1.

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

CREATIVA EMPRESARIAL AGENCIA BTL S A S

Actividad económica= M7310 – PUBLICIDAD, 7310
Sector económico: Servicios – Diseño y publicidad

Número empleados: 8 fijos, puede generar hasta 100 empleos indirectos mensuales por los
eventos que manejan
Servicios: Lanzamiento de productos, activaciones de marca, degustaciones y muestreo de
canales, diseño stands y materiales POP, logística y montaje de eventos, Street marketing,
animación 3D, video digital

Diagnóstico inicial: las áreas funcionales de la empresa se basan en una administración con
3 personas, y el resto del equipo son los encargados de líneas de negocios los cuales contratan
freelance o externos por servicios para apoyar procesos operativos y de creatividad. La
planeación se hace anual en temas financieros y de metas, pero en este sector la improvisación
es el común denominador por el sinnúmero de variables que afectan un desarrollo de servicio.

2. DECLARACIÓN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

2.1 Misión

Generar soluciones integrales en comunicación BTL, Publicidad y Marketing. Trabajamos

para consolidarnos como la agencia preferida en medios no convencionales, prestando el
mejor servicio a los clientes y con la más alta calidad, enfocados al análisis de sus necesidades
de comunicación, creamos estrategias modernas, coherentes y creativas, que busquen la
recordación y preferencia por su público, que su empresa sea notable que su marca impacte
y sea inmemorable, logrando objetivos con profesionalismo y seriedad.

2.2 Visión
Su visión no ha sido declarada, la están renovando.

Objetivos corporativos

 “Satisfacer las Necesidades de los clientes que acceden a nuestros servicios.

 Brindar un servicio con soluciones integrales y de alta calidad a los clientes”.

3. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

3.1 Evaluación Externa,

3.1.1 Análisis de las Oportunidades y Amenazas del Macro entorno y Análisis de las
Oportunidades y Amenazas del Micro entorno (Industria)

Con el siguiente análisis podremos identificar de qué forma se desarrolla actualmente el

sector de servicios - comunicaciones, especialmente el de logística y realización de eventos,
Analizaremos el entorno económico, político, socio-cultural y tecnológico, la idea es que con
la recolección de estos datos, serán un punto de partida para la identificación de amenazas y
ventajas en el ámbito en el que se está desempeñando la empresa.
IMPACTO TIPO
ASPECTO
FACTOR Oportunidad /
(VARIABLE)
MN NG IN PS MP Amenaza
LEGAL
Ley 140 de 1994 sobre publicidad exterior - X Amenaza
Leyes laborales estrictas sobre horas extras - X Amenaza
Actualización leyes de producción T.V. + X Oportunidad
Cumplimiento Norma teccnica 001 sectorial + X Oportunidad
Normas para eventos masivos - X Amenaza
Ley de formalización y empleo 1429 de 2010 + X Oportunidad

El análisis que se obtiene al revisar cada uno de los factores externos legales que pueden
impactar a la empresa es que son vulnerables frente a cualquier norma expedida; la primera
ley del 94 sobre publicidad exterior perjudica porque no puede haber saturación de imágenes
y contenido de los clientes en cierta distancia, Referente a las leyes laborales los turnos de
trabajo en este medio son de 24 horas e incluyen fines de semana, por lo que los contratos
deben ser claros en el pago de las horas extras, nocturnas, recargos etc., puesto que si se paga
todo lo legal la carga laboral aumenta los costos y no habría la misma rentabilidad, por ende
muchos contratos en este medio son prestación de servicios. Por el lado de las oportunidades
están las nuevas reglas y normas actualizadas para la producción de contenido televisivo que
permitiría competencia leal en el sector y obligaría a mejorar la calidad de cada producción;
por otro lado todo tipo de eventos, congreso etc., debe cumplir con ciertas normas para que
pueda ser avalado y esto permite a la empresa trabajar con certificación y calidad en
diferentes escenarios. Otra amenaza son las normas expedidas para el manejo de eventos
masivos, obligando a mejorar la capacitación, aumentar presupuesto y reestructurar en
algunos casos la producción de los eventos de acuerdo a las normas.
ECONÓMICO
Tasa de desempleo 8,3 - X Oportunidad
Devaluación del 30% en 1 año - X Amenaza
Inflación 5,96 a noviembre - X Amenaza
Defícit balanza de pagos en 6833 millones USD - X Amenaza
Crecimiento de 1,2 último trimestre - X Amenaza
Tasa de interés 7,75 - X Amenaza
El único dato que se tomó como oportunidad fue la tasa de desempleo que se sitúa en 8,3%
y esto indica que varios sectores están dinámicos y contratando fuerza laboral, después del
comercio, los servicios tienen la mayor participación, permitiendo mejorar la calidad de vida.
Los siguientes factores son amenazas porque la devaluación tan alta dificulta la actualización
tecnológica de los equipos, también de las capacitaciones por ser más costoso, la inflación
ha causado que varios de los equipos y herramientas generales incrementen su costo, por
ende se debe hacer mejor mantenimiento Por último la tasa de interés del banco central hace
que todos los bancos aumenten su tasa de crédito, y para poder expandir el negocio es
necesario el apalancamiento con terceros.
SOCIAL
Pib per capita de 6040 USD - X Amenaza
Esperanza de vida de 74 años + X Oportunidad
Acceso a Internet del 42% en 2015 + X Oportunidad
Calidad de vida del 62% al cubrir sus gastos mínimos - X Amenaza
Migración a ciudades principales Bogotá, Medellín + X Oportunidad
47% entre 25 y 40 años asistió a cursos de formación + X Oportunidad

Las dos principales amenazas son el bajo PIB per cápita que presenta nuestro país, porque de
una u otra forma reduce el consumo y acceso a diferentes eventos y producciones de
marketing. En la misma línea se encuentra que las personas con lo que ganan solo cubren sus
gastos mínimos según el DANE y las encuestas de calidad de vida. Son amenazas porque
restringen la capacidad de gasto de las personas en diversión y entretenimiento; en cuanto a
las oportunidades hay mayor esperanza de vida por lo tanto diferentes nichos que atender, el
acceso de Internet está alcanzando mayor cobertura permitiendo visualizar en mayor cantidad
todo tipo de campaña o publicidad; las dos más grandes oportunidades son la migración a
ciudades principales por diferentes motivos, permitiendo obtener mejor mano de obra y
mayor público para los clientes, y como último factor las personas jóvenes se están
capacitando en diversas áreas, incrementando la posibilidad de encontrar personas en cargos
técnicos y profesionales de difícil acceso como lo son producción, ingeniería de sonido etc.
TECNOLÓGICO
93% posee T.V. convencional o LCD etc + X Oportunidad
46% de las personas posee portatil, o computador + X Oportunidad
Uso de redes sociales por parte de 20 millones + X Oportunidad
Índice de desarrollo tecnologico puesto 63 de 144 - X Amenaza
Incremento precios equipos audiovisuales por dolár - X Amenaza
Solo el 20% empresas comerciales usan plataforma + X Oportunidad

