711-462 La Continuacion de La Guerra de

711-462 La Continuación de la Guerra de las Colas: Coca-Cola y Pepsi en el 2,010
9-711-462
REV: 26 de Mayo, 2,011
DAVID B. Yoffie
RENEE K IMA
Continuación de la Guerra de las Colas: Coca-Cola y Pepsi en 2010
Durante más de un siglo, Coca-Cola y Pepsi competían por la "throat share"B del mercado de las bebidas del
mundo. Las batallas más intensas en las llamadas guerras de cola se peleaban por $74 billones de dólares generados,
por la industria de bebidas carbonatadas (Carbonated Soft Drinks: CSD) en los Estados Unidos. En una "lucha
competitiva cuidadosamente librada" que duró desde 1975 hasta mediados de la década de 1990, tanto Coca-Cola
como Pepsi lograron un crecimiento promedio de los ingresos anuales de alrededor del 10%, ya que tanto en los
Estados Unidos como en los demás países, el consumo de las bebidas carbonadas aumentó de manera constante año
tras año2 De acuerdo con Roger Enrico, el ex CEO de Pepsi.
La guerra debe ser percibida como una continua batalla sin sangre. Sin Coca-Cola, Pepsi tendría un
momento difícil para ser original y un competidor relevante. Cuanto más éxito tengan (Coca-Cola), más
efectivos y certeros tenemos que ser. Si la empresa Coca-Cola no existiera, oraríamos por alguien que los
inventara. Y en el otro lado de la cerca, estoy seguro que la gente de Coca-Cola diría que nada contribuye
tanto al éxito actual de la empresa Coca-Cola que. . . pues Pepsi. 3
Esa relación comenzó a desgastarse en la década del año 2000, ya que, el consumo per-cápita de bebidas
carbonatadas comenzó a decaer en los Estados Unidos. Para el año 2009, el estadounidense promedio bebía 46
galones de bebidas carbonatadas por año, siendo el nivel de consumo de bebidas carbonatadas más bajo desde
1989.4 Al mismo tiempo, las dos empresas experimentaron sus propios altibajos; Coca-Cola sufrió varios reveses
operativos, mientras que Pepsi trazó un nuevo rumbo agresivo en las bebidas alternativas y adquisiciones de
aperitivos.
Según fue continuando el siglo 21 la guerra de las colas, Coca-Cola y Pepsi se enfrentarían a nuevos retos:
¿Podrían aumentar las ventas débiles domésticas de las bebidas carbonatadas? ¿Cómo iban a competir en la creciente
A Termino en inglés, el cual se refiere a la proporción de las ventas de la industria de bebidas para una marca o fabricante en
específico.
El profesor David B. Yoffie e investigador asociado Michael Slind preparó la versión original de este caso, "Continuación de la
Guerra de las Colas: Coca-Cola y Pepsi en 2006," HBS Nº 706-447. Esta versión fue preparada por el profesor David B. Yoffie e
investigador asociado Renee Kim. Este caso fue desarrollado a partir de fuentes publicadas. Los Casos de HBS se desarrollan
únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no tienen la intención de servir de avales, fuentes de datos primarios,
o ejemplos de una administración eficaz o ineficaz. 
Copyright © 2010, 2011 Presidente y Miembros del Harvard College. Para pedir copias o solicitar permiso para reproducir
materiales, llame al 1-800-5457685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o ir a
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publicada o transmitida, sin el permiso de la Harvard Business School.
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1 Traducido por VMARTINEZ
categoría de las bebidas no carbonatadas que exigía diferentes embotellados, la fijación de precios, y las estrategias
de marca? ¿Que se debía hacer para garantizar el crecimiento sostenible y la rentabilidad?
Economía de la Industria de Estados Unidos de las bebidas carbonatadas
Los estadounidenses consumieron 23 galones de bebidas carbonatadas en el año de 1970, y el consumo creció en
un promedio de 3% por año durante las siguientes tres décadas (ver Anexo 1). Apoyando este crecimiento, también
fue en aumento a disponibilidad de las bebidas carbonatadas y la introducción de las bebidas de dieta y variedades
saborizadas. Los precios reales declinatorios (ajustados a la inflación) hicieron que las bebidas carbonatadas fueran
más accesibles, jugando un papel importante también.5 Había muchas alternativas a las bebidas carbonatadas,
incluyendo la cerveza, leche, café, agua embotellada, jugos, té, bebidas en polvo, vino, bebidas para deportistas,
bebidas destiladas, e incluso el agua del grifo. Sin embargo, los estadounidenses bebieron más refrescos que
cualquier otra bebida. Dentro de la categoría de bebidas carbonatadas, el segmento de cola mantuvo su dominio,
aunque su cuota de mercado se redujo de 71% en 1990 al 55% en 2009. 6 Las bebidas carbonatadas sin cola tenían
variedades como de limón / lima, cítricos, de tipo pimienta (pepper), naranja, cerveza de raíz, y otros sabores. Las
bebidas carbonatadas consistían en una base de sabor (llamado "concentrado"), un edulcorante, y agua
carbonatada. La producción y distribución de las bebidas carbonatadas involucraba cuatro principales participantes:
productores de concentrado, embotelladores, canales minoristas y proveedores 7
Los productores de concentrado

El productor de concentrado mezclaba ingredientes de las materias primas, empacaba la mezcla envasada en
recipientes de plástico, y enviaba los contenedores a los embotelladores. Para hacer concentrado para bebidas
carbonatadas de dieta, fabricantes de concentrados a menudo añadían edulcorante artificial; ahora bien con bebidas
carbonatadas regulares, los embotelladores añadían azúcar o jarabe de alta fructosa de maíz de ellos mismos. El
proceso de fabricación de concentrado involucraba relativamente poca inversión de capital en maquinaria, gastos
generales, o el trabajo. Una planta de fabricación de concentrado típica, que podría cubrir un área geográfica tan
grande como los Estados Unidos, tenía como costo de inversión entre $ 50 millones a $ 100 millones para ser
construida.8
El costo más significativo de un productor de concentrado era el de publicidad, promoción, investigación de

mercado, así como el apoyo al embotellador. Usando campañas innovadoras y sofisticadas, los productores de
concentrado invirtieron fuertemente en sus marcas a través del tiempo. Los productores de concentrados
implementaban y financiaban programas de marketing en conjunto con los embotelladores, por lo general tomaron
la delantera en el desarrollo de los programas, sobre todo cuando se trataba de desarrollo de productos, investigación
de mercado, y la publicidad. También se hicieron cargo de la negociación "acuerdos de desarrollo del cliente"
(Customer Development Agreement: CDA) con distribuidores de todo el país, como Wal-Mart.
Bajo un CDA, Coca-Cola o Pepsi ofrecieron fondos para marketing y otros fines, a cambio de espacio en las
estanterías. Con las cuentas regionales más pequeñas, los embotelladores asumieron un papel clave en el desarrollo
de este tipo de relaciones, y pagaron un porcentaje acordado, normalmente el 50% o más de los gastos de promoción
y publicidad. Los productores de concentrado empleaban un grupo grande de personal que trabajaron con
embotelladores mediante el apoyo a los esfuerzos de ventas, el establecimiento de normas y sugiriendo mejoras
operativas. También negociaron directamente con los principales proveedores de sus embotelladores (especialmente
edulcorante y fabricantes de envases) para lograr un suministro confiable, entrega rápida, y los bajos precios. 9
Cual era un antes un negocio fragmentado que contó con cientos de fabricantes locales, la industria de los
refrescos de Estados Unidos había cambiado drásticamente con el tiempo. Entre los productores nacionales de
concentrado, Coca-Cola y Pepsi obtuvieron un total combinado de 72% del volumen de ventas del mercado
estadounidense de las bebidas carbonatadas en 2009, seguido de Dr Pepper Snapple Group (DPS) y Cott Corporation
(ver Anexos 2, 3a y 3b). Además, hubo fabricantes de marca propia y varias docenas de otros productores nacionales
y regionales.
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Embotelladores
Los embotelladores compraban concentrado, añadían agua carbonatada y jarabe de maíz de alta fructosa,
embotellaban o enlataban las resultantes bebidas carbonatadas, y se entregaban a la cartera de clientes. Los
embotelladores de Coca-Cola y Pepsi ofrecían entrega a "puerta directa de tienda" (Direct store door: DSD), el cual
era un acuerdo por el cual los vendedores de ruta administraban las marcas de bebidas carbonatadas en tiendas,
asegurando espacio en las estanterías, apilar bebidas carbonatadas, posicionamiento de la etiqueta de marca
registrada, y la creación de puntos de compra (posición en estantería) o de fin de pasillo. (Marcas nacionales más
pequeñas, como Shasta y Faygo, distribuían a través de las tiendas y almacenes de alimentos.) También los acuerdos
cooperativos de comercialización, en el que los minoristas accedieron a niveles específicos de actividad y descuentos
promocionales a cambio de un pago de un embotellador, fueron otro ingrediente clave de las ventas de las bebidas.
El proceso de embotellado era intensivo de capital e involucró a las líneas de producción de alta velocidad que
eran intercambiables sólo para productos de tipo similar y paquetes de tamaño similar. Las líneas de embotellado y
enlatado costaban de $ 4 millones a $ 10 millones cada uno, dependiendo del volumen y el tipo de paquete
buscado. Pero el costo de una planta grande con múltiples líneas y almacenamiento automatizado podría llegar a
cientos de millones de dólares. En 2010, DPS completó la construcción de una planta de producción en California
con una capacidad de 40 millones de casos a un costo estimado de $ 120 millones. 10 Mientras que un puñado de
estas plantas podría proporcionar teóricamente suficiente capacidad para atender a todos los Estados Unidos, Coca-
Cola y Pepsi cada una tenía alrededor de 100 plantas de distribución a nivel nacional. 11 Para los embotelladores, sus
principales costos en componentes eran el concentrado y jarabe. Otros gastos significativos incluyen el embalaje, la
mano de obra y gastos generales. 12 Los embotelladores también invirtieron capital en camiones y redes de
distribución. Para los embotelladores de bebidas carbonatadas las ganancias brutas excedían rutinariamente 40%,
pero los márgenes operativos fueron por lo general alrededor de 8%, aproximadamente un tercio de los productores
de concentrado de los márgenes de explotación (ver Anexo 4).
El número de estadounidenses embotelladores de refrescos había disminuido de manera constante, de más de

