D.
E.
12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
F.
G.
Integridad
1 2 3 4 5
14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Intenciones.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Rara vez dedico tiempo a mejorar mis Sin descanso, actualizo e incremento
conocimientos y técnicas en el el conocimiento y las técnicas en
trabajo ni en cualquier otro ámbito todos los ámbitos importantes de mi
de mi vida. vida.
16 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Resultados
1 2 3 4 5
CONDUCTAS SI NO
18 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
La cultura es innovadora y creativa
Existe una vitalidad y una energía palpables (la gente percibe un ambiente positivo).
COMPORTAMIENTO
CONDUCTA CONTRARIO/FALSEAMIENTO
ACTUAL
COMPORTAMIENTO
CONDUCTA CONTRARIO/FALSEAMIENTO
ACTUAL
Deteriorarse, no invertir en
Mejorar mejoras; ofrecer una única solución
para cada problema.
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COMPORTAMIENTO
CONDUCTA CONTRARIO/FALSEAMIENTO
ACTUAL
6. Marketing interno
En el caso de los servicios resulta más difícil gestionarlos utilizando exclusivamente el enfoque
tradicional de marketing. En una empresa productiva, el producto está bastante estandarizado,
se coloca en las estanterías esperando que el cliente lo escoja, lo pague y se lo lleve.
En cambio, en las empresas de servicios, aparecen más elementos, como es el contacto visual
entre el cliente en espera del servicio y el medio físico (edificio, zona interior, muebles, equipos,
etc.); así como el personal de contacto que ofrece el servicio.
Tal como lo podemos apreciar en la Figura 2, en los vértices del triángulo del marketing de
servicios están: en el vértice superior la empresa y en los dos vértices inferiores los empleados y
los clientes.
• En el primer lado el Marketing Externo por medio del cual la compañía formula
promesas a sus clientes en relación con lo que esperan recibir y se entregará, los
factores que constituyen este lado son: la apariencia y la actitud de los empleados que
prestan el servicio, el diseño, decoración y estado de las instalaciones y el proceso de
servicio en sí mismo.
• El segundo lado lo constituye el Marketing Interactivo, el mismo que se desarrolla
cuando el cliente interactúa con la organización y el servicio se produce y se consume.
Las promesas que se formulan deben cumplirse.
• Finalmente, el tercer lado lo constituye el Marketing Interno cuya función es hacer
posible el cumplimiento de las promesas, para lo cual los proveedores y los sistemas
del servicio deben contar con las destrezas, habilidades, herramientas y motivaciones
que permitan prestar el servicio óptimamente y de todo ello se ocupa el marketing
interno.
22 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
6.1.2. DEFINICIÓN DEL MARKETING INTERNO
Sin empleados satisfechos no es posible tener clientes satisfechos. La autoestima del empleado
crece cuando se ve integrado y como parte fundamental de la estrategia de la organización.
Catorce años más tarde, Harry Beckwith (1998), define al marketing interno como el conjunto
de técnicas que permiten "vender" la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias,
estructuras, dirigentes y demás componentes, a un "mercado" constituido por los trabajadores-
"clientes-internos"- que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último de incrementar
su motivación y, como consecuencia directa, su productividad. (4)
Uno de los conceptos más recientes es el de Philip Kotler (2006), quien define al marketing
interno como la tarea de contratar, entrenar y motivar al personal idóneo para atender
adecuadamente a los clientes. (5)
Estos tres conceptos expuestos por distintos autores coinciden en el sentido de que el
marketing interno ayuda a motivar a los empleados, lo que trae como consecuencia directa un
incremento en su productividad y un adecuado servicio al cliente.
El marketing interno brinda a la organización, una serie de beneficios, entre los que podemos
mencionar. (6)
• Alto rendimiento.
• Éxito permanente.
• Calidad.
• Excelencia.
• Innovación.
• Competencia.
• Adaptación.
• Eficiencia.
• Involucración del capital humano con la gerencia.
• Trabajadores activos y comprometidos.
• Mejor trabajo en equipo.
Para un correcto Marketing Interno, las máximas autoridades de las instituciones, deberán
tener presente que:
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6.1.4. TIPOS DE GESTIÓN EN EL MARKETING INTERNO
El marketing interno implica dos tipos de procesos de gestión: la gestión de las actitudes y la
gestión de la comunicación. (7)
Gestión de actitudes
Se refiere a gestionar las actitudes de los empleados y su motivación, a fin de que tengan una
actitud positiva orientada al servicio y a los clientes. Implica un proceso continuo.
Los tres tipos de actitudes de las que se han ocupado tanto el comportamiento organizacional
como el marketing interno son:
La actitud más importante es la primera. En este sentido, las variables que determinan dicha
satisfacción son: un trabajo desafiante desde el punto de vista mental, recompensas equitativas,
condiciones de trabajo satisfactorias y compañeros que respalden. Hay una correlación positiva
entre motivación y productividad.
