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Director
Ph.D. RONALD ROJAS ALVARADO
2
Nota de aceptación:
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______________________________
_____________________________
Jurado:
_____________________________
_____________________________
3
AGRADECIMIENTOS
Este trabajo es dedicado a toda mi familia por ser el motor de mi vida y siempre
apoyarme a lo largo de mi carrera. Igualmente agradezco a todos los profesores
que me brindaron parte de su tiempo y todo su conocimiento para formarme como
profesional, especialmente al Dr. Ronald Rojas y a la Dra. Ileana Pérez
4
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
1. INTRODUCCIÓN 14
3. JUSTIFICACIÓN 23
4. ALCANCE 24
5. OBJETIVOS 25
6. MARCO REFERENCIAL 26
5
6.2.1.5 ELEMENTOS DE UN MODELO DE NEGOCIO 34
6.2.2.4 CLIENTES 40
6.2.2.5 PRECIO 42
6.2.2.7 DISTRIBUCIÓN 42
6.2.2.8 DEMANDA 43
6.2.2.11 ENCUESTA 46
6
6.2.3.4 CAPACIDAD INSTALADA 50
6.2.5.6 ACTIVOS 59
6.2.5.7 PASIVOS 60
7
6.2.5.10 TASA INTERNA DE RENTABILIDAD 63
8
6.3.17 GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS 91
7. BIBLIOGRAFÍA 117
8. ANEXOS 120
9
LISTA DE TABLAS
Pág.
10
LISTA DE FIGURAS
Pág.
11
Figura 16. Volumen de producción mensual 103
Figura 18. Ventajas del galvanizado con zinc en caliente (estructureros) 105
Figura 19. Ventajas del galvanizado con zinc en caliente (industria) 106
Figura 22. Uso del proceso de galvanizado con zinc en caliente 109
12
RESUMEN
Finalmente a la conclusión que se lleva con el estudio, arroja como resultado, que
existe demanda del servicio y que por lo tanto es viable la instalación en una zona
local, por lo que se recomienda su ejecución a la empresa Dimel Ingeniería S.A.
13
INTRODUCCIÓN
14
una unidad de negocio, adecuación de su propia planta galvanizada en la región
que ayude a reducir los costos de transportes de las piezas anteriormente
mencionadas por medio del análisis de la demanda esperada para este tipo de
industria.
15
2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Todo este proceso le costó a DIMEL en el año 2013 cerca de $1033 millones de
pesos anuales únicamente en el transporte de las piezas que representa el 12%
de los costos de fabricación de productos metálicos, un porcentaje muy elevado
para ser una actividad secundaria en la producción de estas piezas. Ver Figura 1.
16
Tabla 1 | Costos generales de producción
Total $ 8.299.728.000
COSTO FABRICACIÓN
Costos de Producción
42% 46%
Costos de Transporte
Costo de Galvanizado
(Kilo)
12%
Fuente: Dimel Ingeniería S.A, 2013
17
2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Lluvia de Ideas:
18
o El método de protección no es el adecuado
o Las plantas de galvanizado de zinc en caliente se encuentran muy retirada
de la ciudad
o El parque automotriz del transportista no está en buenas condiciones
o Las carreteras del país no están en buen estado
o Falta de planta industriales de galvanizado en Cali
o Exceso de peajes en el recorrido
o Precios muy elevados en los peajes
o Elevados precios de la gasolina
o Mala selección del proveedor del galvanizado de acuerdo a su ubicación
o Las condiciones climáticas retrasan el transporte
Las anteriores ideas fueron agrupadas en diferentes categorías para realizar así el
diagrama Causa-Efecto que se muestra a continuación en la Figura 3:
Ubicación Plantas
Industriales Tipo Transporte Transportista
Medellín Contrato
en caliente en el
Por las condiciones de las piezas, principalmente por su longitud, las piezas
no se pueden transportar en otro tipo de vehículos, únicamente se pueden
transportar en grúas o tráilers, por lo que el tipo de transporte no puede ser
modificado y quedaría fuera del estudio.
Para abordar más a fondo el tema, se realizó una lluvia de ideas para plantear las
diferentes alternativas propuestas para darle solución a dicho problema:
Lluvia de ideas:
20
Con estas condiciones se tienen dos causas principales: “Ubicación de las
plantas industriales de galvanizado” y “Las plantas de galvanizado que
existen en la región”
21
3. JUSTIFICACIÓN
Siguiendo en este orden de ideas de los datos analizando las implicaciones que
tiene para la empresa y la metodología, podemos mencionar las causas
principales para que se formule el problema de este proyecto son:
La gran distancia que hay entre la empresa Dimel Ingeniería S.A y las
plantas industriales que requiere la empresa para el galvanizado de sus
piezas
Las plantas de galvanizado que existen en la ciudad de Cali no suplen
industrialmente las necesidades para las piezas que galvaniza la empresa.
Por tal motivo este proyecto tiene como finalidad determinar la viabilidad de la
demanda que hay en la ciudad de Cali para una planta de galvanizado con zinc en
caliente para ayudar con el proyecto que tienen la empresa DIMEL y que a su vez
servirá de base en la solución del problema que se ha planteado para este trabajo.
22
4. ALCANCE
Otro alcance que se daría al crear una planta de galvanizado con zinc es generar
empleabilidad local promoviendo desarrollo de la empresa, contando con
programas focalizados a difundir la industria del galvanizado. El ingreso de otras
áreas interdisciplinarias al proceso del crear una planta con zinc en caliente en el
suroccidente colombiano, las relaciones con otras empresas para procesos de
difusión y contratos.
23
5. OBJETIVOS
24
6. MARCO REFERENCIAL
Cuentas por cobrar: las empresas venden sus productos a crédito. Por
tanto, estas cuentas se refieren a la cantidad que se cobra en efectivo,
como resultado de sus ventas a crédito. (ALCARAZ RODRÍGUEZ, 2011)
25
Entradas de operación: es la suma de todos los ingresos o recursos de
efectivo en el período, que corresponden al giro principal del negocio.
(ALCARAZ RODRÍGUEZ, 2011)
26
Ventas de contado: ventas que se pagan al momento en efectivo, en su
totalidad. (ALCARAZ RODRÍGUEZ, 2011)
27
6.2 MARCO TEÓRICO
Fuente: Autor
28
Un modelo de negocio describe la forma en que una organización crea, captura y
entrega valor, ya sea económico o social. El término abarca un amplio rango de
actividades que conforman aspectos clave de la empresa, tales como; el propósito
de la misma, estrategias, infraestructura, bienes que ofrece, estructura
organizacional, operaciones, políticas, relación con los clientes, esquemas de
financiamiento y obtención de recursos, entre otros. (ALCARAZ RODRÍGUEZ,
2011)
Siguiendo en este mismo orden de ideas Alcaraz Rodríguez (2011) afirma que el
modelo de negocio podría ser un diagrama de los componentes clave de la
empresa a integrar al iniciar y operar de la misma. Una estructura que será
ciertamente útil y eficaz si se sigue paso a paso cada uno de los bloques
estratégicos que lo conforman. El emprendedor puede auxiliarse de la planeación
estratégica como una buena herramienta, considerando que existen elementos
fundamentales de planeación estratégica para un negocio, que facilitan el
desarrollo del modelo; entre los más recomendados se encuentran:
29
6.2.1.1 CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS DE NEGOCIO
30
instrumento muy útil para realizar el seguimiento y controlar la aplicación de la
puesta en práctica prevista. (MONTSERRAT, PLANELLAS, & MOLINA, 1997)
Asimismo, el plan de empresa también será necesario para solicitar cualquier tipo
de ayuda o soporte financiero ante organismos públicos e instituciones privadas.
Cualquier banco o caja de ahorros, inversor privado o sociedad e instituciones
privadas a considerar como imprescindible para empezar a hablar la presentación
del plan de empresa para analizar su viabilidad. (MONTSERRAT, PLANELLAS, &
MOLINA, 1997)
31
final o producto terminado. La razón por la que es necesario este punto es que si
la empresa ofrece lo mismo que sus competidores, entonces los consumidores no
tendrían por qué preferirla sobre las demás. El valor que la compañía obtiene de
su diferenciación con otras depende también del precio y margen de ganancias.