Para este factor hay 4 oportunidades y dos amenazas, estas últimas son el bajo índice de
desarrollo tecnológico que presenta el país, porque ciñe la brecha con otros países que pueden
ser sustitutos de servicios, además el sector debe presentar mayor dinamismo para atraer
inversión pública y privada y mejorar todo tipo de servicios; una consecuencia de lo anterior
es el incremento en los costos de equipos para producir, grabar etc., retrasando la renovación
para ofrecer mayor calidad y diferenciación a los clientes. En cuanto a las oportunidades se
encuentran el acceso a televisión y portátiles, que sirven como medio de comunicación y
marketing, como se sabe las pautas en televisión siguen manteniendo una participación
aproximada del 28% del presupuesto de las empresas. Todos los banners y diversa publicidad
sobre nuevos productos de HP y otros clientes se pueden pautar en redes sociales que en
Colombia ya suman 20 millones de cuentas; por último hay una gran oportunidad de utilizar
las plataformas de comercio electrónico para cotizar a los clientes y vender de forma más
eficiente, solo la quinta parte de empresas de servicios lo hacen, lo que representa mejorar
presencia en todo tipo de canal.

ECOLÓGICO (AMBIENTAL)
Areas protegidas incluidas en POT con PMA 74% + X Oportunidad
Aumento consumo de agua residencial - X Amenaza
Bogotá tiene índice de calidad ambiental en 50% - X Amenaza
Programas posconsumo de baterías, a 364 toneladas + X Oportunidad
Inversión de hoteles en actividades ambientales 10,8 + X Oportunidad

Los programas de pos consumo sirven para mejorar la recolección de baterías que son
esenciales en este medio para todos los equipos, porque incentiva el uso y reduce los precios.
Por último la mejor oportunidad ha sido la inversión por parte de los hoteles en actividades
de mejora ambiental porque son locaciones y lugares comunes de eventos, que estarán a la
vanguardia, tienen acreditación y por ende hacer alianzas con este tipo de lugares incrementa
la calidad de los productos, y el compromiso que se tiene con los clientes desde todo punto
de vista.
POLÍTICO
Creación de una nueva reforma tributaria - X Amenaza
Políticas de creación de nuevas empresas - X Amenaza
Impacto por la firma de paz en el país + X Oportunidad
Falta de politicas globales para la crisis - X Amenaza
Ruedas sectoriales de Procolombia, aprovechar TLC + X Oportunidad
Aumento negociación tasas entre bancos - X Amenaza

Desde esta perspectiva existen más amenazas que oportunidades por la situación actual. En
primer lugar la mayor amenaza es la nueva reforma tributaria que aumenta el IVA para
diferentes servicios y productos, disminuyendo la participación del presupuesto de
publicidad en varias empresas, además del CREE que realmente ha aumentado en 1% los
impuestos en general, al final la carga impositiva es del 52% aproximadamente, esto
desestimula la adquisición de nuevos productos o servicios por parte de los nichos de
mercado a los que se dirigen los eventos y producciones de la empresa. Las nuevas políticas
de creación de empresas favorecen a las firmas pequeñas e internacionales que buscan
participación de la torta de publicidad en el país, puesto que tendrán beneficios y ventajas
para inversiones, estimulando a los clientes con mejores precios. En cuanto a las
oportunidades la firma del acuerdo de paz abrirá el mercado de nuevo, atrayendo nuevos
clientes, mejorando la perspectiva del país, y sobre todo cambiando la percepción de lo que
se hace y somos.

3.1.1.1 Análisis de las Cinco Fuerzas de la Industria según Modelo de Michael Porter

FACTOR CALIFICACIÓN IMPACTO

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

Economías de escala 2 B
Diferenciación del producto 3 MA
Experiencia y efectos de aprendizaje 4 A
Lealtad de marca 4 A
Costo de cambio 4 M
Requerimiento de capital 5 A
Acceso de tecnología 5 MA
Protección de la industria 3 B
Regulación de la industria 4 MA
Coherencia de políticas 4 M
Movimiento de capital entre países 3 B
Cambio de monedas extranjeras 3 B
Amenaza de nuevos entrantes 48
Calificación promedio 3,666666667

Amenaza de nuevos entrantes: Debido al auge de la publicidad y las necesidades de las

empresas por estar siempre como top of mind de la sociedad, existen muchas empresas que
prestan servicios para lograr este posicionamiento y ofrecer servicios complementarios y
específicos para ser líderes en este sector. “La publicidad BTL”, ya sea por prestación de este
servicio o por consultoría en la generación de estrategias para el posicionamiento y
consecución de nuevos clientes es uno de los fuertes de Creativa Producciones, pero así
mismo existen empresas o agencias publicitarias que brindan servicios similares como
publicidad ATL, publicidad digital o diversas estrategias de marketing, empresas que
siempre están en busca de expansión y por lo cual hay grandes posibilidad de que incursionen
en la” publicidad BTL” como parte de su portafolio de servicios;
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Competidores participantes en la industria 4 MA
Costos fijos 3 A
Costos de cambio 3 M
Crecimiento de la industria 4 MA
Diferenciación del producto 5 MA
Requerimientos de capital para ingresar al
5 A
mercado
Acceso a canales de distribución 3 M
Mejoras en la tecnología 3 A
Ventajas absolutas en costos 4 M
Especialización de activos 3 M
Costos de salida 3 M
Restricciones gubernamentales y sociales 3 B
Rivalidad entre competidores 46

