1 - Manual de Lectura MOD I

LIDERAZGO, COMUNICACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO
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PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN DE FORMACIÓN DE SUPERVISORES Y PREVENCIONISTAS EN

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RIESGOS LABORALES: SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
ESPECIALIZACIÓN
PROFESIONAL
FORMACIÓN DE
SUPERVISORES Y
PREVENCIONISTAS EN
RIESGOS LABORALES:
SEGURIDAD Y SALUD EN
EL TRABAJO
MÓDULO I: Liderazgo, Comunicación y Trabajo

en equipo

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PRESENTACIÓN
• La demanda de conocimientos y habilidades para una supervisión efectiva es de

real importancia, a fin de cumplir con las exigencias del puesto de Supervisor de
seguridad y salud en el trabajo y/ó Prevencionista de riegos laborales. Un
adecuado conocimiento de normas legales y técnicas, así como de herramientas
de prevención, no garantizan un adecuado desempeño en el puesto, es necesario
sumar las habilidades directivas.
• En ese sentido es vital, que los Supervisores y Prevencionistas de Riesgos
Laborales, tengan Liderazgo, es decir capacidad para influir en la forma de ser o
actuar de las personas o en un grupo de trabajo determinado, haciendo que este
equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos. Con
capacidad de delegar, tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar los trabajos, de forma eficaz y eficiente.
• En el presente módulo se estudiará diversas habilidades directivas que debe
mantener un Supervisores y Prevencionistas de Riesgos Laborales, como el
liderazgo, la motivación, la comunicación, la gestión del tiempo, el trabajo en
equipo, la resolución de conflictos, entre otros, orientadas a la mejorar contínua
del desempeño.

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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Objetivo General:
Comprender la importancia de lograr competencias en habilidades directivas, a fin de
cumplir con los objetivos propuestos
Objetivos Específicos:
 Identificar y comprender las claves del liderazgo y la motivación y su práctica en

las tareas de supervisión
 Comprender la comunicación y el trabajo en equipo como habilidades de

dirección necesarias.
 Entender la gestión del tiempo y la resolución de conflicto como habilidades en la

supervisión.

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UNIDAD
HABILIDADES
DIRECTIVAS 1
PERFIL DE LOS SUPERVISORES Y PREVENCIONISTAS
El Supervisor manifiesta conocimiento de su función cuando pone en ejercicio los

conocimientos técnicos para lograr una producción de calidad. No obstante esta fría
expresión implica que la calidad se manifiesta en relación a los costos, pero, también en
cuanto a la aplicación de los procedimientos más ventajosos y que estén en
consonancia con el medio ambiente y la higiene y seguridad de la obra.
Conocimiento de las herramientas legales aplicables a los procesos productivos. En

ellas tenemos la ley 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo. Asimismo, es
necesario que el Supervisor se encuentre atento a desarrollar el tema de la obligación de
prevención de accidentes y enfermedades de trabajo. La ley de Seguridad y Salud en el
Trabajo en su artículo 27 expresa: El empleador define los requisitos de competencia
necesarios para cada puesto de trabajo. Dando la autoridad para determinar qué
persona se encuentra con la capacidad para ejercer esta función en la organización.
Muchos Supervisores en consonancia únicamente con los niveles productivos, es decir,

más productividad y más producción, tienden a olvidar que nada se saca con activar las
bases desiguales de una línea productiva, pues, más a la corta que a la larga, ocurrirá
un accidente que dejará en evidencia la falta de el otro pie sobre el que marcha la

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producción, es decir, la Seguridad Laboral, expresándose el evento imprevisto y no

deseado en atrasos, pérdidas de recursos materiales y de personas.
El Supervisor tiene la oportunidad de comprometer la actitud creativa de su gente

cuando se hace necesario innovar durante la marcha del proceso productivo para
obtener una actividad de movimiento permanente, sin paralizaciones producto de mal
uso del material, deficiencia de éste o sencillamente falla atribuibles a las personas.
El Supervisor debe aplicar la política de la empresa en seguridad, sus objetivos y fines.

Para ello invocar a los organismos o equipos humanos que puedan concretar estos
fines. Ejemplo: El Comité Paritario; El Departamento de Prevención; el Conocimiento y
aplicación del Reglamento Interno y el mismo Rol de los Supervisores, junto a la
capacitación y a la creación de un ambiente laboral en la atmósfera de la Cultura
Preventiva.
En este sentido los Supervisores Dirigen; Planifican; Ejecutan; Evalúan controlan y
corrigen y, en muchas ocasiones también se encuentran obligados a Sancionar.
En este orden de ideas y con la intención de desentrañar el verdadero rol del supervisor
en la industria, tenemos que considerar que los procesos productivos imaginados por la
empresa moderna, implican en su perfil profesional que su rol va más allá del profesional
con conocimientos específicos sobre una materia determinada.
En el caso que nos preocupa, generalmente, en materias relacionadas con la ingeniería

de los procesos productivos. Se trata del profesional que refleja al individuo formado en
una ciencia y que es capaz de actuar con soltura e inteligencia, basada en los
conocimientos que le ha dado su formación académica, teórica y práctica, para
solucionar y dar respuesta a todas las interrogantes que en los procesos de producción
se plantea diariamente.
El “supervisor,” entonces, es parte del sistema productivo al punto que su presencia es

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esencial, pues, influye en los métodos y correctos procedimientos seguro para llevar a
buen final los fines del sistema de producción de bienes o servicios.
DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

El supervisor, no es un profesional cualquiera, no es un individuo que solo cumple las
obligaciones contractuales y las funciones para las cuales fue contratado. Señalar que
esa es la forma de actuar el supervisor es disminuir a un profesional de la más alta
alcurnia ejecutiva en el interior de la industria o de la empresa donde presta sus
servicios. En efecto el supervisor se encuentra en condiciones de planificar, organizar,
dirigir y ejecutar proyectos en función a los fines y a los objetivos de su empresa.
Pero, aún más, es aquella persona que constituida como en el centro neurálgico del
proceso productivo se demuestra como el punto neuronal y el corazón de la planta o de
la faena a su cargo. Ello implica asegurar tanto los procesos productivos como toda
medida para establecer los métodos y formas a fin que el trabajo no lesiones a sus
ejecutores.
Los Supervisores y Prevencionistas deben conocer y aplicar técnicas y herramientas de

Prevención de Riesgos Laborales:
 Investigación de Incidentes
 Inspecciones de Seguridad y Salud en el Trabajo
 Observación Preventiva del Trabajo (OPT)
 Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos (IPER)
 Auditorías Internas de Seguridad y Salud en el Trabajo
 Permiso Escrito para Trabajos de Alto Riesgo (PETAR)
 Procedimientos de Escritos de Trabajo Seguro (PETS)
 Análisis de Trabajo Seguro (ATS)
En este proceso el supervisor demuestra su ejercicio superior, al permitir el desarrollo

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constante de sus trabajadores a fin que logren una armonía de cada integral
comunicándose activamente con sus funciones productivas y entregando lo máximo de
sí en un plano de permanente coincidencia y armonía en lo que ellos quieren y en lo que
ellos hacen.
Los investigadores de los procesos productivos han constatado desde hace mucho
tiempo que un trabajador feliz es el mejor elemento y el capital más valioso que una
empresa tiene.
La producción y la prevención de riesgos laborales no son dos cosas distintas (lo que
reiteraremos a lo largo de este trabajo), menos aún diferente, sino al contrario,
constituyen la misma esencia dual pero, aceradamente unidas en la búsqueda de un
resultado final, que es, las utilidades. En ese sentido el supervisor también emplea sus
conocimientos y experiencias para mejorar las actitudes y reafirmar las aptitudes de la
gente que se encuentra bajo su mando, por ello, además, es de su responsabilidad el
mejoramiento permanente de las condiciones de producción, pues, es la única forma de
lograr las metas que se impone la empresa y que se imponen los mandos gerenciales de
esta.
Algunas técnicas importantes que resaltar:

Inspecciones de seguridad
La inspección de seguridad es una técnica analítica de seguridad que consiste en un
análisis, realizado mediante observación directa de las instalaciones, equipos y procesos
productivos (condiciones, características, metodología del trabajo, actitudes, aptitudes,
comportamiento humano…) para identificar los peligros existentes y evaluar los riesgos
en los diferentes puestos de trabajo.
La inspección se llevará a cabo exhaustivamente en todas las instalaciones, equipos y

procesos en funcionamiento, acompañado de los responsables de las distintas áreas o
con una persona relacionada con el trabajo.

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PETAR: Permiso Escrito De Trabajo De Alto Riesgo

Es una autorización y aprobación por escrito que especifica la ubicación y el tipo de
trabajo que se va a realizar. Además, los permisos certifican que los peligros han sido
evaluados por personas capacitadas en su empresa y que se han tomado las medidas
de protección necesarias para que el trabajador que los realice no sufra ningún
accidente de trabajo.
PARA QUE USTED Y SU EMPRESA PUEDAN REALIZAR ESTE TIPO DE PERMISOS

TENGA EN CUENTA SIEMPRE LOS SIGUIENTES PASOS:
 Se deben determinar los riesgos y características del área.

 Solicitar el permiso a la persona calificada para tal fin en su empresa. Ella debe
diligenciar y verificar el cumplimiento de las condiciones de seguridad.
 Solicitar permisos adicionales si hay que realizar otras actividades de alto riesgo.
 Garantizar y verificar que los contratistas también diligencien el respectivo
permiso.
 Verificar que existan y que estén en buen estado los elementos de seguridad y
otros equipos necesarios para realizar el trabajo.
Investigación de Accidentes e incidentes de Trabajo

La finalidad de la investigación de accidentes de trabajo es descubrir todos los factores
que intervienen en la génesis de los mal llamados "accidentes", buscando causas y no
culpables. El objetivo de la investigación debe ser neutralizar el riesgo desde su fuente u
origen, evitando asumir sus consecuencias como inevitables.
La OIT (Organización Internacional del Trabajo) considera que se deben investigar

los accidentes que:
 Ocasionen muerte o lesiones graves.