La compañía puede establecer un precio de entrada al producto y si éste tiene
éxito puede vender el producto a mayor precio y obtener un margen de ganancia
mayor, considerando siempre la sensibilidad que el cliente tenga respecto al
costo-beneficio que el mismo le brinda. (ALCARAZ RODRÍGUEZ, 2011)
Alcaraz Rodríguez (2011) asegura por otra parte, que las empresas que desean
tener éxito y permanecer en un mercado de alta competitividad como el que se
vive hoy en día, deben confrontar varios retos, por lo que deben plantearse
modelos de negocio que tengan en cuenta las siguientes características, entre
otras:
32
6.2.1.5 ELEMENTOS DE UN MODELO DE NEGOCIO
33
6.2.1.6 FASES PRINCIPALES DE UN PLAN DE NEGOCIOS
34
otros. Si el análisis resulta positivo se podrá continuar. Cabe aclarar que si
esto no sucede no se puede continuar con un proyecto sin que cuente con
la inversión necesaria y la absoluta disponibilidad de recursos. (SERVICIO
NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA, REVISTA DINERO, 2007)
35
6.2.2 PLAN DE MARKETING
Debe describirse con exactitud cómo son los clientes de uno y realizar las
preguntas pertinente; qué, dónde, cuándo, por qué, cómo, cuánto y con qué
frecuencia compran. Puede parecer que todo el mundo es un comprador posible
del producto o servicio. Hasta cierto punto, es verdad, pero hay segmentos del
mercado que están predispuestos que otros. Si se intenta atender a todos, no se
satisface como es debido a los que están más dispuestos a comprar. Más aún, si
se intenta llegar a todos se acaban malgastando los recursos; por ejemplo, si se
toma el segmento más atractivo del mercado, se podrá dedicar la máxima
cantidad posible de dinero a anunciar el producto o servicio con el mensaje más
adecuado para los probables clientes. (COHEN, 2001).
Conocer a los clientes es tan importante como conocerse uno mismo (las
condiciones de la empresa), conocer a los competidores (las condiciones de la
competencia) y conocer las restantes condiciones analizadas. (COHEN, 2001)
36
6.2.2.2 NECESIDADES, DESEOS Y DEMANDAS
Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas moldeadas por la
cultura y la personalidad individual. Un estadounidense necesita alimento pero
desea una hamburguesa, papas fritas y una gaseosa. Un habitante de Mauritania
necesita alimento pero desea mango, arroz, lentejas y frijoles. Es decir las
necesidades humanas están moldeadas por la cultura y la estructura psíquica
(inconsciente, consiente) y deseos que, se describen en términos de objetos que
satisfacen necesidades. (KOTLER & ARMSTRONG, 2003).
La gente tiene deseos ilimitados pero recursos limitados; por tanto, quiere escoger
los productos que le provean valor y satisfacción mayores a cambio de su dinero.
Cuando los deseos están respaldados por el poder de compra, se convierten en
demandas. Los consumidores ven a los productos como paquetes de beneficios y
escogen el paquete más completo que pueden obtener a cambio de su dinero. Un
Honda Civic implica transporte básico, precio bajo y economía de combustible; un
Lexus implica comodidad, lujo y estatus. Dado sus deseos y recursos, la gente
demanda productos cuyos beneficios producen la mayor satisfacción. (KOTLER &
ARMSTRONG, 2003)
37
De acuerdo a los problemas ambientales se realizara un plan de contingencia con
el fin de mitigar los daños causados al medio ambiente, este plan con el fin de
mitigar los daños causados al medio ambiente. Este plan será realizado por
expertos en el área donde tengo en cuenta, en este orden de ideas la planta
deberá responder a los indicadores y acciones de un plan ambiental basada en la
norma ISO14000
38
En consecuencia, la estrategia debe establecer las políticas y objetivos a corto
plazo, de carácter inmediato y operativo, adecuando consiguientemente los
medios necesarios. La estrategia persigue la defensa y la mejora de la
competitividad de la empresa, para lo cual puede incluso cuestionar la naturaleza
y la estructura de la propia empresa y de sus explotaciones económicas o
unidades de negocio. (INSTITUTO DE DESARROLLO ECONÓMICO DEL
PRINCIPADO DE ASTURIAS, 2011)
6.2.2.4 CLIENTES
Los negocios se realizan entre personas. Son ellas las que los hacen vivir y crecer
si se les ofrece un producto o servicio que cubra necesidades insatisfechas. Para
nuestro análisis es necesario:
39
6.2.2.5 PRECIO
El precio de una de las variables más delicadas y debe combinar las necesidades
financieras de su nueva empresa junto con lo que el consumidor está realmente
dispuesto a pagar por el producto o servicio. Recuerde que el precio es el único
componente de la mezcla que genera ingresos, los otros elementos generan
costos. Por tanto, las empresas se esfuerzan por elevar al máximo sus precios,
tanto como lo permita el grado de diferenciación de sus ofertas. (LEIVA BONILLA,
2007).
Según Leiva Bonilla (2007) para la fijación de precios, además de los factores
descritos, se debe considerar la estructura de inversiones y costos de su nueva
empresa. Otras recomendaciones a tener presente en esta materia:
40
no planificadas de descuentos, ejercen un efecto devastador en las
utilidades.
La estimación del precio-valor se puede practicar en ciertos productos que,
por su naturaleza, ubicación, tiempo de consumo, u otra circunstancia, son
clasificados en rango de especialidad. Por ejemplo los consumidores pagan
más por las localidades de platea que los las de palco, los vuelos de fin de
semana, las funciones de teatro los sábados, etc.
Las empresas comercialmente ágiles, conforman una variedad de ofertas
de diferentes precios, con tal de capturar a su mercado meta, ubicándolo
en algún punto de su menú de ofertas, según la capacidad de compra del
momento.
41
tomado en cuenta la creciente competencia de las escuelas vocacionales.
(KOTLER & ARMSTRONG, 2003)
6.2.2.7 DISTRIBUCIÓN
Según Alcaraz Rafael (2011) luego de identificar las necesidades del cliente o
consumidor y desarrollar un producto que las satisfaga, es necesario determinar
cómo hacer llegar los productos al mercado. Para ellos se deben escoger rutas
mediante las cuales, de la manera más eficientemente posible, se transporte el
producto desde el centro de producción hasta el consumidor. Cada paso del
proceso de distribución posibilita incrementar la distribución a un mayor número
de clientes potenciales; sin embargo, cada paso también provoca una pérdida de
control y contacto directo con el mercado. Por ello, cuando se elija un canal de
distribución se deberán tomar en cuento aspectos como:
6.2.2.8 DEMANDA
42
servicio. Es por tanto necesario analizar qué hace el producto o servicio por el
cliente, es decir:
Es interesante identificar en qué etapa del ciclo de vida del producto o servicio
(conjunto de fases o etapas que transcurren desde su lanzamiento al mercado
hasta que es retirado del mismo; suelen identificarse cuatro etapas que son:
introducción, crecimiento, madurez y declive) se encuentra el mercado del
producto o servicio que va a ser ofrecido por la empresa ya que en cada una de
las diferentes etapas varía el comportamiento de las ventas, de los resultados y de
la actuación de la competencia, por lo cual debe seguirse una estrategia distinta.
(INSTITUTO DE DESARROLLO ECONÓMICO DEL PRINCIPADO DE
ASTURIAS, 2011)
43
reparto de volumen de ventas en las diferentes zonas (ciudades, provincias,
regiones o países) y canales de distribución. Asimismo hay que detectar si el
mercado que se pretende (público objetivo) tiene características especiales como
las siguientes:
44
Para conocer esta participación, es recomendable que la empresa identifique a
sus principales competidores, el área geográfica que cubren y la principal ventaja
que les ha permitido ganar mercado, ya que con esta información podrán
determinarse con mayor facilidad las estrategias de posicionamiento que deberá
seguir la empresa para entrar y desarrollarse en el mercado. (ALCARAZ
RODRÍGUEZ, 2011)
El análisis DOFA según Zambrano Barrios (2011) permite, hacer un análisis de los
factores internos, es decir, de las fortalezas y debilidades de la institución.
Combinando los factores externos (amenazas y oportunidades) y los factores
internos (fortalezas y debilidades) se pueden precisar las condiciones en las
cuales se encuentra la institución con relación a determinados objetivos, metas o
retos que se haya planteado dicha organización.