Rivalidad entre competidores: Existen muchos competidores en el mercado, así como lo

mencionado en la fuerza de productos sustitutos. Entre los más conocidos en nuestro país
están Alquimia BTL, BTL in House, Bull Marketing, Doing Produccion, Goma, Pulso
Design, entre otros, además de muchas agencias nacionales e internacionales que podemos
ver que tienen otro fuerte, pero que internamente tiene su pequeña agencia de “BTL”,
podríamos encontrar agencias ATL, agencias de medios o agencias digitales.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Costo de cambio del usuario 4 M
Costo o facilidad de cambio del comprador 4 A
Nivel percibido de diferenciación del
3 M
producto
Disponibilidad de sustitutos cercanos 4 M
Valor precio del sustituto 4 A
Rentabilidad y agresividad del productor del
4 A
sustituto
Calificación promedio 3,833333333

Amenaza de productos sustitutos: En la actualidad existen muchos productos que permiten

a otras empresas darse a conocer y generar branding constantemente; el mayor sustituto de
los medios tradicionales, ya sea de masa como “ATL” o segmentados como BTL, es la
publicidad en línea. Este mercado ha tenido un gran crecimiento, ocupando la segunda
posición en los niveles de inversión publicitaria de las empresas, seguido de la televisión; es
por esto que el crecimiento del marketing digital influye directamente a Creativa
Producciones, porque las empresas están destinando gran parte de su presupuesto a
estrategias digitales y una pequeña parte a medios tradicionales y publicidad BTL.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Número de competidores importantes 5 A
Costo de cambio del comprador 4 M
Amenaza de integración hacia atrás del
1 B
competidor
Ventaja diferencial del producto 5 B
Grado de dependencia de los canales de
3 M
distribución del producto
Posibilidad de negociación especialmente en
industrias con muchos costos fijos donde se 4 B
hace difícil negociar sobre el precio
Facilidad del cliente para cambiar de
5 MA
empresa
Existencia de sustitutos 5 M
Disponibilidad de información para el
4 M
comprador
Sensibilidad del comprador al precio 5 A
Poder de negociación de los compradores 41
Calificación promedio 4,1

Poder de negociación de los compradores: Los clientes tienen gran poder de negociación,
ya que ellos son los que imponen sus necesidades y condiciones, por lo cual Creativa
Producciones siempre debe adaptarse a los cambios del entorno y solicitudes que los clientes
tengan. Otro factor también relevante en el análisis de los compradores es el precio, ya que
hay posibilidad de que llegue un competidor y ofrezca el mismo servicio a un precio inferior.
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Presencia de servicios sustitutos 4 M
Concentración de proveedores 4 M
Grado de diferenciación del servicio del
3 M
proveedor
Amenaza de integración vertical hacia atrás
3 B
de los competidores
Poder de negociación de los proveedores 14
Calificación promedio 3.5

Poder de negociación de los proveedores: Este aspecto es medio-bajo, ya que los insumos
o materiales que requiere la empresa son comunes por lo tanto Creativa Producciones es
quien impone sus reglas para mantener controlados sus costos. Esto se debe también, en gran
medida a que proveedores de papel, de espacios públicos, de materiales de oficina, personal
para eventos, entre otros, son muy variados y encontramos con facilidad sin gran
diferenciación.

3.1.1.2 Análisis de la Etapa del Ciclo de Vida de la Industria

El BTL en Colombia ya está llegando a la etapa de maduración porque existen más de 3000
empresas en el sector, luchando por un puesto en el mercado y su diferenciación únicamente
es la creatividad y a veces es difícil de ser tangible. El sector crece a un ritmo del 6%
anualmente y está por encima de la televisión, radio y medios como el periódico. Las
inversiones en este sector superan el billón de pesos y ha sido tanto el crecimiento y adopción
que desde hace 10 años existe un gremio ACBTL el cual reúne a las empresas líderes y
proveedores de servicios y productos

3.1.1.3 Análisis de Grupo Estratégico (Matriz del Perfil Competitivo – MPC)

 FACTORES PESO CREATIVA NVTRADE ALQUIMIA PENTAPRO
CAL. PONDE CAL. PONDE CAL. PONDE CAL. PONDE
1 Contar con equipo producción competente, y dinámico 10% 3 0,3 2 0,2 2 0,2 1 0,1
2 Capacidad de equipos, herramientas suficientes 7% 3 0,21 3 0,21 3 0,21 2 0,14
3 Desarrollo de planeación y presupuesto producción 8% 3 0,24 3 0,24 1 0,08 2 0,16
4 Experiencia con diferentes clientes y producciones 10% 4 0,4 2 0,2 2 0,2 1 0,1
5 Planeación financiera para tomar decisiones 12% 2 0,24 4 0,48 3 0,36 4 0,48
6 Equipo de ventas capacitado , ejecutivos de cuenta idóneos 11% 2 0,22 2 0,22 1 0,11 1 0,11
7 Aumento de inversión de diversos sectores en publicidad BTL 11% 3 0,33 2 0,22 2 0,22 1 0,11
8 Mercado más competente por creación y llegada de nuevos jugadores 12% 1 0,12 1 0,12 3 0,36 2 0,24
9 Amplio portafolio de proveedores con calidad 13% 2 0,26 3 0,39 2 0,26 4 0,52
10 Respuesta a diversas contingencias 6% 2 0,12 1 0,06 1 0,06 2 0,12
TOTAL 100% 2,44 2,34 2,06 2,08
Conclusiones de la Evaluación Externa (Matriz de Evaluación de Factores Externos –
EFE)

VALOR
OPORTUNIDADES PESO CALIFICACIÓN PONDERADO

Inversión de hoteles en actividades ambientales 10,8 7% 2 0,14

Participación del 30% en BTL y 28% TV inversión empresas 7% 3 0,195
Posibles alianzas con agencias ATL y digitales 7% 4 0,26
Impacto por la firma de paz en el país 6% 3 0,18
Ruedas sectoriales de Procolombia, aprovechar TLC 6% 2 0,11
Solo el 20% empresas comerciales usan plataforma 5% 2 0,1
93% posee T.V. convencional o LCD etc. 4% 2 0,08
Cumplimiento Norma técnica 001 sectorial 4% 1 0,035
47% entre 25 y 40 años asistió a cursos de formación 4% 1 0,035
Acceso a Internet del 42% en 2015 3% 3 0,075
0,5 1,21
VALOR
AMENAZAS PESO CALIFICACIÓN PONDERADO