 Los accidentes que provocando lesiones menores, se repiten ya que revelan

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situaciones o prácticas de trabajo peligrosas y que deben corregirse antes de que

ocasionen un accidente más grave.
 Aquellos accidentes o sucesos peligrosos que los agentes que intervienen en la
prevención de la empresa (Servicio de Prevención, Comité de Seguridad y Salud,
Delegados/as de prevención...) o la Administración (autoridad laboral o sanitaria)
consideren necesario investigar por sus características especiales
Análisis de Trabajo Seguro

Es un método para identificar los peligros que generan riesgos de accidentes o
enfermedades potenciales relacionadas con cada etapa de un trabajo o tarea y el
desarrollo de controles que en alguna forma eliminen o minimicen estos riesgos.
 El proceso de ATS debe aplicarse a todas las tareas o procesos críticos o claves,
y se desarrolla del siguiente modo:
 Seleccionar la tarea a analizar (tareas con alta frecuencia de accidentes, tareas
con accidentes graves, tareas nuevas).
 Definir los pasos principales del trabajo o tarea.
Se deben desarrollar un Análisis de Trabajo Seguro para todos los procesos

significativos y ponerse a disposición de todos los empleados. La decisión de desarrollo
de un ATS se origina en la iniciativa de un empleado o un análisis orientado a las
estadísticas.
Cuando el empleado que desarrolla un Análisis de Trabajo Seguro encuentra que los
procedimientos actuales no son adecuados para ejecutar el trabajo con seguridad, se
debe usar un ATS para desarrollar una alternativa adecuada. De igual forma, antes de
operar cualquier equipo instalado recientemente o cuando se implantan procedimientos
nuevos en equipos existentes.
Las observaciones e investigaciones también pueden ayudar a identificar la necesidad

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de actualizar o desarrollar ATS. Los procesos que deben tratarse primero son los que
tienen una tasa mayor o probabilidad mayor de lesiones, enfermedades u otros
incidentes.
Mapa de Riesgo
De modo básico se puede decir que al mapa de riesgos se refiere a todo instrumento
informativo de carácter dinámico, que brinda la capacidad de poder conocer los factores
de riesgo y los más probables daños que se pueden manifestar en un ambiente de
trabajo dado. Por tanto se puede decir que la identificación y la valoración de los riesgos,
así como las consecuencias que estos representa, se convierte en una información
necesaria, que nos permitirá brindar cierta prioridad a las situaciones de mayor riesgo
dentro de las medidas preventivas que se planea implementar.
De esta manera se puede concluir que el carácter dinámico de un mapa de riesgos nos
brinda la posibilidad de seguir al detalle la evolución del riesgo, viendo también su
reacción cuando se cambian las tecnologías. Asimismo señalar que este conocimiento
se convierte en una herramienta preventiva que permitirá una lucha o tratamiento eficaz
de los factores que representan cierto peligro en el ambiente de trabajo, considerando
que esta metodología a diferencia de otros sistemas de información dinámicos, implica
que los trabajadores participen activamente, lo cual se convierte en algo fundamental
para consolidar la salud laboral. Es por eso que este método representa un poderoso
instrumento de gestión y participación durante su implementación.
Básicamente las fases que se siguen en la implementación de un mapa de riesgos

implica:

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 Conocer de manera profunda los factores de riesgo existentes, para a partir

de ellos programar de manera estratégica, una serie de intervenciones de
carácter preventivo, tratando de evitar que se actúe de manera improvisada.
 Realizar un análisis exhaustivo de todos aquellos conocimientos adquiridos

en el paso anterior, ya que en base a estos se establecerán todas las prioridades
de intervención, programando asimismo la ejecución de este análisis.
 Aplicar de manera práctica todos aquellos planes de intervención que

fueron programados.
 Verificar los resultados de la intervención que se ejecutó en la etapa

anterior, respecto a los objetivos que fueron previamente programados como
metas concretas.
De esta manera se puede concluir que la función de un Mapa de Riesgos,

básicamente consiste en proporcionar las herramientas necesarias, para realizar
la localización, control, seguimiento y representación en forma gráfica, de todos
aquellos agentes que por sus características representan una gran probabilidad
de originar riesgos que pueden producir accidentes o enfermedades profesionales
en un centro laboral. Para esto se debe buscar proporcionar el modo de brindar
ambientes y condiciones de trabajo idóneas, de modo siempre se debe buscar
sobre otras cosas, la preservación de la salud de los trabajadores, velando por un
desenvolvimiento optimo en el trabajo.
Para la elaboración de un Mapa de Riesgos se conocen en principio 4 fundamentos:
1. El nivel de peligrosidad o nocividad de un trabajo no se paga sino que se lo

elimina.
2. El control de la salud de los trabajadores depende de cada uno, y no deberían

delegar a nadie el control de la misma.
3. Se considera trabajadores más competentes aquellos que se

encuentran interesados en decidir acerca de las condiciones ambientales dentro de las
cuales desarrollan su trabajo.

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4. Se considera indispensable que los trabajadores posean todo el conocimiento

necesario sobre el ambiente laboral donde trabajan, lo cual debe ser un estímulo para
mejorar en su desempeño.
Por tanto para describir claramente a un Mapa de Riesgos, se puede decir que se trata
de una representación gráfica donde se emplea una gran variedad de símbolos que
tienen un significado general o que son adoptados para un caso particular, donde se
indica el nivel de exposición ya sea bajo, mediano o alto, lo cual debe ir acorde a la
información recopilada en archivos físicos o digitales, así como en base a los resultados
de las mediciones que se hicieron a los factores de riesgo que existen dentro el
ambiente laboral, lo cual hará mas viable el control y seguimiento de los mismos, a
través de una eficiente implementación de los programas de prevención adoptados.
Asimismo se debe indicar que el uso de cierta simbología, permite representar a los
agentes que pueden generar riesgos, entre los cuales se puede señalar al ruido, el calor,
la iluminación, las radiaciones ionizantes y no ionizantes, los peligros de electrocución,
sustancias químicas y ambientes de vibración extrema. Dentro de esta simbología se
puede considerar los más usados, los cuales se muestran en el siguiente gráfico:

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De esta manera cuando ya se decidió elaborar un Mapa de Riesgo, se tendrá que

cumplir con los siguientes pasos:
1. La formación del Equipo de Trabajo, el mismo que será integrado por

especialistas en áreas preventivas, como Seguridad Industrial, Higiene
Industrial, Medicina Ocupacional, Psicología Industrial y Asuntos Ambientales.
Asimismo se pedirá el apoyo de personal experto en el aspecto operativo de
las instalaciones del ambiente laboral.
2. La determinación del Ámbito, donde se tendrá que definir el espacio geográfico

que será considerado en el estudio y en los temas a tratarse.
3. La Recopilación de la Información, donde se tendrá que obtener la

documentación histórica y operacional del ámbito geográfico que se definió previamente,
así como datos generales de todo el personal que labora en las instalaciones que serán
objeto del análisis y que serán consideradas en los planes de prevención.
4. La identificación de los Riesgos, donde se tendrá que localizar e identificar a

todos aquellos agentes generadores de riesgos, para lo cual se cuenta con ciertos
métodos como:
 Observación de riesgos obvios, que consiste en localizar e identificar los

riesgos evidentes, los cuales podrían tener el potencial de causar una lesión o
provocar enfermedades a los trabajadores o daños materiales. Para esto se debe
realizar un recorrido exhaustivo por las áreas que serán evaluadas, y en caso
existan mapas de riesgos elaborados, se considerará las recomendaciones de
Higiene Industrial sobre estos riesgos.
 Encuestas, que consiste básicamente en recopilar la información de los
trabajadores, mediante el empleo de encuestas, donde se pedirá opiniones
individuales sobre los riesgos laborales existentes en el lugar de trabajo y también
sobre las condiciones de trabajo.
 Lista de Verificación, que consiste en elaborar una lista de comprobación de
aquellos probables riesgos que pueden existir en un ámbito laboral.
 Índice de Peligrosidad, que consiste en desarrollar una lista de comprobación,

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donde se deberá jerarquizar los riesgos identificados.
IPERC Identificación de Peligros, Evaluación de Riesgos y Controles

En uno de los puntos del reglamento podemos encontrar la sugerencia de realizar un
diagnóstico de riesgos y peligros y según los resultados, implementar las medidas
necesarias para mejorar las condiciones ambientales del trabajo. Para ello, la Matriz
IPER es una herramienta desarrollada para evaluar los procesos de cualquier empresa.
El uso correcto de la Matriz IPER ayudará a las empresas a cumplir con los
requerimientos establecidos por las leyes en cuestiones de seguridad, para mejorar los
procesos de capacitación de empleados y la planificación de nuevos trabajos. Su
nombre viene de “Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos”.
Primero que nada, se deben especificar los diferentes procesos que serán analizados.
Para un mejor resultado, se sugiere que se capacite al mayor número de empleados
para que aprendan a reconocer los riesgos y a calificarlos. Los procesos a evaluar
deben ser aquellos implementados de forma regular en la empresa.
En una empresa cuyo giro es la producción de cajas y materiales derivados del papel,
por ejemplo, un proceso que vale la pena analizar debido a su importancia sería el de
aplanamiento de cajas. En este ejemplo, se debe llevar un registro de todo lo que el
proceso necesita para llevarse a cabo, identificar el número de incidentes que han
ocurrido –si es el caso– realizando esta tarea, identificar a los responsables de que este
proceso se realice y en caso de ser necesario, sugerir una acción que controle o mitigue
los riesgos que aplanar una caja implique.
Se reconoce el riesgo como una conjunción de la probabilidad de que ocurra un

incidente y la severidad de este. Para la Matriz IPER, el riesgo será crucial para
determinar si se requiere o no un control sobre el proceso estudiado. Los diferentes tipos
de riesgo son:

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 Riesgo trivial: aquel riesgo que ha sido controlado y no representa una amenaza a
la integridad de los trabajadores.
 Riesgo tolerable: a pesar de no necesitar de una acción que lo revierta, estos
riesgos deben mantenerse vigilados para asegurarnos de que no dañan la
productividad
 Riesgo moderado: aquél que requiera de alguna acción para ser revertido de
forma permanente
 Riesgo importante: cuando el proceso debe ser detenido hasta que el riesgo sea
mitigado
 Riesgo intolerable: cuando la situación pone en peligro la integridad de personas
o bienes materiales. El proceso queda prohibido hasta que el riesgo sea
controlado.
Identificar los peligros

