Lectura S5, S6 - Supply Chain Management

Capítulo 2
Enfoques sobre cadenas de suministro
«Para competir exitosamente en mercados globales crecientemen-

te competitivos, una compañía tiene que conocer los costos de su ca-
dena económica completa y trabajar con otros miembros de la cadena
para controlar los costos y maximizar el beneficio»
(Peter Drucker).
En los orígenes de SCM, algunas industrias desarrollaron una mo-

dalidad propia para gestionar sus Cadenas de Suministro, gene-
rando enfoques y terminología propios.
Se ha hecho notar que «a menudo la aplicación de los prin-
cipios de SCM varía dependiendo de la industria, la posición en
la cadena y hasta de qué empresa se trate»1. Las aplicaciones
adquieren giros característicos dependiendo de los factores crí-
ticos de éxito de cada industria; así, por ejemplo, para competir
con los productos provenientes del Asia, en la industria textil
americana era clave reducir los tiempos de desarrollo de nuevos
productos y los tiempos de reposición, por lo que la aplica-
ción de SCM desarrollada en esa industria enfatiza la velocidad
como elemento clave.
Copyright © 2012. RIL editores. All rights reserved.
Existen experiencias documentadas de aplicaciones, en dis-

tintas industrias, de Supply Chain, las que mencionaremos en or-
den cronológico:
r 2VJDL3FTQPOTF 23

r -FBO&OUFSQSJTF -&

r &GàDJFOU$POTVNFS3FTQPOTF &$3

1
-PXTPO #FUBM
Quick Response. USA: Wiley.
| 57 |
Chavez, J. H. (2012). Supply chain management (2a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
Created from pucpcentrumsp on 2019-06-24 19:30:57.
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
I. Quick Response (1987)

A comienzos de la década de los ‘80, casi la mitad de los pro-
ductos textiles en USA eran importados y la industria doméstica
tenía problemas para enfrentar la competencia de los productos
asiáticos. La respuesta del gobierno y de la industria fue im-
plantar medidas proteccionistas e invertir en nueva tecnología.
Sin embargo estas medidas resultaron ser insuficientes.
En 1984 se creó en USA una asociación de empresas textiles
(Crafted with Pride in the USA - Textile and Apparel Industry),
bajo el influyente liderazgo de Robert Milliken, CEO2 de Mi-
lliken Industries.
Esta asociación impulsó la investigación de temas que con-
tribuyeran a mejorar la rentabilidad de la industria en el largo
plazo. Una de las primeras medidas fue determinar el costo to-
tal de las prendas importadas para un retailer3, estudio a cargo
del Boston Consulting Group.
Paralelamente, el Council encargó un estudio a Kurt Salmon
Associates para analizar la cadena completa, desde el productor
hasta el retailer.
El que sigue es un ejemplo de una cadena típica de la indus-
tria textil4:
2
CEO son las iniciales de Chief Executive Officer o Director Gerente.
3
Retailing es la venta al consumidor final. Retailer es el comerciante detallista.
4
Figura adaptada de: Camerinelli, E. (2008). Efficient Supply Chain Management,
Lugar de edición:Celent Europe.
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ENFOQUES SOBRE CADENAS DE SUMINISTRO
Figura 6: Una Cadena de Suministro en la industria textil.
Los reportes revelaron que, aun cuando los eslabones fueran

relativamente eficientes, el desempeño de la cadena completa

distaba mucho de ser óptima. Buscando minimizar sus propios
costos, cada uno de los fabricantes de fibras, telas y prendas, así
como los distribuidores y detallistas, estaban, en realidad, agre-
gando costos a la cadena global. Como sorprendente síntoma
el lead time5, desde el estado de materia prima hasta llegar al
consumidor, era de... ¡66 semanas!
5
Lead Time es un indicador de desempeño que mide el tiempo total de un ciclo. En
este caso, el ciclo desde la materia prima hasta que el producto terminado llega a la
estantería de una tienda.
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Las pérdidas en esta cadena se estimaban en 25 billones de

