ACT es un distribuidor de llantas StrongGear, surte a 1500 tiendas de
menudeo y estaciones de autoservicio una docena de tamaños diferentes de StrongGear, de modo que tiene que mantener un inventario de cada una. ACT almacena las llantas en su bodega, hace embarques continuos a sus diversos clientes. Rita G. es la encargada de los inventarios que supervisa esta operación. Cuando el nivel de inventario de un tamaño en particular se reduce, ACT sitúa un gran pedido por mail con StrongGear para reabastecer el inventario. Entonces StrongGear envía las llantas por camión para que lleguen nueve días laborables después de la colocación del pedido. Rita G. lo contrata a Ud. Dándole la siguiente información acerca de las llantas StrongGear tamaño 185/70 R13. Estas llantas se venden a una tasa normal de alrededor de 500 mensuales. Por lo tanto la política de Rita ha sido colocar un pedido con StrongGear por 1,000 llantas, conforme se requieren, cada par de meses. El pedido se hace justo a tiempo para la entrega llegue cuando se agota el inventario. En consecuencia, el nivel de inventario sigue durante el año más o menos el patrón de dientes de sierra, mostrado en el modelo de lote óptimo. La gráfica comienza en el tiempo 0 cuando acaba de llegar una entrega, luego en cada ciclo de dos meses, el nivel de inventario cae a una tasa estable de 1,000 a 0, de modo que el nivel promedio de inventario es 500. Ud. Le comenta a Rita que este patrón de dientes de sierra es común para los niveles de inventario. Esto parece una política de inventario razonable. Sin embargo la pregunta es si 1,000 es la cantidad correcta a pedir. Reducir algo esta cantidad disminuiría el nivel promedio de inventario en una cantidad proporcional, pero al costo de aumentar la frecuencia de colocación de órdenes. Lo que debe ser la cantidad a ordenar dependerá de los diversos factores de costo. Para ello se deben centrar en la estimación de los valores de estos diversos costos. Un costo principal asociado con el mantenimiento de inventario de las llantas tamaño 185/70 R13 es el costo para ACT de comprar las llantas. StrongGear cobra a ACT $ 20 por llanta. (Precio de compra US$ 20.00 por llanta) Además de este costo de compra, ACT incurre en algunos costos administrativos adicionales cada vez que coloca un pedido con StrongGear. Una orden de compra tiene que iniciarse y procesarse. La compra debe recibirse llevarse al almacén, y registrarse en el sistema de kardex, luego tiene que procesarse el pago para StrongGear. Todos estos pasos que ponen en marcha la colocación de un pedido requieren una cantidad de tiempo significativa de diversos empleados de ACT. Rita estima que los costos de mano de obra (incluidos salarios y prestaciones) promedian $ 15 por hora y que alrededor de 6 horas de mano de obra están asociadas con la colocación de un pedido, lo que resulta en un costo de mano de obra de $ 90. Además de estos costos directos de mano de obra, también hay costos indirectos asociados (supervisión, espacio de oficina y otros), que se estiman en $ 25. La suma de estas dos cantidades es $ 115. Observe que este costo administrativo permanece igual sin importar cuántas llantas se ordenen. Por ejemplo considere el precio de compra y el costo administrativo, el costo total de situar un pedido es: $ 115 + $ 20(1) = 135 si se ordena una llanta $ 115 + $ 20(1000) = 20115 si se ordenan 1000 llantas. De modo que el costo por llanta se reduce de manera drástica de $ 135 a sólo $20.115 cuando se aumenta el tamaño del pedido. Así, el costo administrativo proporciona un fuerte incentivo para colocar pedidos más grandes sobre y con menor frecuencia en vez de pedidos más pequeños con mayor frecuencia. Cuando ACT recibe un pedido de llantas de StrongGear, hay un número adicional de costos asociados con mantener estas llantas en inventario hasta que se venden. El más importante es el costo de capital invertido en inventario. Por ejemplo, suponga que actualmente hay 1,000 llantas en inventario. La compra de estas 1,000 llantas requirió un gasto de 1000(20) = 20000 (y un poco más por los costos admin.), y este dinero no va a recuperarse hasta que se vendan las llantas. Si este capital de $20,000 no estuviera invertido en estas llantas, ACT tendría otras oportunidades para usar el dinero que ganaría un rendimiento atractivo. Este costo de oportunidad, sin importar que el dinero fuera prestado o propio, es este costo el que refleja el costo verdadero de comprometer este capital en el inventario de llantas. Se ha estimado que el costo de oportunidad es del 15 % anual. Por ejemplo, si el número promedio de llantas de este tamaño en inventario durante un año es 500, entonces el costo del capital invertido en este inventario es de 0.15 (500 llantas)($20 por llanta) = 1500 Los otros tipos de costos asociados con mantener llantas en inventario incluyen: 1. Costo de arrendar el espacio de almacén para las llantas. 2. Costo del seguro contra pérdida de inventario por incendio, robo, vandalismo, etc. 3. Costo del personal que supervisa y protege el inventario. 