Para implementación de la Matriz IPER, se le llamará peligro a la fuente que ocasione
daño o potenciales accidentes. El peligro en una empresa, sobre todo en giros
industriales, suele venir de una máquina, de un objeto mal instalado o incluso desde
fuentes como el ruido, la gravedad, radiación, calor, etc. Para identificar los peligros, los
métodos más frecuentes son la estadística de accidentes en la empresa, la observación
e inspección a fondo, las auditorías e incluso la entrevista los trabajadores que se
desarrollan en el escenario.
Evaluación y control de riesgos

Una vez que los procesos han sido inspeccionados a profundidad y se ha reconocido el
tipo de riesgo que representan y la fuente de peligro que los ocasiona, es hora de
evaluar su probabilidad y severidad. Estos son los formatos para evaluar la probabilidad
de riesgo y severidad del peligro según la Matriz IPER
Observación Planeada de Trabajo

Las observaciones de seguridad en el trabajo son un actividad de tipo incidental o

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planificada, orientada a la revisión de la conducta y del desempeño de las personas para

desarrollar una tarea específica y su comparación con requisitos específicos del Sistema
de Gestión de la Prevención de Riesgos Profesionales, para establecer si se ha obtenido
conformidad con estos.
Las acciones subestándares constituyen un importante porcentaje de las causas

generadoras de accidentes, de allí la importancia que se debe asignar a
las observaciones de seguridad, ya que así se pueden identificar los factores personales
que las motivan.
Sin embargo, se debe determinar a quién observar y para ello se debe tener en cuenta
que las situaciones y las personas cambian y ese control lo puede mantener sólo a
través de observaciones frecuentes. Por ejemplo, los principiantes pueden ser
influenciados negativamente por trabajadores antiguos o tener malos hábitos adquiridos
en trabajos anteriores.
Asimismo los trabajadores antiguos, si no son observados periódicamente, pueden

desviarse de los métodos seguros de trabajos establecidos.
A quién observar:
1) El trabajador sin experiencia: Es más fácil corregir al principio, los defectos
operativos de un trabajador, que convencerlo después que su práctica es
incorrecta e insegura.
2) El trabajador repetidor de accidentes: Una observación de seguimiento sobre el
repetidor de accidentes puede orientar hacia el origen del problema y por lo tanto
ofrece la alternativa de soluciones.
3) El trabajador inseguro crónico: Hay personas que tienen tendencia a olvidarse
de las normas o procedimientos, desarrollando sus propios métodos inadecuados
de trabajo.
4) El trabajador con problemas físicos o mentales: Todos los trabajos que

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demanden esfuerzo físico, requieren salud y contextura compatible con dicho

esfuerzo. El observar a las personas permite apreciar si hay o no compatibilidad
entre su condición física y/o mental y el trabajo que realiza.
5) El trabajador con experiencia: La persona con experiencia, a menudo busca
nuevas alternativas para realizar un trabajo, las cuales pueden ser
peligrosas. Además este trabajador en general es seguido por otros, de allí la
necesidad de eliminar en él prácticas y hábitos incorrectos.
Para definir si el trabajador debe ser previamente informado que está siendo observado
se debe aplicar los siguientes criterios:
 No informar: Cuando la observación tiene como propósito comprobar si el

trabajador cumple las normas establecidas.
 Sí informar: Cuando la observación tiene como propósito averiguar cuánto sabe el
trabajador acerca del procedimiento correcto de un trabajo.
Tipos de observaciones
Las Observaciones de seguridad en el trabajo se clasifican en dos tipos:
1. Observación incidental: Es la observación que se realiza como una actividad

normal y propia de su cargo (rutina).
2. Observación planeada: Es el tipo de observación en que se debe decidir de
antemano qué persona y qué trabajo se va a observar. Para esto se puede tener
presente la información preliminar sobre accidentes ocurridos en su área de
trabajo.
Para desarrollar una observación planeada, se deben seguir los siguientes pasos:
1) Prepararse para la observación: Decidir personas, tareas, procedimientos.
2) Efectuar la observación.
3) Registrar la observación: Utilizar formulario de informe y dejar establecidas las
acciones subestandares detectadas. Efectuar las correcciones y felicitar cuando

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corresponda.
4) Reforzar la observación: Verificar cumplimiento de recomendaciones y reforzar
conductas seguras. En general, la observación de seguridad ofrece un conjunto
de ventajas:
• Permite comprobar la efectividad del entrenamiento o la necesidad de
programarlo para los trabajadores.
• Oportunidad para corregir acciones subestandares.
• Oportunidad para felicitar la aplicación de prácticas seguras.
• Desarrollar actitudes positivas hacia la seguridad.
• Mejorar el conocimiento de las personas y de sus prácticas laborales.
• Proporcionar ideas para mejorar métodos de trabajo.
Auditoría
Antes de mencionar las distintas evidencias que ha de procurar el equipo auditor,
resulta conveniente dejar claramente definidos los siguientes aspectos con respecto a
una auditoría en general:
 No es una inspección. La auditoría analiza el funcionamiento del sistema, sus puntos
fuertes y débiles. El análisis de un sistema nunca puede ser realizado en forma puntual,
no se busca el acierto o el fallo en un determinado momento, sino que se buscan los
posibles aciertos y fallos en el funcionamiento de un sistema a lo largo de un período de
tiempo más o menos largo. En la inspección, se realiza el análisis de un proceso, equipo
o sistema valorando como está funcionando en ese momento, no antes nidespués. La
inspección es más limitada que la auditoría, pero más fácil de realizar, ya que un hecho
puntual es menos interpretable que el funcionamiento de un sistema.
 Es sistemática. Los resultados de la auditoría se basan en un análisis minucioso,
ordenado y planificado por parte del equipo auditor, que permiten un grado de fiabilidad
muy elevado. En este sentido, hay que destacar que uno de los aspectos que más
definen la calidad y cualidad de un auditor, es la metodología que utiliza en la realización
de la auditoría, siendo, por tanto, un claro “elemento diferenciador” entre auditores.
 Es independiente. Resulta muy difícil que alguien involucrado en el cumplimiento de la

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totalidad o parte del sistema, se pueda evaluar a sí mismo de forma objetiva, de ahí la
importancia del factor de independencia del auditor. La auditoría no es un simple
examen de cómo se llevan a cabo las actividades, sino que se analizan los resultados,
evaluando y basando en éstos la efectividad de las actuaciones preventivas realizadas.
 Es objetiva. El resultado de la auditoría se basa en las denominadas “evidencias
objetivas”, a través de las cuales el auditor avala sus conclusiones, no pudiendo
basarlas, en ningún caso, en apreciaciones subjetivas, suposiciones, inferencias, etc.,
siendo necesario, por lo tanto, realizar las verificaciones de los procesos que sean
pertinentes para sostener la información o datos contenidos en los registros y
documentos.
 Es periódica. Cualquier sistema de gestión se implanta para una organización y unas
necesidades empresariales de un determinado momento. Los cambios en los objetivos,
en la organización, en los procesos, en los procedimientos, en las personas, etc.,
pueden generar nuevas necesidades que hacen que los sistemas implantados dejen de
ser eficaces. De igual forma, los sistemas, aún no existiendo cambios, pueden
degradarse o perder su efectividad como consecuencia de la confianza que la empresa
tiene en el buen funcionamiento del mismo. Las auditorías, al ser periódicas, deben
impedir ese desajuste entre el sistema y la realidad.
 No busca culpables. La auditoría busca, a través del análisis del pasado, soluciones
para el futuro. En ella se analizan los fallos del sistema, no de las personas que los
cometieron, ya que, si éstos existieron fue porque el sistema se lo permitió.
De este modo, la auditoría es una eficaz herramienta de gestión ya que permite
verificar:
 Si las actividades y los resultados relativos a la prevención se cumplen, es decir, si se
alcanzan los objetivos.
 Si las normas relativas de la prevención (disposiciones) se cumplen y si son
adecuadas para conseguir los objetivos.
Procedimiento Escrito de Trabajo Seguro

Estos instrumentos para la gestión de la PRL se consideran necesarios cuando:

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 Las tareas son susceptibles de generar riesgos y con especial relevancia cuando
hablamos de riesgos graves o muy graves (p.e. trabajos en alta tensión...)
 Las tareas son consideradas críticas, es decir, tareas en las que una acción u
omisión puede generar un accidente.
 Las operaciones a ejecutar son de los llamadas No Rutinarias. Debido
precisamente a la cincunstancialidad de las tareas puede acarrear que no se
sigan todos los pasos establecidos para el trabajo, bien por falta de costumbre,
por olvido. (p.e. determinados trabajos de mantenimiento que se realizan con
poca frecuencia.)
Deberían elaborarse instrucciones de trabajo para aquellas tareas que en determinadas

condiciones sean susceptibles de generar riesgos, especialmente si éstos son de cierta
importancia y van asociados a las actuaciones de las personas. En la instrucción estarán
recogidos aquellos aspectos de seguridad a tener en cuenta por las personas
responsables de las tareas a realizar, a fin de que conozcan cómo actuar correctamente
en las diferentes fases u operaciones y sean conscientes de las atenciones especiales
que deben tener en momentos u operaciones claves para su seguridad personal, la de
sus compañeros y la de las instalaciones.
Las instrucciones de trabajo son esenciales en lo que se denominan tareas críticas, que
son aquellas en las que por acciones u omisiones puedan suceder accidentes o fallos
que es necesario evitar. Especial atención merece también la ocasionalidad de los
trabajos sobre todo por la posible dificultad de recordar aspectos preventivos que
pueden resultar importantes y que pueden conducir fácilmente al error y como
consecuencia un accidente. Resulta conveniente que la empresa defina en sus procesos
productivos los procesos o tareas consideradas clave y las actividades asociadas a los
mismas que debieran ser consideradas críticas.