dólares anuales, lo que representaba un 25% de las ventas, en
similar período de tiempo, de retail. El 85% de estas pérdidas se
debían a reducciones forzadas de precios y quiebres de stock6,
siendo el 15% restante el costo de mantener inventarios7. De las
66 semanas de lead time, 11 correspondían a stock en fábrica,
40 a stock en tránsito o en bodegas en los puntos intermedios
y 15 en las tiendas. Muchos de estos costos se debían a que los
participantes de la Cadena utilizaban sistemas de proyección de
demanda de largo plazo, pero los consumidores exhibían cam-
bios rápidos en sus gustos y preferencias, mucho más que lo que
los rígidos planes podían prever. Nótese que en Latinoamérica
la planificación comercial se realiza un año antes, puesto que
la temporada estival coincide con la temporada invernal del
hemisferio norte.
Pero a pesar del esfuerzo y de las pérdidas se detectaba que
muchos clientes abandonaban las tiendas sin encontrar el estilo,
la talla o el color de las prendas que ellos querían. Prestemos
atención a este punto; las empresas hacían ingentes esfuerzos
para que los clientes compraran: publicidad en televisión, or-
ganización de promociones, publicación de insertos en diarios,
otorgación de créditos, etc.; para que, cuando lograban conven-
cer a un consumidor para que entrara a una tienda, en un alto
porcentaje el producto buscado... ¡no estaba disponible!8.
Este y otros estudios, más los proyectos de desarrollo que se
implementaron, dieron origen al enfoque de Quick Response9,

que, por efectos de la globalización, rápidamente se difundió en
la industria mundial. Quick Response fue impulsada, además,
6
Stocks o inventarios. Los quiebres o rupturas de stock son los faltantes de merca-
dería en los puntos de venta.
7
El costo de mantener inventarios (inventory carrying costs) incluye los costos de ca-
pital, los de obsolescencia y otros. Aunque dependen de la industria y del producto,
así como de las tasas de interés, se acostumbra estimarlos en 25% del valor anual
del producto.
8
Los quiebres de stock continúan siendo un problema, aun en estos días. Recientes
estudios en Latinoamérica indican de 12% a 16% de quiebres de stocks en las
estanterías de las tiendas, especialmente en algunas categorías de productos.
9
Quick Response significa, literalmente, «respuesta rápida».
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por la Asociación de Normas Voluntarias para el Comercio

Inter-industria (VICS, Voluntary Interindustry Commerce Stan-
dards Association)10.
De esta manera, las primeras publicaciones sobre Quick Res-
ponse (QR) aparecieron entre 1987 y 1988:
r "NFSJDBO "QQBSFM .BOVGBDUVSFST "TTPDJBUJPO

Getting Started in Quick Response. USA: Arlington, VA.
r Gunston R. & Harding P. (1987), Quick Response: US
and UK Experiences. USA: Textile Outlook International
(10), 43-51.
r Kurt Salmon Associates (1988), Quick Response Imple-
mentation-Action Steps for Retailers, Manufacturers and
Suppliers. USA: KSA, Atlanta, GA.
Qué es Quick Response
En un principio, el Council11 de la Industria Textil en USA de-

finió QR como «un estado de conformidad en el cual un fabri-
cante busca proveer un producto a un cliente en la cantidad
precisa, en la calidad y en el tiempo requerido. Haciendo esto,
los tiempos y los gastos de personal, materiales e inventarios son
minimizados; la flexibilidad es enfatizada en orden a cumplir
los requerimientos cambiantes de un mercado competitivo»12.
Las aplicaciones prácticas, sin embargo, dejaban en evidencia
que no solo competía a fabricantes, sino a todos los protagonis-

tas de la Cadena, haciendo énfasis en las «relaciones integradas
entre proveedores y clientes; mejor flujo de información (y) tec-
nología flexible en la manufactura»13.
Algunos autores describen QR con una pretensión holística,
que trasciende las operaciones para involucrar a la «estrategia,
10
Años más tarde esta asociación impulsaría el modelo CPFR (ver capítulo 4).
11
Los Councils son asociaciones de profesionales.
12
-PXTPOFUBM PQDJU7FSUBNCJÊO)VOUFS /"
Quick Response in Appa-
rel Manufacturing. USA: The Textile Institute. Manchester.
13
Likert, J. y Choi, T. (2004). Construir relaciones profundas con los proveedores.
Harvard Business Review, Vol 82,100-118.
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:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
estructura, cultura y el conjunto de procedimientos operativos