Creación de una nueva reforma tributaria 7% 4 0,26

Publicidad digital tiene el 14% de participación 6% 2 0,12
Incremento precios equipos audiovisuales por dólar 6% 3 0,17
Bogotá tiene índice de calidad ambiental en 50% 6% 1 0,06
Falta de políticas globales para la crisis 5% 3 0,15
Índice de desarrollo tecnológico puesto 63 de 144 5% 2 0,10
Inversión publicitaria cae 8,8% II trimestre 2016 5% 3 0,15
Tasa de interés 7,75 5% 3 0,14
Calidad de vida del 62% al cubrir sus gastos mínimos 5% 2 0,09
Leyes laborales estrictas sobre horas extras 3% 3 0,08
0,5 1,3
1 2,51

El resultado total es de 2,51 lo que indica que la empresa no aprovecha las oportunidades, ya
sea por su falta de planeación o presupuesto o porque no las ha detectado, mientras que no
está creando planes de contingencia para hacer frente a las amenazas, la de mayor peso es la
reforma tributaria y debe preparar su estructura fiscal y de costos para ello, tampoco está
mejorando la renovación de equipos tecnológicos, ya sea por falta de presupuesto o no tiene
necesidad, por otro lado se ha percatado de la mejora del modelo de negocio para migrar a
plataformas online y ofrecer servicios de este tipo, pero ello conlleva tiempos y costos, por
ende en estos momentos es una amenaza fuerte.
En las oportunidades sigue teniendo el 30% el BTL1, manteniendo en equilibrio los ingresos
de la empresa, además de expandir sus líneas a diferentes sectores y canales de distribución;
la firma de la paz es la catapulta para atraer nuevos inversionistas y clientes extranjeros,
promocionar el talento y trabajo creativo en el exterior sería la mejor línea de negocios. La
labora que ejercen los hoteles para certificar sus normas ambientales también es un plus para
el sector, mejorando la calidad de los eventos y producciones.
La empresa tiene grandes oportunidades que aprovechar para mitigar el gran impacto de las
amenazas que se están desarrollando en diferentes entornos, debe hacer hincapié en hacer
alianzas con empresas de ATL y más aún con las digitales para ofrecer un portafolio de
servicios complementario y que también sirva como medios sustitutos para los clientes y
cuenten con diversas elecciones en cuanto a publicidad.

3.2 Evaluación Interna

3.2.1 Análisis de las Fortalezas y Debilidades

La matriz de priorización permite dar puntajes lo más objetivos posibles porque se pondera
la influencia de un factor frente a los demás, se hace la sumatoria y el de mayor peso en toda
la matriz obtiene la participación ponderada más alta. Para este caso sus mayores fortalezas
son la capacidad de liquidez para afrontar cualquier eventualidad con el 14%, seguido del
cumplimiento de normas técnicas con 12% que hace parte de la calidad, y por otro lado la
capacidad del equipo y talento que tienen para solventar cualquier inconveniente. En cuanto
a sus debilidades giran en torno a la falta de proyección, análisis y planeación que tienen
sobre el negocio porque no tienen control de los indicadores, no hacen comparación con los
históricos, no pueden cumplir metas porque no han definido la planeación estratégica no
solamente con la parte financiera sino de mercadeo, recursos humanos porque su crecimiento
no ha sido estable y la administración requiere de apoyo en estos aspectos estratégicos.

1
http://www.larepublica.co/empresas/sector-btl-ocupa-primer-lugar-en-la-torta-publicitaria-con-
inversi%C3%B3n-de-129-billones_127851
 VALOR
FORTALEZAS PESO CALIFICACIÓN PONDERADO

Calidad de servicio y producto 3% 4 0,12

Experiencia en todo tipo de eventos 4% 4 0,14
Planes de contingencia y producción controlada 3% 4 0,12
Capacidad de equipos y talento humano 6% 3 0,18
Procesos de calidad y proveedores 6% 3 0,18
Evaluación y planes en recursos humanos 5% 3 0,15
Capacidad de liquidez para afrontar operación 7% 3 0,21
Sistemas de información protegidos, actuales 6% 3 0,18
Poder de negociación alto frente a proveedores 5% 3 0,135
Cumplimiento de normas tecnicas 6% 3 0,18
0,5 1,595
VALOR
DEBILIDADES PESO CALIFICACIÓN PONDERADO

No hay planeación de ventas, marketing etc 4% 1 0,04

Falta de investigación de mercados, competencia 6% 2 0,11
No hay planes de actualización tecnologica 3% 2 0,06
No hay documentación de ningún proceso 5% 1 0,05
Poder de negociación baja con clientes 5% 1 0,05
Falta de presupuesto para desarrollo humano 6% 2 0,11
No hay análisis de funciones, puestos de trabajo 5% 2 0,10
No hay servicio de productos/ servicios sustitutos 6% 2 0,11
No hay análisis de ingresos, presupuesto anual 7% 1 0,07
Poca diferenciación de competidores 6% 1 0,06
0,5 0,745
1 2,34

Todos los stakeholders recalcan que sus grandes fortalezas son la producción, el equipo
humano y talento que tienen para cumplir a cabalidad con cada una de las necesidades del
cliente. Al revisar la ponderación los que obtienen las cinco mejores puntuaciones
ponderadas son su capacidad financiera para el corto plazo, el cumplimiento de normas
técnicas que les permite operar con calidad y reconocimiento frente a diferentes clientes; en
este sector es importante tener procesos de calidad porque si existe alguna falla en el proceso
de planeación la ejecución del evento, producción o de cualquier pieza publicitaria tendrá
dificultades, no será fácil de corregir y creará un efecto negativo en las siguientes partes.
Dentro del autodiagnóstico que pudo dar el socio de la empresa se encontró una fortaleza y
es la protección de la información, tienen diferentes backups y sistemas de información que
les permite actuar con tranquilidad. A pesar de ofrecer una calidad excelente, y tener
experiencia en los medios estos factores no son tan determinantes como los analizados
anteriormente porque son una consecuencia de los mejores puntuados. En total su calificación
de 10 factores da un total de 1,595 que da a entender como esta empresa se enfoca en lo que
mejor sabe hacer, que supera los factores críticos de éxito con solvencia como lo son contar
con experiencia, calidad, equipos tecnológicos de primera necesidad pero más aún el equipo
humano tanto de creatividad como de producción deben ser los que marcan el valor agregado.
Por el lado de las debilidades se pronuncia de manera repetida su falta de planeación,
prospectiva y más aún la falta de un presupuesto claro para cada una de las áreas; es evidente
que viven en el día a día sin ningún rumbo o estrategia definida para enfocar todos sus
esfuerzos en la consecución de un objetivo trazado. A pesar de su experiencia, capacidad,
talento les falta lo más importante y con lo que debe iniciar cualquier empresa que es tener
clara la estrategia. Las mayores debilidades son la falta de investigación de mercados, no
están al tanto del entorno, ni de hacer un seguimiento a las tendencias, a los clientes etc., con
un peso de 11%, con este mismo peso ponderado se encuentran factores débiles como falta
de un presupuesto para el desarrollo humano, puesto que es el mayor insumo para crear valor
agregado, claro sino hay una estrategia financiera determinada cualquier área se verá
perjudicada; por otro lado no hay un portafolio de productos sustitutos que les permita
mantener a los clientes, para este caso tener una línea de negocio de publicidad online podría
ser más rentable que cualquier otra parte. Todas estas debilidades como se había descrito
anteriormente derivan de su mayor problemática que es una estrategia con análisis financiero
clara, con objetivos, si es posible medida por un Balanced Score Card. Su puntaje total en
este aspecto es de 0,7 indicando que sus debilidades representan problemas estratégicos para
la empresa porque el puntaje arrastra la calificación general hacia abajo