Gestión de la comunicación:
Todo el personal necesita información para poder realizar sus funciones como líderes y
proveedores de servicios a clientes internos y externos. Es un proceso discreto en el que se
incluyen actividades de información a intervalos de tiempos apropiados: todo el personal
necesita información para poder realizar sus funciones como líderes y proveedores de servicios
a clientes internos y externos. Es un proceso discreto en el que se incluyen actividades de
información a intervalos de tiempos apropiados.
El marketing interno comienza por la Alta Dirección, seguidamente, la Dirección media y los
supervisores han de aceptar y desempeñar su papel en el proceso de marketing interno.
Algunos autores han reflexionado sobre las diferencias que se manifiestan entre el Marketing
Tradicional y el Marketing Interno, éstas se resumen en la siguiente tabla:
TABLA NO. 1
26 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Diferencias entre el Marketing Tradicional y el Marketing Interno
Según la tabla anterior, son cinco las diferencias que existen entre el Marketing Tradicional y el
Marketing Interno:
1. La primera diferencia es que el Marketing Tradicional, está enfocado hacia el cliente que
generalmente es externo, mientras que el marketing interno se enfoca al empleado, que
es el cliente interno de la empresa. Enfocarse al cliente interno, implica que debemos
conocer sus deseos, necesidades, anhelos, preocupaciones, ya que de ello depende el
evitar el fracaso de toda la estrategia social. También es importante conocer sus
defectos y sus debilidades para convertirlos en ventajas y oportunidades.
Con el cliente interno hay que negociar y llegar a acuerdos. Hay que venderle la idea de
que contamos con él para el desarrollo futuro de la empresa
2. La segunda diferencia es que el Marketing Tradicional vende un producto a un mercado,
mientras que el Marketing Interno ofrece a su cliente interno un producto llamado
empresa, con una serie de características finales: mejores condiciones laborales, mayor
participación por parte de los estamentos, mejor clima laboral, mayor integración y
motivación, mayor productividad.
3. La tercera diferencia consiste en que el Marketing Tradicional utiliza una herramienta
llamada Técnicas de Ventas para vender su producto al mercado, mientras que el
Marketing Interno utiliza como herramienta para vender la empresa, el Plan de
Comunicación Interna en su versión descendente para transmitir políticas, objetivos y
acciones, y ascendente para conocer la opinión de sus empleados, es decir, de su
mercado interno.
4. La cuarta diferencia radica en que el Marketing Tradicional utiliza como fuerza de ventas
a sus vendedores, mientras que en el Marketing Interno, la fuerza de ventas son los
directivos y mandos de la empresa, cuyo papel es fundamental en el marketing interno.
5. La quinta diferencia tiene que ver con el objetivo, el fin último del Marketing Tradicional
es lograr la satisfacción de las necesidades y deseos de los clientes, mientras que el
Marketing Interno pretende alcanzar la motivación global de los trabajadores para
aumentar la productividad global.
Tal como se mencionó anteriormente, los elementos que los clientes consideran como los más
importantes para una alta valoración de la calidad del servicio son aquellos que dependen del
factor humano como son: el cumplimiento, de promesa y la actitud de servicio.
Con todo lo expuesto hasta aquí, podríamos afirmar que para lograr la calidad del servicio y por
ende la satisfacción del cliente, el marketing interno juega un papel fundamental en la
consecución de este objetivo.
Es necesario que las instituciones públicas dejen de fijar su atención en el cliente de puertas
para afuera de la institución (cliente externo), olvidándose que los encargados de alinear,
construir, mejorar todo, brindar calidad de servicios, que permita satisfacer las necesidades y
deseos de estos clientes externos, son todos los recursos humanos de la empresa, es decir sus
clientes internos.
Es así como deben iniciarse las acciones de marketing interno en las entidades públicas, siendo
necesario que las máximas autoridades de la entidad comprendan que su institución debe
contar con un muy buen marketing interno para lograr una vinculación eficiente y
especialmente rentable entre los clientes internos y externos.
Así como la función del marketing tradicional es realizar promesas y la del marketing relacional
es cumplirlas, se debe conocer que la función del marketing interno es permitir que se hagan las
promesas y asegurar que se cumplan, con lo cual se estaría poniendo énfasis en el principal
factor que el cliente valora sobre la calidad del servicio: “El cumplimiento de una promesa”.
28 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
7. GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO.
Existen 3 elementos que distinguen con claridad a una gestión estratégica de los RH, son:
El sistema GRH es más que la suma simple de sus partes o procesos clave, es una nueva cualidad
surgida de la interacción de sus partes. Lo sistémico aquí rechaza el enfoque tayloriano,
parcelado y en extremo especializado que mutila al empleado su potencial de multi habilidades
o polivalencia (multicompetencias), devenido en sustento de los sistemas de trabajo flexibles.