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LIDERAZGO
La definición de liderazgo establece que es un conjunto de habilidades que tiene una

persona para guiar a otras e influenciarlas para que trabajen con entusiasmo y logren de
este modo sus objetivos.
Un buen líder para una empresa debe ser un profesional que esté constantemente
creciendo, perfeccionándose, formándose, alguien proactivo y sobre todo alguien
absolutamente adaptable y capaz de realizar sin problemas trabajo en equipo.
Debe ser comunicativo, honesto, estratega, disciplinado, creativo, con capacidad de

tomar decisiones, debe poder actuar bajo presión, poder y saber negociar, entre otras
características.
¿Cómo dejar de ser jefes para ser líderes?
Dejar de ser jefes para ser líderes no es fácil. Pero, si busca hacerlo, debe empezar por
aprender a inspirar a otros.
Para el profesor John Kotter, experto en liderazgo de la escuela de negocios de la

Universidad de Harvard, el liderazgo no consiste en el ejercicio cotidiano de saber dar
órdenes. Por el contrario, Kotter, quien ha reflexionado sobre el tema en decenas de
publicaciones, considera que la base del liderazgo radica en saber influenciar en la
gente, para que esta se empeñe voluntariamente en lograr los objetivos trazados por el
líder. En ese sentido, mientras que el jefe posee autoridad sobre un grupo, el líder busca
inspirar a un equipo de personas para que estas den lo mejor de sus habilidades hasta
alcanzar el beneficio de la organización.
Según Kotter, un jefe, a diferencia del líder, no posee visión de largo plazo ni coherencia
en sus convicciones. Tampoco cree en su gente ni la estimula para que crezca
profesionalmente. No delega funciones, no confía en el resto. Dirige personas pensando
a corto plazo sin preocuparse del futuro de la organización. Por ese motivo, el jefe, en
situaciones de crisis, que exigen el trabajo en equipo de profesionales de primer nivel,

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fracasa. “Un jefe se rodea de segundones para que no lo opaquen. Un líder, en cambio,
se rodea de personas talentosas porque no es inseguro y piensa más en la organización
que en él mismo”, explica el profesor Ricardo Alania, Director del Área Académica de
Factor Humano de Postgrado UPC.
Para Alania, en el mundo moderno, dada la rapidez con la que se ejecutan los negocios,
si los jefes no se transforman rápidamente en líderes, las organizaciones perderán
competitividad. En ese sentido, mucho se habla sobre la necesidad del manejo de
habilidades blandas de parte de los líderes, como tolerancia a la ambigüedad, empatía,
confianza, humildad, compostura, inteligencia emocional, entre otras. Según un estudio
de la UPC y la firma Korn & Ferry de 2014, resulta clave manejar estas competencias
para saber tomar decisiones con alta solvencia emocional en situaciones demandantes.
No obstante, para Alania, más allá de poseer estas “soft skills”, el verdadero líder se
diferencia del jefe por su nivel de inspiración.
“Para ser líder se necesita inspirar a otros a partir de una visión. Pero solo es posible
inspirar a otros cuando se está inspirado. ¿Y cuándo se puede hacer eso? Cuando uno
dirige una organización a partir de convicciones superiores, agregando un significado
profundo a cada acción que ejecutamos”, responde Alania.
Menos Jefe y Más Líder
Para ocupar una jefatura, Alania considera que es importante poseer habilidades
blandas que apunten al lado emocional, para saber desenvolverse de manera efectiva
con otras personas. “Convocar convicción y lealtad de parte de los colaboradores
requiere algo más que el título de jefe, y es ahí donde surge el liderazgo como una forma
natural de gestionar personas más allá de dar órdenes, donde inspirar es un detonante
maravilloso”, explica Alania. En todos los casos, será importante que los subordinados
encuentren en el líder una persona solvente profesionalmente, con alto conocimiento en
el sector en el que se desempeña. Pero, apunta Alania, el líder, más que ser un

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sabelotodo, debe empoderar al equipo en aquellos campos que no domina.
En esencia, el líder, más que mandar, añade una visión que convoca a todos alrededor
de un mismo objetivo. Entre las diferencias que existen entre un jefe y un líder, Kotter
identifica:
1. El jefe planifica, organiza y controla, el líder establece directrices, involucra y motiva.
2. El jefe fomenta la predictibilidad, el líder promueve el cambio.
3. El jefe hace las cosas correctamente, el líder se encarga de hacer las cosas
correctas.
4. El jefe no rompe el status quo, el líder es disruptivo e innova.
5. El jefe crea planes, el líder construye una visión.
6. El jefe establece un marco a corto plazo, el líder está pensando a largo plazo.
Evidentemente, en teoría, el liderazgo es fácil de explicar, pero en la práctica existen un

conjunto de factores que involucran incluso la personalidad. Pero, como dice Kotter, es
posible convertir jefes en líderes empezando por un tema elemental: verdadera vocación
para dar el salto. ¿Está listo para empezar su primera lección?
“Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más, y ser
mejores, eres un líder” – Jack Welch
MOTIVACIÓN
“Tanto a nivel personal como organizacional, las consecuencias de un elevado grado de

motivación en el empleado son siempre positivas. En una empresa en la que hay
motivación se acometen las tareas con entusiasmo, y con una visión optimista y
esperanzadora en cuanto a los resultados que van a obtenerse con el propio esfuerzo.
El clima que se crea hace que todo el mundo participe con todas sus potencialidades en

24
la consecución de los objetivos de la organización, liberándose todo el poder creativo de

las personas que la componen”.
La tendencia actual en las empresas es querer cultivar y mantener trabajadores

motivados y comprometidos con la empresa, así se consigue un alto rendimiento y como
contrapartida un mejor nivel de beneficios que se traduce en una mejora de ganancias
finales.
El problema es que el compromiso con los empleados es difícil de alcanzar y hay que
ser conscientes de ello e involucrar a los directivos en la tarea trazando unos objetivos y
una planificación para la consecución de los mismos.
El fin de la motivación es la creación de un ambiente de trabajo donde los empleados
sean altamente productivos y estén muy motivados. Diagnóstico de problemas de
desempeño laboral relacionados con la motivación.
1. Disminución de la producción
2. Aumento de quejas de los clientes
3. Impuntualidad
4. Ambiente no confortable
5. Falta de cultura organizacional
6. La insatisfacción en el trabajo
7. Falta de incentivos
8. Falta de liquidez
Las acciones de motivación diaria de los directivos a sus subordinados es vital. Los
directivos eficaces destinan suficiente tiempo a animar y fortalecer la motivación de sus
subordinados, lo que se refleja en su esfuerzo e interés.
La estrategia adecuada e motivación es integrante, enfatiza por igual el desempeño y la
satisfacción, se consigue mediante programas integradores y sinérgicos.
Ya que la motivación es el arma más poderosa para integrar un buen equipo de trabajo,
algunos tips para motivarles son:

25
 Reconocer sus buenos desempeños, objetivos, resultados o logros

obtenidos. Para ello podemos recompensar económicamente sus buenos
desempeños, elogiarlos por el trabajo realizado, o darles reconocimiento ante sus
compañeros, por ejemplo, a través de una ceremonia en donde se premie a los
empleados que mejor desempeño hayan tenido en un periodo de tiempo.
 Mostrar interés por ellos. Consiste en mostrar interés por sus acciones, logros o
problemas; no sólo por lo que suceda dentro del ámbito de la empresa, sino
también, por lo que pueda suceder en su vida personal. Para ello podemos
preguntarles y aconsejarlos sobre sus problemas personales, apoyarlos en sus
metas personales o de desarrollo, por ejemplo, dándoles tiempo y permiso para
que lleven estudios, o incluso financiar parte de éstos.
 Hacer que se sientan comprometidos con la empresa. Otra forma de motivar a
un trabajador, es hacer que éste se sienta comprometido e identificado con la
empresa. Para ello debemos hacer que se sienta a gusto trabajando en nuestra
empresa, y que sienta que es parte fundamental en el desarrollo de ésta;
podemos, por ejemplo, otorgarles mayores responsabilidades, brindarles mayores
facultades, mayor autonomía, limitar la supervisión, apoyarlos en sus metas
personales.
 Hacerlos sentir útiles y considerados. Otra forma de motivación es hacer que
el trabajador se sienta útil, considerado y que sienta que es importante y tomado
en cuenta por la empresa. Para ello debemos otorgarles una mayor participación,
por ejemplo, permitiendo que expresen sus ideas u opiniones, incentivando a que
nos den sus sugerencias, por ejemplo, a través de encuestas, que además de
hacerlos sentir útiles y considerados, podemos obtener sugerencias valiosas para
el negocio.
 Darles variedad. Consiste en evitar que los empleados caigan en la rutina de
tener que cumplir siempre las mismas funciones o realizar siempre las mismas
tareas. Para ello podemos rotarlos de puestos, darles nuevas funciones,
aumentar las tareas requeridas para su puesto, etc.
 Darles la oportunidad de relacionarse con sus compañeros. Otra forma de

26
motivar, consiste en brindarles a los trabajadores posibilidades y oportunidades

de que tengan una mayor relación con sus compañeros. Para ello podemos crear
grupos o equipos de trabajo (que además les darán identidad y un sentido de
pertenencia), organizar actividades, eventos o reuniones sociales.
 Darle buenas condiciones de trabajo. Consiste en procurar que el trabajador
tenga buenas condiciones laborales. Por ejemplo, que cuente con un buen
sueldo, con seguros y con todos los beneficios que obliga la ley.
 Ofrecerles un buen clima de trabajo. Consiste en crear un clima de trabajo en
donde los trabajadores se sientan a gusto, bien tratados y con las comodidades
necesarias. Para ello debemos contar con una buena infraestructura,
instalaciones amplias, baños limpios, sillas cómodas, ventilación adecuada, y
demás comodidades.
 Usar metas y objetivos. Una estrategia de motivación es la de ponerles metas u
objetivos a los trabajadores. Pero para que esta técnica de resultado, debemos
asegurarnos de que las metas se perciban como desafiantes, pero alcanzables.
Debemos asegurarnos de que los empleados aceptarán las metas y se
comprometerán con ellas. Las metas específicas incrementan el desempeño, y
las metas difíciles, cuando son aceptadas, dan como resultado un mayor
desempeño, que con las metas fáciles.
Recuerda: El éxito no se logra sólo con cualidades especiales. Es sobre todo un trabajo
de constancia, de método y de organización.