4. Impuestos basados en el valor del inventario. Con una base anual se estima que la suma de estos costos es 6% del valor promedio (según el precio de compra de ACT) del inventario que se mantiene. (Este es solo un estimado aproximado puesto que algunos de estos costos tal vez no cambien cuando ocurren pequeños cambios en el nivel promedio de inventarios). Al sumar 6% y 15% de costo de capital comprometido en inventario se obtiene 21%. Por lo tanto, el costo anual total asociado con mantener llantas en inventario es 21% del valor promedio de las llantas. En otras palabras, para el tamaño de llanta bajo consideración, este costo total anual es 0.21 ($20 por llanta) = $ 4.20 por llanta. Costo anual de mantener inventario = $ 4.20 x número promedio de llantas en inventario durante el año
El último tipo importante de costo en que se puede incurrir como resultado de
la política de inventario de ACT es el costo de que ocurra un faltante. (puede ser debido a un retraso en la entrega de StrongGear o a pedidos de ventas mayores que lo normal mientras la entrega está en tránsito). Cuáles son las consecuencias de costos cuando no hay suficientes llantas en inventario para llenar de inmediato las órdenes de los clientes de ACT? Casi todos los clientes están dispuestos a esperar un periodo razonable para que vuelva a haber llantas disponibles, de modo que las ventas perdidas a corto plazo no son una consecuencia importante. Las consecuencias importantes son: 1. Insatisfacción en el cliente cuyo resultado es la pérdida de buena voluntad y quizá la pérdida de algunas ventas futuras. 2. La necesidad potencial de que ACT baje sus precios en las llantas que se entregan con retraso. 3. Aceptación de pago retrasado por llantas entregadas tarde, con lo que se retrasan los ingresos. 4. Los costos adicionales de contabilidad y otros costos de mano de obra requeridos para faltantes de llantas.
El costo total de estas consecuencias es más o menos proporcional al
número de llantas faltantes y al periodo de dura el faltante. Este costo se ha estimado con base anual es de $ 7.50 multiplicado por el número promedio de llantas faltantes durante el año. Por ejemplo suponga que un año típico ACT tiene faltantes un total de 30 días (esto es 1/12 del año) y que el número promedio de llantas faltantes durante esos 30 días es 120. Como no hay faltantes durante el resto del año, el número promedio de llantas faltantes durante el año es de 120(1/12) = 10, de modo que el costo anual es de 10 ($ 7.50) = $ 75. El costo anual por faltantes = $ 7.50 x numero promedio de llantas faltantes durante el año. En base a los datos anteriores. Responda cómo usar toda esa información para determinar cuál debe ser la cantidad de pedido? (ACT cuenta con 250 días hábiles por año), la demanda diaria, el punto de reorden ACT utiliza un sistema de revisión continua, ya que el nivel de inventario actual se vigila de manera continua. Elabore un análisis de sensibilidad del modelo que contemple: Responda cuanto puede cambiar la cantidad óptima a ordenar si los valores verdaderos de estos costos están en estos intervalos Si los valores verdaderos están en otra parte (fuera de los valores posibles) Cuánto puede exceder el costo variable total resultante CVT al valor del CVT cuando se usa la cantidad a ordenar del lote optimo.
Caso II – Farmacia FASIA
Totalee es el cepillo de dientes más popular del mercado. Winston Night es el encargado del control de inventarios de la farmacia FASIA, y ha experimentado problemas para mantener en existencia los cepillos dentales Totalee. Ha descubierto que sus clientes son muy leales al nombre la marca Totalee puesto que Totalee tiene una patente sobre el cepillo dental recomendado por 9 de cada 10 dentistas. Los clientes están dispuestos a esperar a que lleguen los cepillos dentales a la farmacia FASIA, porque vende los cepillos 20% menos que las otras tiendas locales. La demanda de los cepillos dentales en FASIA es tal que a menudo la farmacia se queda sin cepillos. El establecimiento puede recibir un embarque de cepillos dentales varias horas después de colocar una orden en la bodega regional de Totalee, porque está a sólo 20 Km de la tienda. De todas maneras, la situación actual de inventario ocasiona problemas debido a que numerosas órdenes urgentes le cuestan a la farmacia tiempo y papeleo innecesario y porque los clientes se molestan cuando tienen que regresar más tarde. Winston conoce una forma de evitar problemas de inventario a través de la administración de inventarios de este producto crítico. Busca datos de demanda y de costos de los cepillos dentales Totalee durante el último año. Los datos de demanda de los cepillos son casi constantes durante los meses. Ya sea en invierno o verano, los clientes tienen que cepillar sus dientes. Como un cepillo de dientes se desgasta después de unos meses de uso, los clientes siempre regresan a comprar otro cepillo. Los datos de demanda muestran que los clientes de la farmacia FASIA compran un promedio de 250 cepillos dentales Totalee por mes (30 días).
