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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

ALTIPLANO PUNO

Balanced Scorecard

Alumnos:
Ortega Mamani Bladimir Ludwing
Condori Cerpa Gerson Taddeo

Ciudad Puno, Diciembre de 2017

 ÍNDICE

pp.

Resumen……………………………………………………………………… iv

Introducción…………………………………………………………………….. 1

Balanced Scorecard (BSC)

Definición de Balanced Scorecard……………………………… 3
Historia del Balanced Scorecard…………………………………. 3
¿Para qué sirve el BSC?............................................................ 5
Características……………………………………………………… 5
Objetivos…………………………………………………………….. 6
Componentes básicos de un BSC…………………………...…… 7
Mapa Estratégico…………………………………………………… 8

Balanced Scorecard y la Empresa

Consideraciones previas a la elaboración del BSC…………….. 10
¿Cómo implementar el Balanced Scorecard en tu empresa?.... 13
Causas de fallas en la Implementación del BSC……………….. 19
Beneficios del BSC para la empresa……………………………. 22

Balanced Scorecard aplicado a la Gerencia de Talento Humano

Las cuatro perspectivas del BSC aplicadas a Talento Humano. 23
Principales Indicadores de evaluación del desempeño………... 26
Estructura de los principales indicadores de BSC aplicado a la
Gerencia de Talento Humano…………………………………….. 29
Beneficios del BSC a la Gerencia de Talento Humano………… 31
BSC en el Reclutamiento y Selección de Personal…………….. 33

ii
 ¿Cómo implementar el BSC en el Departamento de Talento
Humano? 34
¿Cómo elegir el mejor software para administrar su Balanced
Scorecard? 36

Conclusiones…………………………………………………………………… 39

Referencias…………………………………………………………………….. 41

Anexos………………………………………………………………………...... 43
A: Hoja de Trabajo del BSC……………………………………….. 44
B: Ejemplo de un Mapa Estratégico……………………………… 45
C: Ejemplo de un Mapa Estratégico del Departamento de Talento
Humano……………………………………………………. 46

iii
 Monografía

Curso: Planificación Estratégica De Sistemas

BALANCED SCORECARD

Autores: Ortega Mamani Bladimir

Condori Cerpa Gerson

Docente: Ing. Magaly

Fecha: Junio, 2016

RESUMEN

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un medio que proporciona

a las organizaciones un amplio marco que traduce la visión y misión en estrategia,
puede ser empleado de muchas maneras. El objeto de la investigación fue presentar
una enfoque general del tema, y de cómo el Cuadro de Mando Integral, puede ser una
herramienta de gestión para el manejo de la Gerencia de Talento Humano de una
organización. Para desarrollar el estudio se explica la teoría básica de dicho tema, y se
orienta desde dos vertientes: 1) La Empresa y 2) La Gerencia de Talento Humano. Por
la cual se concluyó que el Balanced Scorecard ha venido tomando auge y
consolidándose a través del tiempo, ya que constituye una herramienta muy
importante en cualquier empresa, solo hay que saberla orientar hacia los problemas
que se tengan, tomando en cuenta que tiene que haber un compromiso por parte de los
miembros de la organización, para evitar fallas que conlleve al fracaso de la misma.
Esta obra está dirigida a estudios de Ciencias Gerenciales y a todas aquellas personas
que estén interesadas en el tema.

Descriptores: Balanced Scorecard, Cuadro de Mando Integral, Gerencia de Talento

Humano, herramienta.

iv
 INTRODUCCIÓN

En 1992, Robert S. Kaplan y David Norton revolucionaron la administración de

empresas, al introducir un concepto bastante efectivo, para colocar a la empresa hacia
la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores
tangibles. Esta nueva concepción causó un gran impacto entre académicos y
directivos, la cual conocemos hoy en día como Balanced Scorecard (BSC), Cuadro de
Mando Integral (CMI) o Tablero de Control (TC).

El BSC es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de

una empresa a partir de un conjunto de medidas de acción. Esta puede ser utilizada
por cualquier tipo de empresa, ya que su uso solo dependerá de los problemas que
tenga la misma. Además suministra un esquema que permite examinar cómo se está
orientando, hoy la estrategia a mediano y largo plazo, para darle enfoque a lo que se
está realizando.

Por esto antes de comenzar a elaborar el BSC, es recomendable primeramente

responder a ciertas preguntas como: ¿Para qué se quiere?, ¿En qué departamento de la
empresa se debe empezar?, ¿Cuándo llevarlo a cabo?, entre otras, para así estar más
claros y su implementación sea la más adecuado, y por ende se obtengan los
resultados esperados.

Además el BSC aplicado a la Gerencia de Talento Humano, ayudara a conseguir

el éxito de la organización, ya que da el vocabulario y las herramientas para que la
Alta Gerencia pueda elaborar los enlaces correctos entre el desempeño de este
departamento y los del negocio. El uso de este instrumento de gestión en el área antes
mencionada, permitirá profundizar en los diferentes indicadores de cada perspectiva.
(Financiera, del cliente, interna y de aprendizaje).

1
 Se tiene que decir que a este departamento la utilización del BSC, traerá una serie
de beneficios entre los que se pueden mencionar: Focaliza las acciones del
departamento, permite tomar las decisiones más oportunas, puede ser de gran ayuda
en el reclutamiento y selección de personal, relaciona la estrategia corporativa con la
de Talento Humano, entre otras.

2
 1. BALANCED SCORECARD (BSC)

1.1 Definición de Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (BSC), también conocido como Cuadro de Mando

Integral (CMI), es modelo de gestión que convierte la estrategia en objetivos
relacionados, medidos a través de indicadores y unidos a través de un plan de acción
que permiten alinear el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial,
apoyándose en un sistema coherente de elementos, ayuda a conectar piezas
normalmente descoordinadas en las empresas, para adecuar procesos y el
comportamiento organizacional hacia la estrategia empresarial.

Se podría decir que el Balanced Scorecard suministra un esquema que permite

examinar cómo se está orientando hoy la estrategia a mediano y largo plazo, para
darle enfoque a este esquema. El uso del BSC no depende del tipo de empresa, sino
de los problemas a los que se enfrenta.