2.000 en 1970 a menos de 300 en 2009. 13 Coca-Cola fue el primer productor de concentrado en construir una red de
embotellado en franquicia a nivel nacional, y Pepsi y DPS siguieron su ejemplo. La franquicia típica de embotellador
era dueña de una operación de fabricación y las ventas en un territorio geográfico exclusivo, con los derechos
concedidos a perpetuidad por el franquiciador. En el caso de Coca-Cola, los derechos territoriales no se extendían a
las cuentas nacionales de la fuente, que la compañía manejaba directamente. El contrato de franquicia de Coca-Cola
original, escrito en 1899, fue un contrato de precio fijo que no preveía la renegociación, incluso si los costos de
ingredientes cambiaban. Después de la negociación considerable, a menudo acompañada de conflictos legales
amargos, Coca-Cola modificó el contrato en 1921, 1978 y 1987. Para el año 2009, el 92% de las ventas de concentrados
de Estados Unidos de Coca-Cola para bebidas embotelladas o enlatadas estaba cubierto por su Contrato Maestro de
Embotellador de 1987, que le otorgaba a Coca-Cola el derecho de determinar los precios de concentrado y otros
términos de. Venta.14 En virtud de este contrato, Coca-Cola no tenía obligación legal de ayudar a los embotelladores
con publicidad o de marketing. No obstante, para garantizar la calidad y para que coincidiera con Pepsi, Coca-Cola
hizo grandes inversiones para apoyar su red de embotellado. En 2009, por ejemplo, Coca-Cola aportó $ 540 millones
en la comercialización de los pagos de manutención de su mayor embotellador. 15
El contrato de 1987 no dio el control de precios completo a Coca-Cola, sino que utilizaba una fórmula que
establecía un precio máximo y precios ajustados trimestralmente de acuerdo a los cambios en los precios de
edulcorante. Este contrato se diferenció del Acuerdo Embotellado Maestro de Pepsi con su mayor embotellador. Ese
acuerdo concedía a los embotelladores derechos perpetuos para distribuir productos de las bebidas carbonatadas de
Pepsi pero obligaba a comprar materias primas de Pepsi a precios, y en términos y condiciones, determinado por
Pepsi.
Pepsi negoció los precios de concentrado con su asociación de embotellado, y, normalmente se basaba en los
aumentos de precios en el índice de precios al consumidor (IPC). En las últimas dos décadas, sin embargo, los
fabricantes de concentrado regularmente aumentaban los precios de concentrado, por más que el aumento de la
inflación (ver Anexo 5).
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Los acuerdos de franquicia tanto con Coca-Cola como Pepsi permitieron a los embotelladores manejar las marcas
que no tenían cola (non-cola) de otros productores de concentrados. Los embotelladores podían elegir si deseaban
comercializar nuevas bebidas introducidas por un productor de concentrado. Sin embargo, los productores de
concentrado trabajaron duro para alentar a los embotelladores para llevar su oferta de productos. Los
embotelladores no podían llevar a marcas de la competencia directa, sin embargo, por ejemplo, un embotellador de
Coca-Cola no podía vender a Royal Crown Cola, sin embargo, podría distribuir 7UP si no manejaban Sprite. Las
franquicias de embotelladores podían decidir si participaban en los esfuerzos de las pruebas de marketing, campañas
de publicidad y promociones, locales y presentaciones de nuevos paquetes (a pesar de que sólo podían utilizar los
paquetes autorizados por el franquiciador). Los embotelladores también tuvieron la última palabra en las decisiones
sobre precios al por menor.
En 1971, la Comisión Federal de Comercio inició acciones contra ocho de los principales fabricantes de
concentrados, multando por la concesión de territorios exclusivos a los embotelladores lo que impidió la
competencia intramarca (es decir, que dos o más embotelladores pudieran competir en la misma zona con la misma
bebida). Los fabricantes de concentrados argumentaron que la competencia entre marcas era lo suficientemente
fuerte como para justificar la continuación de los acuerdos territoriales existentes. En 1980, después de años de litigio,
el Congreso promulgó la Ley de Competencia Intramarca de Bebidas, que preservaba el derecho de los fabricantes
de concentrados de conceder territorios exclusivos.
Canales Minoristas
En 2009, la distribución de las bebidas carbonatadas en los Estados Unidos se llevó a cabo a través de
supermercados (29,1%), fuentes de sodas (23,1%), máquinas dispensadoras (12,5%), mayoristas (16,7%), tiendas de
conveniencia y gasolineras expendedoras (10,8%) y otros puntos de venta (7,8%). Las pequeñas tiendas de
comestibles y cadenas de farmacias formaban la mayor parte de la última categoría. 16 Los costos y la rentabilidad
en cada canal variaba por método de entrega y la frecuencia, tamaño promedio de entrega, la publicidad y la
comercialización (ver Anexo 6).
Las bebidas carbonatadas representaron $ 12 mil millones, o un 4% del total de ventas de tiendas en los Estados
Unidos, y también tuvieron una gran de aumento de visitas de personas para los supermercados. 17 Los
embotelladores lucharon por espacio en las estanterías para asegurar la visibilidad de sus productos, y buscaron
nuevas maneras de conducir las compras impulsivas, como la colocación de refrigeradores en las cajas. Un conjunto
cada vez mayor de productos y paquetes creó una intensa competencia por espacio en las estanterías.
La categoría de comerciante en masa incluía tiendas de descuento, como Wal-Mart y Target. Estas empresas
formaban un canal cada vez más importante. Aunque vendían productos de Coca-Cola y Pepsi, que (junto con
algunas cadenas de farmacias) ellos también podían tener sus bebidas carbonatadas de marca propia, o vender una
marca genérica como President’s Choice. Las bebidas carbonatadas de marca propia se entregaban normalmente al
almacén de un minorista, mientras que bebidas carbonatadas de marcas reconocidas eran entregadas directamente
a las tiendas. Con el método de entrega del almacén, el minorista se encargó de almacenamiento, transporte,
comercialización y almacenamiento de los estantes, incurriendo con ello en costos adicionales.
Históricamente, Pepsi se había centrado en las ventas a través de puntos de venta, mientras que Coca-Cola
lideraba en ventas en fuentes de soda. (El término "fuente", que originalmente se refería a fuentes de farmacias
abarcaba, restaurante, cafeterías, y cualquier otro medio que sirviera refrescos por vaso utilizando dispensadores de
tipo fuente.) La competencia por las cuentas nacionales de fuentes de soda fue intensa, especialmente en el 1990. En
1999, por ejemplo, se estimaba que las franquicias de Burger King pagaban alrededor de $ 6.20 por galón de jarabe
de Coca-Cola, de la cual recibieron una rebaja sustancial sobre cada galón; una dueño mayoritario de la franquicia
del Medio Oeste, dijo que su bonificación anual fue de $ 1.45 por galón, o alrededor de 23%.18 Las cuentas de fuentes
de sodas, que los embotelladores manejan en la mayoría de los casos, fueron considerablemente más rentables que
las cuentas nacionales. Para apoyar el canal de fuentes de sodas, Coca-Cola y Pepsi invirtieron en el desarrollo de
los dispensadores de servicios y otros equipos, y siempre que los clientes de las fuentes tuvieran publicidad en el
punto de venta y otro material promocional en las tiendas.
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Después que Pepsi entrara en el negocio de los restaurantes de comida rápida mediante la adquisición de Pizza
Hut (1978), Taco Bell (1986), y Kentucky Fried Chicken (1986), Coca-Cola persuadió a cadenas como Wendy y Burger
King compitiendo para cambiar a Coca-Cola. En 1997, PepsiCo creo su negocio de restaurante bajo el nombre de
Tricon, pero la fuente de "derechos de vertido" se mantuvo dividida a lo largo de gran parte de líneas de comercio
pre-Tricon. 19 En 2009, Pepsi suministraba a todos los restaurantes Taco Bell y KFC y a la gran mayoría de los
restaurantes de Pizza Hut, mientras que Coca-Cola retenía acuerdos comerciales con Burger King y McDonald (la
cuenta nacional más grande en términos de ventas). La competencia se mantuvo vigorosa: En 2004, Coca-Cola ganó
la cuenta de Subway a Pepsi, mientras que Pepsi se quedó con la cuenta Quiznos quitándosela a Coca-Cola. (Subway
era la cuenta más grande, medido por el número de puntos de venta.) En abril de 2009, DPS aseguro derechos por
Dr Pepper en todos los restaurantes de Estados Unidos de McDonald. 20 Sin embargo Coca-Cola continúo liderando
el canal con una participación de 69% de los derechos de vertido nacionales, en contra de Pepsi 20% y DPS 11%. 21
Coca-Cola y DPS habían conservado por mucho tiempo el control de las cuentas nacionales de fuentes de sodas,
la negociación de contratos de vertido que en algunos casos (como con las grandes cadenas de restaurantes) cubrían
la totalidad de los Estados Unidos o incluso del mundo. Los embotelladores locales o las franquicias de divisiones
de fuentes atendían a estas cuentas. (En esos casos, los embotelladores recibieron una cuota para la entrega de jarabe
y el mantenimiento de las máquinas.) Históricamente, PepsiCo había cedido los derechos de las fuentes de soda a
los embotelladores locales de Pepsi. Pero a finales de 1990, Pepsi comenzó una exitosa campaña para ganar con sus
embotelladores el derecho de vender el jarabe de las fuentes a través de empresas compañías de restaurantes
comisionados (como cines, bases militares y otras instituciones). 22
En el canal de máquinas dispensadoras, los embotelladores se hicieron cargo de la compra, instalación y

mantenimiento de las máquinas y la negociación de los contratos con los dueños de negocios, que por lo general
recibían una comisión de venta, a cambio de alojamiento de esas máquinas en sus negocios. Pero los fabricantes de
concentrados ofrecieron a los embotelladores incentivos financieros para fomentar la inversión en máquinas y
también jugaron un papel importante en el desarrollo de las ventas de la tecnología. Coca-Cola y Pepsi eran con
mucho los mayores proveedores de las bebidas carbonatadas a este canal.
Proveedores de concentrarse Productores y Envasadores

Los productores de concentrado requerían de pocos insumos: el concentrado para la mayoría de las colas
regulares consistía en colorante de caramelo, fosfórico o ácido cítrico, sabores naturales, y la cafeína 23 Los
embotelladores compraban dos principales insumos: Embalaje (incluyendo latas, botellas de plástico y botellas de
vidrio), y edulcorantes (incluido el jarabe de maíz alto en fructosa y azúcar, así como los edulcorantes artificiales
como el aspartamo). La mayor parte de las bebidas carbonatadas de Estados Unidos se envasaban en latas de metal
(56%), con botellas de plástico (42%) y botellas de vidrio (2%) que representan el resto. 24 Las latas eran un material
de envasado atractivo, porque se manejan y se visualizan con facilidad, pesaban poco, y eran duraderos y
reciclables. Los envases de plástico, introducidos en 1978, permitieron tamaños de botellas más grandes y más
variadas. Botellas de 20 onzas de PET, introducidos en 1993, fueron ganando popularidad; en 2009, representaban
el 35% del volumen de bebidas carbonatadas (y el 52% de los ingresos de la bebidas carbonatadas) en tiendas de
conveniencia.25
La estrategia de los productores de concentrado hacia los fabricantes de latas era típico de sus relaciones con los
proveedores. Coca-Cola y Pepsi negocian en nombre de sus redes de embotellado, y estuvieron entre los principales
clientes de la industria de latas de metal. En los años 1960 y 1970, ambas compañías tomaron el control de una parte
de su propia producción de lata, pero para 1990 habían salido en gran medida ese negocio. A partir de entonces,
buscaron en su lugar, establecer relaciones estables a largo plazo con los proveedores. En 2009, los principales
productores que se podían mencionar incluían Ball, Rexam (a través de su filial American National Can), y Crown
Cork & Seal. 26 Las latas de metal eran esencialmente una mercancía, ya que a menudo dos o tres manufacturadores
podían competir por un único contrato.
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La Evolución de la Industria de Bebidas Carbonatadas en los Estados Unidos27