45
6.2.2.11 ENCUESTA
Según Vivanco (2005) cualquiera que sea el tema central del diseño de una
encuesta por muestreo es representar la realidad mediante un modelo reducido de
ésta. La muestra es una maqueta de la población en la que están reproducidos
sus atributos a una escala menor. En este contexto, Kish (1972) usa la imagen de
la muestra como un espejo de la población.
46
6.2.3. PLAN DE OPERACIONES
47
6.2.3.2 PROGRAMA DE PRODUCCIÓN
Es necesario establecer:
La capacidad de producción, nominal y efectiva; grado de utilización.
El control de producción.
El programa de producción anual.
El impacto sobre el medio ambi4ente y medidas correctoras previstas.
48
6.2.3.3 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
49
entonces, el número de metros producidos en un mes o un año; si es de un
hospital, el número de camas disponibles; etc. Existen, además, algunas medidas
que permiten complementar la apreciación del tamaño del proyecto, pueden ser
entre otras: el monto de la inversión asignada al proyecto, el número de puestos
de trabajo creados, el área física ocupada, la participación en el mercado o los
niveles de ventas alcanzados, entre otras. (MIRANDA, 2005).
50
corretaje se están fusionando, y en el de equipos de oficina, en el que funciones
diversas como mecanografiado, fotocopiado, comunicación oral y escrita pueden
ahora combinarse. (GIL ESTALLO & GINER DE LA FUENTE, 2010)
51
Establecer la importancia de cada una de las tareas en términos absolutos
y en comparación con el resto. Esto permitirá establecer el nivel de
exigencia durante el proceso de selección de personal, la estructuración del
espacio físico de trabajo, el diseño de los sueldos, etc. (INSTITUTO DE
DESARROLLO ECONÓMICO DEL PRINCIPADO DE ASTURIAS, 2011)
52
Es muy importante que la empresa de selección le pregunte al empresario
acerca de quién es él, cuál es su negocio y cuáles son sus objetivos. Si la
empresa de selección no le hace estas preguntas, desconfíe francamente
de su capacidad profesional.
Es también importante que no le ofrezcan solamente un candidato, tras la
selección
Es también un indicador negativo el que la empresa de selección exprese
un muy elevado grado de confianza en los métodos de selección
“objetivos”.
Un indicador bastante revelador es observar cómo la empresa
seleccionadora busca a los candidatos: por ejemplo, en qué forma redacta
un anuncio en la prensa. (LUDEVID & OLLÉ, 1994)
53
trabajo o cuando se produce un incremento en el volumen de trabajo. (COHEN G.
J., 1991)
Las nuevas empresas suelen tener una estructura y una organización embrionaria
y escazas, pues suele ponerse el acento en la flexibilidad y la capacidad de
adaptación. Ello, que tiene aspectos positivos indudables, puede acarrear algunos
problemas operativos. En este terreno, el aspecto más importante es la correcta
asignación de responsabilidades entre los diversos colaboradores de la empresa.
Es relativamente frecuente que, en las nuevas empresas, se solapen campos de
acción y que no existan campos acotados de responsabilidad bien definidos. Ello
crea numerosos problemas y hace difícil el crecimiento posterior de la empresa.
(LUDEVID & OLLÉ, 1994)
Cuando se cuenta con una descripción básica de desempeños, perfiles por puesto
y organigrama de la empresa, el proceso de administrar sueldos y salarios resulta
muy sencillo y rápido de realizar pues sólo implica jerarquizar los puestos de la
empresa. Sin embargo, la parte difícil es determinar cuánto se le pagará a cada
quien, para que la remuneración se ajusta y acorde con sus responsabilidades y
obligaciones. (ALCARAZ RODRÍGUEZ, 2011)
54
6.2.5 PLAN FINANCIERO
55
El catálogo de cuentas está integrado por las siguientes diez (10) clases:
1 ACTIVOS
2 PASIVOS
3 PATRIMONIO
4 INGRESOS
5 GASTOS
6 COSTOS DE VENTAS Y OPERACIÓN
7 COSTOS DE PRODUCCIÓN
8 CUENTAS DE ORDEN DEUDORAS
9 CUENTAS DE ORDEN ACREEDORAS
0 CUENTAS DE PRESUPUESTO Y TESORERÍA
El costo es uno de los elementos más importantes para realizar las proyecciones
o planeaciones de un negocio. El costo es cualquier cantidad de dinero que se
debe erogar para pagar lo que se requiere en la operación de la empresa, no tiene
como fin la ganancia, en tanto que el gasto si se desembolsa con el objetivo de
obtener utilidades. Existen dos tipos de costos y/o gastos:
56
material que va a utilizarse cambiará de acuerdo con el número de artículos
o servicios que se produzcan.
Estado de resultados
Balance general
Los indicadores financieros son instrumentos que se utilizan para evaluar los
resultados de las operaciones del negocio, toman como base los estados
57
financieros proyectados. Los indicadores son muchos y muy variados, por lo que
su aplicación y cálculo individual no es un elemento de toma de decisiones; es
necesario aplicarlos simultáneamente y analizarlos para llegar a conclusiones
válidas que faciliten el proceso administrativo de la empresa. (ALCARAZ
RODRÍGUEZ, 2011)
6.2.5.6 ACTIVOS
Son los recursos económicos propiedad de la empresa, los cuales se espera que
rindan un beneficio en el futuro. Los tipos de activos varían al tamaño de la
empresa, es decir, un pequeño negocio puede tener una sola oficina, un camión y
una cuenta de bancos, mientras que otras pueden poseer terrenos, maquinaria,
etc. (ALCARAZ RODRÍGUEZ, 2011)
58
Inmovilizado de material: parte del inmovilizado de la empresa compuesto
por bienes inmuebles, o bienes muebles no destinados a la venta en el
curso normal de las operaciones
Inmovilizado inmaterial: activos no físicos y amortizables que consisten
en un bien o derecho de la propiedad industrial o comercial.
Inmovilizado financiero: activos financieros que se tiene como objetivo de
filiales o participaciones estables.
Existencias: valor de las existencias, materias primas y auxiliares que se
compran adicionalmente a la mercadería vendida en un periodo.
Clientes y otros deudores: recoge el saldo pendiente de cobro de clientes
y otros deudores.
Tesorería: expresa la disponibilidad de medios líquidos en caja.
(INSTITUTO DE DESARROLLO ECONÓMICO DEL PRINCIPADO DE
ASTURIAS, 2011)
6.2.5.7 PASIVOS
Según Alcaraz Rodríguez (2011) los activos totales pueden financiarse, ya sea a
través de pasivos o a través de capital. El pasivo representa lo que el negocio
debe a otras personas o instituciones. Su vencimiento, conforme a su fecha, es
pasivo a corto plazo y pasivo a largo plazo.
59
o Otros pasivos a largo plazo: entre otros, se pueden considerar
dividendos por pagar, impuestos por pagar, sueldos por pagar.
Pasivos a largo plazo
o Préstamos bancarios: los préstamos se adquieren para financiar la
adquisición de equipo, maquinaria, terrenos o edificios, o bien, para
financiar la expansión del negocio, con objeto de liquidar alguna otra
deuda de corto o largo plazo, etc.
o Hipoteca por pagar: esta cuenta se registra cuando se obtienen
recursos de una institución bancaria con la promesa de pagarlos
durante un periodo superior a un año, y dicha obtención de fondos
se garantiza con bienes inmuebles. Normalmente podría hablarse
que la empresa daría en hipoteca propiedades como terrenos,
edificio, etc. (ALCARAZ RODRÍGUEZ, 2011)
60
materia prima, materiales; la magnitud de la cartera, que depende principalmente
de la política de crédito y con efecto compensatorio las cuentas por pagar, como
resultados de los créditos a corto plazo, recibidos de los proveedores.
Dependiendo de la clase de empresa de que se trate, su capital de trabajo estará
representado en mayor o menor escala en efectivo, en inventarios o en cartera.