1.2 Historia del Balanced Scorecard

El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC)

fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la Escuela de
Negocios de Harvard) y David Norton (Consultor especializado en gerencia de
intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por la división
de investigación de KPMG y Nolan, Norton & Co., que pretendía explorar nuevas
formas de medir el rendimiento organizativo para Analog Devices, una empresa del
sector de semiconductores.

Esta herramienta surgió porque los modelos de desempeño tradicionales, que

dependían fundamentalmente de las valoraciones de la contabilidad, no explicaban el
impacto que tenían los activos intangibles en el rendimiento de

3
las empresas, especialmente en aquellas en que existía una fuerte intensidad
tecnológica.

La breve historia y rápida evolución del BSC se inicia el 1992 con la publicación
de “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance”, en la revista
Harvard Business Review. Este documento causó un gran impacto entre académicos y
directivos, a tal punto que se hizo merecedor del premio al mejor artículo del año por
dicha revista.

En esta trayectoria de surgimiento y evolución del BSC como herramienta de

dirección y gestión empresarial se pueden encontrar cuatro etapas o generaciones
diferenciadas.

La primera etapa es la que se centra fundamentalmente en el performance o

desempeño dela empresa, en el sentido de establecer distintos indicadores que nos
permitan medir su alcance. En la segunda etapa el BSC trata de incluir la visión
estratégica en este conjunto de indicadores.

En la tercera fase, se unifican los objetivos con los indicadores, a partir de unas
relaciones causa-efecto y se establecen los mapas estratégicos. Por último, la cuarta
etapa hace referencia al alineamiento estratégico, siendo éste último el tema medular
de esta generación de BSC.

En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado

en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de
la tecnología, es cuando el Balanced Scorecard comienza a tener una amplia
trascendencia.

4
1.3 ¿Para qué sirve el BSC?

Este modelo de gestión y evaluación ayuda a las organizaciones a transformar la

estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención
de resultados de negocio estratégicamente alineados con la misión de la compañía.

Sirve también para interpretar la estrategia, alinearla y comunicarla a todo el

personal. El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los
indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal
forma que la compañía pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y
construir su futuro. De esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su Visión.

1.4 Características

El Balanced Scorecard tiene las siguientes características:

a) Articula los factores que impulsan la estrategia de la organización.

b) Le pone brazos y manos a la visión/misión.

c) Permite, de forma concreta, entender la razón de ser de la organización y sus

metas.

d) Define en concreto las metas críticas para alcanzar el éxito.

e) Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización.

f) Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada meta.

5
g) Asegura que todos entienden los indicadores de las áreas y de la empresa en
general.

h) Comunica cómo estos están interrelacionados.

i) Conecta cada medida a un sistema de retroalimentación formal.

j) Integra la comunicación con la regularidad.

k) Facilita la revisión de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarios.

1.5 Objetivos

El BSC tiene como objetivos principales:

a) Generar claridad y consenso en torno a la estrategia.

b) Desarrollar liderazgo entre el equipo directivo de la empresa.

c) Educar a la organización hacia la consecución del logro de objetivos.

d) Fijar metas estratégicas.

e) Alinear programas e inversiones.

f) Mejorar el sistema de indicadores actuales.

g) Mantener a la organización enfocada estratégicamente y evaluar la gestión de los

miembros de la organización.

6
1.6 Componentes básicos de un BSC

a) Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Expresan el conjunto de hipótesis de la

estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de
desempeño.

b) Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos
indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de
cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y
Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que
conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.

c) Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los

indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de
indicadores que muestren las cosas que se necesita “hacer bien” para cumplir con el
objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro
del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la
estrategia del negocio.

d) Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva

determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de
los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente
fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados,
particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un
entorno en permanente y acelerado cambio.

e) Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los Objetivos

Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe

7
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los
diversos objetivos expresado a través de sus indicadores.

f) Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el

resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la
estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es
importante para el logro de dicha estrategia

1.7 Mapa Estratégico

Un Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los
miembros de la organización hacia la consecución de los objetivos descritos en su
Plan Estratégico, a comunicarlos y a definir qué es lo que tiene que hacer para
alcanzarlos.

1.7.1 ¿Para qué sirve?

Si una organización cuenta con un Mapa Estratégico, éste le va a permitir

a ella y a sus miembros concentrar en un solo documento, a modo de hoja de ruta, lo
que se debe hacer para alcanzar los objetivos planteados en el Plan Estratégico, con el
fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus miembros y por ende, el
desarrollo de las estrategias de una forma precisa, clara y medible hacia el logro de
dichos objetivos.

1.7.2 ¿Cómo se elabora un Mapa Estratégico?

El Mapa Estratégico se construye en 4 niveles:

 El primer nivel es la “Perspectiva Financiera”

 El segundo nivel es la “Perspectiva del Cliente”

8
 El tercer nivel es la “Perspectiva Interna”

 El cuarto nivel es la “Perspectiva de Aprendizaje”

La definición del Mapa Estratégico puede ser relativamente fácil, dependiendo

del tamaño de la organización y del número de participantes en el equipo de trabajo.
Normalmente en 2 ó 3 sesiones de trabajo entre las personas claves para la
implantación y dirección del mismo, se logran definir, tanto los objetivos (que deben
ser concretos y medibles), como las tareas y acciones que se tendrá que realizar para
alcanzarlos.

En este sentido, el equipo de trabajo debe tener siempre presente durante el

proceso de definición del Mapa Estratégico la perspectiva de los clientes, es decir, lo
que realmente el cliente desea obtener de la organización; la perspectiva interna que
ayude a la organización a definir cuáles son las actuaciones a realizar para cumplir el
compromiso hacia el cliente y la perspectiva de aprendizaje, para identificar las
carencias internas en materia de recursos humanos y de infraestructura.

9
 2. BALANCED SCORECARD Y LA EMPRESA

2.1 Consideraciones previas a la elaboración del BSC

Para elaborar el Balanced Scorecard (BSC), es recomendable primeramente

responder a cuestiones como:

 ¿Para qué se quiere?

 ¿En qué departamento de la empresa se debe empezar?

 ¿Cuándo llevarlo a cabo?

 ¿Por dónde se debe empezar su desarrollo?

 ¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración?

 ¿Para qué tipo de empresas?

2.1.1 ¿Para qué se quiere?

Normalmente, el planteamiento debe utilizar el Balanced Scorecard (BSC), como

instrumento que facilite la implementación de la estrategia de la empresa a toda la
organización. Si esto se hace de manera adecuada se convertirá, además, en un
modelo de gestión.