Inicios
Coca-Cola fue formulada en 1886 por John Pemberton, un farmacéutico de Atlanta, Georgia, que lo vendió al
almacén de venta de bebidas (fuentes) de soda como una "poción para los trastornos mentales y físicos." En 1891,
Asa Candler adquirió la fórmula, estableció una fuerza de ventas y comenzó la publicidad de la marca de Coca-
Cola. La fórmula para el jarabe de Coca-Cola, conocida como "Mercadería 7X," sigue siendo un secreto bien protegido
que la empresa mantiene bajo vigilancia en una bóveda de un banco de Atlanta. Candler concedió la primera
franquicia embotelladora de Coca-Cola en 1899 por un valor nominal de un dólar, en la creencia de que el futuro de
la bebida recaía en fuentes de soda. La red embotelladora de la compañía creció rápidamente, llevándole a tener 370
franquiciados en 1910.
En sus primeros años, imitaciones y versiones falsificadas de Coca-Cola afectaban a la compañía, que luchó
agresivamente con infracciones de marcas en los tribunales. Sólo en 1916, los tribunales prohibieron 153 imitaciones
de Coca-Cola, incluyendo las marcas de Coca-Kola, Koca-Nola, y Cold-Cola. Coca-Cola presentó y patentó una
botella de 6,5 onzas cuyo único diseño de "falda" se convirtió en un icono americano.
Candler vendió la compañía a un grupo de inversionistas en 1919, y se hizo pública ese año. Cuatro años más
tarde, Robert Woodruff comenzó su larga permanencia como líder de la empresa. Woodruff empujó franquicias de
embotelladores para colocar la bebida "al alcance de la mano", de cualquier y todos los medios. Durante los años
1920 y 1930, Coca-Cola fue pionera de los congeladores para uso en tiendas de comestibles y otros canales,
desarrollando dispensadores automáticos e introdujo máquinas expendedoras. Woodruff también inició la
publicidad "estilo de vida" para Coca-Cola, haciendo hincapié en el papel que jugó Coca-Cola en la vida del
consumidor.
Woodruff desarrolló el negocio internacional de Coca-Cola también. Durante la Segunda Guerra Mundial, a
petición del general Eisenhower, Woodruff prometió que "todos los hombres en uniforme de soldado obtendrían
una botella de Coca-Cola a cinco centavos donde quiera que estuvieran y no importando lo que le costara a la
empresa." A partir de 1942, Coca-Cola ganó exenciones en tiempos de guerra para el racionamiento de azúcar para
la producción de bebidas que se vendían a los militares o para los minoristas que les servían a los soldados. Las
plantas de embotelladores de Coca-Cola siguieron el movimiento de las tropas estadounidenses, y durante la guerra,
el gobierno de Estados Unidos estableció 64 plantas en el extranjero, un desarrollo que contribuyó a las cuotas de
mercado dominantes de Coca-Cola de la posguerra en la mayoría de países europeos y asiáticos.
Pepsi-Cola fue inventada en 1893 en New Bern, Carolina del Norte, por el farmacéutico Caleb Bradham. Al igual
que Coca-Cola, Pepsi adoptó un sistema de franquicia de embotellado, y para 1910 se había construido una red de
270 embotelladores. Pepsi lucho más, declarándose en bancarrota en 1923 y de nuevo en 1932. Pero el negocio
comenzó a crecer cuando, durante la Gran Depresión, Pepsi bajó el precio de su botella de 12 onzas a un-níquel, el
mismo precio que Coca-Cola cobraba por una botella de 6,5 onzas. En los años que siguieron, Pepsi realizó una
estrategia de marketing en torno al tema de su famoso jingle de la radio: "El doble por un níquel, también” (Twice
as much for a nickel, too).
En 1938, Coca-Cola presentó una demanda contra Pepsi, alegando que la marca Pepsi-Cola era una violación de
la marca Coca-Cola. En 1941 se dio el fallo de la corte a favor de Pepsi, el cual le puso fin a una serie de demandas y
contrademandas entre las dos compañías. Durante este período, Pepsi trató de ampliar su red de embotellado, ya
que tenía que depender de pequeños embotelladores locales que competían con las adinerados y bien establecidos
franquiciados de Coca-Cola.28 Sin embargo a pesar de esto, la compañía comenzó a ganar cuota de mercado,
superando Royal Crown y Dr Pepper en la década de 1940 para convertirse en la marca bebidas carbonatadas
segunda en ventas. En 1950, la cuota del mercado estadounidense de Coca-Cola fue del 47% y Pepsi fue del
10%; cientos de empresas de bebidas carbonatadas regionales, que ofrecían una gran variedad de sabores, componen
el resto del mercado. 29
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Las Guerras de las Colas Comienza

En 1950, Alfred Steele, un ex ejecutivo de marketing de Coca-Cola, se convirtió en CEO de Pepsi. Steele hizo "Beat
Coca-Cola (Derrota a Coca Cola)", su lema y alentó a embotelladores para centrarse en las ventas de víveres de
supermercado para la casa. Para orientar el consumo familiar, la compañía introdujo una botella de 26 onzas. El
crecimiento de Pepsi comenzó a seguir el crecimiento de la posguerra en el número de supermercados y tiendas de
conveniencia en los Estados Unidos: Había alrededor de 10,000 supermercados en 1945; 15,000 en 1955; y 32,000 en
1962, el cual era el pico de la curva de crecimiento.
Bajo el liderazgo del CEO Donald Kendall, Pepsi en 1963 puso en marcha su campaña de marketing "Pepsi
Generation", dirigido a los jóvenes y "jóvenes de corazón". La campaña ayudó a Pepsi a reducir la ventaja de Coca-
Cola a un margen de 2 a 1. Al mismo tiempo, Pepsi trabajó con sus embotelladores para modernizar las plantas y
mejorar los servicios de entrega en tiendas. Para 1970, los embotelladores de Pepsi eran generalmente más grandes
que sus contrapartes de Coca-Cola. La red de Coca-Cola se mantuvo fragmentada, con más de 800 embotelladores
franquiciados independientes (la mayoría de los cuales servían a las ciudades de Estados Unidos de 50,000 personas
o menos). 30 A lo largo de este período, Pepsi vendió concentrado a sus embotelladores a un precio que era un 20%
más bajo de lo que Coca-Cola cobraba. A principios de la década de 1970, Pepsi aumentó sus precios de concentrado
para igualar los de Coca-Cola. Y para superar la oposición de los embotelladores, Pepsi se comprometió a gastar este
ingreso extra en la publicidad y promoción.
Coca-Cola y Pepsi comenzaron a experimentar con nuevas cola y sabores sin cola, y con las nuevas opciones de
envasado de la década de 1960. Anteriormente, las dos compañías habían vendido sólo sus marcas insignia de
cola. Coca-Cola lanzó Fanta (1960), Sprite (1961) y la Tab baja en calorías (1963). Pepsi respondió con Teem (1960),
Mountain Dew (1964), y Diet Pepsi (1964). Ambas compañías introdujeron botellas de vidrio no retornables y latas
metálicas de 12 onzas en varias presentaciones. También se diversificaron en industrias de bebidas no carbonatadas.
Coca-Cola compró Minute Maid (jugo de fruta), Alimentos Duncan (café, té, chocolate caliente), y Manantiales de
Agua Belmont. En 1965, Pepsi se fusionó con el gigante aperitivo Frito-Lay para formar PepsiCo, con la esperanza
de lograr sinergias sobre la base de objetivos similares de clientes, sistemas de entrega, y orientaciones de marketing.
A finales de 1950, Coca-Cola comenzó a utilizar los mensajes publicitarios que reconocían implícitamente la
existencia de competidores: "Sabor Preferido de América" (1955), "No es de extrañar que Coca-Cola refresca mejor"
(1960). En las reuniones con los embotelladores de Coca-Cola, los ejecutivos discutían sólo el crecimiento de su
propia marca y nunca se referían a su competidor más cercano por su nombre. Durante la década de 1960, Coca-
Cola se centró principalmente en los mercados al otro lado del océano, al parecer, basando su estrategia en el
supuesto de que el consumo interno de las bebidas carbonatadas se acercaba a un punto de saturación. Pepsi, por su
parte, luchó contra Coca-Cola agresivamente en los Estados Unidos, y duplicó su cuota de participación en Estados
Unidos entre 1950 y 1970.
The Pepsi Challenge

En 1974, Pepsi lanzó el "Pepsi Challenge" en Dallas, Texas. Coca-Cola fue la marca dominante en esa ciudad, y
Pepsi corrió un distante tercer lugar detrás de Dr Pepper. En las pruebas de sabor a ciegas realizadas por una
pequeña embotelladora local de Pepsi, la compañía trató de demostrar que los consumidores realmente preferían
Pepsi a Coca-Cola. Después de que sus ventas se dispararon en Dallas, Pepsi lanzó la campaña nacional.
Coca-Cola respondió con descuentos, reducciones de precios al por menor, y una serie de anuncios que
cuestionaba la validez de las pruebas. En particular, se empleaban descuentos en los precios de venta en los mercados
en los que alguna embotelladora que era propiedad de Coca-Cola competía contra un embotellador de Pepsi
independiente. No obstante, el Pepsi Challenge erosionó con éxito la cuota de mercado de Coca-Cola. En 1979, Pepsi
superó a Coca-Cola en las ventas de tiendas de alimentos por primera vez, abriendo una ventaja de 1.4 puntos la
cuota de mercado. En una señal que quedo marcada en esos tiempos, el presidente de Coca-Cola, Brian Dyson
inadvertidamente pronunció el nombre de Pepsi en una conferencia de embotelladores en 1979.
Durante este período, Coca-Cola renegoció su contrato de franquicia de embotellado para obtener una mayor
flexibilidad en la fijación de precios de concentrado y jarabes. Sus embotelladores aprobaron un nuevo contrato en
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1978, pero sólo después de que Coca-Cola acordará vincular los cambios de precios concentrado con el IPC, para
ajustar el precio para reflejar los ahorros en los costos asociados a los cambios de ingredientes, y suministrar
concentrado sin endulzar, a los embotelladores que preferían comprar su propio edulcorante en el mercado
abierto.31 Esta disposición trajo Coca-Cola en línea con Pepsi, que tradicionalmente había vendido sin azúcar su
concentrado a sus embotelladores. Inmediatamente después de obtener la aprobación del nuevo acuerdo, Coca-Cola
anunció un aumento significativo de los precios de concentrado. A la vez Pepsi le siguió con un aumento de precios
del 15%.
La Guerra de las Colas se Pone Intensa

En 1980, Roberto Goizueta fue nombrado director general de Coca-Cola, y Don Keough se convirtió en su
presidente. Ese año, Coca-Cola cambió el uso de azúcar por el uso de jarabe de maíz de alta fructosa, una alternativa
de menor precio. Pepsi emulo ese movimiento tres años más tarde. Coca-Cola también intensificó su esfuerzo de
marketing, gastando más del doble en publicidad entre 1981 y 1984. En respuesta, Pepsi duplicó sus gastos de
publicidad en el mismo período. Mientras tanto, Goizueta vendió la mayoría de las empresas de bebidas no
carbonatadas que había heredado, incluido el vino, el café, el té, y el tratamiento de aguas industriales, al tiempo
que conserva Minute Maid.
Coca-Cola Light, introducido en 1982, fue la primera extensión de la marca de "Coca-Cola". Muchos directivos de
Coca-Cola, que consideraban la "Coca-Cola Madre" como marca sagrada, se habían opuesto a la medida. Así que
tenía abogados de la empresa, quienes se preocupaban por los derechos de autor. Sin embargo, Coca-Cola Light fue
un gran éxito. Elogiado como "el más exitoso lanzamiento de un producto de consumo de los años ochenta", se
convirtió en pocos años no sólo la bebida más popular dieta blanda en los Estados Unidos, sino también en la tercera
bebida carbonatada de mayor venta del país.
En abril de 1985, Coca-Cola anunció que había cambiado la fórmula del 99-años de edad, de Coca-Cola. Al explicar
esta ruptura radical con la tradición, Goizueta citó una fuerte depreciación en el valor de la marca Coca-Cola. "El
producto y la marca", dijo, "tenían una participación cada vez menor en un segmento del mercado que iba
encogiendo." 32 En el día del anuncio de Coca-Cola, Pepsi declaró un día de fiesta para sus empleados, indicando
que la nueva Coca-Cola imitaba Pepsi en el gusto. La reformulación motivó una protesta de los clientes más leales
de Coca-Cola y los embotelladores se unieron al clamor. Tres meses más tarde, la empresa trajo de vuelta la fórmula
original con el nombre de Coca-Cola Classic, al tiempo que conservaban la nueva fórmula como su marca insignia
con el nombre de New Coca-Cola. Seis meses más tarde, Coca-Cola anunció que a partir de ese momento el
tratamiento de Coca-Cola Classic (la fórmula original) iba a ser su marca insignia de nuevo.
Nuevas marcas de bebidas carbonatadas proliferaron en la década de 1980. Coca-Cola introdujo 11 nuevos
productos, incluyendo Coca-Cola libre de cafeína (1983) y Coca-Cola Cherry (1985). Pepsi presentó 13 productos,
incluyendo Lima-Limón Slice (1984) y Pepsi-Cola sin cafeína (1987). El número de tipos de embalaje y tamaños
también aumentó de manera espectacular, y la batalla por espacio en las estanterías de los supermercados y otras
tiendas se convirtió en feroz. A fines de 1980, Coca-Cola y Pepsi cada uno ofrecieron más de 10 grandes marcas y 17
o más tipos de contenedores. 33 La lucha por la cuota de mercado se intensificó, y el descuento en el precio de venta
se convirtió en la norma. Los consumidores se acostumbraron a dichos descuentos.
A lo largo de la década de 1980, el crecimiento de Coca-Cola y Pepsi puso una presión sobre los productores de
concentrados de menor tamaño. A medida que su espacio en las estanterías disminuía, pequeñas marcas se
barajeaban de un propietario a otro. Durante un lapso de cinco años, Dr Pepper fue vendido (todo o en parte) en
varias ocasiones, Canada Dry dos veces, una vez Sunkist y la marca A & W una vez.
Philip Morris adquirió Seven-Up en 1978 con un gran premio, acumuló enormes pérdidas a principios de 1980, y
luego dejó el negocio de las bebidas carbonatadas en 1985. En la década de 1990, a través de una serie de
adquisiciones estratégicas, Cadbury Schweppes surgió como el tercer mayor productor de concentrado y el principal
(aunque lejano) competidor de los dos gigantes de la bebidas carbonatadas. Compró las empresas de Dr Pepper /
Seven-Up en 1995, y continuó agregando marcas tan conocidas como Orangina (2001) y Néctares Nantucket (2002)
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a su cartera. Luego, en 2008, el negocio de bebidas de Cadbury se separó en una compañía independiente, Dr Pepper
Snapple Group.
Consolidación de Embotelladores y Extensiones