(MIRANDA, 2005)
No se espera que las compañías busquen aplicar el ROI para decidir la adopción
de la gestión del servicio. El ROI es atractivo debido a que es evidente por sí
mismo. La medición satisface o no un criterio numérico. El desafío se plantea
cuando los cálculos del ROI se centran en el corto plazo. La aplicación de la
gestión del servicio tiene diferentes grados de ROI, en función del impacto sobre
el negocio. Además, a menudo existen dificultades en la cuantificación de las
complejidades implicadas en las implementaciones. (THE STATIONERY OFFICE,
2009)
Este análisis consiste en determinar el tiempo que transcurrirá para que los
beneficios generados por nuestra actividad nos permitan recuperar la inversión
61
realizada. De este modo, un proyecto será tanto más atractivo cuando menor sea
dicho período de tiempo. (CAMPOY, 2006)
VAN = -A + Sumatorio Qj / (1 + r) – j = 0
62
6.2.5.11 MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
mc (0,00)
63
Esto es muy importante de definir porque afectará a las necesidades de
financiación; las pérdidas deberán ser cubiertas, en principio, por capital
permanente. (MONTSERRAT, PLANELLAS, & MOLINA, 1997)
Fondos propios: éstos están constituidos por las aportaciones de los socios
y que representa la parte de la financiación propia, aquélla que no hay que
devolver. En un inicio, esta partida la forma únicamente el capital social,
pero más adelante crecerá con las reservas, es decir, los resultados que
los accionistas deciden no distribuir, sino que dejan en la compañía de
manera que puedan financiar nuevas inversiones en el futuro.
Pasivos ajenos a largo plazo: son los fondos que personas o instituciones
ajenas nos prestan y cuyo período de devolución es superior al año.
64
Pasivos ajenos a corto plazo: la diferencia respecto a los anteriores radica
en que el plazo de su devolución es inferior a un año.
En este punto se integran los saldos de proveedores, es decir, los atrasos que los
proveedores nos permiten en el pago de nuestras compras. Es muy importante
tener en cuenta que también nuestros clientes nos exigirán un aplazamiento en
sus pagos, por lo que hay que analizar los períodos de pago y cobro, de manera
que el saldo resulte favorable para nosotros. Un aplazamiento superior en el cobro
a nuestros clientes nos obligará a tener una financiación ajena a corto plazo extra
que nos permita soportar ese retraso. Por el contrario, un retraso en nuestros
pagos nos permitirá reducir la financiación ajena a corto plazo. (CAMPOY, 2006)
65
6.3 PLAN DE NEGOCIOS EMPRESA DIMEL INGENIERÍA S.A
66
Figura 3 | Inicios de la compañía
67
Tabla 3 | Catálogo de logística de transporte
68
Según el sitio web de Polyuprotec S.A (www.polyuprotec.com) para galvanizar una
estructura metálica se debe seguir el procedimiento que se menciona a
continuación:
3. Enjuague: para lograr una superficie más limpia, se enjuagan los productos
a galvanizar, evitando traer ácidos aplicados en las anteriores etapas.
69
8. Inspección: como paso final, el revestimiento de galvanizado es
inspeccionado para asegurar la conformidad de las especificaciones del
cliente; se evalúa el espesor alcanzado, la uniformidad y la adherencia del
recubrimiento y su apariencia física.
El galvanizado con zinc en caliente tiene un promedio de vida útil mayor a 20 años
dependiendo de las condiciones ambientales y la exposición a la intemperie, no
requiere mantenimiento y tiene la mejor resistencia al uso y al desgaste que el
anticorrosivo y el antioxidante. Por el contrario, a éstos dos últimos, hay que
realizarles mantenimiento preventivo y correctivo, y en la mayoría de los casos,
volver a aplicar el producto por su tiempo de vida útil tal como lo ilustra el siguiente
cuadro (Ver Tabla 4):
70
metales; trabajos de ingeniería mecánica en general realizado a cambio de una
retribución o por contratación de servicios y el servicio de esmaltado, grabado,
galvanizado y otros servicios conexos.”
71
Tabla 6 | Empresas galvanizadoras de la región
Fuente: Autor
72
6.3.4 PLANTAS DE GALVANIZADO EN COLOMBIA
Barranquilla
Cartagena (Pro)
73
En la Figura 4, se representan dos formas de realizar un galvanizado en un
sistema de producción; por un lado, el galvanizado continuo es un proceso que se
aplica a bobinas de acero laminado de bajo, medio y alto carbono, que son
alimentadas de manera continua a una línea de producción automatizada; por el
contrario, el galvanizado general es un procedimiento que se realiza a las piezas o
estructuras metálicas ya fabricadas o semi terminadas sin estar en una línea de
producción, se utiliza básicamente como método de protección en las estructuras
metálicas de las empresas que contratan el servicio.
74
Tabla 7 | Dimensiones de las cubas de galvanizado
75
La Asociación de Galvanizadores de Colombia registró en el año 2010 una
producción total mensual por ciudades de 5.220 toneladas; donde la ciudad de
Bogotá tiene una participación del 75,86%, seguido de la ciudad de Medellín en
el Departamento de Antioquia con el 13,98% y finalmente la ciudad de Barranquilla
con el 10,15%. Las ciudades de Cartagena y Bucaramanga no registran datos
pues su producción de galvanizado no es lo suficientemente industrial y
significativa en este tipo de mercados.
En el año 2008 Colombia pasaba por una crisis económica que hizo que la
producción del año 2009 se redujera en un 25% afectando los sectores de la
industria y las empresas productoras. Para calcular la producción de los años
siguientes, el estudio se basó en el historial de antecedentes de La Asociación
Latinoamericana de Zinc (Latiza), donde se espera que el mercado tenga una
recuperación progresiva y exponencial en su capacidad de producción, y en el año
2014 se pronostica una producción de 80.347 toneladas anuales con un
crecimiento del 7,8% aproximado con respecto al año anterior. (Ver Tabla 8)
Segmento objeto
de estudio
76
Con el fin de analizar las empresas que fueron parte del estudio, la investigación
de basó en el código CIIU 280 que hace referencia a todas las compañías que
tienen como actividad económica la “Fabricación de productos elaborados de
metal” con una participación del 15,80% del total del sector; según el DANE, 2012,
a la fecha existen 1.245 empresas que pertenecen a la industria metalmecánica en
el sector industrial. (Ver Tabla 9)
77
Figura 6 | Establecimientos de la cadena metalmecánica
78
6.3.8 MERCADO OBJETIVO (ESTRUCTUREROS)
Fuente: Autor
79
De las 175 empresas registradas en la Cámara de Comercio en el año 2013, 155
pertenecen al rango de las Microempresas, 15 a las pequeñas empresas y 5 al
sector de las medianas empresas; con una participación del 89%, 9% y 3%
respectivamente para un total del 100% del territorio local.
1
Fuente: Cámara de Comercio Cali, 2013
Según el portal web de La Gobernación del Valle del Cauca (1996), Yumbo
es considerado como la zona industrial más importante del Departamento,
1Las cifras en toneladas no son dadas por la Cámara de Comercio debido a que solo se analiza el
porcentaje de participación por tamaño de la empresa.
80
donde cerca de 523 empresas nacionales y extranjeras tienen sus plantas
ubicadas en este municipio.
La ubicación estratégica permite el fácil acceso tanto para los proveedores
de materia prima como para los empleados que laborarían en la compañía.
Actualmente Yumbo cuenta con todos los servicios públicos (agua, luz,
internet, líneas telefónicas, gas y alcantarillado), centros de salud,
instituciones bancarias y financieras, y un fácil acceso a transporte público
para las personas que así lo requieran.
81
Figura 8 | Ubicación del municipio de Yumbo
82
manera: desengrase, decapado, enjuague, fundente, secado, galvanizado,
enfriamiento e inspección.