La empresa al tener una calificación de 2,34 demuestra debilidad interna, a pesar de contar
con elementos fuertes como un equipo talentoso, calidad y experiencia, la falta de planeación
en todo sentido ha repercutido en su participación del mercado, en su crecimiento, y más aún
poder enfocarse en la diferenciación para no competir por precio sino por calidad.

4. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIA

4.1 Evaluación de las alternativas estratégicas viables para la organización

4.1.1 Matriz Interna – Externa
 MATRIZ SPACE O PEYEA CREATIVA BTL S.A.S

Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa

Fuerza Financiera (FF) Estabilidad de Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión del 38% 6 Cambios Tecnológicos -4
Apalancamiento 61% 4 Tasa de Inflación -5
Liquidez 2,7 en el 2015 5 Variabilidad de la demanda -3
Escala de precios de productos de
Capital de Trabajo por 6500 millones 4 competidores -3
Flujos de Efectivo 5 Barreras para Entrar en el mercado -3
Facilidad para salir del mercado 3 Presión Competitiva -4
Riesgos por cobro de cartera del 35% de
ventas 2 Elasticidad de la Demanda -3
-
29 25
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado -5 Potencial de Crecimiento 3
Calidad de los Productos -4 Potencial de Utilidades 4
Lealtad de los clientes -4 Estabilidad Financiera 5
Valor agregado por experiencia equipo
trabajo -3 Conocimientos tecnológicos 4
Conocimientos Tecnológicos -4 Aprovechamiento de los recursos 4
Ciclo de vida del Producto -3 Intensidad de Capital 2
Facilidad para entrar al Mercado
Velocidad de Introducción de nuevos Productividad, Aprovechamiento de la
Productos -4 Capacidad 2
-
27 24
 Promedio EA -3,857142857
Promedio VC -3,857142857
Promedio FI 3,428571429
Promedio FF 4,142857143

Vector que indica la estrategia

EJE X = VC+FI -3,857142857 3,4286 -0,42857143
EJE Y= EA+FF -3,571428571 4,1429 0,57142857

Y
5
Y
E. CONSERVADOR FF 4 E. AGRESIVO

1
VC FI
0
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
-1

-2

-3
E. DEFENSIVO E. COMPETITIVO
-4
EA
-5

Se combinaron los factores internos y externos para crear una matriz SPACE, puesto que si
se escogían los mismos factores de la MEFE y MEFI daban como resultado el DOFA, pero
en este caso como se tenían los informes financieros y acceso a otros datos se construyó esta
herramienta para ofrecer una mayor perspectiva del negocio evaluando factores internos y
externos. Al ponderar los factores internos que son Ventaja competitiva con fuerza interna,
está última es muy débil y por ende el vector queda en este cuadrante, donde las ventajas
competitivas no son altas y tienden a ser difíciles de imitar en algunos aspectos. En el otro
cuadrante su fuerza financiera es mayor que la estabilidad del ambiente y por ende es positivo
por su alta liquidez, y apalancamiento.

Esta matriz nos permite determinar qué estrategia es la más adecuada para la organización
objeto estudio. Cada cuadrante del plano está identificado con una estrategia en total son
cuatro y son Conservador, Agresivo, Defensivo, Competitivo, para Creativa Producciones
S.A. el análisis arrojo que debería enfocarse en una estrategia de tipo conservadora: Donde
los factores que predominan son la fuerza financiera y la fuerza Industrial de acuerdo a este
resultado Creativa Producciones debe encontrar su posición más favorable por medio de
integración o alianzas, diversificación concéntrica de productos y servicios.

4.1.2 Matriz de Boston Consulting Group – BCG

Matriz BCG en Excel

100.00%

90.00%
Interrogaci Estrella
80.00%
ón
PX6
70.00%

60.00%

50.00% PX5

40.00% Perro Vacas

30.00% PX4
PX3
20.00%

10.00% PX2
PX1
0.00%
0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 1.20 1.40 1.60 1.80 2.00

La empresa tiene varios servicios en el cuadrante menos rentable que son los montajes, stands
y el tema de los eventos en general. Los que han permitido sobrevivir son las “vacas” como
los diseños P.O.P, y el PX5 que se está convirtiendo en Estrella son los temas digitales, igual
que el px6 que son las animaciones 3D.
 4.1.3 Matriz DOFA

Los factores de la matriz provienen de los cuadros MEFE y MEFI, por un lado las
oportunidades y amenazas con mayor peso serán determinantes en la estrategia, por otro lado
las fortalezas y debilidades sobresalientes se cruzarán con el sector externo para generar
estrategias indicadas.

Solo se eligieron cinco factores de cada uno porque eran los más calificados y determinantes
para hacer el análisis, con más factores se puede perder el enfoque en la estrategia principal
y se pueden crear distintas perspectivas de la situación que no generarían los resultados
esperados. Por eso se ha trabajado a lo largo de este proyecto de estrategia con los factores
mejor ponderados que provienen del autodiagnóstico, las cinco fuerzas de Porter.