Si no se tiene cuidado al final el BSC será simplemente un instrumento que

contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin
haber obtenido todo el potencial que lleva consigo.

2.1.2 ¿En qué departamento de la empresa se debe empezar?

La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamaño y la situación de la

empresa, reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrirá

10
el cuadro de mando, la unidad organizativa que quedará afectada y el ritmo en que se
introducirán los indicadores. Se puede considerar lo siguiente:

 Empresas de tamaño pequeño: Crear un cuadro de mando para toda la

organización.

 Empresas de mayor dimensión: Comenzar con uno o dos proyectos pilotos,

siendo la unidad elegida, aquélla que cuente con gente con deseos de participar en el
proyecto.

2.1.3 ¿Cuándo llevarlo a cabo?

Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimiento por

parte de la Alta Dirección. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser
adecuado, ya que conlleva consigo una filosofía de gestión que intenta comunicar y
dialogar con todo el personal para que se canalicen sus energías hacia la consecución
de la estrategia de la empresa.

2.1.4 ¿Por dónde se debe empezar su desarrollo?

Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba. El primer

planteamiento puede resultar, en la mayoría de las ocasiones, el más ventajoso,
consistiendo en desarrollar un BSC del más alto nivel y que luego se descomponga en
forma de cascada por las distintas secciones de la empresa.

Es decir, el BSC de más alto nivel es discutido por distintos departamentos,

viendo como contribuye a la realización de la visión y los objetivos estratégicos de la
empresa y a partir de él, se va generando un desglose del cuadro de mando e
indicadores por unidad organizativa. También algunas empresas empiezan con un
proceso de abajo-arriba, esto es, establecer el BSC a partir de la experiencia de los
cuadro de mando que

11
tuvieran las distintas áreas funcionales, pero incorporándoles el enfoque estratégico.

2.1.5 ¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración?

Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor

colaboración de los trabajadores, de forma que participen en el análisis y discusión
conjunta de la situación y capacidades de la empresa, identificando las perspectivas
estratégicas, los factores de éxito y las relaciones causa-efecto. De esta forma, a
medida que el proyecto avanza, el número de empleados que participen se deben
incrementar.

2.1.6 ¿Para qué tipo de empresas?

Esta herramienta permite la formulación e implantación de la estrategia en

cualquier tipo de organización tanto privada como pública, entre otras. Tampoco se
debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que también es aplicable
a pequeñas y medianas empresas (Pymes), ya que les facilita su planificación
estratégica y su control de gestión.

El tamaño y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar

dos grandes propósitos del CMI:

 Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la organización.

 No complicar el mapa estratégico con demasiados objetivos y una limitación de

indicadores que facilita un control de gestión, diálogo cara a cara y un feedback.

Además, la mayoría de las Pymes no tienen un proceso formal de planificación y

su visión está limitada al corto plazo, por lo tanto, el CMI es

12
ideal para incorporar la visión a largo y la implantación del proceso de revisión
continúa de la estrategia. No obstante, hay que hacer algunas matizaciones respecto a
las Pymes que se puede aplicar:

 En principio, no debería aplicarse cuando se está creando una empresa muy

pequeña. Aunque posteriormente cuando lleve unos años de funcionamiento se podría
utilizar.

 Las Pymes consideradas deben tener un número de trabajadores mínimo de por

ejemplo siete. Es decir, que para empresas muy pequeñas no tiene mucho sentido su
realización, ya que éstas no tienen una gran complejidad.

2.2 ¿Cómo implementar el Balanced Scorecard en tu empresa?

Una vez que has decidido poner en práctica esta metodología en tu organización,
es importante que antes de iniciar el proceso conozcas los pasos que son necesarios
para llevar a cabo con éxito la implementación.

Pasos a seguir para la implementación de BSC en tu organización:

a) Realizar la definición estratégica

Este paso es fundamental ya que sentará las bases sobre las cuales se soporta la
estrategia de la compañía así como su esencia. Durante este proceso se deberán
definir:

 Misión: Este estatuto es el que comunica la razón de existir de tu empresa, el

propósito para el que fue creada.

 Visión: Es una declaración que señala hacia dónde se dirige una empresa, un
vistazo al futuro de cómo se ve en 10, 15 ó 20 años.

13
 Valores: Son pilares muy importantes en una empresa, constituyen la filosofía y
forma de trabajar así como la manera en que se conduce la gente que labora en ella, y
los comportamientos que se promueven tanto de manera interna como hacia afuera de
la organización.

 Estrategia: Es el plan que determina los objetivos a largo plazo así como las
acciones y recursos requeridos para lograrlos. La estrategia debe de contestar la
pregunta cómo se va lograr concretar la misión, visión y valores.

Michael Porter, reconocido como el padre de la estrategia moderna identifica 3

estrategias genéricas por medio de las cuales puedes lograr el crecimiento de tu
empresa.

 Liderazgo en costos: Esta estrategia se enfoca en ofrecer el precio más

bajo del mercado a través de la reducción de tus costos.

 Diferenciación: Consiste en ofrecer productos o servicios que el mercado perciba

como únicos y con atributos que los hacen distinguirse con respecto a la competencia.

 Enfoque: Al concentrarse en un lograr segmento específico del mercado y

la especialización en cuanto a grupo se necesidades o preferencias de este
logra mayor eficiencia.

b) Establecer objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo

Después de haber realizado tu definición estratégica, el siguiente paso es

establecer los objetivos de tu empresa a corto, mediano y largo plazo buscando que
sea un plan con visión a futuro. Es muy importante que estos objetivos sean
congruentes con tu misión, visión, valores y estrategia.

14
 Una vez que hayas definido los objetivos es recomendable que los categorices
para tener un balance adecuado, de acuerdo a la metodología de Balanced Scorecard
deberás ubicarlos en alguna de las siguientes categorías o perspectivas:

 Financieros/numéricos: En este rubro se consideran los objetivos relacionado a

los indicadores financieros, por ejemplo, incrementar ventas, mejorar rentabilidad e
incrementar el flujo libre de efectivo.