Las relaciones entre Coca-Cola y sus embotelladores franquiciados habían sido tensas desde la renegociación del
contrato de 1978. Coca-Cola tuvo problemas para convencer a los embotelladores de cooperar en programas de
marketing y promoción, así como mejoramiento de plantas y equipos, y de apoyar el lanzamiento de nuevos
productos.34 Las guerras de las colas habían debilitado a todos los pequeños, embotelladores
independientes. Presionaron para gastar más en publicidad, producto y proliferación de envases, y descuentos
generales al precio de venta, juntos, estos factores dieron lugar a mayores requerimientos de capital y márgenes de
beneficio más bajos. Muchos embotelladores de empresas familiares ya no tenían los recursos necesarios para seguir
siendo competitivos.
En una cena de julio 1980 con los 15 mayores embotelladores nacionales de Coca-Cola, Goizueta anunció un plan
para re-franquiciar las operaciones de embotellado. Coca-Cola comenzó la compra de los embotelladores mal
administradas, inyectándolas con capital y la reventa rápida a los embotelladores de mejor rendimiento. El re-
franquicio permitió a los embotelladores más grandes de Coca-Cola expandirse fuera de sus territorios
tradicionalmente geográficos exclusivos. Cuando dos de sus mayores empresas de embotelladores se acercaron para
ponerse en venta en 1985, Coca-Cola se movió rápidamente para comprarlos por $ 2.4 mil millones, adelantándose
posibles compradores externos; junto con otros embotelladores recientemente adquiridos, estas adquisiciones
colocaron un tercio del volumen de Coca-Cola en las operaciones de propiedad de la compañía. Mientras tanto,
Coca-Cola comenzó a reemplazar su contrato de franquicia 1978 con lo que se convirtió en el 1987 Contrato Maestro
de Embotelladores.
Las adquisiciones de embotelladores por Coca-Cola habían aumentado su deuda a largo plazo a
aproximadamente $ 1 mil millones. En 1986, la compañía creó una filial embotelladora independiente, Coca-Cola
Enterprises (CCE), vendiendo de 51% de sus acciones al público y conservando el resto. La posición
minoritaria habilito a Coca-Cola a separar sus estados financieros de la CCE. Como primer "embotellador ancla" de
Coca-Cola, CCE consolidó pequeños territorios en regiones más grandes, renegociado contratos con proveedores y
minoristas, distribuciones redundantes combinadas y reduciendo su fuerza laboral en un 20%. CCE también invirtió
en la construcción de líneas de producción de 50 millones de cajas que involucraban altos niveles de
automatización. Coca-Cola continuó adquiriendo franquicias de embotelladores independientes y los vendían a
CCE. "Nos convertimos en una firma de banca de inversión especializada en ofertas de embotellador," dijo Don
Keough. 35 Tan sólo en 1997, Coca-Cola puso más de $ 7 mil millones en este tipo de acuerdos. 36 A partir de 2009,
CCE era el embotellador más grande de Coca-Cola. El cual manejaba alrededor del 75% del volumen de botellas y
lata de Norteamérica de Coca-Cola, y registró ventas anuales de más de $ 21 mil millones.
A finales de 1980, Pepsi adquirió al embotellador MEI por $ 591 millones, también las operaciones de la
embotelladora del Gran Metropolitano por $ 705 millones, y las operaciones de embotellador del Cinema General
por $1.8 mil millones. Después de operar a los embotelladores por una década, Pepsi cambió de curso y adoptó el
modelo embotellador ancla de Coca-Cola. En abril de 1999, el Grupo de Embotellador de Pepsi (PBG) salió a bolsa,
con Pepsi reteniendo una participación accionaria del 35% en el mismo. Para el año 2009, PBG produjo 56% del
volumen total de PepsiCo, mientras que el número total de embotelladores de Pepsi había caído de más de 400 a
mediados de la década de 1980, a 106.37
Los embotelladores consolidados hicieron que los productores de concentrado más pequeños, dependieran cada
vez más de las redes embotelladores de Pepsi y Coca-Cola para la distribución de sus productos. En respuesta, el
DPS en 1998 compró y fusionó dos grandes empresas de embotelladores estadounidenses para formar su propia
embotelladora. En el 2009, Coca-Cola tenía el sistema más consolidado, con sus 10 principales embotelladores
produciendo el 94% del volumen nacional. Pepsi y los 10 principales embotelladores de DPS produciendo el 89% y
el 79% del volumen nacional de sus respectivos franquiciadores.38
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Adaptándose a los tiempos

A partir de finales de 1990, la industria de los refrescos se encontró con nuevos retos que sugerían un posible
cambio a largo plazo en el mercado. Aunque los estadounidenses todavía bebían más bebidas carbonatadas que
cualquier otra bebida, el consumo de los Estados Unidos comenzó a esfumarse (ver Anexo 1). Eso se puso en
contraste con las tasas de crecimiento anual de 3% a 7% durante la década de 1980 y principios de 1990.39
Este cambio en los patrones de consumo evolucionó en torno a la creciente vinculación entre bebidas carbonatadas
y los problemas de salud tales como la obesidad y la nutrición. Las nuevas directrices federales de nutrición, emitidos
en 2005, identificaron a las bebidas carbonatadas regulares como la mayor fuente de obesidad causada por azúcares
de la dieta estadounidense. 40 Las escuelas en todo el país prohibieron la venta de bebidas (Colas y No Colas) en sus
locales. Varios estados apostaron por un "impuesto a los refrescos" en las bebidas azucaradas como refrescos y
bebidas energéticas. Un estudio del gobierno en los Estados Unidos sugirió que un impuesto del 20% podría reducir
la ingesta de calorías de las bebidas azucaradas por hasta 49 calorías por día por persona en los Estados Unidos. 41 Al
llegar a abril de 2010, 29 estados ya gravaban los refrescos y alrededor de 12 estados más consideraban la
medida.42 Además, un mayor número de consumidores comenzaron a percibir el jarabe de maíz de alta fructosa
como antinatural y poco saludable. De acuerdo con un estudio de investigación de mercado, el 53% de los
estadounidenses estaban preocupados de que el ingrediente planteaba un peligro para la salud en 2010, en
comparación con 40% en 2004. 43 De hecho, en el informe anual del 2,009 de Coca Cola se identificaron
preocupaciones por la obesidad y la salud como el número uno de los factores de riesgo para su negocio.44
Enfrentando a la disminución de las ventas de las bebidas carbonatadas (ver Anexo 7), Coca-Cola y Pepsi trataron
de buscar la manera de atraer a los consumidores con la innovación y la comercialización intensificada. En el caso
de Coca-Cola, la compañía reveló una nueva máquina de refrescos Freestyle en 2009 que podría crear decenas de
diferentes tipos de bebidas personalizadas; los restaurantes tuvieron que pagar una prima del 30% para el Freestyle
en comparación con una fuente de soda regular.45 Coca-Cola también puso un mayor énfasis en la promoción de sus
marcas, tal como el gasto de $230 millones en publicidad para su bebida insignia de Cola-Cola
(ver Anexo 8). También aumentó el gasto en patrocinios y marketing global, el cual incluyo $ 600 millones para la
Copa del Mundo en 2010. 46 Mientras tanto, Pepsi rediseñó su logotipo en el 2008 como un plan de cambio de marca
de tres años que podría costar más de $1 mil millones para rejuvenecer su imagen. Pepsi se centró en la promoción
de la cartera total de la compañía como una empresa de aperitivos y bebidas, a través del concepto "El Poder de
Uno". Los estudios de mercado sobre la lealtad a la marca indicaron que más consumidores preferían Coca-Cola a
Pepsi como su marca favorita de las bebidas carbonatadas hacia el 2010, un ligero retroceso para Pepsi después de
que se había reducido significativamente la brecha a finales de 1990.47
La búsqueda de alternativas
La ampliación de la gama de productos ofrecía otra vía para el crecimiento. Los refrescos de dieta, por ejemplo,
se elevaron a capturar el 30% del mercado de bebidas carbonatadas en 2009 en comparación con 24% de hace una
década. 48 Coca-Cola Zero se convirtió en el nuevo producto de bebidas carbonatadas más exitoso puesto en marcha
en la segunda mitad de la década. La bebida, que ofreció el "sabor de Coca-Cola real con cero calorías", experimentó
un crecimiento de dos dígitos consecutivos desde su introducción en 2005. Se comercializaba principalmente a los
hombres más jóvenes de todo el mundo que rehuían la etiqueta de "dieta".
Al mismo tiempo, tanto Coca-Cola como Pepsi intensificaron sus esfuerzos para usar edulcorantes alternativos.
Pepsi sustituyó el jarabe de maíz de alta fructosa con el azúcar natural para sus marcas, Pepsi Throwback y Mountain
Dew Throwback. Otra alternativa posible era Stevia, una hierba que podía ser utilizada como un edulcorante sin
calorías naturales. Coca-Cola y Pepsi desarrollaron sus propias versiones de un edulcorante a base de Stevia, que
fueron aprobados para su uso como aditivo alimentario por la Food and Drug Administration de los Estados Unidos
en 2008. Las versiones de productos a base de Stevia incluyeron, La Trop 50 de calorías reducidas de Pepsi (jugo de
naranja), y Sprite Verde de Coca-Cola, con planes de expandirse a más bebidas carbonatadas también.
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A pesar de cierto éxito con las bebidas de dieta, Coca-Cola y Pepsi se dieron cuenta de que el crecimiento
eventualmente implicaría "noncarbs o bebidas no carbonatadas" -una categoría que incluía jugos y bebidas de jugo,
bebidas deportivas, bebidas energéticas y bebidas a base de té y también el agua embotellada (ver Anexo 9). En 2009,
mientras que las bebidas carbonatadas representaban el 63% del volumen de refrescos sin alcohol de los Estados
Unidos (a comparación del 81% en 2000), el volumen restante se componía de agua embotellada en el 20% (frente al
7%) y las bebidas no carbonatadas en un 17% ( frente a 13%). 49
Inicialmente, Pepsi fue más agresivo que Coca-Cola en el cambio a las bebidas no carbonatadas. Declarando ser
una "empresa total de bebidas", Pepsi desarrolló un portafolio de productos de bebidas no carbonatadas que vendió
más producto comparado con el rival Coca-Cola en varias categorías clave, como la bebida deportiva (Gatorade) y
las bebidas a base de té (Lipton). Entre 2004 y 2007, el 77% de los nuevos productos de Pepsi liberados en el mercado
estadounidense fueron bebidas no carbonatadas en comparación con Coca-Cola del 56%.50 Pero a partir de 2007,
Coca-Cola amplió agresivamente su cartera de bebidas no carbonatadas de productos a través de adquisiciones. Lo
más notable fue su adquisición de $4000 millones de la marca Energy Brands, fabricante de las populares bebidas
Vitaminwater. El acuerdo fue la más grande adquisición de Coca-Cola hecha. Coca-Cola también entró en el negocio
del suministro de café y té a los clientes a través de las fuentes / servicios de alimentos. Para el año 2009, Pepsi tenía
43% de la cuota de mercado de los Estados Unidos de las bebidas no carbonatadas en comparación con el de Coca-
Cola del 32%. 51
En la categoría de agua embotellada de $14 mil millones de valor, tanto Pepsi (con Aquafina, en 1998) y Coca-
Cola (con Dasani, en 1999) habían introducido productos de agua purificada que habían aumentado para convertirse
en marcas líderes de bebidas. Usando su destreza en la distribución, tenían marcas que superaban a la competencia
ampliamente, muchos de los cuales vendían agua de manantial. Sin embargo, la crisis económica a finales de los
años 2000 disminuyó las perspectivas a futuro para lo que había sido la categoría de bebidas de más rápido
crecimiento entre 2000 y 2007. 52 Los consumidores sensibles a los precios buscaron alternativas más baratas como el
agua embotellada privada o agua del grifo, exhibiendo poca lealtad de marca a las bebidas carbonatadas. Los
ecologistas también se hicieron más presentes en sus críticas contra el uso de botellas de plástico, conocidos como
PET, que tenían una tasa de reciclaje por debajo del 25%.53 El agua embotellada comenzó a generar márgenes de
beneficio operativo negativo. Coca-Cola también vio su cuota de mercado en esta categoría deslizándose a 15% en
2009 (en comparación con 22% en 2004), mientras que Pepsi cayó a 11% (frente al 14% en el 2004). 54
La internacionalización de las Guerras de bebidas