(...) en una relación mutua de red, a través de la transferencia
rápida de información y rentable intercambio de actividad»14.
Aun cuando se han propuesto diferentes definiciones de QR,
es dable identificar los siguientes elementos comunes: (a) énfasis
en la disminución de los tiempos de respuesta o Lead Time, (b)
esfuerzo por el intercambio de información con ayuda de tecno-
logía, y (c) alineamiento con la demanda de los consumidores. De
estos tres elementos, se ha enfatizado la importancia del segun-
do –el tiempo– por su importancia en la obtención de ventajas
competitivas.
Estrategias y prácticas utilizadas por QR

Las «estrategias» empleadas por QR son:
r Alinear las actividades internas en función a la deman-
da. Marketing, compras, desarrollo de nuevos productos
y distribución son ejemplos de actividades que debieran
alinearse al comportamiento de la demanda y a los hábi-
tos de los consumidores, requiriendo un compromiso de la
gerencia y un esfuerzo en el despliegue de los recursos ne-
cesarios. Para algunos autores, esto significa un cambio de
cultura organizacional, aunque en la práctica la aplicación
de QR no requiere más que una gerencia activa y moderna.
r Enlazar la demanda y el abastecimiento. Implica (a) seg-
mentar por cliente o grupo de clientes, incorporando in-

formación no solo de los productos y servicios, sino tam-
bién de plazos, aspectos logísticos, soporte de servicio,
promoción y publicidad, sistemas de información y otros
y (b) utilizar esa información para ordenar el abasteci-
miento de los productos en la cadena.
r Considerar la complejidad de la demanda. Cada pro-
ducto tiene un flujo distinto dependiendo del canal y del
cliente o consumidor. Los atributos del producto pueden
14
-PXTPOFUBM PQDJU
| 62 |
cambiar, como varían el volumen, las tendencias de la

demanda, la estacionalidad (productos básicos, estacio-
nales, de estacionalidad breve y de estacionalidad muy
breve), la estrategia promocional, las necesidades cíclicas,
los requerimientos sanitarios (si los hay), el contenido del
envase y de las etiquetas, las condiciones de crédito y los
incentivos al cliente. Para el enfoque QR, ello debe origi-
nar respuestas diferenciadas a lo largo de toda la cadena
para poder atender a requerimientos específicos.
r Configurar y asignar eficientemente los recursos. Esto
debe producirse a lo largo de toda la cadena, para obte-
ner una ventaja competitiva en conjunto.
r Realizar un esfuerzo sistemático por reducir los tiempos.
QR considera al tiempo como un arma competitiva, re-
cordando que los ahorros de este recurso, al interior de
una organización, podrían desperdiciarse dentro de otras
organizaciones o en las interfases.
r Utilizar y compartir información. Una exitosa implanta-
ción de QR requiere del empleo de la moderna tecnología
de información, tanto aquella que enlaza la organización
con la red de proveedores, clientes y consumidores como
la que ayuda a integrar la cadena de valor interna.
r Establecer alianzas. QR se basa en la coordinación y el esta-
blecimiento de alianzas con otras empresas, como la manera
más eficaz de enfrentar las condiciones del mercado.
Las prácticas utilizadas en las operaciones de QR son:

Prácticas relativas a información
r *OUFSDPOFDUBSBMPTQSPUBHPOJTUBTEFMBDBEFOBNFEJBOUF
tecnología. En los inicios del movimiento Quick Res-
ponse se preconizaba el empleo de Electronic Data In-
terchange (EDI).
r -PHSBSUSB[BCJMJEBE15 del producto, desde principio a fin,
en toda la Cadena. En los inicios de QR, y durante mucho
15
Trazabilidad significa la capacidad de rastrear la historia de un producto.
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:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
tiempo, la tecnología de código de barras fue la habilita-