 Enfocados en el cliente: Este apartado es un reflejo del mercado en el cual

participa tu empresa. Algunos ejemplos de objetivos pertenecientes a éste son el
mejorar la satisfacción del cliente, cumplir con expectativas, mejorar tiempos de
entrega, aumentar porcentaje de clientes existentes que recompran, entre otros.

 Procesos: Define las actividades y procedimientos clave que se llevan a cabo en

las operaciones del negocio y que influyen en la eficiencia de la empresa como son:
mejorar o mantener los niveles de calidad, mejorar eficiencias en procesos, aumento
de productividad, etc.

 Desarrollo y aprendizaje: En esta categoría se identifica la infraestructura

necesaria para generar valor a largo plazo, generalmente se enfoca en tres áreas
principales: equipo de trabajo, sistemas y clima laboral. Objetivos como desarrollar a
tu capital humano, innovación de nuevos productos o servicios y nuevos modelos de
negocio son algunos ejemplos que se pueden mencionar.

Ya que tus objetivos estén correctamente categorizados, debes priorizarlos para

poder hacer una eliminación y quedarte únicamente con los

15
más importantes o significativos para tu empresa, y entonces poder comenzar a
administrarlos correctamente.

c) Generar formato de Balanced Scorecard para la Dirección General

Teniendo tus objetivos categorizados y priorizados, es momento de varias

generar el formato el cual se forma de columnas con conceptos de ejemplo
importantes, te los presento a modo para que puedas
visualizarlos de mejor manera.

 Objetivo Definido: Incrementar el nivel de ventas de la compañía.

 Métrica: Ventas en dinero del periodo en curso comparado contra las ventas del
mismo periodo del año anterior.

 Meta a lograr: Aumentar un 20% con respecto al año anterior.

 Peso del objetivo: 25% del total (esto dependerá de los objetivos de cada puesto,
al final deben sumar el 100%).

 Resultado del periodo: Este es el cálculo de la métrica al día de evaluar el logro

del objetivo.

 Indicador visual del Resultados: Normalmente se utilizan los colores verde,

amarillo y rojo para indicar el grado de cumplimiento del objetivo. Algunos formatos
utilizan % de cumplimiento.

 Plan de acción/Iniciativas Estratégicas: Visitar 20 prospectos al mes por vendedor

(las actividades o proyectos a realizar para alcanzar el objetivo).

16
d) Asignar los objetivos al siguiente nivel jerárquico

El siguiente paso para la implementación del BSC consiste en que el director

asigne a cada uno de sus gerentes los objetivos que les corresponden según su área de
operación, por ejemplo: Al gerente comercial se le asignan los objetivos
pertenecientes al área de ventas. Al momento de tener la información se puede
redefinir las metas y los pesos por objetivo según las responsabilidades de cada
puesto de trabajo.

El proceso continúa de manera jerárquica, los gerentes dan la información de los

objetivos a sus subordinados y así sucesivamente hasta llegar a todo el equipo de
trabajo. Al realizar este procedimiento estarás desarrollando una alineación de los
objetivos estratégicos de la empresa con tu capital humano.

Cada uno de los integrantes de tu plantilla laboral debe tener su propio formato
de Balanced Scorecard con sus objetivos, metas, métricas, pesos y planes de acción
definidos.

e) Contar con fuentes de información confiables para la obtención de los datos

Cuando ya tienes tus formatos listos para ingresar la información, una

consideración muy importante es que te asegures de contar con las fuentes de
información más fidedignas y confiables de las cuales obtendrás los datos de los
resultados de cada una de las métricas para llevar a cabo las revisiones periódicas del
Balanced Scorecard.

Continuando con el ejemplo anterior, si tu objetivo es incrementar el nivel de

ventas de la compañía en un 20% con respecto al año anterior puedes obtener el dato
de las ventas totales de ese periodo del año actual y el año anterior de tu sistema
contable, el cual deberá ser confiable y estar

17
debidamente actualizado. Si el objetivo fuera referente a la categoría de clientes, te
podrías apoyar en encuestas de satisfacción, bases de datos en donde se concentre la
información, entre otras.

Las fuentes de información que utilices para obtener los datos relevantes deberán
tener 3 características esenciales:

 Ser confiable.
 Tener la información accesible y con facilidad de obtención.
 Estar actualizadas o en línea.

f) Hacer las revisiones de BSC o de desempeño de tus objetivos

Ahora que en tu empresa ya cuentan con la práctica del BSC, el siguiente paso es
programar las revisiones del cumplimiento de los objetivos, para esto es primordial
establecer la periodicidad con la cual se llevarán a cabo. Esto dependerá del tipo de
negocio, ya que hay ciertas industrias que requieren un seguimiento muy puntual o
semanal, en cambio hay otros que pueden ser trimestrales, la práctica más común es
que las revisiones se realicen de manera mensual para un mejor control.

Para calificar el avance en la consecución de los objetivos, poder identificar los

que están más atrasados y poder tomar decisiones respecto a planes de acción, puedes
asignar según tus parámetros un identificador visual según el nivel de cumplimiento
al momento de la revisión, una práctica común es la siguiente:

18
 El objetivo principal de las evaluaciones de desempeño es tener una
retroalimentación del jefe directo con el colaborador que está siendo evaluado, ésta
debe ser constructiva, positiva y totalmente objetiva en los comentarios que se
brindan, así mismo debe concluir con un plan de acción y compromisos que se
llevarán a cabo para alcanzar los objetivos trazados.

g) Ciclo de mejora de tu sistema de BSC

Cuando se implementa en tu empresa la metodología del Balanced Scorecard

debe llegar a ser más que un método de medición, es decir que forme parte de la
filosofía de la organización, es por esto que una pieza esencial es la mejora continua.
Después de seis meses o un año de haber comenzado a utilizar la metodología, es
importante que vuelvas a evaluar la misión, visión, valores, estrategia y objetivos,
esto con el fin de identificar si el camino trazado es el correcto, si las metas fueron
realistas o no y si es necesario realizar ajustes conforme se van teniendo las
evaluaciones y las retroalimentaciones.

2.3 Causas de fallas en la Implementación del BSC

Existe poca literatura que trate sobre este tema pero que en la práctica sucede que
habrán causas que lleven a este enfoque a tener fallos y no ser bien implementado en
una empresa. A continuación se explican los principales motivos del fracaso más
comunes que cometen las empresas a la hora de implementar su Balanced Scorecard.