Fuente: Autor
83
La distribución en planta contempla 4 objetivos básicos de acuerdo a su
integridad:
84
Puntuación
EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) Ponderación Calificación
Ponderada
Oportunidades
1. Existe la tendencia de mejorar la calidad de las estructuras metálicas 0.08 2 0.16
2. Se puede establecer el galvanizado con zinc en caliente por medio de leyes gubernamentales 0.15 4 0.60
3. Se abarcaría gran parte del mercado ya que no existe competencia directa en la zona 0.11 3 0.33
4. La población donde se pretende construir el complejo esta en constante crecimiento 0.07 1 0.07
5. Es un servicio sin explotar en el mercado actual 0.11 3 0.33
Amenazas
6. Los clientes pueden elegir otro tipo de protección para proteger sus productos. 0.14 4 0.56
7. Es un servicio fácilmente imitable si se tienen los recursos. 0.08 2 0.16
8. Posibles pérdidas si no se tiene buenas negociaciones con los proveedores. 0.07 1 0.07
9. Actualmente existen 63 empresas dedicadas a la prestación de servicios de protección de metales 0.10 3 0.30
10. La demanda de protecciones diferentes al zinc esta creciendo el 8% anualmente 0.09 2 0.18
Total 1.00 2.76
Puntuación
EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) Ponderación Calificación
Ponderada
Fortalezas
1. Servicio de alta calidad industrial 0.10 2 0.20
2. Proceso productivo sencillo y con resultados eficientes 0.08 2 0.16
3. La empresa cuenta alto rango de experiencia en este tipo de negocios 0.09 3 0.27
4. Se cuenta con personal calificado y con experiencia para esta labor 0.10 3 0.30
5. La empresa está expandiendo la red de clientes internacionales exponencialmente 0.08 2 0.16
Debilidades
6. Dificultad para generar un cambio en el método de protección que utilizan las empresas 0.10 2 0.20
7. Las estructuras a galvanizar pueden ser de gran tamaño por lo que dificulta su transporte 0.09 3 0.27
8. Existen otros métodos de protección contra la oxidación y la corrosión en el mercado actual 0.11 2 0.22
9. Demasiado tiempo involucrado en el galvanizado de las piezas metálicas 0.12 4 0.48
10. Este proceso genera un sobrecosto que incrementa el valor final del producto 0.13 4 0.52
Total 1.00 2.78
Fuente: Autor
85
11.9.6 CAPTACIÓN DE PERSONAL
Reclutamiento:
El proceso de reclutamiento de personal se hará por medio de empresas privadas
que presten el servicio de contratación y empleo; esto garantiza los mejores
candidatos para desempeñar los cargos que se necesitan ocupar. La ventaja de
éste método, es que los aspirantes vienen de un proceso de preselección con su
hoja de vida estudiada por la empresa contratada, por el contrario, la desventaja
serían los gastos que habría que cubrir por la prestación de dicho servicio.
Selección:
La selección del personal se llevará a cabo de la siguiente manera:
Los aspirantes llenarán una solicitud formal de empleo para poder filtrar las
características que se buscan para determinado cargo.
Tendrán una cita con la psicóloga encargada donde se les consultará sus
datos personales y su relación laboral anterior junto con la familiar; esto se
realiza para determinar el modo de vida del aspirante y la capacidad de
respuesta en las horas de trabajo.
El aspirante se someterá a pruebas psicotécnicas y pruebas relacionadas
con el cargo para comprobar su experiencia tanto en teoría como en la
práctica.
Contratación:
En la empresa se utilizará contrato fijo a 6 meses con opción de prórroga a
un año (indefinido) de acuerdo al desempeño y a los resultados obtenidos
durante los primeros 6 meses de trabajo.
Las personas contratadas para laborar en la compañía, deberán tener una
jornada mínima de 8 horas (7:30 a.m a 5:30 p.m) con dos horas de
almuerzo en toda la jornada (12:00 m a 2:00 p.m).
Recibirán el salario quincenalmente (primera quincena: del 1 al 15 de cada
mes y la segunda quincena: del 16 al 30) y tendrán derecho a faltar un
86
máximo de una vez en un periodo de 30 días (1 mes) por motivos de fuerza
mayor.
Igualmente, los empleados contarán con seguridad social, afiliación a salud
y todos los implementos de protección para preservar su integridad física y
psicológica como lo determina la ley, y un periodo de 15 días hábiles de
vacaciones remuneradas en un año laboral (365 días).
Aux.
No. Puesto Área Tiempo Laboral Salario Total/Mes
Transporte
1 Operario 1 Producción Tiempo completo $ 825.000 $ 72.000 $ 897.000
87
2 Operario 2 Producción Tiempo completo $ 825.000 $ 72.000 $ 897.000
3 Operario 3 Producción Tiempo completo $ 825.000 $ 72.000 $ 897.000
4 Operario 4 Producción Tiempo completo $ 825.000 $ 72.000 $ 897.000
5 Operario 5 Producción Tiempo completo $ 825.000 $ 72.000 $ 897.000
6 Aseo S. Generales Medio tiempo $ 313.000 $ 72.000 $ 385.000
Jefe de
7 Producción Producción Tiempo completo $ 1.232.000 $ 72.000 $ 304.000
TOTAL $ 6.174.000
Fuente: Autor
Por ser la planta una línea de negocio de la empresa Dimel Ingeniería S.A, la
contabilidad, parte administrativa y junta directiva será realizada por el personal
actual y nombrado; lo que es considerado como un ahorro sustancial en
contratación y nómina para desempeñar este tipo de cargos.
88
El 35% (140 ton) restantes, serán destinadas a las demás empresas que requieran
y demanden el servicio en todo el departamento.2
Estos valores son supuestos por la Junta Directiva de Dimel Ingeniería como los
más reales y aproximados a la hora de la implementación y creación de la planta
de galvanizado.
2El valor agregado de este proyecto esta no solo en la utilización propia , sino en prestar el
servicio a los demás agentes comerciales que han solicitado a Bogotá el servicio ausente en el sur
occidente colombiano, cabe aclarar que la prioridad es el cubrimiento para Dimel y el resto de la
capacidad de precio es una valor agregado como factor diferenciador en el mercado local
89
6.3.17 GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS
Tabla 12 | Gastos operacionales de ventas
CENTRO DE COSTO:
% Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 TOTAL
GASTOS DE PERSONAL
SUELDOS 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 74.088.000
HORAS EXTRAS
COMISIONES
AUXILIO DE TRANSPORTE
CESANTIAS 8% 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 6.171.530
INTERESES SOBRE CESANTIAS 1% 61.740 61.740 61.740 61.740 61.740 61.740 61.740 61.740 61.740 61.740 61.740 61.740 740.880
PRIMA DE SERVICIOS 8% 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 514.294 6.171.530
VACACIONES 4% 257.456 257.456 257.456 257.456 257.456 257.456 257.456 257.456 257.456 257.456 257.456 257.456 3.089.470
DOTACION Y SUMINISTROS TRBAJ 4% 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 2.963.520
INDEMNIZACIONES LABORES
CAPACITACION DEL PERSONAL
APORTES A ENTIDADES EPS. 8% 493.920 493.920 493.920 493.920 493.920 493.920 493.920 493.920 493.920 493.920 493.920 493.920 5.927.040
APORTES FONDOS DE PENSIONES 10% 625.118 625.118 625.118 625.118 625.118 625.118 625.118 625.118 625.118 625.118 625.118 625.118 7.501.410
APORTES CAJA COMPENSACION 4% 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 246.960 2.963.520
APORTES I.C.B.F. 3% 185.220 185.220 185.220 185.220 185.220 185.220 185.220 185.220 185.220 185.220 185.220 185.220 2.222.640
SENA 2% 123.480 123.480 123.480 123.480 123.480 123.480 123.480 123.480 123.480 123.480 123.480 123.480 1.481.760
OTROS -
TOTAL GASTOS DE PERSONAL 9.443.442 9.443.442 9.443.442 9.443.442 9.443.442 9.443.442 9.443.442 9.443.442 9.443.442 9.443.442 9.443.442 9.443.442 113.321.300
HONORARIOS
ABOGADOS - - - - - - - - - - - - -
OTROS - - - - - - - - - - - -
TOTAL HONORARIOS - - - - - - - - - - - - -
ARRENDAMIENTOS
CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 6.000.000 72.000.000
VEHICULOS 5.500.000 5.500.000 5.500.000 5.500.000 5.500.000 5.500.000 5.500.000 5.500.000 5.500.000 5.500.000 5.500.000 5.500.000 66.000.000
TOTAL ARRENDAMIENTOS 11.500.000 11.500,000 11.500,000 11.500,000 11.500,000 11.500,000 11.500,000 11.500,000 11.500,000 11.500,000 11.500,000 11.500,000 138.000.000
