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Caso I

ACT es un distribuidor de llantas StrongGear, surte a 1500 tiendas de


menudeo y estaciones de autoservicio una docena de tamaños diferentes de
StrongGear, de modo que tiene que mantener un inventario de cada una.
ACT almacena las llantas en su bodega, hace embarques continuos a sus
diversos clientes. Rita G. es la encargada de los inventarios que supervisa
esta operación. Cuando el nivel de inventario de un tamaño en particular se
reduce, ACT sitúa un gran pedido por mail con StrongGear para reabastecer
el inventario. Entonces StrongGear envía las llantas por camión para que
lleguen nueve días laborables después de la colocación del pedido. Rita G.
lo contrata a Ud. Dándole la siguiente información acerca de las llantas
StrongGear tamaño 185/70 R13. Estas llantas se venden a una tasa normal
de alrededor de 500 mensuales. Por lo tanto la política de Rita ha sido colocar
un pedido con StrongGear por 1,000 llantas, conforme se requieren, cada par
de meses. El pedido se hace justo a tiempo para la entrega llegue cuando
se agota el inventario. En consecuencia, el nivel de inventario sigue durante
el año más o menos el patrón de dientes de sierra, mostrado en el modelo de
lote óptimo. La gráfica comienza en el tiempo 0 cuando acaba de llegar una
entrega, luego en cada ciclo de dos meses, el nivel de inventario cae a una
tasa estable de 1,000 a 0, de modo que el nivel promedio de inventario es
500. Ud. Le comenta a Rita que este patrón de dientes de sierra es común
para los niveles de inventario. Esto parece una política de inventario
razonable.
Sin embargo la pregunta es si 1,000 es la cantidad correcta a pedir. Reducir
algo esta cantidad disminuiría el nivel promedio de inventario en una cantidad
proporcional, pero al costo de aumentar la frecuencia de colocación de
órdenes. Lo que debe ser la cantidad a ordenar dependerá de los diversos
factores de costo. Para ello se deben centrar en la estimación de los valores
de estos diversos costos.
Un costo principal asociado con el mantenimiento de inventario de las llantas
tamaño 185/70 R13 es el costo para ACT de comprar las llantas. StrongGear
cobra a ACT $ 20 por llanta. (Precio de compra US$ 20.00 por llanta)
Además de este costo de compra, ACT incurre en algunos costos
administrativos adicionales cada vez que coloca un pedido con StrongGear.
Una orden de compra tiene que iniciarse y procesarse. La compra debe
recibirse llevarse al almacén, y registrarse en el sistema de kardex, luego
tiene que procesarse el pago para StrongGear. Todos estos pasos que ponen
en marcha la colocación de un pedido requieren una cantidad de tiempo
significativa de diversos empleados de ACT. Rita estima que los costos de
mano de obra (incluidos salarios y prestaciones) promedian $ 15 por hora y
que alrededor de 6 horas de mano de obra están asociadas con la colocación
de un pedido, lo que resulta en un costo de mano de obra de $ 90. Además
de estos costos directos de mano de obra, también hay costos indirectos
asociados (supervisión, espacio de oficina y otros), que se estiman en $ 25.
La suma de estas dos cantidades es $ 115. Observe que este costo
administrativo permanece igual sin importar cuántas llantas se ordenen.
Por ejemplo considere el precio de compra y el costo administrativo, el costo
total de situar un pedido es:
$ 115 + $ 20(1) = 135 si se ordena una llanta
$ 115 + $ 20(1000) = 20115 si se ordenan 1000 llantas.
De modo que el costo por llanta se reduce de manera drástica de $ 135 a
sólo $20.115 cuando se aumenta el tamaño del pedido. Así, el costo
administrativo proporciona un fuerte incentivo para colocar pedidos más
grandes sobre y con menor frecuencia en vez de pedidos más pequeños con
mayor frecuencia.
Cuando ACT recibe un pedido de llantas de StrongGear, hay un número
adicional de costos asociados con mantener estas llantas en inventario hasta
que se venden. El más importante es el costo de capital invertido en
inventario.
Por ejemplo, suponga que actualmente hay 1,000 llantas en inventario. La
compra de estas 1,000 llantas requirió un gasto de 1000(20) = 20000 (y un
poco más por los costos admin.), y este dinero no va a recuperarse hasta que
se vendan las llantas. Si este capital de $20,000 no estuviera invertido en
estas llantas, ACT tendría otras oportunidades para usar el dinero que
ganaría un rendimiento atractivo. Este costo de oportunidad, sin importar que
el dinero fuera prestado o propio, es este costo el que refleja el costo
verdadero de comprometer este capital en el inventario de llantas.
Se ha estimado que el costo de oportunidad es del 15 % anual. Por ejemplo,
si el número promedio de llantas de este tamaño en inventario durante un
año es 500, entonces el costo del capital invertido en este inventario es de
0.15 (500 llantas)($20 por llanta) = 1500
Los otros tipos de costos asociados con mantener llantas en inventario
incluyen:
1. Costo de arrendar el espacio de almacén para las llantas.
2. Costo del seguro contra pérdida de inventario por incendio, robo,
vandalismo, etc.
3. Costo del personal que supervisa y protege el inventario.
4. Impuestos basados en el valor del inventario.
Con una base anual se estima que la suma de estos costos es 6% del valor
promedio (según el precio de compra de ACT) del inventario que se mantiene.
(Este es solo un estimado aproximado puesto que algunos de estos costos
tal vez no cambien cuando ocurren pequeños cambios en el nivel promedio
de inventarios).
Al sumar 6% y 15% de costo de capital comprometido en inventario se
obtiene 21%. Por lo tanto, el costo anual total asociado con mantener
llantas en inventario es 21% del valor promedio de las llantas. En otras
palabras, para el tamaño de llanta bajo consideración, este costo total anual
es 0.21 ($20 por llanta) = $ 4.20 por llanta.
Costo anual de mantener inventario = $ 4.20 x número promedio de llantas
en inventario durante el año