Como la demanda estadounidense de bebidas carbonatadas fue bajando, Coca-Cola y Pepsi, también vieron al
extranjero como una alternativa de crecimiento. Los Estados Unidos permanecieron como el mercado más grande,
lo que representa un tercio del consumo mundial bebidas carbonatadas, seguido de México, Puerto Rico, y.
Argentina.55 Se mejoró el acceso a los mercados en Asia y Europa del Este estimulando una nueva demanda. En
particular, China y la India surgieron como futuros campos de batalla con una creciente y grande población de clase
media. Cada compañía planeaba invertir cerca de $2 millones de dólares en China en los próximos años para
aumentar su presencia en el mercado.
Coca-Cola floreció, y también confió en los mercados internacionales mucho más que Pepsi. A través de la
constante expansión, el nombre de Coca-Cola se había convertido en sinónimo de la cultura americana. Se consumía
Coca-Cola en más de 200 países, obteniendo alrededor del 80% de las ventas de los mercados
internacionales. 56 Pepsi, por otro lado, dependían de los Estados Unidos aproximadamente la mitad de sus ventas
totales. 57 Los esfuerzos anteriores para ir como Coca-Cola a los mercados internacionales generaron relativamente
poco éxito. Por la década de 2000, Pepsi decidió centrarse en los mercados emergentes que todavía estaban en
juego. Varios de sus principales mercados de bebidas carbonatadas estaban en Asia, Oriente Medio y África.
Dado que el consumo de las bebidas carbonatadas en el extranjero fue en general más bajo en comparación con
los Estados Unidos, Coca-Cola y Pepsi perseguían agresivamente oportunidades de bebidas no carbonatadas en los
mercados globales. Por ejemplo, el jugo se esperaba como una categoría popular, su valor de venta en China era
esperado que creciera a 94% en 2012 en comparación con 30% para las bebidas carbonatadas.58 En Rusia, Pepsi y PBC
pagaron en el 2,008, $ 1400 millones por una participación del 76% con el mayor productor de jugo de Rusia, OAO
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Lebedyansky. Las operaciones internacionales, sin embargo, se encontraron con varios obstáculos, incluyendo la
regulación antimonopolio, control de cambios, restricciones a la publicidad, y la competencia local. En un alto perfil
incidente, el gobierno chino rechazó los $ 2400 millones de la oferta de Coca-Cola para comprar jugo Huiyan, una
empresa líder de jugo en China. Al mismo tiempo, los mercados del otro lado del océano, permitieron que Coca-
Cola y Pepsi pudieran ampliar el ámbito de la innovación. Para adaptarse a los gustos locales, Coca-Cola ofreció
Sprite té, en el cual mezcló el té verde con Sprite, mientras que Pepsi experimentó con bebidas hechas de hierbas
chinas. Nuevos enfoques para el embalaje abundaron también. 59 En China e India, el uso de pequeñas botellas de
vidrio retornable de Coca-Cola permitieron llegar a los consumidores rurales de clase baja a un precio muy bajo,
mientras aumentaban los ingresos por onza.60
La evolución de Estructuras y Estrategias

Tanto en casa como en el extranjero, la creciente popularidad de las bebidas alternativas produjo complicaciones
para las prácticas tradicionales de producción y distribución. Las empresas de concentrado se involucraron más
directamente en la fabricación de varias bebidas no carbonatadas, que van desde Gatorade a Lipton Iced Tea. Tales
productos terminados requerían un proceso de producción más pequeño pero especializado el cual fue un reto para
los embotelladores con la infraestructura existente que poseían. A medida que la popularidad continuaba creciendo
para las bebidas no carbonatadas, los embotelladores se vieron frustrados ya que no estaban participando
plenamente en los nuevos negocios de crecimiento. Coca-Cola y Pepsi vendían los productos terminados a sus
embotelladores, quienes los distribuían junto a sus propios productos embotellados en un margen
porcentual. Además, Coca-Cola y Pepsi distribuían algunas no bebidas carbonatadas directamente a los almacenes
de los minoristas, sin pasar por los embotelladores.
Las bebidas energéticas y deportivas prometieron mejores márgenes que las bebidas carbonatadas ya que poseían
precios más elevados y por lo general fueron elegidos para su consumo inmediato en una ración, (ver Anexo 10). En
las tiendas de conveniencia, las bebidas energéticas tenían un precio promedio por caja de $34.32 en comparación
con las bebidas carbonatadas de $8.99. 61 Sin embargo, el volumen de este tipo de productos, a pesar que presentaban
un crecimiento rápido, permanecían pequeños en comparación con el volumen de las bebidas carbonatadas. Esto
creó problemas con las entregas directas a la puerta de la tienda, las cuales funcionaban mejor con alto volumen y
los productos de alta demanda de consumo.
Todas las empresas de las bebidas carbonatadas se enfrentaron al reto de alcanzar el poder de fijación de precios
en los canales de compras para la casa. En particular, el rápido crecimiento de los medios de comerciantes, liderados
por Wal-Mart, y varias tiendas del club, los cuales planteaban una nueva amenaza para la rentabilidad de Coca-
Cola, Pepsi y sus embotelladores. La consolidación en el sector minorista significaba que los diez principales clientes
representan hasta un 40% del volumen del paquete estadounidense de Coca-Cola. 62 En el caso de Wal-Mart, no sólo
utilizaba su tamaño para ejercer presión sobre los precios, sino que también insistió en la negociación de la
comercialización y arreglos de estanterías directamente con los fabricantes de concentrados. Esto dejo a los
embotelladores vulnerables en su práctica tradicional de la distribución de productos en sus territorios exclusivos.
Además, los embotelladores tuvieron que gestionar un número siempre creciente de unidades de mantenimiento
(SKUs).63 Por ejemplo, Pepsi quería que sus embotelladores llevaran 47 diferentes SKUs de Gatorade a cambio de la
obtención de los derechos de distribución a los canales más pequeños pero más rentables, como la conveniencia y
tiendas de precios bajos. 64 Muchas bebidas no carbonatadas se vendían en volumen relativamente bajo, lo que
llevaba a un aumento del uso de "paletas de división." Al cargar más de un tipo de producto en una paleta (la cama
dura, de madera utilizada para organizar el transporte de mercancía), los embotelladores incurrían en mayores
costos de distribución y ventas. Algunos de las mayores embotelladores de Coca-Cola vieron su costo de ventas
(incluyendo los gastos de operación) alcanzando el 90% de sus ventas, el nivel más alto en más de dos décadas.65
No en vano, los embotelladores se quejaron sobre la práctica de Coca-Cola de cobrar una tarifa plana (o “flat”)
para su concentrado en el mercado estadounidense. Las ganancias de Coca-Cola fueron atadas al crecimiento del
volumen mientras que las ganancias de los embotelladores fueron impulsados por los tipos de paquete y donde se
vendían las bebidas.66 Luego, en 2003, Coca-Cola y CCE se trasladaron hacia los " precios de incidencia", un enfoque
que Coca-Cola utilizaba a menudo con sus embotelladores en el extranjero, por lo que Coca-Cola acordó variar los
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precios de concentrado de acuerdo a los precios cobrados en diferentes canales y para diferentes paquetes. Para el
año 2009, alrededor del 90% del volumen total de Coca-Cola fue cubierto por los acuerdos de fijación de precios de
incidencia. Las negociaciones de precios anuales también se sustituyeron por acuerdos en el concentrado en los
precios de varios años. Con algunos embotelladores, Coca-Cola persiguió más 50-50 de empresas conjuntas. La
motivación a sus embotelladores independientes se tornó crítico, especialmente para Coca-Cola, ya que
representaron casi el 90% del volumen de ventas en todo el mundo de Coca-Cola. 67
Consolidación a Embotellador, Otra vez

En 2009, Pepsi anunció que iba a comprar dos de sus mayores embotelladores, PBG y PepsiAmericas, en una
transacción que se estimaba en $ 7800 millones. La oferta se produjo apenas unos diez años después de Pepsi había
escindido a PBG a ser una compañía independiente. La fusión consolidaría más del 80% de las operaciones de
bebidas de Norteamérica de Pepsi bajo un mismo techo. 68 Un analista señaló que el acuerdo reconoce las "cambiantes
realidades del negocio de bebidas de Norteamérica." 69 Para entonces Coca-Cola, que había sido un fiel defensor del
sistema de franquicia de embotellado, sorprendió al mundo con su decisión de comprar las operaciones
norteamericanas de CCE en febrero de 2010. El acuerdo trajo de vuelta el 90% de Norteamérica del negocio de Coca-
Cola bajo su control. A cambio, CCE compró propias operaciones de embotellado de Coca-Cola en Noruega y Suecia,
y recibió la opción de comprar la participación de Coca-Cola en su negocio de embotellador alemán en una fecha
posterior.
¿Futuro de las Guerras Cola?