SEGUROS
VEHICULOS - - - - - - - - - - - - -
RESPONSABILIDAD CIVIL - - - - - - - - - - - -
TOTAL SEGUROS - - - - - - - - - - - - -
SERVICIOS
ASEO Y VIGILANCIA 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 12.000.000
PROCESAMIENTO ELEC DATOS - - - - - - - - - - - -
ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 3.000.000
ENERGIA ELECTRICA 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 6.000.000
TELEFONO 480.000 480.000 480.000 480.000 480.000 480.000 480.000 480.000 480.000 480.000 480.000 480.000 5.760.000
CORREO, PORTES - - - - - - - - - - - - -
FAX Y TELEFAX - - - - - - - - - - - - -
90
…(Continuación)
TRANSP. FLETES Y ACARREOS 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 720.000
GAS - - - - - - - - - - - - -
TOTAL SERVICIOS 2.290.000 2.290.000 2.290.000 2.290.000 2.290.000 2.290.000 2.290.000 2.290.000 2.290.000 2.290.000 2.290.000 2.290.000 27.480.000
GASTOS LEGALES -
NOTARIALES - - - - - - - - - - - - -
REGISTROMERCANTIL - - - - - - - - - - - - -
TOTAL GASTOS LEGALES - - - - - - - - - - - - -
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES -
CONSTRUCCUINES Y EDIFICACIONES - - - - - - - - - - - - -
MAQUINARIA Y EQUIPO - 150.000 - 150.000 - 150.000 - 150.000 - 150.000 - 150.000 900.000
EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES - - - - - - - - - - - - -
FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE - 300.000 - 300.000 - 300.000 - 300.000 - 300.000 - 300.000 1.800.000
TOTAL MANTENIMIENTO Y REPARACIONES - 450.000 - 450.000 - 450.000 - 450.000 - 450.000 - 450.000 2.700.000
ADECUACIONES E INSTALACIONES -
INSTALACIONES ELECTRICAS 100.000 - - - - - 100.000 - - - - - 200.000
REPARACIONES LOCATIVAS 100.000 - - - - - 100.000 - - - - - 200.000
TOTAL ADECUACIONES E INSTALACIONES 200.000 - - - - - 200.000 - - - - - 400.000
DEPRECIACIONES -
CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES - - - - - - - - - - - - -
MAQUINARIA Y EQUIPO - - - - - - - - - - - - -
EQUIPO DE OFICINA - - - - - - - - - - - - -
EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES - - - - - - - - - - - - -
FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE - - - - - - - - - - - - -
ARMAMENTO Y VIGILANCIA - - - - - - - - - - - - -
TOTAL DEPRECIACIONES - - - - - - - - - - - - -
AMORTIZACIONES -
CARGOS DIFERIDOS - - - - - - - - - - - - -
DIVERSOS -
COMISIONES - - - - - - - - - - - - -
LIBROS, REVISTAS, SUSCRIPCIONES - - - - - - - - - - - - -
GASTOS DE REPRESENTACION Y REL. PUBL. - - - - - - - - - - - - -
ELEMENTOS DE ASEO Y CAFETERIA 250.000 - 250.000 - 250.000 - 250.000 - 250.000 - 250.000 - 1.500.000
UTILIES DE PAPELERIA Y FOTOCOPIAS 155.000 155.000 155.000 155.000 155.000 155.000 155.000 155.000 155.000 155.000 155.000 155.000 1.860.000
COMBUSTIBLE Y LUBRICANTES 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 9.600.000
TAXIS Y BUSES - - - - - - - - - - - - -
PARQUEADEROS - - - - - - - - - - - - -
TOTAL DIVERSOS 1.205.000 955.000 1.205.000 955.000 1.205.000 955.000 1.205.000 955.000 1.205.000 955.000 1.205.000 955.000 12.960.000
TOTAL CENTRO DE COSTO Y/O GESTION 24.638.442 13.149.942 12.949.942 13.149.942 12.949.942 13.149.942 13.149.942 13.149.942 12.949.942 13.149.942 12.949.942 13.149.942 294.861.300
Fuente: Autor
91
6.3.18 COMPRA DE ACTIVOS FIJOS - INVERSIONES
Tabla 13 | Compra de activos fijos - Inversiones
COMPRA ACTIVOS FIJOS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 TOTAL
Maquinaria y equipos 350.000.000 350.000.000
Computadores 2.500.000 2.500.000
Telefonos 40.000 40.000 80.000
Conmutador -
Fax 40.000 40.000 80.000
Escritorios y sillas 1.000.000 1.000.000
Archivadores -
vehiculos -
TOTAL 353.580.000 - - - - 80.000 - - - - - - 353.660.000
Fuente: Autor
DETALLE Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 TOTAL
ARRENDAMIENTOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ASESORIAS 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 1.800.000
INTERESES 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 144.000
CORRECCION MONETARIA 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6.000
TOTAL 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 1.950.000
Fuente: Autor
92
6.3.20 INGRESOS OPERACIONALES
VENTAS
PRODUCTOS
CANTIDAD PRECIO
Galvanizado 1.680 1.800.000
TOTAL 1.680 1.800.000
INGRESOS OPERACIONALES
UNIDADES DE VENTA
PRODUCTOS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 TOTAL
Galvanizado 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 1.680
TOTAL 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 1.680
PRODUCTOS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 TOTAL
Galvanizado 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 3.024.000.000,000
TOTAL 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 3.024.000.000,000
Fuente: Autor
93
6.3.21 ESTADO DE RESULTADOS
CONCEPTO Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 TOTAL
INGRESOS POR VENTAS 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 252.000.000 3.024.000.000
(-)TOTAL COSTOS DE
186.175.500 186.175.500 186.175.500 186.175.500 186.175.500 186.175.500 186.175.500 186.175.500 186.175.500 186.175.500 186.175.500 186.175.500 2.234.106.000
VENTAS
Materia Prima 180.000.000 180.000.000 180.000.000 180.000.000 180.000.000 180.000.000 180.000.000 180.000.000 180.000.000 180.000.000 180.000.000 180.000.000 2.160.000.000
Mano de Obra directa 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 6.174.000 74.088.000
C.I.F. 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 18.000
UTILIDAD BRUTA 65.824.500 65.824.500 65.824.500 65.824.500 65.824.500 65.824.500 65.824.500 65.824.500 65.824.500 65.824.500 65.824.500 65.824.500 789.894.000
(-)TOTAL GASTOS
24.838.442 13.349.942 13.149.942 13.349.942 13.149.942 13.349.942 13.349.942 13.349.942 13.149.942 13.349.942 13.149.942 13.349.942 341.775.601
OPERACIONALES
Gastos operacionales de
200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 2.400.000
Administración
Gastos operacionales de
24.638.442 13.149.942 12.949.942 13.149.942 12.949.942 13.149.942 13.149.942 13.149.942 12.949.942 13.149.942 12.949.942 13.149.942 168.487.800
ventas
(=) UTILIDAD OPERACIONAL 40.986.058 52.474.558 52.674.558 52.474.558 52.674.558 52.474.558 52.474.558 52.474.558 52.674.558 52.474.558 52.674.558 52.474.558 619.006.200
(+) OTROS INGRESOS NO
162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 162.500 1.950.000
OPERACIONALES
(-) OTROS EGRESOS NO
- - - - - - - - - - - - -
OPERACIONALES
(=) UTILIDAD ANTES DE
41.148.558 52.637.058 52.837.058 52.637.058 52.837.058 52.637.058 52.637.058 52.637.058 52.837.058 52.637.058 52.837.058 52.637.058 620.956.200
IMPUESTO
(-) IMPUESTO SOBRE LA
- - - - - - - - - - - - -
RENTA (35%)
(=) UTILIDAD DESPUES DE
41.148.558 52.637.058 52.837.058 52.637.058 52.837.058 52.637.058 52.637.058 52.637.058 52.837.058 52.637.058 52.837.058 52.637.058 620.956.200
IMPUESTO
(-) RESERVA LEGAL (10%) - - - - - - - - - - - - -
(=) UTILIDADES NETAS A
41.148.558 52.637.058 52.837.058 52.637.058 52.837.058 52.637.058 52.637.058 52.637.058 52.837.058 52.637.058 52.837.058 52.637.058 620.956.200
DISTRIBUIR
Fuente: Autor
94
6.3.22 PUNTO DE EQUILIBRIO
El punto de equilibrio se puede calcular tanto para unidades como para valores en
dinero. Algebraicamente el punto de equilibrio se calcula así (Ver Tabla):
Dónde: CF = costos fijos; PVq = precio de venta unitario; CVq= precio variable
unitario
Unidades Ingresos por Costos Variable Costo Fijo Costo Total Resultado
ventas Total Total Operativo
95
6 $10,800,000.00 $1,200,000.00 $24,638,442.00 $25,838,442.00 $-15,038,442.00
Fuente: Autor
96
6.2.23 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
Cálculo de TIR
Inversión (9.000.000.000,00)
Ingresos Año 1 3.024.000.000,00
Ingresos Año 2 3.024.000.000,00
Ingresos Año 3 3.024.000.000,00
Ingresos Año 4 3.024.000.000,00
Ingresos Año 5 3.024.000.000,00
TIR 20%
Fuente: Autor
97
6.3.24 METODOLOGÍA A APLICAR
Procedimiento.