- Falta de compromiso de los líderes: Cualquier nuevo enfoque en la

administración de la estrategia o del desempeño de una organización requiere de una
fuerte y activa participación y compromiso por parte del Director General y del
equipo ejecutivo para ser exitoso.

19
 La falta de participación de los líderes en cualquiera de las fases del proceso de
implementación del Balanced Scorecard lleva al fracaso. De hecho, si los líderes de la
organización no están convencidos del Balanced Scorecard y de administrar su
estrategia a través de esta metodología, es mejor que la organización no proceda con
su desarrollo e implementación.

- Desarrollar el Balanced Scorecard por razones distintas a mejorar las prácticas de

la organización: Si la organización está adoptando el Balanced Scorecard como una
moda, o sólo por contar con un esquema de compensación variable o para proyectar
una imagen de innovación a una audiencia externa, es recomendable detener el
proceso.

El Balanced Scorecard está diseñado para proveer a las compañías un marco

conceptual efectivo para enfocar a la organización en aquellas actividades que
agregan valor y administrar con éxito la ejecución de las estrategias de la empresa. En
organizaciones que utilizan el Balanced Scorecard para razones diferentes a estas, los
gerentes y empleados rápidamente lo detectan y se genera una resistencia a la
metodología.

- Limitar el desarrollo de la estrategia a los niveles ejecutivos: Bajar la estrategia

a todos los niveles de la organización y lograr que los empleados se involucren en su
desarrollo es elemental para hacer de la estrategia la tarea diaria de todos en la
organización.

Aunque este efecto puede ser mitigado, hasta cierto punto, a través del plan de
comunicación, la falta de involucramiento de los niveles más bajos en el desarrollo
del Balanced Scorecard puede contribuir notablemente al fracaso del mismo en una
organización. Es importante recordar que la estrategia tiene que ser conocida y
ejecutada principalmente por los que están en el frente de batalla (o por los que están
en contacto directo con el cliente).

20
- No ligar claramente los indicadores del Balanced Scorecard con los objetivos
estratégicos: Un Balanced Scorecard que no está claramente ligado a la estrategia es
únicamente una colección de indicadores que la administración y los empleados
pueden ver como informativo pero poco útil e irrelevante. Esta irrelevancia se traduce
como el fracaso del Balanced Scorecard.

- Olvidar que el Balanced Scorecard es una herramienta para medir la estrategia de

negocio: El Balanced Scorecard es una herramienta diseñada para retroalimentar el
desempeño de la estrategia del negocio. No es una herramienta para medir el
desempeño de la operación y no debe esperarse que incluya un sinfín de medidas
operacionales.

Para mostrar el desempeño de los objetivos estratégicos y la estrategia del

negocio, el Balanced Scorecard debe utilizar únicamente uno o dos indicadores por
objetivo estratégico. Dichos indicadores deben reflejar la intención de los objetivos y
deben ser medidos en base a estos. Es decir, los indicadores deben dar una idea global
de lo que está mal, e incitar una búsqueda más profunda (generalmente utilizando
medidas operacionales).

- No comunicar los resultados del Balanced Scorecard a lo ancho de la

organización: Muchas organizaciones cometen el error de dejar el Balanced
Scorecard a un nivel corporativo únicamente. El Balanced Scorecard debe ser
utilizado a lo largo y ancho de la organización esta es la única manera en que puede
realmente facilitar la integración y la administración dinámica de la estrategia.

Las organizaciones exitosas involucran a sus accionistas y empleados en las

reuniones de resultados del Balanced Scorecard y en los foros de discusión y lo
comunican ampliamente, tanto interna como externamente. Asimismo, estas
organizaciones permean el marco del Balanced Scorecard a

21
muchos de sus procesos. Al hacer esto, las organizaciones convierten a la estrategia
un tema central y no en una lista de medidas operacionales.

2.4 Beneficios del BSC para la empresa

El BSC ayuda a obtener mejores resultados en la administración de la empresa,

pero para ello es necesario monitorear y analizar constantemente los resultados. Estos
son los beneficios:

 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

 Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su

cumplimiento.

 Redefinición de la estrategia en base a resultados.

 Traducción de la visión y de la estrategia en acción.

 Orientación hacia la creación de valor.

 Integración de la información de las diversas áreas de negocio.

 Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.

22
 3. BALANCED SCORECARD APLICADO A LA GERENCIA DE
TALENTO HUMANO

3.1 Las cuatro perspectivas del BSC aplicadas a Talento Humano

El desempeño del Departamento de Talento Humano (TH) puede ser analizado

desde las cuatro perspectivas clásicas del BSC: financiera, del cliente, interna y de
aprendizaje.

Fuente: Muñiz y Monfort (2005)

 Perspectiva Financiera: Enfoque del impacto financiero de la gestión y las

prácticas de Recursos Humanos en los resultados del negocio. En definitiva, se
calcula cuál es el costo de gestión del personal de la empresa y qué valor aporta a la
organización.

 Perspectiva del Cliente: Esta área del BSC se centra en las percepciones que
tienen los clientes en relación a la eficiencia de los Recursos Humanos de la empresa.

 Interna u operativa: Desde esta perspectiva, el BSC mide la efectividad de los

procesos más importantes de Recursos Humanos (productividad,

23
calidad, costos, etc.) y cómo afectan a los resultados globales de la organización.

 Aprendizaje o capacidad estratégica: Esta área se enfoca en el liderazgo,

aprendizaje e innovación del departamento de TH y de qué forma puede ayudar a los
distintos planes de negocios de la compañía.

En esencia, el Balanced Scorecard es un proceso que enlaza el gran cuadro de la

estrategia con lo que está sucediendo en la base diariamente. Los qués (objetivos
estratégicos) y los cómos (iniciativas estratégicas) diferirán para cada compañía de
acuerdo con sus metas estratégicas. El punto es medir y manejar los aspectos de la
gestión de TH que ayudarán a conseguir el éxito de la organización.

Fuente: On Resources Human. The Balanced Scorecard for Human Resources.

Enero-febrero de 1996. Adaptado por Ricardo Martínez Rivadeneira.

24
 El Balanced Scorecard da el vocabulario y las herramientas para que la Alta
Gerencia pueda elaborar los enlaces correctos entre el desempeño de los Recursos
Humanos y los del negocio. El uso del Balanced Scorecard en las áreas de TH
permitirá profundizar en los diferentes indicadores de cada perspectiva.