Ventas de las bebidas carbonatadas disminuyendo, ventas de bebidas de cola disminuyendo, y la rápida aparición
de bebidas no carbonatadas parecen estar cambiando el juego en las guerras de las colas. Al gastar miles de millones
de dólares para que las operaciones de embotellado permanezcan de nuevo bajo el control directo de Coca-Cola y
de Pepsi, los observadores no podrán dejar de preguntarse: ¿fue esto un cambio fundamental en la guerra de las
colas o era sólo una ronda más en una rivalidad 100 años?
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Anexo 1: Estadísticas de consumo de la industria de bebidas de Estados Unidos
1970 1975 1981 1985 1990 1995 2000 2005 2007 2008 2009
Consumo Histórico de Bebidas Carbonatadas
Cajasa (millones) 3,090 3,780 5,180 6,500 7,780 9,000 9,950 10,220 9,920 9,620 9,420
Galones per cápita 22.7 26.3 34.2 40.3 46.9 50.9 53.0 51.9 49.3 47.4 46.0
Porcentaje del total de consumo de bebidas 12.4% 14.4% 18.7% 22.1% 25.7% 27.9% 29.0% 28.3% 27.1% 26.0% 25.2%
Tendencias de Consumo de Líquidos en Estados
Unidos (Galones per cápita)
Bebidas carbonatadas 22.7 26.3 34.2 40.3 46.9 50.9 53.0 51.7 49.3 47.4 46.0
Cerveza 22.8 21.8 20.6 24.0 24.0 21.9 21.8 21.4 22.0 21.7 21.0
Leche 18.5 21.6 24.3 25.0 24.2 22.8 21.3 20.3 21.7 21.4 21.5
Agua embotelladab - 1.2 2.7 4.5 8.1 10.1 13.2 19.5 22.5 21.4 20.6
Caféc 35.7 33.0 27.2 26.9 26.2 21.3 16.8 16.4 16.0 15.9 15.8
Jugos 6.5 6.8 6.9 8.1 8.5 8.9 9.5 8.2 8.1 7.6 8.1
Téc 5.2 7.3 7.3 7.3 7.0 6.8 7.0 7.0 7.1 7.3 7.3
Bebidas deportivasd - - - - - 1.3 2.2 4.2 4.9 4.6 4.0
Bebidas energizantes - 4.8 6.0 6.2 5.4 4.5 3.0 2.6 2.2 2.3 2.4
Vino 1.3 1.7 2.1 2.4 2.0 1.8 1.9 2.2 2.5 2.6 2.6
Bebidas destiladas 1.8 2.0 2.0 1.8 1.5 1.2 1.2 1.4 1.4 1.4 1.4
Subtotal 114.5 126.5 133.3 146.5 153.8 151.5 150.9 155.2 155.9 152.7 150.7
Agua de grifo/híbridos/todos los demás 68.0 56.0 49.2 36.0 28.7 31.0 31.6 27.6 24.8 28.9 31.8
Totale 182.5 182.5 182.50 182.50 182.5 182.5 182.5 182.5 182.5 182.5 182.5
Fuente: Compilado de Beverage Digest Fact Book 2001, The Maxwell Consumer Report, 3 de Febrero de 1,994; Adams Liquor Handbook, estimados del escritor del caso y Beverage Digest
Fact Book 2005. Datos para 1990 en adelante vienen de Beverage Digest Fact Book 2005 y 2010, en los cuales la data ha sido “reexpresada comparada con previas ediciones del
libro de datos”.
a Una caja es equivalente a 192 onzas.

b El agua embotellada incluía todas sus presentaciones, tanto de una sola ración, así como en lote.
c Para 1985 y en adelante, los datos de café y té están basados en un promedio de movimiento de tres años.
d Para análisis anterior a 1992, las bebidas deportivas están incluidas en “Agua de grifo/híbridos/todos los demás”.
e Este análisis asume que cada persona consume, en promedio, medio galón de líquidos al día.
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Anexo 2 Cuota de mercado de las bebidas carbonatadas de Estados Unidos por volumen de caja de unidad (%)
1970 1,980 1985 1990 1995 2000 2005 2009Ea
Coca-Cola Company
Coca-Cola b 28.4 25.3 21.7 20.7 20.9 20.4 17.6 17.0
Coca-Cola dietética - - 6.8 9.3 8.8 8.7 9.8 9.9
Sprite y Sprite dietética 1.8 3.0 4.7 4.5 5.7 7.2 6.3 6.1
Coca-Cola Libre de Cafeína, Coca-Cola Light - - 1.7 2.9 2.6 2.2 1.8 1.4
Fanta c - - 0.9 0.7 0.7 0.2 16 1.8
Barq’s y Barq’s dietética - - - - 0.2 1.2 1.1 1.1
Marcas Minute Maid - - - 0.7 0.7 15 0.1 -
Tab 1.3 3.3 1.1 0.2 0.1 - - -
Otros 3.2 4.3 2.6 2.8 3.3 4.2 4.9 4.6
Total 34.7 35.9 39.5 41.1 42.3 44.1 43.1 41.9
PepsiCo, Inc.
Pepsi-Cola 17.0 20.4 19.3 17.6 15.0 13.6 11.2 9.9
Mountain Dew 0.9 3.3 3.1 3.9 5.7 7.2 6.5 6.7
Diet Pepsi 1.1 3.0 3.9 6.3 5.8 5.3 6.0 5.6
Sierra Mist - - - - - 0.1 1.4 1.3
Diet Mountain Dew - - - 0.5 0.7 0.9 1.4 1.9
Pepsi libre de cafeína, Diet Pepsi - - 2.5 2.3 2.0 1.7 1.4 1.0
Taza de cerveza de raíz - - - 0.3 0.3 0.8 0.7 0.7
Slice y Diet Slice - - 1.4 1.4 1.2 0.6 0.1 0.1
Otros 0.8 1.1 0.1 0.1 0.2 1.2 2.7 2.7
Total 19.8 27.8 30.3 32.4 30.9 31.4 31.4 29.9
Dr Pepper Snapple Group d
Dr Pepper (todas las marcas) 3.8 6.0 4.5 5.2 6.8 7.5 7.6 8.3
7UP (todas las marcas) 7.2 6.3 5.8 3.9 3.3 2.8 1.7 16
A & W marcas - - - - 0.9 0.9 1.0 1.1
Sunkist - - 1.2 0.7 0.7 0.8 1.1 1.2
Canada Dry - - 15 1.2 1.0 0.9 0.8 1.0
Schweppes - - 0.5 0.6 0.5 0.4 0.4 0.5
Otros - - 15 0.7 1.9 1.4 2.0 2.7
Total 11.0 12.3 15.0 12.3 15.1 14.7 14.6 16.4
Cott Corporación - - - - 2.7 3.3 5.4 4.9
Royal Crown Cos. 6.0 4.7 3.1 2.6 2.0 1.1 - -
Otras empresas 28.5 19.3 12.1 11.6 7.0 5.4 5.5 6.9
Volumen de cajas total (en millones) 3,670 5,180 6,385 7,780 8,970 9,950 10,224 9,416
Fuente: Elaboración propia a partir Beverage Digest Fact Book 2001, 2005 y 2010; el Informe del
Consumidor Maxwell, febrero. 3, 1994; la Beverage Marketing Corporation, citada en el Beverage World, marzo
de 1996 y marzo de 1999.
a Cuota de mercado esperada. Una caja es equivalente a 192 oz.

b Entre 1985 y 1995, la cuota de mercado incluía a Coca-Cola Classic. Coca-Cola elimina el nombre de "clásico" en el
2009.
c Para el período anterior a 1985, las ventas de Fanta se incluyen en "Otros."
d Para los años anteriores a 1988, las cuotas de las marcas de Dr. Pepper y 7UP se refieren a las cuotas de mercado
de las respectivas compañías independientemente, Dr. Pepper Company y la Seven-Up Company. Cadbury
Schweppes adquirió la marca A & W en 1993, las compañías de Dr Pepper / Seven-Up en 1995 y las marcas Royal
Crown en 2000. En 2008, Cadbury Schweppes queda bajo el control de la Dr. Pepper Snapple Group Dr.
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Anexo 3a: Datos financieros para Coca-Cola y PepsiCo (en millones de dólares)
1975 1981 1985 1990 1995 2000 2005 2007 2008 2009
a
Coca-Cola Company
Bebidas en Norteamérica:
Ventas - 1,486 1,865 2,461 5,513 7,870 6,676 7,836 8,280 8,271
Ganancias/Ventas Operativas - 11.1% 11.6% 16.5% 15.5% 17.9% 23.3% 21.6% 19.1% 20.5%
Bebidas Internacionalmente:
Ventas - 2,349 2,677 6,125 12,559 12,588 16,345 20,778 22,611 22,231
Ganancias/Ventas Operativas: - 21.0% 22.9% 29.4% 29.1% 27.1% 35.4% 33.2% 35.2% 34.6%
Consolidado:
Ventas 2,773 5,475 5,879 10,236 18,127 20,458 23,104 28,857 31,944 30,990
Ganancias/Ventas Netas 9.0% 7.7% 12.3% 13.5% 16.5% 10.6% 21.1% 20.7% 18.2% 22.0%
Ganancias/Acciones Netas 21% 20.0% 24.0% 36.0% 55.4% 23.4% 29.8% 27.5% 28.4% 27.5%
Deudas/Activos a largo plazo 3.0% 10.0% 23.0% 8.0% 7.6% 4.0% 3.9% 7.6% 6.9% 10.4%
PepsiCo, Incb
Bebidas en Norteamérica
Ventas 1.065 2.368 2.725 5.035 7.427 6.171 9.146 - - -
Ganancias/Ventas Operativas 10.4% 10.3% 10.4% 13.4% 16.7% 22.3% 22.3%
Bebidas Internacionalmente
Ventas - - - 1,489 3,040 1,981 - - - -
Ganancias/Ventas Operativas: - - - 6.3% 3.9% 8.0% - - - -
Bebidas PepsiCo Américas
Ventas - - - - - - - 11,090 10,937 10,116
Ganancias/Ventas Operativas - - - - - - - 22.4% 18.5% 21.5%
Consolidado:
Ventas 2,709 5,975 7,585 17,515 19,067 20,438 32,562 39,474 43,251 43,232
Ganancias/Ventas Netas 4.6% 4.4% 5.6% 6.2% 7.5% 10.7% 12.5% 14.3% 11.9% 13.8%
Ganancias/Acciones Netas 18.0% 20.0% 30.0% 22.0% 19.4% 30.1% 28.6% 32.8% 42.5% 35.4%
Deudas/Activos a largo plazo 35.0% 31.0% 36.0% 33.0% 33.0% 12.8% 7.3% 12.1% 21.8% 18.6%
Fuente: Compilado anual del reporte y capital de la base de datos IQ, accesada en Junio del 2,010.
a Las ventas de bebidas consisten principalmente en ventas de concentrado. La participación de Coca-Cola con CCE fue tomada en cuenta con el método de equidad de contabilidad, con las ganancias
de acciones netas de CCE. Incluyendo su ingreso consolidado. En 1994 Coca-Cola comenzó a reportar en la categoría de Estados Unidos datos que incluían a Canadá y México.
b Las ventas de PepsiCo incluyen ventas de embotelladores pertenecientes a la compañía. En 1998 PepsiCO empezó a reportar en la categoría de Estados Unidos datos que incluían a Canadá. En el
2,010 la información de Bebidas de Norteamérica incluía ventas que habían hecho las divisiones de Pepsi-Cola y Gatorade/Tropinaca. En el 2,003 PepsiCo dejo de reportar su información de negocio
internacional separándolo hacia el negocio de comida internacional. En el 2,007, Pepsi combino las ventas de bebidas de Norteamérica con las de Latinoamérica y comenzó a reportar su reporte
financiero combinando bajo el nombre de Bebidas PepsiCo de Américas.
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Anexo 3b: Datos financieros para los mayores embotelladores de Coca-Cola y PepsiCo (en millones de dólares)
1975 1981 1985 1990 1995 2000 2005 2007 2008a 2009
b
Coca-Cola Enterprises
Ventas - - - 3,933 6.773 14,750 18,743 20,936 21,807 21,645
Ganancias/Ventas Operativas - - - 8.3% 6.9% 7.6% 7.6% 7.0% -28.9% 7.1%
Ganancias/Ventas Netas - - - 2.4% 1.2% 1.6% 2.7% 3.4% -20.1% 3.4%
Ganancias/Acciones Netas - - - 6.0% 5.7% 8.3% 14.0% 14.8% NA 85.1%
Deudas/Activos a largo plazo - - - 39.0% 46.3% 46.7% 36.1% 30.7% 46.5% 48.1
Grupo de Embotelladores de Pepsi,(PBG) c