Después de examinar los datos de demanda, Winston investiga los datos de
costos. Debido a que la farmacia es tan buen cliente, Totalee cobra su precio de mayoreo más bajo de sólo $1.25 por cepillo dental. Winston ocupa alrededor de 20 minutos para colocar una orden con Totalee. Su sueldo y prestaciones ascienden a $ 18.75 por hora. El costo anual de mantener el inventario es 12% del capital comprometido en el inventario de cepillos dentales Totalee. a. Winston decide crear una política de inventarios que normalmente satisfaga toda la demanda porque cree que los faltantes no justifican la molestia de calmar a los clientes o el riesgo de perder futuros negocios. Así, no permite faltantes planeados. Como la farmacia FASIA recibe una orden varias horas después de colocarla, Winston hace la suposición de simplificación de que la entrega es instantánea. ¿Cuál es la política óptima de inventarios con estas condiciones? ¿Cuántos cepillos dentales Totalee debería ordenar Winston cada vez y con cuánta frecuencia? ¿Cuál es el costo variable total anual del inventario con esta política? b. Totalee ha experimentado problemas financieros debido a que ha perdido dinero tratando de diversificarse a la producción de otros artículos de limpieza, como cepillos para el cabello e hilo dental. Por lo tanto, la compañía decidió cerrar la bodega situada a 20 km de la farmacia FASIA. Ahora, la farmacia tiene que colocar sus pedidos en una bodega situada a 350 km de distancia y tiene que esperar 6 días después de colocar la orden para recibirla. Dado este nuevo tiempo de entrega, ¿Cuántos cepillos dentales debe ordenar Winston cada vez y cuándo debe ordenarlos? c. Winston comienza a preguntarse si ahorraría dinero si permite que ocurran faltantes planeados. Los clientes se esperarían para comprar los cepillos dentales en FASIA porque tienen lealtad de marca y porque FASIA los vende a menor precio. Aunque los clientes esperan para comprar los cepillos Totalee, estarían disgustados ante el prospecto de tener que regresar por el producto, Winston decide que necesita fijar un valor en dólares a las ramificaciones negativas de los faltantes. Sabe que un empleado tendría que calmar a cada cliente molesto y rastrear la fecha de entrega del nuevo envío de cepillos Totales, Winston también cree que los clientes se molestarían con la inconveniencia de comprar en FASIA y quizá comprarían en otra farmacia que ofrezca un servicio mejor. Estima que los costos de tratar con clientes molestos y de perder la buena voluntad y futuras ventas son de $ 1.50 por unidad faltante por año. Dado el tiempo de entrega de 6 días y la tolerancia de faltantes, ¿Cuántos cepillos dentales Totalee debe ordenar Winston cada vez y cuándo debe ordenarlos?. ¿Cuál es el faltante máximo con esta política óptima de inventarios?. ¿Cuál es el costo variable total por año? d. Winston se da cuenta que su estimación del costo de faltante es sólo eso, una estimación. Se percata de que a veces los empleados tienen que invertir muchos minutos con cada cliente que desea comprar un cepillo de dientes cuando no lo hay. Además, se da cuenta de que el costo de perder la buena voluntad y ventas futuras puede variar entre 85 centavos y $ 25 dólares por unidad faltante anual. ¿Qué efecto tendría cambiar la estimación del costo unitario de faltantes sobre la política de inventarios y sobre el costo variable total anual hallado en la parte c? e. El cierre de bodegas no ha mejorado en forma significativa a los resultados de Totalee, de modo que la compañía decidió instituir una política de descuentos para fomentar ventas mayores. Totalee cobrará $1.25 por cepillo de dientes para cualquier pedido hasta 500 cepillos dentales y $1.15 por cepillo para órdenes de más de 500 pero de menos de 1000 cepillos y $ 1 para pedidos de 1000 o más cepillos. Winston supone todavía un tiempo de entrega de seis días, pero no quiere que ocurran faltantes planeados. Con la nueva política de descuento, ¿cuántos cepillos dentales Totalee debe ordenar Winston y cuándo? ¿Cuál es el costo total de inventario por año (incluídos los costos de adquisición)?.