El último tipo importante de costo en que se puede incurrir como resultado de


la política de inventario de ACT es el costo de que ocurra un faltante. (puede
ser debido a un retraso en la entrega de StrongGear o a pedidos de ventas
mayores que lo normal mientras la entrega está en tránsito). Cuáles son las
consecuencias de costos cuando no hay suficientes llantas en inventario para
llenar de inmediato las órdenes de los clientes de ACT?
Casi todos los clientes están dispuestos a esperar un periodo razonable para
que vuelva a haber llantas disponibles, de modo que las ventas perdidas a
corto plazo no son una consecuencia importante. Las consecuencias
importantes son:
1. Insatisfacción en el cliente cuyo resultado es la pérdida de buena voluntad
y quizá la pérdida de algunas ventas futuras.
2. La necesidad potencial de que ACT baje sus precios en las llantas que se
entregan con retraso.
3. Aceptación de pago retrasado por llantas entregadas tarde, con lo que se
retrasan los ingresos.
4. Los costos adicionales de contabilidad y otros costos de mano de obra
requeridos para faltantes de llantas.

El costo total de estas consecuencias es más o menos proporcional al


número de llantas faltantes y al periodo de dura el faltante. Este costo se ha
estimado con base anual es de $ 7.50 multiplicado por el número promedio
de llantas faltantes durante el año.
Por ejemplo suponga que un año típico ACT tiene faltantes un total de 30 días
(esto es 1/12 del año) y que el número promedio de llantas faltantes durante
esos 30 días es 120. Como no hay faltantes durante el resto del año, el
número promedio de llantas faltantes durante el año es de 120(1/12) = 10,
de modo que el costo anual es de 10 ($ 7.50) = $ 75.
El costo anual por faltantes = $ 7.50 x numero promedio de llantas faltantes
durante el año.
En base a los datos anteriores. Responda cómo usar toda esa información
para determinar cuál debe ser la cantidad de pedido? (ACT cuenta con 250
días hábiles por año), la demanda diaria, el punto de reorden ACT utiliza un
sistema de revisión continua, ya que el nivel de inventario actual se vigila de
manera continua.
Elabore un análisis de sensibilidad del modelo que contemple:
Responda cuanto puede cambiar la cantidad óptima a ordenar si los valores
verdaderos de estos costos están en estos intervalos
Si los valores verdaderos están en otra parte (fuera de los valores posibles)
Cuánto puede exceder el costo variable total resultante CVT al valor del CVT
cuando se usa la cantidad a ordenar del lote optimo.

Caso II – Farmacia FASIA


Totalee es el cepillo de dientes más popular del mercado. Winston Night es
el encargado
del control de inventarios de la farmacia FASIA, y ha experimentado
problemas para mantener en existencia los cepillos dentales Totalee. Ha
descubierto que sus clientes son muy leales al nombre la marca Totalee
puesto que Totalee tiene una patente sobre el cepillo dental recomendado
por 9 de cada 10 dentistas. Los clientes están dispuestos a esperar a que
lleguen los cepillos dentales a la farmacia FASIA, porque vende los cepillos
20% menos que las otras tiendas locales.
La demanda de los cepillos dentales en FASIA es tal que a menudo la
farmacia se queda sin cepillos. El establecimiento puede recibir un embarque
de cepillos dentales varias horas después de colocar una orden en la bodega
regional de Totalee, porque está a sólo 20 Km
de la tienda. De todas maneras, la situación actual de inventario ocasiona
problemas debido a que numerosas órdenes urgentes le cuestan a la
farmacia tiempo y papeleo innecesario y porque los clientes se molestan
cuando tienen que regresar más tarde.
Winston conoce una forma de evitar problemas de inventario a través de la
administración de inventarios de este producto crítico. Busca datos de
demanda y de costos de los cepillos dentales Totalee durante el último año.
Los datos de demanda de los cepillos son casi constantes durante los meses.
Ya sea en invierno o verano, los clientes tienen que cepillar sus dientes.
Como un cepillo de dientes se desgasta después de unos meses de uso, los
clientes siempre regresan a comprar otro cepillo. Los datos de demanda
muestran que los clientes de la farmacia FASIA compran un promedio de
250 cepillos dentales Totalee por mes (30 días).