Por ejemplo, en la perspectiva financiera es posible refinar el indicador del

Costo del Recurso Humano: antes se usaban modelos de productividad tradicionales;
ahora es posible dar saltos importantes para medir el retorno de los gastos del
personal, lo que llamamos costos operativos del recurso humano. Los costos
incluyen compensación y beneficios, pero también entrenamiento, desarrollo y otros
gastos de personal no incluidos.

En el desempeño operativo es posible usar el Balanced Scorecard como un

instrumento de toma de decisiones en el día a día dentro del contexto del negocio.

Basado en la información reunida de los clientes internos de Recursos

Humanos, es posible identificar las iniciativas prioritarias para actualizar los
programas de gestión de Recursos Humanos críticos para su éxito. Además, iniciar
la reorganización de Recursos Humanos, redefinición de las capacidades del recurso
humano y re-desarrollo de las capacidades del staff de Recursos Humanos, para
finalmente usar el Balanced Scorecard como un esquema para alinear los
indicadores de Recursos Humanos con las metas estratégicas del negocio.

El Balanced Scorecard ha suministrado excelente información para agudizar el

enfoque de Recursos Humanos y su contribución al negocio, de tal forma que se
percibe un aporte de Recursos Humanos en la operación del negocio.

25
3.2 Principales Indicadores de evaluación del desempeño

Una de las principales herramientas metodológicas con que cuentan las empresas
para traducir la estrategia en un conjunto de medidas, ligadas a objetivos concretos y
con visión de conjunto, que ayudan a monitorizar el desempeño de una organización
es el Balanced Scorecard (BSC)

3.2.1 ¿Qué es el Desempeño y como se mide?

Definido de una forma muy general, el desempeño es la forma en que lo

trabajadores realizan su trabajo. Para evaluarlo se utilizan una serie de indicadores
(indicadores de desempeño) que sirven para analizar factores como: rendimiento,
productividad, habilidades organizativas, capacidad de liderazgo y de trabajo en
equipo, etc.

Por lo tanto, un indicador de desempeño es la expresión cuantitativa construida a

partir de una serie de variables objetivas y medibles que proporcionan un medio
sencillo y fiable para medir logros, reflejar los cambios vinculados con las acciones
del programa y monitorear resultados.

3.2.2 Indicadores Estratégicos e Indicadores de Gestión

Los indicadores pueden ser de dos tipos: indicadores estratégicos e indicadores

de gestión.

Indicador Estratégico

Las principales características de un indicador estratégico son:

 Miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas de las empresas.

26
 Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los recursos.

 Impactan de manera directa en las estrategias y áreas de enfoque de las

organizaciones.

Indicador de Gestión

Se considera que un indicador es de gestión cuando:

 Mide el logro de los procesos y actividades y los avances conseguidos.

 Incluye datos sobre actividades y componentes

3.2.3 Ejemplos de Indicadores

Para cada perspectiva del BSC (financiera, del cliente, interna o de innovación y
aprendizaje) se utilizan unos indicadores diferentes. Estos son los más utilizados:

Perspectiva Financiera

 Cuota de mercado.
 Crecimiento de los ingresos.
 Tasa de beneficios.
 Retorno de la inversión.
 Valor económico agregado.
 Rentabilidad sobre capital empleado.
 La gestión de costes de funcionamiento.
 Coeficiente de explotación y las tasas de siniestralidad.
 Objetivos corporativos.

27
 Supervivencia.
 Rentabilidad.
 Crecimiento.
 Ahorro de costes de proceso.
 Aumento del retorno sobre los activos.
 Crecimiento de las ganancias.
 Flujo de caja.
 Coeficiente de rentabilidad neta.
 Ingresos por ventas.
 Crecimiento en los ingresos por ventas.
 Reducción de costes.
 Precio de la acción.
 Rentabilidad de los fondos de los accionistas.
 Crecimiento en los ingresos por ventas.
 Reducción de costes.
 Precio de la acción.
 Rentabilidad de los fondos de los accionistas.

Perspectiva del Cliente

 Índice de satisfacción del cliente.

 Índice de reincidencia en las compras.
 Cuota de mercado.
 Entregas a tiempo.
 Cantidad de quejas.
 Tiempo medio para procesar los pedidos.
 Pedidos devueltos.
 Compras efectuadas por nuevos clientes.
 Valor percibido del dinero.

28
 Perspectiva Interna

 Mejoras en la eficiencia.
 Reducción de los costes unitarios.
 Reducción de residuos.
 Aumento de la utilización de la capacidad de los empleados.
 Aumento de la productividad.
 Porcentaje de productos defectuosos.
 Cantidad de residuos reciclados

Perspectiva de la Innovación y Aprendizaje

 Número de nuevos productos.

 Porcentaje en las ventas de nuevos productos.
 Inversión en capacitación.
 Número de habilidades estratégicas aprendidas.
 I + D como porcentajes de las ventas.
 Número de sugerencias de los empleados.

3.3 Estructura de los principales indicadores de BSC aplicado a la Gerencia de

Talento Humano

La estructura se basa en tres grandes tipos de factores:

 La satisfacción del empleado.

 La retención del empleado.
 La productividad del empleado.

Satisfacción

Los satisfacción de los empleados y el buen clima laboral son cuestiones clave, y
para muchos expertos prácticamente imprescindibles para el

29
aumento de la productividad y la calidad de los procesos.
Algunos indicadores para medir el grado de satisfacción son:

 Reconocimiento del trabajo bien hecho.

 Facilidad de acceso a la información y las herramientas necesarias para realizar

correctamente el trabajo.

 Iniciativas presentadas por el trabajador.

 Número de conflictos laborales y tiempo invertido en la resolución de los

mismos.

Retención de Talento

La retención de los trabajadores con más talento es otro aspecto fundamental en

una economía cada vez más globalizada y competitiva, puesto que el valor más
preciado de cualquier empresa hoy en día es, precisamente, su capital humano. El
problema es que los trabajadores mejor preparados son, precisamente, los que reciben
mejores ofertas de la competencia, por lo que hay que redoblar esfuerzos y tenerlos
constantemente motivados para evitar que se marchen.