27
COMUNICACIÓN
La mala comunicación puede provocar desconfianza, frustración, accidentes y baja

productividad, Todo estos efectos pueden prevenirse, si comunicas mejor tu mensaje.
Es uno de los temas más importantes dentro de las organizaciones y también uno de los
más abandonados. Este problema nos sólo abarca la comunicación interna de la
organización, también puede afectar la moral del trabajador, la operatividad y la
producción de la empresa; dando como resultado pérdidas cuantiosas que afectarán
directamente.
Problemas organizacionales por una mala comunicación
Expertos aseguran que una comunicación deficiente puede traer como consecuencia
alguno o varios de los siguientes males:
 Desorientación. Ana Asuero, especialista en comunicación corporativa y marketing

digital, indica que una de las consecuencias de una mala comunicación se da en el
discurso. “El discurso se pierde y las líneas estratégicas dejan de estar claras”. Al
momento de que esto sucede, la interacción entre líderes y colaboradores toma otro
rumbo, cada quien escucha lo que desea o transmiten lo que puedan, esto
desorienta a los trabajadores y perjudica a la organización.
 Baja moral de los colaboradores. Es inevitable, una mala práctica de la

comunicación puede llegar a propagar resentimiento y frustración en todas
jerarquías. Esto genera un mal ambiente laboral que daña directamente la moral de
tus trabajadores, dañando la productividad y las relaciones internas y externas de tu
empresa. ¡Ojo!
 Crea desconfianza. Generas problemas de desconfianza, conexión y credibilidad.
 Accidentes de trabajo. Si no se comunica claramente las funciones, los riesgos y

cómo prevenirlos.

28
 Falta de comunicación interna. Es vital para las organizaciones, una comunicación

interna fortalecida te permite crear sentido de pertenencia y una mayor confianza de
tus empleados. Cuando ésta no existe, los problemas pueden desembocar en
retrasos en la planificación, repetir pasos estratégicos y parar el flujo operativo.
 Desmotivación = Baja Productividad. ¿No te interesa el estado anímico de tus

trabajadores? Esto podría cambiar de manera inmediata. La experta asegura que
una mala comunicación puede pegar directamente en la autoestima del
trabajador debido a que piensan que no están informados, que sus ideas y opiniones
no importan y que ellos no forman parte de la empresa, esto genera poco interés y
elimina la pasión de su trabajo.
 Problemas con tus clientes. También afecta en esto. Los efectos de una mala
comunicación pueden ser desastrosos y llegar hasta tus clientes y proveedores, pues
la comunicación es la relación y el servicio al cliente. Recuerda que tus trabajadores
son la imagen de tu empresa, ¡Cuídalos!
Técnicas de comunicación
Aunque este problema puede causar gran impacto en tu organización, existen muchas
técnicas que te ayudarán a mejorarla de manera efectiva y con resultados a corto plazo.
¡Pon atención!
 Mirroring, la habilidad de imitar. Esta puede ser una gran técnica para utilizarlo con
tus superiores. Consiste en observar el lenguaje corporal e imitarlo de manera sutil,
esto genera empatía y confianza con el interlocutor, creando un círculo asertivo y
grandes oportunidades de generar diálogo.
¿Cómo funciona?
Se trata de imitar, sin embargo, no hablamos de una imitación brusca o exagerada,

29
se necesita tener un control del espacio y el tiempo, así como saber cuáles son los
gestos o movimientos que se deben imitar.
Vickie Austin, fundadora de la empresa Choices Worldwide, indica que algunos

movimientos imitables pueden ser el afirmar con la cabeza, cruzar las piernas,
sonreír, juntar las manos, sentarse o levantarse, entre otros.
El secreto de hacer mirroring es ejecutarlo a destiempo, cuida que no sea en el

momento en que el interlocutor lo haga – pues podría confundirse con una burla-,
deja que pase algunos segundos y pasará de manera desapercibida.
 Haz que tu pasión se contagie. Es muy importante hacer entender a tus

colaboradores el porqué de su trabajo y cómo es que ellos ayudan al éxito de la
empresa, es cierto, pero… ¿Cómo hacerlo? La mejor manera para ello es transmitir
la pasión que tú, como líder, sientes por tu trabajo. Un consejo para ello es hablar de
manera pasional cuando se trata de crear empatía y proponer nuevos objetivos.
Mantén la barbilla en alto, habla de manera fuerte, clara y segura; también es
importante que controles tu respiración, sonríe cuando se amerite y trata de ser muy
efusivo.
 Evita malos entendidos. Si tu pregunta es cómo hacerlo, la respuesta está en la

transparencia. Es importante que hables claro y que tengas la paciencia para saber si
ellos realmente lo entendieron. No por ser sutil vayas a generar un estado de
desorientación en tus trabajadores, si se necesita hablar fuerte, ¡Hazlo! Y si se
necesitan palabras de aliento o reconocimiento, también. Cuando se habla de
comunicación, se busca objetividad.
 Cautiva… con la mirada. Buscas generar empatía, y la mejor manera de hacerlo es

generando confianza a través de tus ojos. Una mirada fija, tranquila y con
sabiduría puede influir a que tu equipo busque los mismos objetivos que su líder. Los
expertos recomiendan el contacto visual para mejorar la comunicación en las
empresas, “es la manera más segura y eficaz de transmitir confianza. Sin palabras,

30
seremos capaces de decirle a nuestro interlocutor que nos interesa lo que nos dice y
que estamos escuchando de manera atenta”.
GESTIÓN DEL TIEMPO
La gestión del tiempo crece cada vez más en interés en nuestros tiempos por la vida
bulliciosa que tenemos. Cada vez tenemos más obligaciones y complicaciones en
nuestra vida diaria que nos obligan a gestionar mejor nuestro tiempo.
Aunque en realidad el tiempo no podemos gestionarlo como lo hacemos con el dinero,

porque el tiempo fluye sin parar. Lo que si podemos hacer es gestionar lo que hacemos
nosotros con el tiempo que tenemos, es decir, gestionarnos a nosotros mismos.
Con la gestión del tiempo lo que hacemos en planificar las tareas, priorizando unas
sobre otras (se suele decir que hay que hacer primero lo urgente y después lo
importante). También se incluye el análisis y la definición de objetivos que deben
alcanzarse en un tiempo determinado.
Obstáculos en la gestión del tiempo
Existen determinadas acciones que pueden entorpecer la habilidad de gestionar el

tiempo. Por ejemplo:
 Excesivo perfeccionismo. Es bien cierta la afirmación: “Más vale hecho que

perfecto”. La excelencia es un valor al que aspirar en el trabajo, pero no debe ser una
obsesión. Cuando una persona perfeccionista insiste en repasar, rehacer, completar,
mejorar, etc., un trabajo, no está haciendo sino desperdiciar su tiempo. La cantidad
de tiempo que dedica a mejorarlo no suele ser proporcional a la mejora obtenida y de
este modo se está restando tiempo para otras actividades.
 No saber establecer prioridades. Al realizar primero tareas que no son tan

importantes, el individuo se encuentra con que al final de su jornada existen tareas

31
importantes sin terminar que está obligado a acabar. De esta forma, estira su jornada
laboral y sufre estrés por pensar que no va a cumplir los plazos. Priorizar habría
evitado esto.
 Ocupar demasiado el horario. Aunque suene contradictorio, se gestiona mejor el

tiempo sin rellenarlo con actividades sin fin. La razón es que una persona que trabaja
sin descanso continuamente, en algún momento sufre agotamiento físico y/o mental
y deja de poder rendir adecuadamente.
 No saber decir que no. Tanto en el ámbito laboral como en el personal, el no saber
parar a tiempo a otras personas (sus peticiones), hace que se pierda el control del
tiempo. Una persona que tenía correctamente organizado su horario lo ve
desestructurado por hacer un favor a un compañero o superior. O quizá, en el ámbito
personal, ve reducido su valioso tiempo de ocio por no saber decir que no a una
actividad que, realmente, no le aporta nada.
 No ser puntual. Muchas personas no conceden a este punto la importancia que

merece. Piensan que, al llegar tarde, simplemente tienen que compensar el horario
saliendo un poco más tarde o trabajando más deprisa. La realidad es que, tras esta
acción, encontramos una espiral de desorganización del tiempo: cada día gestionará
peor su tiempo libre porque ha tenido que salir más tarde, lo que le “permite” entrar
más tarde al día siguiente (en compensación por el perjuicio en su vida personal).
 La falta de concentración. Aunque esta cualidad dependa un poco de las

características personales, lo cierto es que se puede potenciar o combatir y depende,
más bien, de la conciencia sobre el problema y el actuar en consecuencia.
 No establecer correctamente los horarios. Este apartado no hace referencia más

que a la imposibilidad, en ocasiones, de presupuestar el tiempo de manera objetiva,
como creer que se pueden realizar más tareas en determinado tiempo de las que se
puede, realmente.
 Postergar la toma de decisiones. En ocasiones, se piensa que tomar decisiones

32
implica meditar muy bien todos los aspectos, informarse muy bien, consultar a
personas que puedan orientar sobre el tema, etc. Esto hace que se perciba la toma
de decisiones como un proceso largo, tedioso y que requiere mucho tiempo, así que
se pospone dicha decisión. La realidad es que el no tomar una decisión pronto puede
hacer que la toma de decisiones sea muy poco eficaz: nunca se va a saber todo lo
que se quisiera conocer para tomar la mejor decisión.
 No saber en qué se ha invertido el tiempo. Por lo general, cuando se consulta a

una persona en qué ha invertido su tiempo, no sabe qué contestar. Se
suele improvisar, ir haciendo lo que más o menos estaba establecido e ir
improvisando.
 Hacer varias cosas a la vez. No hay imagen que de impresión de más eficiencia
que la de una persona que hace muchas cosas a la vez, de manera rápida. La
realidad es que hacer varias cosas a la vez agota mental y físicamente y hace que la
persona esté menos atenta. Esto implica que: se presta menos atención, se cometen
más errores y, con frecuencia, se debe repetir el trabajo o parte de él.
Ladrones de tiempo
Directamente relacionados con lo anterior, existen algunos ladrones de tiempo que

juegan en contra de la productividad y se deben controlar:
 Disciplina personal: es el primer punto a trabajar. Es necesario controlar la

puntualidad, el respeto de lo marcado en un horario, las distracciones, etc.
 Reuniones: es importante realizar solamente las imprescindibles y que se lleven a

cabo con un orden del día que no permita que se vaya de un tema a otro. En caso de
que haya personas que no se vean afectadas por determinados puntos, deben poder
volver a su trabajo.
 Correos y similar: se debe reservar un tiempo determinado a esta tarea y contestar