Cruces para la estrategia:

DO- DA-FO- FA
El análisis que se desprende de los cruces de las estrategias de la MFODA advierten que la
situación es de alto riesgo e incertidumbre por el entorno nacional y del sector por la llegada
de nuevos competidores, crecimiento de servicios sustitutos, a ello sumado la falta de
planeación de la empresa desde todo punto de vista, el no haber detectado con una
investigación de mercado los productos o servicios sustitutos que pueden ofrecer pueden ser
un síntoma de crear nuevas estrategias. Gracias a su fortaleza financiera y de producción
puede contrarrestar las adversidades; la estrategia más viable en este caso es de tipo
supervivencia que es el cuadrante DO; se podría pensar en hacer una integración vertical
hacia atrás adquiriendo proveedores ya sea de tipo materiales, escenografía o de equipos, o
por otro lado mejorando su portafolio de servicios haciendo alianzas con alguna PYME de
marketing digital. En este punto de mejorar el portafolio se puede asumir una estrategia de
diversificación concéntrica que tiende a seguir desarrollando productos o servicios
relacionados con los actuales, en este sector esta estrategia debe ser transversal a todos los
clientes puesto que son de diversos estilos, como tecnología, militar, publico etc.; dentro de
esta diversificación es posible desarrollar marketing online y estrategias de mercadeo
enfocadas en este canal de distribución, porque cada campaña se haría de manera integral,
este punto atiende a las estrategias de diversificación y desarrollo de producto.

Esta primera etapa de realizar diversificación concéntrica permitirá evaluar la capacidad de

respuesta de la compañía frente a nuevos desafíos en servicios nuevos, puede ser la prueba
piloto para pensar en hacer integración vertical u horizontal pero esto se hará cuando el
mercado sea más estable, las normas políticas y tributarias sean favorables, pero sobre todo
cuando la posición estratégica, y el nivel de ventas lo permitan. Durante el 2015 el costo de
ventas se redujo en 7% respecto del 2014 dando como resultado 75%, al analizar la estructura
de costos hacer una integración vertical permitiría aumentar la rentabilidad operacional, pero
la inversión puede acarrear mayores gastos financieros, aumentando la deuda y la tasa
interbancaria actual no es favorable para ello. Por ende para mejorar los indicadores, y sobre
la participación es necesario mejorar la calidad de productos, y el desarrollo de nuevos
servicios generados con la sinergia de los departamentos.
 MATRIZ MFODA CREATIVA BTL S.A.S
VARIABLES INTERNAS
VARIABLES EXTERNAS
OPORTUNIDADES (O)
1. Posibles alianzas con agencias ATL y digitales
2. Participación del 30% en BTL y 28% TV inversión empresas
3. Impacto por la firma de paz en el país
4. Inversión de hoteles en actividades ambientales 10,8
5. Ruedas sectoriales de Procolombia, aprovechar TLC
AMENAZAS (A)
1.Creación de una nueva reforma tributaria
2. Incremento precios equipos audiovisuales por dolár
3. Falta de politicas globales para la crisis
4. Inversión publicitaria cae 8,8% II trimestre 2016
5. Tasa de interés 7,75
FUERZAS (F)
1. Capacidad de liquidez para afrontar operación
2. Capacidad de equipos y talento humano
3. Procesos de calidad y proveedores
4. Sistemas de información protegidos, actuales
5. Cumplimiento de normas tecnicas
ESTRATEGÍA FO
O1-F1= Desarrollo de un nuevo producto en la
parte digital, adquiriendo una agencia digital
O3- F2= Abrir nuevos mercados en el país, en
regiones que aún no tienen presencia de agencias
con experiencia ni equipo como Creativa.
O4- F5= Crear mejores conceptos de marca
ofreciendo a los clientes eventos en hoteles
certificados, para generar mayor recordación
ESTRATEGÍA FA
F1- A1: Inversión e integración horizontal
comprando competidores más débiles o
generando un gremio fuerte para afrontar la
nueva reforma
F3- A2-A5: Apalancarse con los proveedores de
calidad para comprar equipos de calidad, e
integrar verticalmente la cadena, estrategias de
ventas cruzadas es otra opción
DEBILIDADES (D)
1. Falta de investigación de mercados, competencia
2. Falta de presupuesto para desarrollo humano
3. No hay servicio de productos/ servicios sustitutos
4. No hay análisis de funciones, puestos de trabajo
5. No hay análisis de ingresos, presupuesto anual
ESTRATEGÍA DO
D1- O2= Crear una diversificación concéntrica para ofrecer servicios
como imagen de marca, y especializarse en diseño para mejorar la
calidad de los eventos BTL
D2- O5: Integración vertical con proveedores internacionales para
reducir el impacto de factores economicos, intercambiando servicios
con empresas de capacitación
D3- O1: Integración vertical hacia atrás, adquiriendo proveedores ya
sea de escenografía, personal, o de marketing online para reducir
costos y tener mayor control sobre la cadena, para ofrecer productos
sustitutos y todo el servicio integrado
ESTRATEGÍA DA
D3- A4: Cambiar el modelo de negocio para migrar a un sector de
mayor demanda, como el online, las finanzas actuales no serán
garantía de la sostenibilidad
D5- A2: Cerrar la linea de producción más costosa para enfocarse en
los segmentos más rentables, que requieren menor inversión en
equipos
4.1.4 Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica – MCPE

Integraciones Diversificación
Compra de una PYME
MATRIZ MCPE CREATIVA PRODUCCIONES S.A. de marketing digital,
hacia atrás concéntrica
proveedores (online)
o competidor

FACTORES CLAVES VALOR PA PTA PA PTA PA PTA

OPORTUNIDADES
1 Inversión de hoteles en actividades ambientales 10,8 7% 1 0,07 3 0,21 3 0,21
2 Participación del 30% en BTL y 28% TV inversión empresas 7% 3 0,195 3 0,195 3 0,195
3 Posibles alianzas con agencias ATL y digitales 7% 3 0,195 3 0,195 4 0,26
4 Impacto por la firma de paz en el país 6% 3 0,18 3 0,18 3 0,18
5 Ruedas sectoriales de Procolombia, aprovechar TLC 6% 1 0,055 2 0,11 3 0,165
6 Solo el 20% empresas comerciales usan plataforma 5% 4 0,2 1 0,05 4 0,2
7 93% posee T.V. convencional o LCD etc. 4% 2 0,08 2 0,08 2 0,08
8 Cumplimiento Norma técnica 001 sectorial 4% 0 0 3 0,105 2 0,07
9 47% entre 25 y 40 años asistió a cursos de formación 4% 2 0,07 2 0,07 3 0,105
10 Acceso a Internet del 42% en 2015 3% 4 0,1 2 0,05 4 0,1
AMENAZAS
1 Creación de una nueva reforma tributaria 7% 0 0 2 0,13 4 0,26
2 Publicidad digital tiene el 14% de participación 6% 3 0,18 2 0,12 4 0,24
3 Incremento precios equipos audiovisuales por dólar 6% 2 0,11 4 0,22 2 0,11
4 Bogotá tiene índice de calidad ambiental en 50% 6% 0 0 2 0,11 1 0,055
5 Falta de políticas globales para la crisis 5% 1 0,05 2 0,1 2 0,1
6 Índice de desarrollo tecnológico puesto 63 de 144 5% 2 0,1 3 0,15 3 0,15
7 Inversión publicitaria cae 8,8% II trimestre 2016 5% 2 0,1 3 0,15 4 0,2
8 Tasa de interés 7,75 5% 1 0,045 1 0,045 3 0,135
9 Calidad de vida del 62% al cubrir sus gastos mínimos 5% 1 0,045 2 0,09 4 0,18
10 Leyes laborales estrictas sobre horas extras 3% 2 0,05 2 0,05 3 0,075
1,00