Los siguientes índices son muy eficaces para evaluar el nivel de rotación y poner
las medidas oportunas en caso de que sea excesivo y no está alineado con los
objetivos de la empresa:

 Número de empleados que dejan la empresa.

 Promedio de rotación.

30
 Abandono de la empresa clasificado por motivos.

 Empleados que regresan a la empresa y nivel de desempeño.

Productividad

Finalmente, la productividad de los empleados también puede medirse

atendiendo a factores diversos como personal y tiempo necesario para realizar las
tareas o costos y recursos empleados. Estos serían algunos indicadores:

 Costos en nómina y otros conceptos.

 Personal necesario para la realización de determinadas tareas.

 Tiempo de realización de tareas.

 Costos en formación y capacitación de los empleados.

 Cantidad de tareas que son realizadas en un período de tiempo mayor al

programado por problemas de la administración del personal.

 Accidentes de trabajo.

3.4 Beneficios del BSC a la Gerencia de Talento Humano

Utilizar el BSC ofrece los siguientes beneficios concretos al departamento de

Talento Humano (TH) de una organización:

 Focaliza las acciones del departamento, provocando que éstas adquieran mayor
protagonismo dentro de la empresa.

31
 Ayuda a priorizar aquellos aspectos de gestión del personal que contribuyen al
éxito de la empresa.

 Al identificar necesidades reales y sus posibles soluciones, el BSC es de gran

ayuda a la hora de tomar las decisiones más oportunas.

 Integra las labores de TH en las estrategias de negocio generales de la empresa,

ya que la visión del BSC es en conjunto, no en ámbitos separados.

 Tiene muy en cuenta la opinión de los clientes en el mejoramiento de los

programas de Recursos Humanos.

 Ayuda a las empresas a cuantificar objetivamente de qué forma las aportaciones

de TH ayudan a conseguir las metas de la organización.

 Relaciona la estrategia corporativa con la de TH, demostrando una relación

concreta y clara entre las acciones de este departamento y la consecución de
objetivos.

 El BSC puede ser de gran ayuda en el reclutamiento y selección de personal por

su capacidad de involucrar a todos los empleados, asignándoles a cada uno de ellos
unas funciones y tareas muy concretas y alineadas con los objetivos generales de la
organización.

 Los responsables de TH pueden conocer exactamente el perfil de profesional que

buscan, con unas competencias, actitudes y aptitudes concretas y específicas, que
sirvan para cubrir las necesidades reales de la empresa.

32
 El BSC puede resultar de gran ayuda en la retención del personal mejor
capacitado. Esto ocurre porque el personal se siente mucho más valorado y a gusto
con el trabajo, al haber sido contratado para unas tareas específicas y, por lo tanto,
conocer perfectamente su lugar y función dentro de la organización.

3.5 BSC en el Reclutamiento y Selección de Personal

La Selección de Personal

El BSC puede ser de gran ayuda en el reclutamiento y selección de personal por

su capacidad de involucrar a todos los empleados, tanto los que ya se encuentran
trabajando en la organización como los que lo harán en el futuro en la misión global
de la empresa, asignándoles a cada uno de ellos unas funciones y tareas muy
concretas y alineadas con los objetivos generales de la organización.

En base a estas tareas específicas, los responsables de TH pueden conocer

exactamente el perfil de profesional que buscan, con unas competencias, actitudes y
aptitudes muy concretas y específicas.

Además de seleccionar personal, la aplicación de un sistema de gestión basado en

el BSC puede ser fundamental para la retención del personal mejor capacitado. Esto
ocurre porque al conocer sus tareas específicas y su lugar y función dentro de la
organización, estas personas se sienten mucho más valoradas y a gusto con su trabajo,
por lo que no se encuentra entre sus prioridades el abandonar la institución en busca
de nuevas oportunidades.

Para mejorar en su eficacia y funcionamiento, los departamentos de TH deben

hacer un esfuerzo por alinear todas sus acciones internas, tanto las de reclutamiento y
selección personal con la estrategia global de la organización y del negocio de forma
integral.

33
3.6 ¿Cómo implementar el BSC en el Departamento de Talento Humano?

Durante décadas, el BSC ha sido utilizado por las compañías de manera global
para llevar a cabo análisis estratégicos y diseñar planes que mejoren los resultados de
las empresas. Sin embargo, el BSC puede integrarse dentro de áreas concretas de la
empresa, como es el departamento de Talento Humano.

A través del BSC es posible medir el rendimiento y la productividad de los

trabajadores y observar cómo la gestión de recursos humanos influye en los
resultados corporativos. Sin embargo, no es la única ventaja que permite el BSC
dentro de este departamento. Tal como presenta el ebook “Balanced Scorecard: el
área de recursos humanos y la medición del desempeño”, la incorporación de esta
herramienta dentro del área de TH:

 Facilita la sincronización de los recursos y elementos.

 Mejora la calidad de los procesos.

 Promociona cambios positivos.

 Contribuye a los planes de crecimiento.

 Crea valor añadido y una ventaja competitiva a la empresa.

La implementación de BSC dentro del área de TH puede convertirse, por tanto,

en una herramienta esencial para generar el cambio dentro de la empresa. Pero ¿cómo
implementarla dentro de esta área?

34
 Para implementar esta herramienta en el departamento de TH es necesario seguir
una serie de pasos básicos:

a) Definir la estrategia global: El primer paso será determinar la estrategia general

de la organización. Se debe precisar la visión y la misión de la empresa y concretar,
de forma clara y concisa, el plan estratégico que se desea llevar a cabo.

b) Definir la estrategia dentro del área de TH: Esta estrategia debe estar en
consonancia con la general y facilitar su consecución.

c) Alinear los objetivos: El tercer paso consistirá en programar los objetivos que se
persiguen. Estos objetivos deben ser coherentes con las estrategias definidas, tanto las
globales como las específicas del área de TH y contribuir a la consecución de ambas
estrategias. Es importante que se definan objetivos de las cuatro de manera
equilibrada.

d) Seleccionar los indicadores: El siguiente paso será seleccionar una serie de

indicadores que ayude a medir la consecución de los objetivos planteados.

e) Elaboración del CMI: Es el último paso para implantar el BSC en este

departamento. Este paso consiste en elaborar el documento y señalar de manera clara
toda la información precisa. El objetivo es poder reconocer de un vistazo toda la
información clave, para que el documento ayude a la toma de decisiones acertadas.