33
solo lo imprescindible. Es muy útil tener un documento redactado previamente del

que valerse para algunas respuestas.
 Visitas no planificadas: es mejor emplazar al visitante al momento que sea más

apropiado.
 Desorden: se invierte menos tiempo en tener todo ordenado siempre que en ordenar
cuando se necesita encontrar algo importante. Además, se trabaja mejor en un
entorno ordenado.
 Comunicación de baja calidad: si se mandan comunicaciones poco claras por no

dedicar tiempo suficiente a redactarlas correctamente, se corre el riesgo de tener que
invertir más tiempo en aclarar mensajes o corregir resultados indeseados.
Herramientas y recursos para la correcta gestión del tiempo
Una vez que se conocen los obstáculos y los ladrones de tiempo, es el momento de la
acción, aplicando las medidas necesarias para conseguir gestionar el tiempo
correctamente. Esto tiene como consecuencias directas: aumento de la
eficiencia, mejora de la percepción del puesto de trabajo y del tiempo libre, en general,
y reducción del estrés y la ansiedad. A continuación, algunas herramientas de gestión:
 Ordenar el espacio de trabajo. Preferiblemente, cuando acabe la jornada de

trabajo, se debe recoger todo. La razón es tan sencilla como que cinco o diez
minutos al final del día evitan el gasto de mucho más tiempo en el futuro.
 Planificar el tiempo. Para gestionar el tiempo hay que saber qué tiempo se tiene,
qué tareas hay que hacer y repartirlas correctamente. Esto implica:
 Establecer los objetivos laborales (o personales).
 Priorizar las tareas en función de esos objetivos y no llenar la agenda al máximo,

34
pues siempre surgen imprevistos.
 Si resulta complicado asignar tiempo a alguna tarea por ser demasiado grande,
es muy útil descomponerla en pequeñas tareas.
 Aprender a delegar. A veces no se pueden atender todas las tareas que deben ser
realizadas en un periodo de tiempo (para esto habrá que haberse realizado la
planificación previamente), se debe delegar.
 Controlar el cumplimiento diario. Una vez que finalice el día, es fundamental ver si
se ha cumplido o no lo que se había establecido. Esto sirve para comprobar si se va
por el buen camino o hay que introducir mejoras.
 Identificar tus propios ladrones de tiempo. Imprescindible para garantizar

el éxito de tus planificaciones.
La realidad es que las acciones a llevar a cabo para poner solución a este problema no
son excesivamente complicadas, como se ha podido ver. Lo importante es ser
consciente de que existe un problema y tomar cartas en el asunto lo antes posible.

35
TRABAJO EN EQUIPO
Deja de enfocarte en el "yo" y crea el "nosotros". Descubre cómo hacer que tus
empleados colaboren y persigan una meta en común.
No importa el giro ni el tamaño de tu empresa, puedes implementar esta estrategia

exitosamente. A continuación te compartimos algunos consejos para dejar de operar en
grupos o por individuos y empezar a crear equipos que funcionen como una orquesta:
 Construye confianza. La confianza es el elemento principal del trabajo en equipo.

Impulsa un ambiente donde todos los participantes conozcan las habilidades de los
demás, entiendan sus roles y sepan cómo ayudarse mutuamente
 Establece objetivos comunes. Para que tus empleados trabajen en equipo deben
perseguir las mismas metas. Por ello, es importante que comuniques la misión de la
empresa de manera uniforme y que definas cómo cada miembro y departamento
puede contribuir a cumplirla
 Crea un sentido de pertenencia. Los seres humanos necesitamos sentirnos parte
de algo; por eso, el factor más poderoso en la creación de equipos es el desarrollo de
una identidad común. Define qué identifica a tus equipos, fija valores y haz que cada
miembro esté consciente de su impacto en el equipo
 Involucra a tu gente en las decisiones. Nada afecta más un trabajo en equipo que
el hecho de que las decisiones sean tomadas por un líder autócrata. Para evitarlo,
impulsa la generación de ideas, abre tu mente y motiva a cada empleado a compartir
su opinión. Si tienes esta retroalimentación, será más fácil implementar cualquier
cambio o estrategia.
 Haz que haya un entendimiento entre las partes. Es muy fácil criticar o subestimar
el trabajo de los demás cuando uno no lo conoce o no lo ha ejecutado. Para crear
empatía entre tus trabajadores, realiza ejercicios de rotación entre áreas. Así cada
miembro sabrá en qué consiste la labor del otro y cómo puede contribuir a hacerlo
mejor.
 Motiva la responsabilidad y el compromiso mutuo. Cuando una persona es parte

36
de un equipo, sabe que los logros o fracasos son responsabilidad de todos y cada
uno de los miembros. No fomentes la mentalidad de “éste no es mi problema”; haz
que los problemas y los aciertos sean compartidos
 Impulsa la comunicación. La única manera de que todos los miembros trabajen
como una orquesta es que existan los canales de comunicación adecuados. Los
verdaderos equipos se escuchan y retroalimentan. Están dispuestos a cambiar de
opinión y a crear estrategias en conjunto.
 Aprovecha la diversidad. Un equipo de trabajo homogéneo puede operar con
eficiencia pero sin mucha innovación. Al momento de crear tus equipos procura que
haya personalidades e intereses distintos, pero que se compartan valores y un
compromiso con la empresa
 Celebra los éxitos grupales. Aunque es importante también reconocer el trabajo
individual, es clave que las recompensas se den por resultados en equipo. Cuando
algo sale bien, reúne a todos los implicados y agradéceles su trabajo. Procura
destacar el papel de cada uno, pero celebrar el resultado grupal
 Sé un líder. Todo equipo de trabajo necesita un líder que guíe y reúna los esfuerzos
individuales. No te “laves las manos” y sé parte del equipo. Como líder tendrás que
llegar a consensos y tomar decisiones, con base en las ideas y opiniones de tu
equipo.
Diferencias entre equipo y grupo
Un grupo de trabajo se compone de un determinado número de personas, que por lo

general se reportan a un superior común y tienen una interacción cara a cara, que tienen
cierto grado de interdependencia en el desempeño de las tareas a fin de alcanzar las
metas de la organización. - Un equipo se compone de un número variable de personas
con habilidades complementarias, que tienen un compromiso con un propósito común,
una serie de metas de desempeño y un enfoque, de todo lo cual son mutuamente
responsables. Tienen una identidad definida, y los miembros trabajan juntos de manera

37
coordinada y con apoyo mutuo, son responsables ante los demás y usan habilidades
complementarias para cumplir con un propósito común.
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO
La meta está más

Los integrantes muestran
Objetivo claramente definida y
intereses comunes.
especificada.
Compromiso Nivel relativo. Nivel elevado.
Valores compartidos y
Cultura Escasa cultura grupal.
elevado espíritu de grupo.
Se distribuyen de forma Se distribuyen según

Tareas
igualitaria. habilidades y capacidad.
Tendencia: la
Aprendizaje en el contexto
Integración especialización
global integrado.
fragmentada, división.
Independencia en el Interdependencia que

Dependencia
trabajo, individual. garantiza los resultados.
Se juzgan los logros de Se valoran los logros de

Logros
cada individuo. todo el equipo.
Puede haber o no un Hay un responsable que

Liderazgo Coordinador, Fuerte e coordina el trabajo.
individualizado. Liderazgo compartido.
Más personales e
Conclusiones De carácter más colectivo.
individuales.

38
GESTIÓN DEL CAMBIO
La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces hay

grandes mareas y otras veces hay calma, pero siempre hay oleaje. Día a día las
empresas enfrentan nuevos retos, ya sea una organización consolidada o una pequeña
empresa que apenas está empezando siempre se presentan cuestiones nuevas que
inciden en su comportamiento y en su desempeño.
En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la
supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de
capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologías cambiantes son
elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar
preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su
gente para alcanzar la renovación continua.
La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que a la

postre resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar los
cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello, las compañías no solo
deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda
percepción para anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia.
De hecho en la organización cuando se instrumenta un cambio planeado todos sus

elementos son susceptibles a él, sin embargo existen puntos focales a los que pueden
dirigirse particularmente las estrategias; Stephen Robbins plantea cuatro categorías en
las que se pueden agrupar las opciones de cambio: estructura, tecnología, ambiente
físico, y personas.
 Estructura: Robbins define a la estructura de una organización como “la forma en

que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”; el cambio
en esta categoría significa modificar las variables estructurales, influyendo en las
relaciones de autoridad. El rediseño de una organización en un cambio macro, se
traduce en la conversión de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de

39
trabajo a otra; aunque también puede haber cambios de menor proporción, en el

sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribución de puestos, o en los
procesos de producción, en las políticas y procedimientos, en fin, aun cuando el
cambio no sea total, sino parcial, habrán de hacerse por lo general modificaciones
en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.
 Tecnología: La tecnología ha sido considerada por muchos empresarios como
una prioridad dentro del proceso de cambio; la automatización y robotización en la
producción de bienes ha disminuido los costos y agilizado la fabricación, lo que
representa una competencia más cerrada entre los productores quienes
demandan el uso de dicha tecnología; por otro lado, en otros sectores de la
economía la computarización de las actividades administrativas ha provocado una
urgencia por la adquisición de equipo de cómputo para optimizar las técnicas de
recopilación y procesamiento de sus datos en su administración. La sustitución de
la mano de obra humana por tecnología es una tendencia que viene desde la
revolución industrial y que cada vez crece más, pero muchas veces la adquisición
de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar las necesidades y
posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo
adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más importante, si se
requiere la constante actualización de las organizaciones en esta categoría, y
muchas veces resulta la más cara.
 Cambio del ambiente físico: Gerald M. Goldhaber habla del ambiente físico
como un factor de trascendencia para el desempeño dentro de las
organizaciones; aunque no todos los consultores estarían de acuerdo con esta
idea, lo que sí es evidente es que, de la óptima distribución de los espacios
depende la buena circulación física o comunicacional del personal. Es muy
probable que un ambiente de hacinamiento o precarias condiciones físicas influya
en el ánimo de los que ahí se encuentran mientras que una cabal distribución de
los objetos, aunado a la higiene y comodidad hará más placentera la estancia en
el trabajo. Las organizaciones al modificar esta categoría piensan mas en la
funcionalidad y el óptimo rendimiento en el tráfico que en la satisfacción del