dora de trazabilidad con los estándares UPC16.
r $BQUVSBS JOGPSNBDJÓO EF WFOUBT MMFHBOEP BM EFUBMMF EF
ítems.
r $PNQBSUJSEBUPTBDFSDBEFMQVOUPEFWFOUBZMPTDMJFOUFT
r *NQMFNFOUBSEPDVNFOUBDJÓOFMFDUSÓOJDBEFQFEJEPT
r *NQMFNFOUBSÓSEFOFTEFDPNQSBZGBDUVSBTFMFDUSÓOJDBT
r $PNQBSUJSJOGPSNBDJÓOTPCSFWFOUBTFJOWFOUBSJPT
Prácticas comerciales
r 1SFGFSJSQFEJEPTQFRVFÒPTBMPMBSHPEFMDBOBM
r *NQMFNFOUBSVOTJTUFNBEFJOGPSNBDJÓOEFNPHSÃàDBEFM
consumidor.
r &OUSFHBSSFTQVFTUBTEJGFSFODJBEBTBMBDPNQMFKJEBEEFMB
demanda.
Prácticas logísticas
r *EFOUJàDBSMBTDBKBTZMPTQSPEVDUPTDPOTJTUFNBTEFDPEJ-
ficación apropiados.
r 3FBMJ[BSSFQPTJDJÓODPOUJOVBZBVUPNÃUJDB
r 3FBMJ[BSEFTQBDIPTDPOFOUSFHBTMJTUBTQBSBTVJOTUBMBDJÓO
en la tienda.
Prácticas de producción
r *NQMFNFOUBSQSPEVDDJÓONPEVMBSPDFMVMBS
r 1MBOJàDBS FO DPOKVOUP MPT OVFWPT QSPEVDUPT FOUSF QSP-

ductores y distribuidores..
Quick Response en el siglo XXI
Veinte años después, las ideas centrales o «estrategias» del

enfoque Quick Response continúan siendo válidas e inspira-
doras para toda Cadena de Suministro, pues pusieron sobre
el tapete la importancia de la velocidad. Sin embargo, no se
16
UPC = Universal Product Code.
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habla mucho de Quick Response ni tampoco hay un Council

(o asociación de profesionales) dedicado al tema: lo que ha
prevalecido, en cambio, es la Gestión de Cadenas de Suminis-
tro o Supply Chain Management.
Sin embargo, el concepto sigue apareciendo. Hemos escucha-
do a un Jefe de un Centro de Distribución diciendo que estaban
aplicando «Quick Response» porque habían implementado una
sección de picking con productos de alta rotación y con recursos
dedicados, de manera que podían procesarlos rápidamente. Pero,
tal como lo hemos establecido, la mera rapidez no es sinónimo de
Quick Response.
La génesis del enfoque Quick Response se encuentra en la
crisis de competitividad que afectó por igual a toda la industria.
Por ello, la forma de enfrentar la crisis fue común para todos los
participantes de las Cadena de Suministro. Hoy sabemos que los
énfasis, las estrategias y las herramientas no son fijas ni aplica-
bles en todas las industrias ni en todas las circunstancias. Hemos
aprendido que las estrategias apropiadas son situacionales17 y de-
penden de varios factores, como se verá más adelante.
Por su parte, las prácticas estaban condicionadas por las po-
sibilidades tecnológicas de los ’90, menos poderosas y flexibles
de las que disponemos en el siglo XXI. Hoy, la integración de los
participantes en la Cadena se posibilita mediante las modernas
tecnologías de información y comunicaciones. En el siglo XXI no
solo los códigos de barra son herramientas de identificación, sino
también la tecnología RFID.
Conceptos relacionados:
Quick Response Manufacturing (QRM)
Aun teniendo este nombre, el enfoque QRM no tiene sus orí-

genes en Quick Response que, como se ha mencionado ante-
riormente, surge en la industria textil. QRM tiene su origen
17
Ver más adelante «El aporte académico» y «Gestión de la complejidad en Cadenas
de Suministro».
| 65 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
en la idea estratégica de ser más rápido que los competidores

(Time Based Competition) y su enfoque es aplicable al proceso
interno de una fábrica y no a una cadena. Por esta razón, más
que una variante de SCM, debe considerarse un enfoque para
la dirección de operaciones de manufactura. No obstante, si
el primer eslabón funciona ágil y eficientemente se favorece el
resto de la cadena y, en este sentido (y solo en este), QRM está
emparentado con QR y con el concepto genérico de SCM.
QRM se ha continuado desarrollando bajo la dirección del
Doctor Rajan Suri en el Centro para Quick Response Manufac-
turing de la Universidad de Wisconsin-Madison, desde sus inicios
en 199318. Desde allí han podido sugerir y aplicar buenas prácticas
de manufactura a varias industrias que cuentan con este enfoque.
Lean Enterprise (1991)