FORTALEZAS
1 Calidad de servicio y producto 3% 4 0,12 4 0,12 4 0,12
2 Experiencia en todo tipo de eventos 4% 3 0,105 3 0,105 4 0,14
3 Planes de contingencia y producción controlada 3% 2 0,06 3 0,09 3 0,09
4 Capacidad de equipos y talento humano 6% 3 0,18 4 0,24 3 0,18
5 Procesos de calidad y proveedores 6% 3 0,18 4 0,24 3 0,18
6 Evaluación y planes en recursos humanos 5% 4 0,2 2 0,1 2 0,1
7 Capacidad de liquidez para afrontar operación 7% 4 0,28 2 0,14 2 0,14
8 Sistemas de información protegidos, actuales 6% 3 0,18 2 0,12 3 0,18
9 Poder de negociación alto frente a proveedores 5% 3 0,135 3 0,135 3 0,135
10 Cumplimiento de normas técnicas 6% 4 0,24 3 0,18 3 0,18
DEBILIDADES
1 No hay planeación de ventas, marketing etc. 4% 3 0,12 2 0,08 3 0,12
2 Falta de investigación de mercados, competencia 6% 3 0,165 3 0,165 3 0,165
3 No hay planes de actualización tecnológica 3% 3 0,09 3 0,09 4 0,12
4 No hay documentación de ningún proceso 5% 3 0,135 1 0,045 3 0,135
5 Poder de negociación baja con clientes 5% 3 0,135 3 0,135 4 0,18
6 Falta de presupuesto para desarrollo humano 6% 2 0,11 1 0,055 3 0,165
7 No hay análisis de funciones, puestos de trabajo 5% 2 0,1 0 0 2 0,1
8 No hay servicio de productos/ servicios sustitutos 6% 4 0,22 3 0,165 4 0,22
9 No hay análisis de ingresos, presupuesto anual 7% 3 0,195 2 0,13 2 0,13
10 Poca diferenciación de competidores 6% 3 0,18 3 0,18 4 0,24
Totales 1,00 4,955 4,925 6,09
Argumentación de la MCPE
Al evaluar las diferentes estrategias que se planteaban para la implementación la mejor
alternativa es la diversificación concéntrica enfocada en servicios de publicidad online y
mejora de diseño desde el branding para los clientes.

TIPO DE 1. Estrategias de diversificación: concéntrica. Derivada de la MDOFA

ESTRATEGIA 2. Estrategias derivadas del FODA: de supervivencia DO, aprovechar
las oportunidades del entorno para minimizar las debilidades
3. Estrategia derivada de la SPACE, cuadrante conservador para no
arriesgar, conseguir lealtad, implementar nuevos productos desde la
diversificación concéntrica.

ENUNCIADO Generar diversificación concéntrica desde los nuevos servicios para

(FOCO) DE mantener la posición del mercado y atraer nuevos clientes, aspecto
LA conservador.
ESTRATEGIA
RAZÓN DE 1. EL cuadrante superior izquierdo de la SPACE fue el sector donde los
LA vectores confluyeron. La empresa cuenta con gran fortaleza financiera
ESTRATEGIA por su estructura de costos y nivel de ventas, pero la ventaja competitiva
no es suficiente para consolidarse en el mercado y expandirse. Es el
cuadrante conservador

RECURSOS PARA IMPLEMENTACIÓN

Observación
Tiempo Debe ir en semestres.
El tiempo de ejecución es de aproximadamente 2,5 años (Junio
2017 a Diciembre de 2019)
Presupuesto Expresarlo en horas & dinero.
Presupuesto: 1500 millones
Horas/ hombre: 21600
Recursos Físicos un departamento nuevo de marketing digital, una oficina
aledaña a la infraestructura nueva, con 4 equipos aptos para
diseño, manejo de redes y programación
Recursos Humanos Cuatro (4) personas que integrarán el nuevo departamento
digital y de apoyo a diseño, que se encargarán de integrar las
campañas BTL con mejoras virtuales de diseño y publicidad
online. Habrán dos programadores, un diseñador y un
coordinador que tendrá conocimientos en las áreas de diseño
y programación
Apoyo del Gobierno Las mejores condiciones que puede aportar el gobierno son la
flexibilidad en el tema laboral para un gremio que trabaja 24
 horas, por otro lado las tasas de interés para acceder a
financiamiento, y la promoción de servicios de este tipo a nivel
mundial.

4.2 Explicación y justificación de las estrategias a implementar

La propuesta para CREATIVA BTL, es crear un departamento de marketing digital enfocado

en publicidad y campañas para los clientes actuales, sirve para ampliar el portafolio, retener
clientes, aumentar rentabilidad, y sobre todo complementar la línea de negocio de BTL
puesto que requiere mayor inversión en diseño y producción. Este nuevo departamento tendrá
funciones, presupuesto y apoyo por parte de contabilidad, recursos humanos y gerencia
general.
TACTICAS PARA LOGRARLA
Tanto tácticas como técnicas utilizadas se exponen a continuación:

 Adquisición de un nuevo lote o infraestructura para ampliar las instalaciones

 Se contempló un rubro alto de capacitaciones, y educación, cerca de 25 millones que serán
destinados para entrenamiento de los programadores, diseñadores por parte de una PYME
digital que desea ampliar su modelo de negocio.
 En total en construcciones se estiman 150 millones porque la bodega debe estar adecuada
con las herramientas, elementos de eventos como sillas, mesas, sonido, cables, etc.
 Un punto importante es la adquisición de las herramientas propias de diseño, como
planchas, troqueles, y plotters porque a mediano plazo se podría tercerizar el servicio de estos
para obtener ingresos adicionales, en momentos de holgura.
 Se deben instalar en cada estación de los diseñadores y programadores software adecuados
para el mejor desempeño.
 Tener un ejecutivo de cuentas que tenga clientes que deseen campañas integrales o
completas, es decir que requieran tanto BTL como marketing digital, de esta forma habrá
comunicación eficiente en el departamento de producción.
 A cargo del área de marketing digital se contratará un supervisor o director que guiará y
ejecutara en compañía de los programadores y diseñadores las estrategias de los clientes.
 El gerente del proyecto tiene un salario que incluye su labor dentro y fuera de la empresa
en la consecución de clientes, revisión de estados financieros del área, desempeños, gestión
humana; tendrá que reportar al gerente general y trabajar mancomunadamente con el director
de logística y eventos.
 Se empezará el negocio con ventas cruzadas en compañía de la agencia PYME mientras
el conocimiento y la experticia es asumido por el nuevo departamento, a cambio la PYME
recibirá parte de la rentabilidad por 1 año de los contratos de clientes en común.
 La bodega o espacio que se va a adquirir y remodelar debe ser contiguo a la sede principal,
con el fin de tener centralizados los procesos por cuestiones de comunicación, eficiencia y
control.
 Los ayudantes de diseño estarán supervisados por parte de logística y eventos, además de
marketing digital, las campañas o producción que se tenga deben tener en común las dos
áreas.

5. DISEÑO DEL MAPA ESTRATÉGICO

GENERAR VALOR CLIENTES

FINANCIERA Rentabilidad Participación

mercado

PROCESO Servicio calidad Servicios

CLIENTES cliente complementarios

PROCESOS
Gestión de Efectividad
INTERNOS planeación producción

APRENDIZAJE Y Capacitación
Satisfacción
CRECIMIENTO
personal Calidad

6. CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LOS PLANES OPERATIVOS

 BALANCED SCORE CARD
PERSPECTI PERÍOD RESPONSA MET VER AMARIL ROJ
VA OBJETIVOS INDICADOR FORMULA O BLE A DE LO O
%Rentabilidad bruta
Incrementar rentabilidad bruta 2017/ %rentabilidad costo de ventas/ Semest CONTABILI 28%- 25%- <20
del 25% al 28% bruta 2016 > 3% ventas ral DAD 28% 26% 20% %
%Participación ventas Creativa/
FINANCIER
Aumentar participación del 2017/%participación ventas totales Gerente
A
mercado del 4% al 6% 2016 > 2% sector Anual General 6% 6% 5% <4%
ROE esperado 2017/ Utilidad neta/
Mantener la rentabilidad del
ROE esperado 2016 > capital invertido o Gerente 38%- 33%- <29
patrimonio entre 30 y 38%
1,04 patrimonio Anual financiero 38% 34% 30% %
Portafolio Portafolio Gerente
Aumentar un 20% la Variedad de
2017/portafolio 2017/portafolio Anual operacione 19% - <15
productos/ servicios ofrecidos
CLIENTES 2016>20% 2016 s 20% 20% 16% %
Tiempo entrega Tiempo respuesta
Reducir el tiempo de respuesta a esperado 2017/ tiempo Creativa/ tiempo Semest Gerente 19% - <15
los clientes en un 20% entrega 2016 <20% respuesta sector ral servicios 20% 20% 16% %
Evaluar la gestión de la Presupuesto
planeación y presupuesto en Presupuesto anual promedio Trimest CONTABILI >80 79% - <70
80%
cada areá, mantener ejecución genera*80% ejecutado/planea ral DAD % 70% %
PROCESOS al 80% do
INTERNOS Tiempo producción
Reducir el tiempo de planeación Tiempo promedio Director
eventos 2017/ tiempo
y preparación de cada evento y ejecución evento/ Anual logistica y 10% 10% 9%-5% <5%
producción eventos
producción en 10% tiempo planeado eventos
2016 <90%
FORMACI Aumentar en un 15% la Inversión capacitación Inversión Semest Recursos 14%-
ÓN Y capacitación de cada área promedio > 15% capacitación ral humanos 15% 15% 11% 10%
CRECIMIE 2017/ inversión
NTO capacitación 2016
Disminuir la rotación de
Rotación personal
personal al 20% manteniendo un Recursos
Rotación personal <80% 2017/ rotación Anual
plan carrera adecuado para cada humanos <80
2016
persona 80% % 81%-89 90%
total índice de
Mantener un grado de
Satisfacción promedio satisfacción/ Gerencia >75 74%- <70
satisfacción del personal en una Anual 75%
cada área 75% número de general % 70% %
media de 75%
empleados
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
 La primera recomendación es evaluar con todos los socios la estrategia propuesta de
un departamento de marketing digital especializado, se debe hacer desde la
perspectiva financiera y operativa
 Los servicios que sean de carácter poco rentable y engorrosos en temas operativos
dejarlos de un lado porque consumen recursos que se pueden invertir en líneas más
rentables
 Contratar un consultor financiero para hacer la planeación en detalle para conocer
rentabilidad por línea y varios datos importantes para tomar decisiones acertadas
 El sector está en su ciclo de maduración y por ende es necesario terminar de
consolidarse, reforzar promesa de valor y mejorar el servicio post venta.

BIBLIOGRAFÍA

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exterior-colombia
 http://www.mintrabajo.gov.co/preguntas-frecuentes/jornada-de-trabajo.html
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 http://www.mincit.gov.co/loader.php?lServicio=Documentos&lFuncion=verPdf&id=62
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 http://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/salud/calidad-de-vida-
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 http://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/salud/calidad-de-vida-
ecv/encuesta-nacional-de-calidad-de-vida-ecv-2015
 https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/demografia-y-
poblacion/series-de-poblacion
 https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/educacion/formacion-para-el-
trabajo
 https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/tecnologia-e-
innovacion/tecnologias-de-la-informacion-y-las-comunicaciones-tic/indicadores-basicos-
de-tic-en-hogares?phpMyAdmin=3om27vamm65hhkhrtgc8rrn2g4
 http://www.mintic.gov.co/portal/604/w3-article-4425.html
 https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/tic/bol_empresas_2014def.pdf
 Entrevista con uno de los socios fundadores, el facilitó los datos y algunas características
del entorno.