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empleado, pero si se logran ambas cosas con el cambio, la respuesta será mejor.
 Cambio en las personas. Dicen Bell y Burnham que el cambio organizacional
está basado en la gente, no en la tecnología, y algunos consultores piensan que
la gente es el elemento más importante con el que cuenta una organización; es
en esta categoría donde los consultores organizacionales concentran su trabajo,
ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a través de
procesos de comunicación y de solución de problemas. Hoy en día se requiere de
trabajadores, que no sólo posean un cúmulo de habilidades, sino una actitud
positiva hacia el aprendizaje.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Esta dimensión responde a otro modo de entender, la inteligencia más allá de los
aspectos cognitivos, tales como la memoria y la capacidad para resolver problemas.
Hablamos ante todo de nuestra capacidad para dirigirnos con efectividad a los demás y
a nosotros mismos, de conectar con nuestras emociones, de gestionarlas, de auto-
motivarnos, de frenar los impulsos, de vencer las frustraciones.
A su vez, Goleman explica que dentro de su enfoque sobre la inteligencia emocional hay
cuatro dimensiones básicas que la vertebran:
1. La primera es la auto-conciencia, y hace referencia a nuestra capacidad para

entender lo que sentimos y de estar siempre conectados a nuestros valores, a
nuestra esencia.
2. El segundo aspecto es la auto-motivación y nuestra habilidad por orientarnos
hacia nuestras metas, de recuperarse de los contratiempos, de gestionar el
estrés.
3. La tercera tiene que ver con la conciencia social y con nuestra empatía,
4. El cuarto eslabón es sin duda la piedra filosofal de la Inteligencia Emocional:
nuestra habilidad para relacionarnos, para comunicar, para llegar acuerdos, para

41
conectar positiva y respetuosamente con los demás.
Tanto en su libro “Inteligencia Emocional” (1995) como en “Inteligencia Social” (2006) su

autor nos explica que parte de esta habilidad, de esta capacidad, se halla en nuestra
propia epigenética. Es decir, se puede activar y desactivar, dependiendo del entorno
emocional y social en el que crezcamos, en el que nos eduquen.
“En el mejor de los casos, el CI parece aportar tan sólo un 20% de los factores
determinantes del éxito”
-Daniel Goleman-
Sin embargo, y aquí reside la auténtica magia, la Inteligencia Emocional responde a esa
plasticidad cerebral donde cualquier estímulo, práctica continuada y aprendizaje
sistemático crea cambios, construye conexiones y nuevas áreas donde ser mucho más
competentes en cada una de las 4 áreas antes señaladas.
Daniel Goleman señala también la necesidad de educar a los niños a través de este
enfoque. Ya sea en el hogar o en la escuela, todos deberíamos ser capaces de crear un
contexto válido y significativo en Inteligencia Emocional. Por otro lado, en lo que al
mundo adulto se refiere, sabemos que no faltan en nuestro día a día cursos de todo tipo,
que cada día se dan seminarios, conferencias y que todos tenemos además, múltiples
libros y revistas a nuestro alcance para formarnos.
Lograrlo, es cuestión de voluntad, de constancia y de aplicar esa conciencia real donde

hacer presentes y constantes esas claves que el profesor Goleman nos señala en sus
trabajos:
 Debemos detectar la emoción que hay detrás de cada uno de nuestros actos.
 Es necesario que ampliemos nuestro lenguaje emocional (a veces no basta con
decir “estoy triste“, hay que ser más concretos. “Estoy triste porque me siento
decepcionado, algo enfadado y confuso a la vez”).

42
 Controla lo que piensas para controlar cómo te comportas.

 Busca un por qué al comportamiento de los demás, sé capaz de entender las
perspectivas y los mundos emocionales ajenos.
 Expresa tus emociones de forma asertiva.
 Mejora tus habilidades sociales.
 Aprende a auto-motivarte y en luchar por esos objetivos que te pueden acercar a
una auténtica felicidad.
Hablamos de ese éxito personal donde ser capaces de ajustar comportamientos y

emociones, donde conectar mejor con los demás, donde vivir en equilibrio y armonía
sintiéndonos competentes, libres, felices y realizados personalmente. Lograrlo es una
aventura que conquistar a diario.
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Muchas son las horas que pasamos en el trabajo todos los días y con ello, pueden surgir
los conflictos con los compañeros o con los superiores. Todos sabemos que los
conflictos no nos llevan a ningún lado, pero ¿Sabemos cómo manejar los conflictos?
para ello definiremos algunas de las causas del conflicto laboral.
Conflicto laboral de recursos
Todos los empleados utilizamos recursos para llevar a cabo nuestro trabajo. Papel,
ordenadores, salas de reuniones… ¿Pero qué pasa si otras personas dentro del equipo
necesitan los mismos recursos? El líder debe tratar de que todos los trabajadores
utilicen los recursos de manera eficiente prevaleciendo el equipo por encima de la
persona.
 Conflicto laboral de estilos. Cada uno de nosotros tenemos una forma distinta

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de trabajar que viene marcada por nuestra personalidad y necesidades. Orden vs

caos, supervisión vs autonomía… los diferentes estilos pueden generar conflictos
laborales si no se tienen en cuenta los estilos a la hora de formar equipos y
asignar roles de trabajo.
 Conflicto laboral de percepciones. Los puntos de vista, como ocurre en la
propia vida, pueden ser muy dispares en cada situación. En el trabajo,
las confrontaciones en puntos de vista pueden llevar a conflictos en el trabajo que
pueden verse agravados por los “chismes” y “guerras territoriales” entre grupos de
cada corriente. Una comunicación abierta y aportar argumentos sólidos para cada
percepción es en la mayoría de los casos la mejor solución para evitar conflictos
en la empresa por diferencia de percepciones.
 Conflicto laboral por metas. En una empresa pueden existir varias metas u
objetivos y esto puede desencadenar en un conflicto entre ellas. Por ello, es muy
importante que los superiores estén de acuerdo a la hora de fijar objetivos y
sobretodo, evitar que las distintas metas choquen entre sí. Las metas deben ser
claras y es necesaria una buena comunicación para fijarlas.
 Conflicto laboral por presión. En este caso, nos enfrentamos a conflictos en el
trabajo por urgencias que promueven la presión sobre los trabajadores. Se
pueden dar casos en el que no es posible avanzar en el trabajo porque
dependemos de otros departamentos que tienen otras urgencias, pero se tiene
fijada una fecha límite de entrega y esto repercute en nuestra presión que puede
llevar a conflictos.
 Conflicto laboral de roles. Existen ocasiones en las que un empleado
debe ejercer tareas que no corresponden a su rol dentro de la empresa, viéndose
obligado a pisar el terreno de otras personas en la empresa que puede
desencadenar en una lucha de poder y generar enfrentamientos. Una buena
comunicación en este sentido sobre la necesidad de realizar la tarea por cada una
de las personas puede aliviar el problema2.
 Conflicto laboral por valores. Cada empleado dispone de sus propios valores
personales, que en ocasiones pueden ser contradictorios a los de otro empleado

44
o a los de la propia empresa. La ética profesional de cada persona debe ser

respetada y la única solución para evitar este tipo de problemas es hacer un buen
ejercicio a la hora de seleccionar el personal, teniendo en cuenta la alineación de
valores empleado-empresa para contratar. Además, una buena comunicación y el
respeto puede ayudar a gestionar estas diferencias.
 Conflicto laboral por políticas de empresa. Es más que necesario que todos y
cada uno de los trabajadores conozcan las políticas de empresa y estás estén
escritas de forma clara para que no existan confusiones que puedan generar
conflictos laborales en la empresa. No solo deben ser claras, debe haber una
coherencia entre lo escrito y lo aplicado, que respete las mismas condiciones para
todos y cada uno de los trabajadores, sea quien sea.
Técnicas para el manejo en la resolución de conflictos laborales.
Estos son: la facilitación, la mediación, la indagación de los hechos, el arbitraje y la

negociación.
 La facilitación, es el primer paso en la identificación de un conflicto en el proceso

de resolución. Funciona mejor en conflictos de bajo y medio nivel, para definir los
problemas, las metas y para identificar el apoyo personal e institucional. En
la resolución de conflictos laborales, la facilitación se usa a menudo en
situaciones que involucran a varias partes, varios asuntos y varios interesados.
Hemos de tener en cuenta que una persona imparcial ayudará en el diseño y
dirección de reuniones para resolver problemas, para ayudar a las partes a
diagnosticar, crear e implementar las soluciones conjuntamente.
 La mediación es un proceso de negociación basado en intereses en

una resolución de conflictos laborales. Las partes escogen un mediador aceptable
para “guiarlos” en el diseño de un proceso y para llegar a un acuerdo sobre las
soluciones mutuamente aceptables. El mediador intenta crear un ambiente en

45
donde las partes sientan que pueden compartir información, dirigirse a los
problemas de fondo, y expresar sus emociones. A menudo se emprende la
mediación a sugerencia de personas ajenas al asunto. Es más formal que la
facilitación y se usa cuando existe una relación entre las partes, aunque sea
áspera. Es útil cuando las partes han llegado a un punto muerto.
Todo proceso de mediación constituye una serie de principios fundamentales:
1. Ambas partes deben admitir, cuando fuera necesario, la necesidad de

ayuda externa al problema.
2. Asumir la responsabilidad ante el problema causado.
3. El respeto propio y hacia el otro debe primar por encima de todo conflicto.
4. La creatividad puede ser un eje primordial para solventar el conflicto.
5. Posibilidad de aprender durante el conflicto.
 La indagación busca clarificar y hacer recomendaciones poniendo atención a las

diferencias de datos o desacuerdos sustanciales y utilizando la guía de uno o más
expertos ajenos a las partes en conflicto. Esta técnica de resolución de conflictos
laborales es especialmente útil en el ambiente técnico. Una forma especial de
indagación es por juntas y mesas de revisión de conflictos compuestas por
especialistas los cuales dan una evaluación objetiva de la disputa, en todas sus
dimensiones, a las partes en conflicto. El enfoque de la indagación es más
frecuente en las etapas iniciales de un conflicto, por ejemplo, antes de iniciar un
proceso judicial o negociaciones, y es más apropiada en conflictos técnicos o
científicos donde se involucra el conocimiento especializado.
 En el arbitraje, las partes presentan argumentos a un árbitro quien actúa como

juez. Las partes dejan la tarea de encontrar una solución a una persona ajena al
asunto, lo que tiende a producir resoluciones menos satisfactorias que las de la
medicación o la facilitación, pues la mayor parte del debate se centra en los