Qué es «Lean Enterprise»
A comienzos de la década de los ‘90, los autores James P. Wo-

mack y Daniel T. Jones19 publicaron La máquina que cambió al
mundo, obra que relataba los sorprendentes avances en produc-
tividad y calidad de la industria automotriz en Estados Unidos,
Europa y Japón, a través de las técnicas que denominaron «lean
production» o producción frugal. Los autores afirmaban que,
al sincronizar los cambios en las empresas individuales hacia
arriba (proveedores) y hacia abajo (distribuidores y clientes),

se podrían alcanzar niveles superiores de desempeño, como lo
mostraban los ejemplos de las empresas estudiadas, específica-
mente el ejemplo pionero de Toyota.
En la figura 7 se muestra un ejemplo de una Cadena típica en
la industria automotriz.
18
Ver Suri, R. (1998). Quick Response Manufacturing. USA: Productivity Press. Ver
también: IUUQXXXFOHSXJTDFEVDFOUFSTDRSN
19
Womack, J. y Jones, D. (1994). From Lean Production to Lean Enterprise. USA:
Harvard Business Press. Ver también Womack, J. y Daniel T. La máquina que cam-
bió al mundo.D(SBX)JMM
| 66 |
Figura 7: Ejemplo de Cadena de Suministro en la industria automotriz
Las actividades de creación de valor de los participantes de la

Cadena podían reunirse, pero ese esfuerzo requería un nuevo mo-
delo organizacional que denominaron «lean enterprise». La llama-

da «lean entreprise» era, para los autores, «un grupo de individuos,
funciones y compañías legalmente separadas pero operacional-
mente sincronizadas que desarrolla, vende y sirve a una familia
de productos». Chrysler, por ejemplo, redefinió sus relaciones con
proveedores formando cuatro «lean enterprises» con estrechas re-
laciones en cada una: automóviles pequeños, automóviles grandes,
minivans, camionetas y jeeps. Esta estrecha cooperación requería
una sincronización de esfuerzos de todos los participantes puesto
que, aunque un miembro de la cadena haga un esfuerzo considera-
| 67 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
ble, ni él ni toda la cadena percibirá los beneficios si tan solo otro

de los participantes falla en su contribución.
Al desarrollar, vender y brindar servicios asociados a una
cartera de productos, la «lean enterprise» requiere una perma-
nencia en el tiempo o, lo que es lo mismo, contratos de largo
plazo entre empresas clientes y proveedoras. Esto las diferencia
de las llamadas «organizaciones virtuales», cuyos participantes
van y vienen sin un vínculo permanente.
Cuando hablan de «lean enterprise», los autores se refieren
más a una visión de futuro que a una realidad práctica20. Aun-
que la industria automotriz mostraba sorprendentes avances,
ellos afirmaban que no conocían ningún grupo de empresas
que hubiera logrado una «lean enterprise» a cabalidad. «Hacer
eso», afirmaban, «involucra cambios radicales en las políticas
de contratación, en el rol de las funciones entre compañías, y las
relaciones entre compañías en el flujo de creación de valor. Los
gerentes han de concentrarse en el desempeño global (de la ca-
dena) más que en el desempeño de personas individuales, fun-
ciones o compañías. Esto es especialmente importante, porque
aunque el gerente sea el líder («team leader») de una compañía,
la cadena global debe estar unificada por una lógica comparti-
da y también beneficios y esfuerzos compartidos».
Pero aun cuando la realidad dista de la situación ideal, en la
industria automotriz existen iniciativas reales encaminadas hacia
lograr una «lean enterprise» y Toyota, una de las empresas auto-
motrices más exitosas del mundo, es un buen ejemplo. En el sitio