Lo sistémico, además, es base de la modelación, imprescindible en la percepción de la
funcionalidad integral de la GRH.
La gestión estratégica de los recursos humanos se distingue por la consideración del recurso
humano como la ventaja competitiva fundamental de la organización, la consideración de
sistemas de GRH y la consecuencia o ajuste de esa GRH con la estrategia organizacional.
El concepto de "estrategia" es muy antiguo. El filósofo chino Sun Tzu, quien escribió Ping-fa en
el año 300 A.C., describía el arte de la estrategia como aquel que se basaba en alcanzar victorias
a través del análisis, el cálculo y las maniobras a realizar antes de la batalla.
El término estrategia surgido en China, se propaga a Grecia desde donde nos llega como
estrategos o "general o jefe del ejército", lo que expresa o quiere decir "el arte o lo que hace
aquel". Avances en el ámbito de la estrategia bélica hicieron notables autores, entre los que
destaca en el Siglo XIX el alemán Von Klausewitz.
Surgido en el ámbito militar desde tan antigua fecha, sin embargo el concepto de estrategia es
muy joven y reciente en el ámbito empresarial. Así, se reconoce que el primer modelo de
análisis estratégico empresarial nace en la Harvard Business School en 1960. Y la concepción
desarrollada de Dirección estratégica (Strategic Management), donde en esta
contemporaneidad se inserta la estrategia, es apenas de la década del 70 del Siglo XX.
El primer modelo estratégico elaborado en Harvard Business School tenía esta concepción
competitiva y una gran parte de los que hoy existen contienen obligatoriamente este enfoque y
no es por casualidad. ¿Cómo puede sobrevivir una empresa, y en general, una organización
cualquiera en un mundo de intensa competencia, si no lucha y trata de encontrar, al menos, un
pequeño nicho donde actuar? Aunque la estrategia es más, es dar respuesta a las exigencias del
entorno.
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7.3. ¿Qué es la estrategia?
Muchas han sido las definiciones, dadas por destacados estudiosos. A continuación
relacionamos algunas.
A.D. Chandler1: "la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo
plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar
dichas metas".
H.I. Ansoff: "La estrategia empresarial es la dialéctica de la empresa con su entorno". (Citado en
Gárciga, 19992)
M.E. Porter3: "La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la
empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para
alcanzar tales objetivos".
Stoner et al4: "El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización; la
respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo"
M. Hernández5: "Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone en marcha para adaptarse
al entorno y alcanzar sus objetivos a largo plazo. ¿Cómo lograr los objetivos declarados? Es la
forma de conseguir los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa (teniendo en cuenta
los valores). Toda decisión de la cual dependa la situación a largo plazo de la empresa. La
estrategia también es la forma de alcanzar una ventaja competitiva".
ATRIBUTOS DE LA ESTRATEGIA:
PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA:
Las estrategias reflejan diferentes perspectivas y enfoques, ello determina que en las diferentes
definiciones de estrategia, estas definiciones son formas diferentes de ver o asumir las
estrategias.
32 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
NIVELES DE LA ESTRATEGIA
Estrategias funcionales.
Estas se hallan dirigidas al logro de una mejor utilización estratégica de los recursos y
competencias dentro de cada área funcional y unidad estratégica de negocio, para apoyar a
través de la coordinación e integración de políticas la estrategia corporativa.
Según un informe de la Revista Fortune8, nueve de cada diez estrategias aprobadas por la
dirección de una empresa nunca llegan a implementarse operativamente. ¿Por qué?
La Dirección estratégica puede ser entendida "como una estructura teórica para la reflexión
de las grandes opciones de la empresa, que se sustenta en una nueva cultura y una nueva
actitud de los directivos, que escapa de la improvisación en busca de lo analítico y que
integra el paso de lo estratégico a lo operativo de forma sistemática y coherente"2.
Cuando se está en presencia de una Dirección estratégica, debe considerarse con un enfoque
en sistema a todos los conceptos que intervienen en la gestión operativa y estratégica.
34 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
La Dirección estratégica está ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional o
empresarial. La Dirección estratégica configura un ciclo comprendiendo tres procesos
fundamentales: planeación, implantación y control.
Efectivamente, como planteara Federico Engels: Aunque las definiciones son científicamente
inexactas, porque acotan el desarrollo de la esencia misma, "no es fácil prescindir de ellas"3.
La visión es una forma de compromiso con el futuro de la organización. Por ello, debe inspirar y
ser retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de la misma ante la sociedad.
• Fundamental e inspiradora.
• Amplia y abarcadora.
• Duradera pero no inmutable.
• Expresada de forma concreta.