La investigación se guio por fases durante el proceso, de la siguiente manera,
primera fase: recolección de datos teóricos la fase de diseño, el instrumento
(encuestas). Seguidamente, se organiza y se sistematiza la información obtenida.
Finalmente, se estructuran los resultados y se desarrollará el análisis y las
conclusiones de los datos arrojados.
98
6.3.25. ESTUDIO DE MERCADO Y RESULTADOS
99
Figura 10 | Muestreo y análisis de información (Estructureros)
15.78%
Cali
Estructureros
Fuente: Autor
Industria
Fuente: Autor
100
Métodos de protección contra la oxidación y la corrosión
Consulta realizada a: estructureros e industria
4.65%
9.30%
58.13%
10.60%
Fuente: Autor
101
Sectores económicos
Consulta realizada a: estructureros
47.36% Construcción
52.63%
Industria
Fuente: Autor
102
Características buscadas al aplicar un método de protección
Consulta realizada a: estructureros e industria
4.16%
16.67%
12.50% Precio
Calidad
Durabilidad
25.00%
Tiempo de Entrega
41.66%
Otra
Industria
Fuente: Autor
103
Figura 15 | Características al aplicar un método de protección
(Estructureros)
5.26%
10.52%
21.05% Precio
Calidad
15.78% Durabilidad
Tiempo de Entrega
47.36%
Otra
Estructureros
Fuente: Autor
104
Volumen de producción mensual
Consulta realizada a: estructureros
5.26%
Menor a 100 Kg
10.52% 15.78%
De 100 a 1.000 Kg 5.26%
De 1.000 a 10.000 Kg
Más de 10.000 Kg
36.84% 26.31%
No Responde
No Aplica
Fuente: Autor
105
Cantidad de producto protegido en un mes
Encuesta realizada a: estructureros e industria
5.26%
Menor a 100 Kg
15.78% 5.26%
De 100 a 1.000 Kg 10.52%
De 1.000 a 10.000 Kg
Más de 10.000 Kg
36.84% 26.31%
No Responde
No Aplica
Fuente: Autor
106
Ventajas del galvanizado con zinc en caliente
Encuesta realizada a: estructureros e industria
Si
42.10% No
57.90%
Fuente: Autor
Estructureros
Fuente: Autor
107
En la industria, el 54,17% si conoce el método de protección, mientras que el
45,83% no sabe del tema, pues manifiestan que no hay una educación amplia en
cuanto al galvanizado ni empresas que presten este servicio a nivel industrial. (Ver
Figura 19)
No
Si
45.83%
54.17%
Fuente: Autor
Industria
Fuente: Autor
108
Exigencia de galvanizado de los clientes
Consulta realizada a: estructureros
Si
15.78%
No
84.22%
Fuente: Autor
Fuente: Autor
109
Figura 21 | Descripción de las exigencias de los clientes
Perfilamos
Fuente: Autor
Las compañías que indicaron tener clientes que solicitan galvanizado con zinc en
caliente son Estruaceros S.A.S con un pedido de perfiles y rejillas galvanizadas en
la empresa Zincados del Valle; por otra parte, Ingecubiertas S.A.S surte a Industria
del Maíz y a Metecno de Colombia con cubiertas y láminas con una medida de
110
2.000 a 3.000 m² y finalmente, la empresa Perfilamos, envía periódicamente
lámina galvanizada a Ternium de México. (Ver Figura 21)
8.33% 00
12.50%
79.16%
Fuente: Autor
No Si Sin Respuestas
Fuente: Autor
111
Figura 23 | Empresas que utilizan galvanizado en caliente
• Proveedor ?:
A. Andamios Vásquez Ltda
112
Uso de planta de galvanizado con zinc en caliente
Consulta realizada a: estructureros e industria
A la pregunta: ¿Si se llegase a instalar una planta de galvanizado con zinc caliente
en la región, la utilizaría?; el 89,47% de los encuestados en el sector de los
estructureros sí recomendarían el uso de la planta de galvanizado a sus clientes;
mientras que el 10,52% su decisión dependería de factores como el precio, tiempo
de entrega y calidad.
89.47% 87.50%
10.52% 12.50%
Fuente: Autor
Estructureros Industria
Si Depende Si No
Fuente: Autor
113
Expectativas de la planta de galvanizado
Consulta realizada a: estructureros e industria
2.32% Precio
2.32% 2.32%
4.65% 2.32%
Calidad
2.32%
Tiempo de entrega
13.95% 41.86% Cumplimiento
Servicio
27.90%
Apoyo
Conocerla
Durabilidad
Garantía
Fuente: Autor
114
6.3.26 CONCLUSIONES
El estudio de este proyecto arrojó como resultado que existe demanda del
servicio y que por lo tanto es viable y la instalación en una zona local, por lo
que se recomienda su ejecución a la empresa Dimel Ingeniería S.A.
115
7. BIBLIOGRAFÍA
ADAM, E., & EBERT, R. (1991). Administración de la producción y de las operaciones. Pearson
Educación.
CHEBROUGH, H., & Rosenbloom, R. (2001). The role of the business model in capturing valur
from innovation: evidence from Xerox Corporation´s technology spin-off companies.
Estados Unidos: Industrial & Corporate Change.
FRED R., D. (2003). Conceptos de administración estratégica (Vol. 9). México: Pearson
Educación.
116
GIL ESTALLO, M. Á., & GINER DE LA FUENTE, F. (2010). Cómo crear y hacer funcionar una
empresa. Madrid: ESIC Editorial.
LUDEVID, M., & OLLÉ, M. (1994). Cómo crear su propia empresa, factores claves de gestión.
Barcelona: Marcombo S.A.
MONTSERRAT, O., PLANELLAS, M., & MOLINA, J. (1997). El plan de empresa. España:
Marcombo S.A.
THE STATIONERY OFFICE. (2009). Estrategia del servicio. Reino Unido: OGC.
VÁSQUEZ RUIZ, R., OROZCO ZETA, A., & LIMACHI, P. (2008). Acerca de la Gestión de
Operaciones. Recuperado el 27 de 09 de 2014, de
http://es.slideshare.net/gvivanco/distribucion-planta
117
VIVANCO, M. (2005). Muestreo estadístico, diseño y aplicaciones. Santiago de Chile:
Univesitaria.
ZAPATA, C & VILLEGAS, S., M. (2006). reglas de consistencia entre modelos de requisitosentre
modelos de requisitos de un metodo, Recuperado el 13 de 11 de 2014, de
http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidad-
eafit/article/download/808/717
118
8. ANEXOS
119
Anexo 2. Encuesta para estructureros
1. ¿Qué método es utilizado actualmente por sus clientes para proteger sus
productos metálicos de la corrosión y la oxidación?
R/________________________________________________________________
_____________________________________________________________
120
d. Más de 10.000 Kg
121
Anexo 3. Encuesta para industria
1. ¿Qué método es utilizado actualmente por sus clientes para proteger sus
productos metálicos de la corrosión y la oxidación?