XFCEFEJDIBFNQSFTBTFBàSNBRVFFMQBSUOFSTIJQDPOTVTQSP-
veedores no solo les provee de bienes y servicios, sino también
de ideas, lo que les otorga una importante ventaja competitiva21.
Toyota es un ejemplo de «lean enterprise» aunque la empresa no
utilice esta expresión. Ubica a sus proveedores cerca de sus plan-
20
Esta industria reporta grandes diferencias de estilo en las relaciones con proveedo-
res, desde relaciones cooperativas hasta relaciones de antagonismo. Ver Jeffrey K.
y Thomas Y. (2004). Construir relaciones profundas con los proveedores. Harvard
Business Review.
21
Ver IUUQXXXUPZPUBDPNBCPVUEJWFSTJUZTVQQMJFSTPVS@QPMJDZIUNM
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tas para minimizar los tiempos de transporte y favorecer la co-

municación. Toyota suele decir que es difícil advertir la diferencia
entre su red de proveedores, sus plantas y sus dealers, puesto que
todos juntos se orientan a servir a los clientes.
Muchas empresas han intentado copiar las prácticas de To-
yota, tal como antaño algunos buscaban con ahínco el secreto
del «milagro japonés», creyendo encontrarlo en los Círculos de
Calidad, en la aplicación de las Siete Herramientas Básicas de
*TIJLBXBPFOBMHVOBPUSBQSÃDUJDB&MBTVOUPFTRVFOPTFUSBUB
de prácticas, sino de cultura organizacional: Toyota posee un
«modo Toyota» de hacer las cosas. Es interesante entender los
«principios» que guían su accionar y que definen su estilo de
gestión, no solo de su organización sino de toda su Cadena de
Suministro22. Estos principios son los siguientes:
r #BTBSMBTEFDJTJPOFTEFHFTUJÓOFOVOBQFSTQFDUJWBEFMBSHP
plazo, aun a costa de las metas financieras de corto plazo.
r $SFBSáVKPTEFQSPDFTPTDPOUJOVPT
r 6TBSTJTUFNBTQVMMQBSBFWJUBSTPCSFQSPEVDDJÓO
r /JWFMBSMBDBSHBEFUSBCBKP
r $POTUSVJSVOBDVMUVSBPSJFOUBEBBMBTPMVDJÓOEFQSPCMFNBT
para conseguir calidad desde el principio.
r &TUBOEBSJ[BSUBSFBTZQSPDFTPTDPNPCBTFEFMNFKPSBNJFO-
to continuo y del empoderamiento de los empleados.
r *NQFEJS NFEJBOUFFMDPOUSPMWJTVBM RVFMPTQSPCMFNBTTF
oculten.
r 6TBSUFDOPMPHÎBDPOàBCMFZQSPCBEBRVFTFBEFVUJMJEBE
para las personas y procesos.
r %FTBSSPMMBSMÎEFSFTRVFFOUJFOEBOTVUSBCBKP WJWBOMBàMPTP-
fía de la empresa y la transmitan al resto del equipo.
r %FTBSSPMMBSQFSTPOBTZFRVJQPTFYDFQDJPOBMFTRVFTJHBOMB
filosofía de la compañía.
r 3FTQFUBSMBSFEEFQBSUOFSTZQSPWFFEPSFT BZVEÃOEPMPTZ
desafiándolos a ser mejores.
22
.VÒP[ 1&MFTUJMP5PZPUB XFCNBDDPNQBCMPNVÒP[7FSUBNCJÊO4QFBS4
#PXFO)
%FDPEJOHUIF%/"PGUIF5PZPUB1SPEVDUJPO4ZTUFNHarvard
Business Review.
| 69 |
:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
r $PNQSFOEFSUPEPCBKPMBàMPTPGÎBEFjWBZBZWÊBMPVTUFE
mismo».
r $POTJEFSBSTFSJBNFOUFUPEBTMBTPQDJPOFTZ QPSFMMP UPNBS
decisiones lentas. Una vez adoptadas, actuar rápidamente.
r 4FSVOBPSHBOJ[BDJÓORVFBQSFOEFQPSNFEJPEFMBSFáFYJÓO
y del mejoramiento continuo.
Otras experiencias de activa colaboración en la Cadena han

sido reportadas en la industria automotriz, siendo algunos ejem-
plos Honda y Nissan en Japón, Hyundai y Kia en Corea del Sur,
Peugeot y Renault en Francia, Mercedes Benz en Alemania y otras.
Algunos autores señalan que el paso crítico es lograr que los
gerentes de las empresas participantes piensen en términos de
Cadena de Valor. Plantean, además, que implementar una «lean
entreprise» significa enfrentar resistencia por parte de personas,
funciones y empresas, puesto que ellas tienen legítimas necesi-
dades que están en conflicto con los de la Cadena. La tabla 3
muestra estos intereses en conflicto:
Tabla 3: Diferencias entre las necesidades individuales
y de la Cadena
Perspectivas individuales Perspectiva de la Cadena