Las políticas constituyen cursos de acción asociados a pautas, procedimientos y reglas que
sirven para estimular, apoyar y orientar el comportamiento de la organización. Su función es
acotar el campo de las estrategias, con la finalidad de encauzarlas en el alcance de la misión y
del resto de los objetivos.
36 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
A continuación, se ilustra la GRH dada por políticas organizacionales
EMPRESARIAL
Emprendedora o de Reclutar jóvenes de alto potencial amantes del riesgo. Carreras rápidas.
lanzamiento Incentivación individual muy fuerte. Alta rotación. Formación muy diversa para
aprovechar oportunidades.
Desinversión Reducción fuerte de los costos. Salarios por debajo del sector. Nula formación.
Es tal la importancia que hoy se le está otorgando a la GRH, que se le considera la esencia de la
dirección o gestión empresarial. Así lo reafirma la experiencia de empresas de punta de
Alemania y Japón (Trurow, 1992)3, donde el segundo hombre del gerente general es el gerente
de RH, y no se arriba a ese primer cargo directivo si antes la persona no ha vivenciado la
gerencia de recursos humanos. Considerarlo en ese lugar, sin dudas, comporta un profesional
altamente competente, del cual distan no pocos de los actuales directivos de RH en muchas
empresas. Distancia que hacen mayor los directores generales que no andan a tono con el
cambio implicado por las nuevas concepciones, o que conociendo sobre las mismas no superan
el plano cognitivo yendo al conductual, es decir, a la aplicación o ejecución de esas nuevas
concepciones que son vitales para la sobrevivencia empresarial en términos de la competencia a
que obliga el mundo actual.
38 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Figura 1.5: Modelo conceptual de GRH de Harper y Lynch.(1992)
• Los recursos humanos se constituirán a inicios del Siglo XXI en el recurso competitivo
más importante.
• Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso, son
requeridos por la actual GRH.
• La gestión estratégica de los recursos humanos requiere de sistemas de GRH y estos
de modelos conceptuales que los reflejen y posibiliten funcionalidad.
• Los recursos humanos y, en particular su formación, son una inversión y no un costo.
• La GRH ha superado al taylorismo, demandando el enriquecimiento del trabajo
(polivalencia) y la participación o implicación de los empleados en todas sus
actividades.
• La GRH no se hace desde ningún departamento, área o parcela de la organización; se
hace como función integral de la empresa y, además, de manera proactiva.
• La GRH demanda concebirla con carácter técnico científico, poseyendo sus bases
tecnológicas en los análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo (diseño continuo
de los sistemas de trabajo) y en los diseños de sistemas logísticos, comprendidos en la
denominación de tecnología de las tareas.
• El soporte informático de la GRH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la
gestión empresarial.
• El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral asociada a las
condiciones de trabajo es objetivo inmediato fundamental de la GRH.
• Preservar el sistema ecológico es objetivo a sostener para convertir en sostenible a la
GRH.
• El desafío fundamental o número uno de la GRH es lograr eficacia y eficiencia en las
organizaciones con sentido de responsabilidad social en su plena dimensión.
40 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
BIBLIOGRAFÍA
• (2)http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/fidelizacion_empleados.mspx
• (3) Ernesto Conde Pérez y Marilyn Bernal Prado, El Marketing Interno en las
Instalaciones Turísticas,
• (4) Harry Beckwith,, Venda lo invisible: La mercadotécnica de los servicios intangibles.-
México: Prentice – Hall hispanoamericana, S.A., 1998, pág. 158
• (5)Philip Kotler, Dirección de Marketing, Pearson Educación, 2006, pág., 20
• (6)Ernesto Manuel Conde Pérez y Marilyn Bernal Prado, El Marketing Interno en las
Instalaciones Turísticas, www.monografías.com, pág. 2
• Lidia María Romero Pupo, El Marketing Interno y sus Ventajas, www.monografías.com,
pág.3
• Chandler, A. (1962). Strategic and Structure. Ed. Press Cambridge, MIT.
• Gárciga, R. (1999). Formulación estratégica (un enfoque para directivos), Ed. Félix
Varela, La Habana.
• Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy, Ed. Free Press, New York.
• Stoner, J. A. F. et al. (1996). Administración, 6ta. Ed. Prentice-Hall. México.
• Hernández, M. (2004). Curso a distancia sobre dirección estratégica, Ed. Centro de
Estudios de Técnicas de Dirección (CETDIR), La Habana.
• Gárciga, R. (1999). Formulación estratégica (un enfoque para directivos), Ed. Félix
Varela, La Habana. 7 Fuente: Llanes, W. (2004). La dirección estratégica en la empresa,
Ed. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETDIR), La Habana. 8 Fuente:
http://www.fortune.com [Leído: 18 de diciembre de 2005]