Después de examinar los datos de demanda, Winston investiga los datos de


costos. Debido a que la farmacia es tan buen cliente, Totalee cobra su precio
de mayoreo más bajo de sólo $1.25 por cepillo dental. Winston ocupa
alrededor de 20 minutos para colocar una orden con Totalee. Su sueldo y
prestaciones ascienden a $ 18.75 por hora. El costo anual de mantener el
inventario es 12% del capital comprometido en el inventario de cepillos
dentales Totalee.
a. Winston decide crear una política de inventarios que normalmente
satisfaga toda la demanda porque cree que los faltantes no justifican la
molestia de calmar a los clientes o el riesgo de perder futuros negocios. Así,
no permite faltantes planeados. Como la farmacia FASIA recibe una orden
varias horas después de colocarla, Winston hace la suposición de
simplificación de que la entrega es instantánea. ¿Cuál es la política óptima
de inventarios con estas condiciones? ¿Cuántos cepillos dentales Totalee
debería ordenar Winston cada vez y con cuánta frecuencia? ¿Cuál es el costo
variable total anual del inventario con esta política?
b. Totalee ha experimentado problemas financieros debido a que ha perdido
dinero tratando de diversificarse a la producción de otros artículos de
limpieza, como cepillos para el cabello e hilo dental. Por lo tanto, la compañía
decidió cerrar la bodega situada a 20 km de la farmacia FASIA. Ahora, la
farmacia tiene que colocar sus pedidos en una bodega situada a 350 km de
distancia y tiene que esperar 6 días después de colocar la orden para
recibirla. Dado este nuevo tiempo de entrega, ¿Cuántos cepillos dentales
debe ordenar Winston cada vez y cuándo debe ordenarlos?
c. Winston comienza a preguntarse si ahorraría dinero si permite que ocurran
faltantes planeados. Los clientes se esperarían para comprar los cepillos
dentales en FASIA porque tienen lealtad de marca y porque FASIA los vende
a menor precio.
Aunque los clientes esperan para comprar los cepillos Totalee, estarían
disgustados ante el prospecto de tener que regresar por el producto,
Winston decide que necesita fijar un valor en dólares a las ramificaciones
negativas de los faltantes. Sabe que un empleado tendría que calmar a cada
cliente molesto y rastrear la fecha de entrega del nuevo envío de cepillos
Totales, Winston también cree que los clientes se molestarían con la
inconveniencia de comprar en FASIA y quizá comprarían en otra farmacia
que ofrezca un servicio mejor. Estima que los costos de tratar con clientes
molestos y de perder la buena voluntad y futuras ventas son de $ 1.50 por
unidad faltante por año. Dado el tiempo de entrega de 6 días y la tolerancia
de faltantes, ¿Cuántos cepillos dentales Totalee debe ordenar Winston cada
vez y cuándo debe ordenarlos?. ¿Cuál es el faltante máximo con esta política
óptima de inventarios?. ¿Cuál es el costo variable total por año?
d. Winston se da cuenta que su estimación del costo de faltante es sólo eso,
una estimación. Se percata de que a veces los empleados tienen que invertir
muchos minutos con cada cliente que desea comprar un cepillo de dientes
cuando no lo hay.
Además, se da cuenta de que el costo de perder la buena voluntad y ventas
futuras puede variar entre 85 centavos y $ 25 dólares por unidad faltante
anual. ¿Qué efecto tendría cambiar la estimación del costo unitario de
faltantes sobre la política de inventarios y sobre el costo variable total anual
hallado en la parte c?
e. El cierre de bodegas no ha mejorado en forma significativa a los resultados
de Totalee, de modo que la compañía decidió instituir una política de
descuentos para fomentar ventas mayores. Totalee cobrará $1.25 por cepillo
de dientes para cualquier pedido hasta 500 cepillos dentales y $1.15 por
cepillo para órdenes de más de 500 pero de menos de 1000 cepillos y $ 1
para pedidos de 1000 o más cepillos. Winston supone todavía un tiempo de
entrega de seis días, pero no quiere que ocurran faltantes planeados. Con la
nueva política de descuento, ¿cuántos cepillos dentales Totalee debe
ordenar Winston y cuándo? ¿Cuál es el costo total de inventario por año
(incluídos los costos de adquisición)?.

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