46
reclamos y contra las demandas. Esta técnica de resolución de conflictos

laborales, es usada más a menudo en el mundo de negocios o cuando hay
necesidad de una solución rápida entre varias partes.
 Negociación, Este es el mejor de los casos, los propios sujetos del conflicto
tratan de encontrar una solución pacífica al problema por su propio pie utilizando
la argumentación, la cooperación y el sentido común. El objetivo de esta es
encontrar una solución que ponga fin al problema.
COACHING
Ante un escenario de riesgo laboral en el que la participación y el compromiso de los

trabajadores es fundamental, el coaching puede ser una herramienta importante para
lograr un cambio de actitud al interior de la empresa.
El propósito del coaching es inducir a un cambio. A través del coaching se puede

fomentar el cambio en las personas. El coaching como herramienta de gestión de
personas no solo sirve para lograr el máximo rendimiento del trabajador: puede ayudar
también a inducir comportamientos relacionados con la seguridad en el trabajo.
Dado que se trata de un procedimiento personalizado, el coaching se puede utilizar para

identificar los motivos de algún tipo de comportamiento riesgoso y tratar de corregirlo.
La práctica del coaching genera una conversación franca y directa sobre un tema
específico, en este caso la seguridad laboral. El coach plantea preguntas directas y
ofrece retroalimentación al trabajador. Este procedimiento puede ser utilizado para
alertar sobre comportamientos riesgosos, o para elogiar lo contrario.
El coaching se debe basar en hechos concretos para darle validez y legitimidad, de

forma tal que el trabajador no sienta que los elogios son vacíos o que las críticas son
injustas.

47
Finalmente, el coaching debe terminar con un compromiso de ambas partes. Luego, el

compromiso será objeto de un seguimiento periódico.
Si se puede lograr que un trabajador se comprometa más con sus funciones o corrija
algunas de las acciones que disminuyen su rendimiento, se puede también alcanzar un
compromiso con la seguridad en el trabajo a través de esta herramienta.
El Rol y las Habilidades del Buen Coach
Existen cuatro grandes elementos necesarios que se presentan en todo proceso de

coaching, el coach, los coaches, las reuniones periódicas y el plan de desarrollo
individual. A continuación mencionaremos a uno de ellos, tal vez el más importante y la
clave de todo coaching, el coach.
“El coach no es un solucionador de problemas, un maestro, un consejero, un instructor,

ni siquiera un experto, es un facilitador, un asesor, un elevador de conciencia” - John
Whitmore, con esta frase podemos resumir en pocas palabras cual se espera que sea el
rol de todo coach. La siguiente definición podría aclarar un poco el tema: No siempre el
rol de coach tiene que coincidir con el rol de líder o con la figura que posee la autoridad
formal en un equipo de trabajo; sin embargo en muchas ocasiones estos roles se
superponen. También es factible observar que en muchas organizaciones el rol de
coach es asignado a las autoridades formales de los equipos de trabajo, constituyendo
en muchas ocasiones una carga para estas personas que, por sus prejuicios y/o
características, no se encuentran preparadas para asumir esta responsabilidad.
Si pensáramos en las cualidades y/o habilidades que deben poseer un buen coach,
encontramos las siguientes:
 Paciente.
 Imparcial.
 Respaldo a y de sus coaches.

48
 Se interesa.
 Sabe escuchar.
 Es perceptivo.
 Es consciente.
 Es responsable.
 Sabe trasmitir y comunicar sus ideas con claridad y se asegura de haber sido
entendido.
 Es abierto al diálogo.
 Inspira confianza y credibilidad.
 Conocimientos y experiencia.
Esto nos hace preguntarnos si en realidad existe alguna persona que pueda ser coach,
La respuesta es Sí. Esto no quiere decir que una persona posea todas estas cualidades
y las emplee de manera simultánea. Lo que se pretende de un buen coach es que, por lo
menos algunas de estas cualidades se encuentren presentes en él y que pueda
potenciarlas para suplir la falta de las demás.
El Coach ayuda a cada persona a encontrar (por ella misma) soluciones prácticas para
los retos concretos a los que se está enfrentando:
 Cómo aprovechar de manera óptima el tiempo

 Cómo liderar a su equipo
 Cómo comunicarse mejor con los demás
 Conseguir objetivos laborables ambiciosos
 Lograr un equilibrio en su vida personal, laboral y familiar
 Comprender y regular sus emociones
 Desarrollar un pensamiento creativo
 Superar creencias limitadoras que le están impidiendo conseguir sus sueños
 Gestionar el estrés
 Construir relaciones sinérgicas

49
El pensamiento: “No des un pez a quien tiene hambre, ayúdale para que aprenda a
pescar”, lo encontramos expresado de formas distintas…para el Coach coge otra forma,
pero con el mismo sustrato:
No le digas lo que ha de hacer a quien te lo pregunta, enséñale a pensar.

50
GLOSARIO
Habilidades Directivas
Las habilidades directivas son capacidades para realizar las actividades de liderazgo y
coordinación en el papel del directivo de la organización.
Liderazgo:
Es un conjunto de habilidades que tiene una persona para guiar a otras e influenciarlas para que
trabajen con entusiasmo y logren de este modo sus objetivos. Comunicativo, honesto, estratega,
disciplinado, creativo, con capacidad de tomar decisiones, debe poder actuar bajo presión, poder
y saber negociar, entre otras características.
Motivación:
La motivación es la acción y efecto de motivar. Es el motivo o la razón que provoca la realización
o la omisión de una acción. Se trata de un componente psicológico que orienta, mantiene y
determina la conducta de una persona.
Comunicación Eficaz
La comunicación eficaz se define como el correcto y responsable uso de todos los elementos y
canales de la comunicación. Esto implica no enviar mensajes contradictorios o ambiguos que
desestimen la imagen y el respeto del emisor.
La comunicación eficaz comprende cuatro factores determinantes: lenguaje verbal presencial,
lenguaje no verbal presencial, lenguaje verbal no presencial y lenguaje no verbal no presencial
Gestión del Tiempo:

Es una habilidad directiva consistente en el adecuado reparto del tiempo, para desarrollar tareas
y actividades. Optimizar y utilizar bien el tiempo es fundamental para cumplir los objetivos.
Trabajo en Equipo:
Es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace una parte pero todos con un
objetivo común.

51
Resolución de conflictos:
Es el conjunto de conocimientos y habilidades para comprender e intervenir en la resolución
pacífica y no violenta de los conflictos.
Conflicto
Es toda situación en la que dos o más partes se sienten en oposición. Es un proceso
interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar a los métodos por empelar
para cumplir las metas. Proceso que se inicia cuando un parte percibe que otra la ha afectado de
manera negativa, o está a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses.
Inteligencia Emocional
Habilidad que tiene el ser humano para establecer buenas relaciones interpersonales. Consiste
también en las potencialidades que tiene el ser humano a nivel cognitivo y social que le permite
adaptarse adecuadamente a una cultura determinada.
Eficiencia
Uso racional de los medios con que cuenta para alcanzar un objetivo predeterminado. Se trata
de la capacidad de alcanzar las metas y objetivos programados con el mínimo de recursos
disponibles y tiempo, logrando de esta forma su optimización.

52
BIBLIOGRAFÍA
Fuentes Bibliográficas
 Desarrollo de Habilidades Directivas, Octava Edición, Autor David A. Whetten, Kim S.

Cameron
 Desarrollo de Habilidades Directivas, Primera Edición, Cleopatra de Jesus Bonifaz Villar
 Técnicas y Habilidades Directivas, Edición 2006, Luis García - Revillo Sánchez
 Liderazgo y Motivación de Equipos de Trabajo, Sexta Edición, María Teresa Palomo
Vadillo
 Gestión de la Comunicación Empresarial, Edición 2004, Antonio S. Lacasa
Enlaces en Internet:
https://www.gestion.org/recursos-humanos/liderazgo/
http://elcomercio.pe/especial/zona-ejecutiva/actualidad/liderazgo-como-dejar-jefes-lideres-
noticia-1879053
https://www.altonivel.com.mx/43716-tecnicas-para-mejorar-la-comunicacion-en-tu-empresa/
https://www.bbva.com/es/que-es-la-gestion-del-tiempo/
https://www.cerem.es/blog/la-gestion-del-tiempo
https://www.entrepreneur.com/article/267144
http://konsentas.com/resolucion-de-conflictos-laborales-tecnicas/
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/11/el-coaching-en-la-seguridad-como-
herramienta-de-prevencion/
https://lamenteesmaravillosa.com/daniel-goleman-teoria-inteligencia-emocional/

53
https://prevention-world.com/actualidad/articulos/el-rol-del-supervisor-en-la-industria/

54

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 Aplicar de manera práctica todos aquellos planes de intervención que

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De esta manera se puede concluir que la función de un Mapa de Riesgos,

Para la elaboración de un Mapa de Riesgos se conocen en principio 4 fundamentos:

1. El nivel de peligrosidad o nocividad de un trabajo no se paga sino que se lo

2. El control de la salud de los trabajadores depende de cada uno, y no deberían

3. Se considera trabajadores más competentes aquellos que se

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4. Se considera indispensable que los trabajadores posean todo el conocimiento

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De esta manera cuando ya se decidió elaborar un Mapa de Riesgo, se tendrá que

1. La formación del Equipo de Trabajo, el mismo que será integrado por

2. La determinación del Ámbito, donde se tendrá que definir el espacio geográfico

3. La Recopilación de la Información, donde se tendrá que obtener la

4. La identificación de los Riesgos, donde se tendrá que localizar e identificar a

 Observación de riesgos obvios, que consiste en localizar e identificar los

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donde se deberá jerarquizar los riesgos identificados.

IPERC Identificación de Peligros, Evaluación de Riesgos y Controles