Ventas - - - - - 7,982 11,885 13,591 13,796 13,219
Ganancias/Ventas Operativas - - - - - 7.4% 8.6% 7.9% 4.7% 7.9%
Ganancias/Ventas Netas - - - - - 2.9% 3.9% 3.9% 1.2% 4.6%
Ganancias/Acciones Netas - - - - - 13.9% 22.8% 20.3% 12.1% 25.3%
Deudas/Activos a largo plazo - - - - - 42.3% 34.2% 36.4% 36.9% 40.5%
Fuente: Reportes anuales de la compañía.
a En el 2,008, la CCE escribió $7.6 mil millones para reajustar el valor de los activos intangibles de la compañía y los contratos de buena fe, los cuales resultaron en pérdidas significantes en ese año
fiscal. Para más información vea las “Notas de Declaraciones Financieras Consolidadadas” en el reporte anual de CCE en el 2,008.
b La información financiera consolidada de CCE, esta reportada de acuerdo al reporte anual de CCE, y no refleja la información financiera combinada de la nueva CCE, la cual siguió a la venta de
las operaciones de CCE Norteamérica a Coca Cola y la compra de los embotelladores de Coca-Cola de Noruega y Suecia. Las declaraciones financieras consolida dadas de CCE reflejan fluctuaciones,
afectadas por problemas tales como (pero no limitados a) débitos, revaluación de activos intangibles en el mercado de valores, y a cambios a impuestos en actividades de restructuración.
c La información financiera de PBG para el periodo anterior a 1,999 se refiere a las operaciones de embotellado de PepsiCo que fueron combinados para formar PBG en 1,998. De 1,999, las ganancias
netas de participación de PepsiCo en PBG fueron incluidas en el anexo de ingresos netos consolidados de PepsiCo. La data del 2,009 no refleja la compra de PBG por Pepsi, dado que fue anunciado
ese año.
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Anexo 4 Costos comparativos de un típico productor de concentrados y embotellador de Estados Unidos del 2009
Productor de Concentrado Embotellador

Porcentaje Porcentaje
Dólares por de ventas Dólares de ventas
caja a netas por caja a netas
Ventas Netas $ 0.98 100% $ 4.63 100%
Costo de bienes vendidos $ 0.22 22% $ 2.67 58%
Beneficio bruto $ 0.76 78% $ 1.97 42%
Gastos de Marketing directo $ 0,21 21% $ 0.45 10%
Ventas y gastos de entrega $ 0.00 0% $ 0.85 18%
Gasto general y de administración $ 0,24 25% $ 0.31 6%
La utilidad de operación $ 0,30 32% $ 0.36 8%
Fuentes: Compilado de estimaciones proporcionadas por la fuente de la industria de bebidas, de octubre de 2,010.
a Una caja es equivalente a 192 onzas.
Anexo 5 Precios y estadísticas de la industria de bebidas carbonatadas 1988-2009

1988 1994 1998 2002 2006 2008 2009
Precio de venta por caja, ajustado a la inflación un $ 10.79 $ 8.48 $ 7.63 $ 7.57 $ 7.47 $ 7.66 $ 7.98
Cambio en el precio de venta al b - -3,9% -1,7% -0,1% -0,2% 0,4% 0,7%
Cambio total 1988-2008: -1,4%
Precio Concentrado por caja c $ 0.79 $ 1.00 $ 1.14 $ 1.35 $ 1.50 $ 1.59 $ 1.65
Cambio en el precio del concentrado - 4,0% 3,3% 4,3% 2,7% 3,0% 3,8%
Cambio total 1988-2009: 3,6%
Volumen (casos, en miles de millones) 7.40 8.70 9.90 10.09 10.16 9.62 9.42
Cambio en el volumen - 2,0% 3,3% 0,3% 0,2% -2,7% -2,1%
Cambio total 1988-2009: 1,2%
Consumo (litros / capitales) 40.30 50.00 54.00 52.60 51.10 47.40 46.00
Cambio en el consumo - 2,7% 1,9% -0,4% -0,7% -3,7% -3,0%
Cambio total 1988-2009: 0,6%
Índice de Precios al Consumidor (2005 = 100) 60.57 75.91 83.48 92.11 103,22 110,23 109,88
Cambio en el IPC - 2,9% 2,4% 2,5% 2,9% 3,3% -0,3%
Cambio total 1988-2009: 2,9%
Fuente: Elaboración a partir Beverage Digest Fact Book, 2001, y todas las ediciones entre 2006 y 2010.
aSe refiere a una caja de 192 onzas. Los precios reflejan la inflación calculada de acuerdo a la calculadora de la inflación del sitio web de la US
Bureau Labor, http://data.bls.gov/cgi-bin/cpicalc.pl, visitada en junio de 2010.
b Todas las cifras de cambio se calculan utilizando Tasa de Crecimiento Anual Compuesto ( CAGR).
c Paralos fines de este artículo solamente, los precio del concentrado se refieren a una presentación de caja de 288 onzas. Los datos de los precios
de concentrado de años anteriores aparecen en forma agregada en el libro Beverage Digest Fact del 2003, p. 64. Después de 2004, el precio se basa
en una media ponderada de los precios de concentrado para las 10 mejores marcas de las bebidas carbonatadas, Apéndice G, y en base a la cuota
de mercado de las marcas para el año dado. Los precios de concentrado también se vieron afectados por los ingredientes específicos, tales como
el maíz y el etanol, que variaban significativamente de acuerdo al IPC en ciertos años.
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Anexo 6 Bebidas de refresco de Estados Unidos: Rentabilidad de embotellado por canal, en el 2009
Fuentes de
Tiendas de Tiendas
Supermercados Supermercados Mayoristas Farmacias sodas y Total
Conveniencias de clubs
otros
Porcentaje del volumen de la industria
37% 10% 11% 2% 7% 2% 31% 100%
Índice de rentabilidad del embotellado
Precio neto 1.00 2.24 1.13 1.10 0.93 1.23 2.09 NA
Ganancia 1.00 1.24 1.24 1.39 1.37 1.68 1.56 NA

Variable
Fuente: Elaboración propia a partir de estimaciones proporcionadas por fuentes de la industria de bebidas, de octubre de 2010. Todas las cifras se
refieren a toda la industria de bebidas de refrescos.
a Los Supermercados incluyen a tiendas de Wal-Mart Supercenter y puntos de venta similares. Los mayoristas incluyen tiendas estándar Wal-
Mart, las tiendas Target, y similares. Las tiendas de clubs incluyen a Sam 's Club, Costco, y a los minoristas basadas en afiliación.
b Utilizando la información de los supermercados como base, estas cifras indican variación por el canal de ambos por volumen de precios y por
el volumen de ganancias. Las cifras de ganancias variables tienen en cuenta el costo de los bienes vendidos, así como los costos de entrega.
Anexo 7 Mega marcas de Refrescos de bebidas sin alcohol, 2004 y 2009 a

2009 2009 2004 2004 Cambio en Cambio en
Cajas Participación Cajas Participación volumen Anual b Participación de Mercado
Dueño de la marca) Categoría (millones) (%) (millones) (%) 2004 -09 2004-09
Coca-Cola (Coca-Cola) CSD 2,913.1 19.6% 3,272.3 23,4% -2,3% -3,5%
Pepsi (Pepsi) CSD 1,681.5 11.3% 2,098.4 15,0% -4,3% -5,5%
Mountain Dew (Pepsi) CSD 900,1 6,1% 871.1 6,2% 0,7% -0,3%
Dr Pepper (DPS) CSD 784,0 5,3% 738.3 5,3% 1,2% 0,0%
Sprite (Coca-Cola) CSD 573,0 3,9% 683.2 4,9% -3,5% -4,5%
Gatorade (Pepsi) No Carb 553,7 3,7% 546.0 3,9% 0,3% -1,0%
Aquafina (Pepsi) Agua 325,0 2,2% 251.0 1,8% 5,3% 4,1%
Dasani (Coca-Cola) Agua 289,7 1,9% 223.0 16% 5,4% 3,5%
Poland Spring (Nestlé Waters) Agua 280,1 1,9% 217.0 15% 5,2% 4,8%
7UP (DPS) CSD 150,9 1,0% 186.7 1,3% -4,2% -5,1%
Minute Maid (Coca-Cola) CSD/No Carb 95,5 0,6% 176.4 1,3% -11,5% -14,3%
Sierra Mist (Pepsi) CSD 149,9 1,0% 166.9 1,2% -2,1% -3,6%
Lipton (Pepsi / Unilever) No Carb 235,3 1,6% 164.0 1,2% 7,5% 5,9%
Crystal Geyser (CG Roxanne) Agua 223,7 1,5% 135.5 1,0% 10,5% 8,4%
Arrowhead (Nestlé Waters) Agua 156,4 1,1% 127.0 0,9% 4,3% 4,1%
PowerAde (Coca-Cola) No Carb 177,6 1,2% 122.7 0,9% 7,7% 5,9%
Nestlé Pure Life (Nestlé
Agua 469,4 3,2% 113.2 0,8% 32,9% 32,0%
Waters)
De Barq (Coca-Cola) CSD 103,7 0,7% 112.5 0,8% -1,6% -2,6%
Sunkist (DPS) CSD 116,9 0,8% 105.2 0,8% 2,1% 0,0%
Fuente: Elaboración propia a partir del libro de datos Beverage Digest Fact 2005 y 2010; y estimaciones del escritor del caso.
a El libro Beverage Digest define un "mega marca" como una "marca comercial o una marca con un volumen total de más de 100 millones de cajas
de 192 onzas." Un mega marca abarca todas las variedades (Coca-Cola Classic, Diet Coca-Cola, Cherry Coca-Cola, y así sucesivamente) de una
marca determinada ("Coca-Cola"). Sólo productos de una ración se incluyen aquí.
b Todos los cambios se calcularon usando las tasas de crecimiento anuales compuestas.
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Anexo 8 Gastos de Publicidad para marcas de bebidas seleccionadas (en miles de dólares)
Participación de mercado a Gasto en publicidad b Publicidad en
2009 2008 2009 2008 Televisión en 2009
Coca-Cola 15.3% 15.2% 234,000 254,000 $15,294
Pepsi-Cola 8.8% 9.0% 136,000 145,000 $15,456
Mountain Dew 4.6% 4.5% 24,000 31,000 $5,217
Dr Pepper 4.1% 3.9% 76,000 64,000 $18,537
Gatorade 3.1% 3.6% 119,000 162,000 $38,387
Fuente: Elaborado por el escritor del caso basado en "Informe Especial: 100 Publicistas Líderes Nacionales" Advertising Age, 21 de Junio del 2010.
a Participación en el mercado total de bebidas de una ración sin alcohol. Los datos de cuota de mercado de Advertising Age pueden diferir
ligeramente de los datos de Beverage Digest datos, tal como fue visto en el anexo 2.
b Gasto medido a través de 19 canales de medios nacionales a partir de datos registrados por Kantar Media y Kantar Media’s Marx.
Anexo 9 Volumen de Cajas de bebidas no carbonatadas de Estados Unidos (en millones)
2002 2004 2006 2007 2008 2009