35
3.7 ¿Cómo elegir el mejor software para administrar su Balanced Scorecard?

Existen muchas herramientas tecnológicas en el mercado diseñadas con el fin de

ayudar a la administración del Balanced Scorecard. Éstos ayudan a la empresa a
recabar, organizar y gestionar la información relevante para la estrategia de la
empresa, y la representan de manera que apoyan el proceso de la toma de decisiones.
Sin embargo, no todo el software para BSC es creado igual. Existen ciertas
características que deben tener con el fin de ofrecer el mejor apoyo.

Características Clave del Software para Balanced Scorecard (BSC)

 Que sea un software basado en Internet: Busque una herramienta para Balanced
Scorecard que tenga su estructura apoyada en la red. Esto permite que desde cualquier
browser, sin la necesidad de instalar software puede tener acceso a una herramienta
que pueda ser implementada y actualizada de manera eficaz.

 Que sea fácil de manejar: La facilidad de uso es un punto muy clave. Elija un
producto que funcione tan amigablemente como un software de escritorio. Utilizar la
herramienta debe ser tan fácil como navegar en una página de internet. Así mismo, es
importante que pueda alimentarse a través del internet, de algún archivo CVS o a
través de una conexión directa a tu base de datos.

 Que permita el desarrollo de Mapas Estratégicos: La base en la implementación

de la metodología del BSC es el seguimiento a mapas estratégicos. La herramienta
para Balanced Scorecard que se seleccione debe permitir la elaboración de mapas
estratégicos que puedan ligarse directamente a los datos que finalmente
“semaforizan” los resultados.

36
 Que permita la visualización de los resultados en forma de cascada: El software
para BSC debe permitir la visualización de los datos en forma de cascada a los
diferentes niveles de la organización. Debe permitir visualizar tanto detalle como sea
necesario empezando a nivel general para después abrir poco a poco el detalle de los
datos hasta llegar a un nivel individual.

 Que permita la visualización de reportes: El software seleccionado debe tener la

capacidad de generar reportes, gráficas y análisis bajo diferentes perspectivas y a
diferentes niveles para facilitar la visualización de la información requerida.

 Que permita la comunicación en todos los niveles: Busca un producto que

permita incorporar comentarios a todos niveles y periodos. Además, es muy útil
cuando el software ofrece la posibilidad de programar notificaciones automáticas a
los usuarios como por ejemplo la necesidad de actualizar algún métrico o la
notificación de indicadores con bajo desempeño, etc. Además la herramienta para
Balanced Scorecard debe ser capaz de crear bitácoras que condensen la información
para facilitar el manejo de datos en Reuniones de Análisis Estratégico o el envío de
información.

 Que permita alinear la información: Una buena herramienta debe permitir ligar
un mismo dato a varios tableros para permitir la facilidad de alineación de la
información. Es decir, un mismo dato puede formar parte del tablero de dirección
general, del tablero de la zona norte y del tablero individual del gerente comercial y el
sistema debe permitir subir ese dato una sola vez y ligarlo a todos los tableros a los
que corresponda.

 Que calibre automáticamente los resultados: La herramienta debe calibrar

automáticamente los resultados de manera que asigne un color (rojo, amarillo o
verde) a cada elemento al recibir el dato, esto obedeciendo el criterio que se le haya
programado anteriormente.

37
 Que permita administrar las iniciativas: La metodología del BSC trae como
resultado una gran cantidad de iniciativas de las cuales hay que monitorear el
progreso. Busca un producto que permita el análisis detallado del desempeño de cada
proyecto. El sistema debe permitir detallar las macro actividades de cada iniciativa,
ser capaz de asignar un responsable y mostrar los resultados en diagramas de Gantt
para una mejor visualización del progreso.

 Que se integre con las herramientas de escritorio: Es básico que la herramienta

permita exportar los datos y reportes a aplicaciones como Adobe, Microsoft Word,
Excel o PowerPoint.

38
 CONCLUSIONES


El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de evaluación del desempeño
empresarial, la cual se ha convertido en pieza fundamental, para el desarrollo de
cualquier empresa, ya que nos ayuda a establecer y enfocar las estrategias de la
misma hacia el futuro.


Esta permite planificar los cambios necesarios a la organización y por ende ayuda
a transformar la estrategia en acción, ya que provee a la gerencia de un mapa
comprensivo de las operaciones del negocio y una metodología que facilita la
comunicación y el entendimiento de las metas de la organización y sus estrategias a
todos los niveles de la organización.


El BSC se ha consolidado como un instrumento de mejoramiento continuo para
las empresas, ya que les permite mantenerse a la vanguardia del mercado y aumentar
su competitividad.


Al ser implementado puede haber ciertas fallas que conlleve al fracaso de la
ejecución, por esto todos los niveles de la organización tiene que estar
comprometidos, y dar su granito de arena para que esta herramienta traiga los
beneficios esperados por la empresa, pero para esto tiene que existir el compromiso y
el sentido de pertenencia de hacer las cosas de la mejor manera.


El Balanced Scorecard permite a la organización medir los resultados financieros,
satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización para producir y
ser competitivo.


Está herramienta es capaz de captar, describir y traducir activos intangibles a un
valor real que puedan comprender todas las partes

39
interesadas en una empresa, y al mismo tiempo permita que las organizaciones
pongan en marcha sus estrategias diferenciadoras.


El Balanced Scorecard aplicado al Departamento de Talento Humano dará un
punto de partida para medir y manejar los aspectos de la gestión del antes
mencionado lo que ayudara a conseguir el éxito de la organización.


El BSC puede ser de gran ayuda en el reclutamiento y selección de personal por
su capacidad de involucrar a todos los empleados, tanto los que ya se encuentran
trabajando en la organización como los que lo harán en el futuro en la misión global
de la empresa.

40
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http://blog.peoplenext.com.mx/7-pasos-balanced-scorecard. [Consulta: 2016,
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http://www.trissa.com.mx/articulos/balanced-scorecard-mejores-practicas-y-
los-10-errores-mas-comunes [Consulta: 2016, Mayo 27]

42
ANEXOS

43
(ANEXO A): Hoja de Trabajo del BSC

44
B: Ejemplo de un Mapa Estratégico

45
(ANEXO C): Ejemplo de un Mapa Estratégico del Departamento de Talento Humano

46