R/ _____________________________________________________________
122
5. Si usted utiliza el proceso de Galvanizado en Caliente:
¿Quién es su proveedor? R/ ________________________________________
¿Qué cantidad galvaniza al mes? R/ __________________________________
¿Dónde está ubicado? R/ ___________________________________________
¿A qué precio galvaniza el kg? R/ ____________________________________
123
Anexo 4. Tabulación - Estructureros
Productos/Servicios
Empresas Ciudad Sector Encuestado Cargo R/1 R/2 R/3 R/4 R/5 R/6 R/7 R/8 R/9
Principales
Director de No, Porque no ofrecemos el
Metaloriente Ltda. Cali Estructureros Jorge Enrique Cortéz Estructuras Metálicas Antioxidante Construcción d c c No Sí Calidad
calidad servicio y la gente no lo conoce
Auxiliar de No, Porque normalmente exigen
AIM Estructuras de Acero Cali Estructureros Hernando Lozano Estructuras Metálicas Anticorrosivo Industria a d (49 Ton) d No Sí Precio
Almacén anticorrosivo y antioxidante
A. Steckerl Hierros y No, porque no hay suficiente
Cali Estructureros Leonardo Betancourt Ventas Estructuras Metálicas No Utilizan Industria a N/A N/A Si Sí Precio
Aceros S.A conocimiento del tema
Construcciones Metálicas Jefe de No, porque el cliente no conoce
Cali Estructureros Alejandro Lemos Estructuras Metálicas Anticorrosivo Industria e (Todas) c c Si Depende Precio
Javier Ortíz Mantenimiento por lo general este método
Secretaria de
Estruaceros S.A.S Cali Estructureros Diana Larrahondo Estructuras Metálicas Anticorrosivo Construcción c N/R N/R Si Si Depende T. Entrega
Producción
Representante de No, porque no conocen el
Mallas A&G Cali Estructureros Hugo Tabares Mallas Eslabonadas Anticorrosivo Industria b c c No Si Calidad
la Empresa método con exactitud
Ingecubiertas S.A.S Cali Estructureros Roberto Arana Gerente General Estructuras Metálicas Anticorrosivo Industria b d (30 Ton) d Si Si Si Calidad
Asistente de
Estrumetal S.A Cali Estructureros Raul Felipe Serrano Estructuras Metálicas Anticorrosivo Construcción b d (700 Ton) d No No, porque no lo utilizamos Sí Calidad
Producción
No, porque nunca lo hemos
Metalúrgica San Joaquín Cali Estructureros Jorge Valderrama Gerente General Fundición Anticorrosivo Construcción b S/R S/R No Si Precio
utilizado
Mapa Aceros Cali Estructureros Walter Riascos Jefe Bodega Estructuras Metálicas Antioxidante Industria a d d No No, porque no lo exigen Si Precio
Ing. Investigación No, porque no se tiene
Forsa S.A Zona Paez Estructureros Paola Rendón Estructuras Metálicas Anticorrosivo Construcción b d d Si Si T. entrega
de Materiales conocimiento
Jefe de
PdeAceros Zona Paez Estructureros Fredy Rengifo Estructuras Metálicas Antioxidante Industria b d d No No Si Calidad
Mantenimiento
Jefe de
Perfilamos Zona Paez Estructureros Hector Navarrete Estructuras Metálicas Antioxidante Construcción c d d Si Si Si Precio
Producción
Construcciones Luis Eduardo e (Exigencia No, porque no hay conocimiento
Armenia Estructureros Jefe de Planta Estructuras Metálicas Antioxidante Construcción c c Si Si Precio
Mecánicas S.A Hernández del contrato del método
No, porque no se utiliza con
Diseños Industriales Armenia Estructureros Edier Tobón Navarrete Gerente General Estructuras Metálicas Anticorrosivo Industria b c (6 Ton) c Si Si Servicio
frecuencia
Metálicas Quindicafé Armenia Estructureros Jorge Acosta Administrador Estructuras Metálicas Anticorrosivo Construcción a b b No No, porque se conoce poco Si Calidad
Estructuras Metálicas No, porque no hay cultura de
Pereira Estructureros Arturo Angel Propietario Estructuras Metálicas Anticorrosivo Construcción b a a No Si Calidad
Atlas galvanizado
Tecnoestructuras No, porque siempre se utiliza el
Pereira Estructureros Julián Giraldo Administrador Estructuras Metálicas Anticorrosivo Construcción c a a No Si Cumplimiento
Metálicas e Ing sistema "Washprimer"
No, porque no es muy común en
J y S Industrias Metálicas Pereira Estructureros Victor Giraldo Administrador Estructuras Metálicas Pintura horneable Industria b a a No Si Servicio
la región
Fuente: Autor
124
Anexo 5. Tabulación - Industria
Productos/Servicios
Empresas Ciudad Sector Encuestado Cargo R/1 R/2 R/3 R/4 R/5 R/6 R/7
Principales
Andamios El Nogal Cali Industria Elsy Naranjo Gerente General Alquiler de andamios Anticorrosivo c S/R No No Si Garantía
A. Andamios Vasquez Ltda Cali Industria Karen Quiroz Ventas/pedidos Alquiler de andamios Galvanizado a S/R No Si Si Conocerla
Secretaria de
A. Andamios AMB Cali Industria Adriana Campiño Alquiler de andamios Anticorrosivo c S/R No No Si Precio
Producción
Directora
C y C Equipos Cali Industria Gloria Liliana Loaiza Grúas Multicargas Anticorrosivo c c No No Si Precio
Administrativa
Andamios Pino Cali Industria Ivan Salamanca Administrador Alquiler de andamios Anticorrosivo b c No No Si Precio
Jefe de Fabricación de equipos
Imecol S.A Cali Industria German Barrera Anticorrosivo b c Si No Si Calidad
Producción para procesos ind.
Asistente
Aviara S.A Cali Industria Blanca Ligia Estrada Avícola Galvanizado a S/R Si S/R Si Precio
Contable
Colcadenas Ltda Cali Industria Martha Sanchez Jefe de Calidad Cadenas Anticorrosivo b d (40 Ton) Si No Si Precio
Grúas de Occidente Ltda Cali Industria Eduardo Sierra Gerente General Grúas Multicargas Anticorrosivo d d Si No Si T. entrega
Ingenio Mayaguez Cali Industria Diego Gonzales Jefe Área Taller Alimentos Antioxidante d S/R Si No Si T. entrega
Sainc Ingenieros Constructores Cali Industria Cesar Augusto Patiño Jefe Adm. de obra Construcción Anticorrosivo b d Si No Si Calidad
Jefe de
Alimentos Cárnicos S.A Zona Paez Industria Carlos Meneses Carnes frías y embutidos Pavonado a S/R Si Si Si Calidad
Producción
Jefe de Tiempo de
Cinal S.A Zona Paez Industria Gilberto Moreno Alimentos Acero Inoxidable c S/R No No No
Mantenimiento entrega
Jefe de
Alival Zona Paez Industria Jorge Carrillo Alimentos Acero Inoxidable c S/R Si No No Calidad
Mantenimiento
Jefe de Dpto de Soldadura Tiempo de
Ingenio La Cabaña Zona Paez Industria Henry Montes Alimentos d S/R Si No No
Molienda Eléctrica entrega
Sociedad Portuaria Regional de Ingeniero de
B/ventura Industria Miguel Ocampo Construcción Anticorrosivo c d Si No Si Precio
Bventura mantenimiento
Director de
Alcaldía (Planeación) B/ventura Industria Cenen Grueso Construcción Anticorrosivo c d No No Si Precio
Planeación
Agroindustriales Medellín B/ventura Industria Fabian Orjuela Jefe Taller Equipos para pesca Antioxidante c c No No Si Durabilidad
Tcbuen B/ventura Industria Gabriel Corrales Director General Contenedores Anticorrosivo c d Si No Si Calidad
Ingeniería Global Armenia Industria Elizabeth Agudelo Contadora Alquiler de andamios Anticorrosivo b d No No Si Precio
Mallas y Gaviones del Sur Armenia Industria Edison Soto Administrador Mallas Eslabonadas Galvanizado d c (4 Ton) No S/R Si Precio
Ferretería, equipos para
Trefilados de Colombia S.A Armenia Industria Juan Carlos Ocampo Asesor Comercial Galvanizado b S/R Si Si Si Precio
construcción y hierro
Director Materiales para
Hierros de Occidente Armenia Industria David Villa Antioxidante e d Si No Si Apoyo
Comercial construcción y ferretería
Andamios y Formaletas del Sur Armenia Industria Martha Velasquez Administradora Alquiler de andamios Anticorrosivo c b No No Si Precio
Fuente: Autor
125
Anexo6. Cronograma de actividades
Septiembre
Noviembre
Diciembre
10. Cronograma de actividades del proyecto de
Octubre
Febrero
Agosto
Marzo
Enero
Junio
Mayo
Julio
Abril
investigación
a nivel nacional
en la región
Fuente: Autor
126