Agua Embotellada 3,221.6 3,785.6 4,588.1 4,847.2 4,712.1 4,588.9
Jugos y bebidas de jugos 3,030.5 3,034.2 2,612.2 2,534.9 2,512.4 2,498.8
Bebidas deportivas 488.1 620.5 912.3 950.4 856.9 843.3
Té listo para beber 430.7 455.2 556.6 625.4 623.7 706.1
Bebidas Energizantes 28.9 63.7 135.3 177.0 217.3 218.0
Fuente: Elaboración propia a partir de estimaciones proporcionadas por fuentes de la industria de bebidas, de septiembre de 2010. Cada caja es
equivalente a 192 onzas.
Anexo 10 Márgenes de utilidad bruta de bebidas seleccionadas (%)

Margen del minorista Margen de la marca
Café listo para beber 35% 60%
Té listo para beber 35% 60%
Energía 35% 70%
Deportes 35% 65 %
Jugo 25% 35%
Agua 35% 45%
Bebidas Carbonatadas 30% 70%
Fuente: Compilado por el escritor del caso utilizando datos de Marc Greenberg, "Presentación de la Compañía Coca-Cola" Deutsche Bank
Securities Inc., 12 de Abril, 2010, p. 7.
Notas finales
1 Beverage Digest Fact Book 2010, p. 15. Beverage Digest’s definition includes energy drinks.
2 See Exhibits 1, 3a, and 3b in this case.
3 Roger Enrico, The Other Guy Blinked and Other Dispatches from the Cola Wars (New York: Bantam Books, 1988).
4 Beverage Digest Fact Book 2010, p. 24.
5 Robert Tollison et al., Competition and Concentration (Lexington Books, 1991), p. 11.
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7 Unless otherwise noted, information on industry participants and structures comes from Michael E. Porter (with research associate
Rebecca Wayland), “Coca-Cola versus Pepsi-Cola and the Soft Drink Industry,” HBS No. 391-179 (Boston: Harvard Business School
Publishing, 1994); Andrew J. Conway et al., “Global Soft Drink Bottling Review and Outlook: Consolidating the Way to a Stronger Bottling
Network”, Morgan Stanley Dean Witter, August 4, 1997; and from casewriter interviews with industry executives.
8 Casewriter conversation with industry insider, October 2010.
9 Ibid.
10 “Dr Pepper Snapple Group Breaks Ground on $120 Million Production Facility in Southern California,” Dr Pepper Snapple Group
press release (Victorville, CA, October 22, 2008).

11 Coca-Cola 2009 Annual Report (Atlanta, The Coca-Cola Company, 2010), and PepsiCo 2009 Annual Report (Purchase, PepsiCo,
2010).
12 Bonnie Herzog and Daniel Bloomgarden, “Coca-Cola Enterprises”, Salomon Smith Barney, February 19, 2003, pp. 31–32; Bonnie
Herzog and Daniel Bloomgarden., “Pepsi Bottling Group”, Salomon Smith Barney, February 24, 2003, pp. 26–27.
Muris, David Scheffman, and Pablo Spiller, Strategy, Structure, and Antitrust in the Carbonated Soft Drink Industry
13 Timothy
(Quorum Books, 1993), p. 63; Beverage Digest Fact Book 2010, p. 73.
14 Coca-Cola 2009 Annual Report, p. 7.
15 Coca-Cola Enterprises 2009 Annual Report (Atlanta: Coca-Cola Enterprises, 2010), p. 50.

17 Casewriter conversation with industry observer, October 2010. Total store sales include those from supermarkets, mass
merchandisers, and drug stores.

18 Nikhil Deogun and Richard Gibson, “Coke Beats Out Pepsi for Contracts with Burger King, Domino’s,” The Wall Street Journal, April
15, 1999.
19 “History” section of entry for PepsiCo, Hoover’s Online, http://www.hoovers.com, accessed December 2005; Beverage Digest Fact
Book 2005, p. 62.

20 Beverage Digest Fact Book 2010, p.60.
21 Ibid, p.59. Market shares do not include duel outlets, such as those where Coke’s pouring rights overlap with Dr Pepper’s. If such
outlets were included, Pepsi and DPS’ market share would be higher.
22 Ibid, p. 63.
23 Casewriter examination of ingredients lists for Coke Classic and Pepsi-Cola, November 2005.
24 Casewriter conversation with industry analyst, January 2006.

26 Ibid, p. 70.
27 Unless otherwise attributed, all historical information in this section comes from J.C. Louis and Harvey Yazijian, The Cola Wars
(Everest House, 1980); Mark Pendergrast, For God, Country, and Coca-Cola (Charles Scribner’s, 1993); and David Greising, I’d Like the
World to Buy a Coke (John Wiley & Sons, 1997).
28 Louis and Yazijian, The Cola Wars, p. 23.
29 David B. Yoffie, Judo Strategy (Harvard Business School Press, 2001), Chapter 1.
30 Pendergrast, p. 310.
31 Ibid, p. 323.
_____________________________________________________________________________________________
32 Timothy K. Smith and Laura Landro, “Coke’s Future: Profoundly Changed, Coca-Cola Co. Strives to Keep on Bubbling,” The Wall
Street Journal, April 24, 1986.
33 Muris, Scheffman, and Spiller, p. 73.
34 Greising, p. 88.
35 Ibid, p. 292.
36 Beverage Industry, January 1999, p. 17.

38 Ibid, p. 74.

40 Rosie Mestel, “Soft Drink, Soda, Pop: Whatever You Call Them, These Sugar Drinks Are Getting Nutritional Heat,” The Evansville
Courier, September 26, 2005, p. D1; Scott Leith, “Obesity Weighs Heavily on Colas,” The Atlanta Journal-Constitution, February 6, 2005,
p. C1; Raja Mishra, “In Battle of Bulge, Soda Firms Defend Against Warning,” The Boston Globe, November 28, 2004, p. A1.
41 “Coke and Pepsi Are Vulnerable to Tax on Soda,” Forbes.com, September 10, 2010,
http://blogs.forbes.com/investor/2010/09/10/coke-and-pepsi-are-vulnerable-to-tax-on-soda/, accessed September 13, 2010.
42 Tom Graves and Esther Y. Kwon, “Industry Surveys: Foods & Nonalcoholic Beverages,” Standard &
Poor’s, June 10, 2010, p. 4.

43 Melanie Warner, “For Corn Syrup, the Sweet Talk Gets Harder,” The New York Times, May 1, 2010.
44 The Coca-Cola Company 10K filing for fiscal year ending December 31, 2009, p. 14.
McWilliams, “Coke Bets of Freestyle Growth,” The Atlanta Journal - Constitution, August 1, 2010, via Factiva, accessed
45 Jeremiah
September 2010.
46 Valerie Bauerlein and Robb M. Stewart, “Coke Pours the Pressure on in World Cup of Marketing,” The Wall Street Journal, June
29, 2010.
47 “AGrowing World of Refreshment,” Coca-Cola Investor Relations Overview, 2010, http://www.thecoca-
colacompany.com/investors/pdfs/investor_relations_overview.pdf, accessed October 2010.
49 Beverage Digest Fact Book 2001, p. 11, Beverage Digest Fact Book 2005, p. 11, and Beverage Digest Fact Book 2010, p.11.
50 Marc Greenberg, “Beverage Industry, A Cup Half-full: Gulping the US Profit Pool,” Deutsche Bank, May 17, 2007, p. 22.
52 Ibid, p. 25.
53 Bob Keefe, “Coke’s Bottle Recipe Sweet: New Material Includes Sugarcane, Molasses,” The Atlanta JournalConstitution, May 14,
2009.
55 Ibid, p. 87.
56 Christopher Williams, “Coke’s Fortunes are Set to Pop,” Barron’s, August 17, 2009, via Factiva, accessed September 2010.
57 Citigroup Global Markets Research, “PepsiCo”, October 17, 2010.
Canaves, Geoffrey A. Fowler, and Betsy McKay, “Coke Bets $2.4 Billion on Chinese Juice Market,” The Wall Street Journal Asia,
58 Sky
September 4, 2008.
59 Caroline Wilbert and Shelley Emling, “Obesity Weighs on Coke,” Atlanta Journal-Constitution, October 27, 2005, p. A1.
_____________________________________________________________________________________________
60Leslie Chang, Chad Terhune, and Betsy McKay, “As Global Growth Ebbs, Coke Makes Rural Push into China and India,” The Asian
Wall Street Journal, August 11, 2004, p. A1.
62 “TheCoca-Cola Company and Coca-Cola Enterprise Inc. Announce Strategic Advancement of Their Partnership in North America
and Europe,” Thomson StreetEvents Final Transcript, February 25, 2010.
63 “CSDs Have Most—and Proliferating—SKU’s, but Number Is Small Relative to Volume,” Beverage Digest, November 22, 2002,
http://www.beverage-digest.com/editorial/021122.php, accessed December 2005; casewriter communication with industry analyst,

November 2005.
64 Beverage Digest Newsletter, September 24, 2010, p. 3.
66 Chad Terhune, “Advertising: Coke Bottler in Mexico Threatens to Cut Marketing,” The Wall Street Journal, November 1, 2005.
67 Christopher Williams, “Coke’s Fortunes are Set to Pop,” Barron’s, August 17, 2009, via Factiva, accessed September 2010.
68 PepsiCo, “Q4 2009 PepsiCo Earnings Conference Call” transcript, February 11, 2010, p. 4.
69 “Special Issue: PepsiCo Seeks to Buy Two Big Bottlers,” Beverage Digest, April 20, 2009, vol. 54, no. 9.
_____________________________________________________________________________________________

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La internacionalización de las Guerras de bebidas

La evolución de Estructuras y Estrategias

Consolidación a Embotellador, Otra vez

¿Futuro de las Guerras Cola?

a Una caja es equivalente a 192 onzas.

a Cuota de mercado esperada. Una caja es equivalente a 192 oz.

Grupo de Embotelladores de Pepsi,(PBG) c

Fuente: Reportes anuales de la compañía.

Productor de Concentrado Embotellador

a Una caja es equivalente a 192 onzas.

Anexo 5 Precios y estadísticas de la industria de bebidas carbonatadas 1988-2009

Porcentaje del volumen de la industria

37% 10% 11% 2% 7% 2% 31% 100%

Índice de rentabilidad del embotellado

Precio neto 1.00 2.24 1.13 1.10 0.93 1.23 2.09 NA

Ganancia 1.00 1.24 1.24 1.39 1.37 1.68 1.56 NA

Anexo 7 Mega marcas de Refrescos de bebidas sin alcohol, 2004 y 2009 a

2009 2008 2009 2008 Televisión en 2009

Coca-Cola 15.3% 15.2% 234,000 254,000 $15,294

Pepsi-Cola 8.8% 9.0% 136,000 145,000 $15,456

Mountain Dew 4.6% 4.5% 24,000 31,000 $5,217

Dr Pepper 4.1% 3.9% 76,000 64,000 $18,537

Gatorade 3.1% 3.6% 119,000 162,000 $38,387

Anexo 9 Volumen de Cajas de bebidas no carbonatadas de Estados Unidos (en millones)

2002 2004 2006 2007 2008 2009

Anexo 10 Márgenes de utilidad bruta de bebidas seleccionadas (%)

press release (Victorville, CA, October 22, 2008).

16 Beverage Digest Fact Book 2010, p. 40.

merchandisers, and drug stores.

Book 2005, p. 62.

25 Beverage Digest Fact Book 2010, p. 69.

36 Beverage Industry, January 1999, p. 17.

39 Beverage Digest Fact Book 1999, p. 38.

Poor’s, June 10, 2010, p. 4.

http://www.beverage-digest.com/editorial/021122.php, accessed December 2005; casewriter communication with industry analyst,

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