/DH¿FLHQFLDHQODFDGHQDSX-
HGH VLJQL¿FDU HOLPLQDU SXHVWRV
- Seguridad en el trabajo de trabajo
Personas
- Cargo, jerarquía - La posición del empleado está
ligada al ciclo de vida del pro-

ducto
- Especialistas en una función - Especialistas en el proceso
Funciones - Barreras entre departamentos - Cooperación transversal entre
y funciones funciones
- Conformidad con los re-

- Control para sobrevivir querimientos de la cadena y alta
Empresas
0D[LPL]DUEHQH¿FLRV H¿FLHQFLD
&RPSDUWLUEHQH¿FLRV
| 70 |
Estrategias y prácticas utilizadas por Lean Enterprise
De acuerdo a los casos estudiados, observamos que el en-

foque de «lean production» utiliza, entre otras iniciativas, las
siguientes:
r Just-in-Time (JIT)23, a partir de los desarrollos de Toyota
y en sus cuatro formas: un sistema de programación de
la producción, un método para reducir inventarios, una
manera de incrementar throughput24 y una filosofía de
«kaizen» o mejoramiento continuo25.
r Partnership o alianzas estratégicas con proveedores claves
para desarrollar tecnología, nuevos productos y mejorar
la sincronización a lo largo de la cadena.
r &MEFTBSSPMMPEFSFEFTEFQSPWFFEPSFT TJNJMBSBMBFYQF-
riencia de los Kereitsu26 en Japón.
r &NQMFPEFOPSNBTFYJHFOUFTQBSBFMBTFHVSBNJFOUPEFMB
calidad y la certificación de proveedores (QS-9000 y, más
recientemente, ISO/TS 16949:2002).
r *OHFOJFSÎBDPODVSSFOUF
r 'BCSJDBDJÓODFMVMBS
r 3FEVDDJÓOEFset-up o tiempos de preparación de ma-
quinarias.
r &RVJQPTEFUSBCBKPNVMUJGVODJPOBMFTQBSBIBDFSTFDBSHP
del desarrollo de un producto o de una familia de pro-
ductos homogéneos, utilizando la moderna tecnología de
información para comunicarse, compartir información y

realizar actividades compartidas, independiente de la lo-
calización física de cada uno.
r 3FEVDDJÓOESÃTUJDBEFUJFNQPTEFGBCSJDBDJÓOZEFDPTUPT
de producción.
23
Literalmente, justo a tiempo.
24
Throughput es el output o salida por unidad de tiempo.
25
En el Kaizen se alienta a que los trabadores eliminen sistemática y progresivamente
los errores, fallas y defectos.
26
En Japón, los Keiretsu son «cohesionadas redes de proveedores que continuamente
aprenden, mejoran y prosperan junto con sus empresas matrices» (...) llegando in-
cluso a formar «complejas estructuras de propiedad cruzada con sus proveedores»
(Jeffrey K.i y Thomas Y., ibídem).
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:?B758381F5JB?4?<6?D?BB5CB125<<?
r 3FEVDDJÓOESÃTUJDBEFTUPDLTEFQSPEVDUPTFOQSPDFTPZà-
nales.
r .BOVGBDUVSBTJODSPOJ[BEBFMJNJOBOEPMPTDVFMMPTEFCPUFMMB
y, en general, las restricciones del sistema.
Más allá de «lean production», extender el enfoque a

toda la cadena («lean enterprise») significa iniciativas como
las siguientes:
r 3FEFàOJSMPTQMBOFTEFDBSSFSBEFNPEPRVFBMUFSOFOFOUSF
la especialización de una función y la dedicación al trabajo
horizontal,multi-funcional y multi-organizacional,para una
familia de productos.
r 3FEFàOJSFMSPMEFMBTGVODJPOFTFTQFDJBMJ[BEBT UBMFTDPNP
Ingeniería o Marketing, logrando que (a) sirvan como
escuelas, difundiendo el conocimiento acumulado y, (b)
difundan las buenas prácticas y establezcan relaciones de
partnership con sus contrapartes en la cadena.
r 3FWJTBSFMSPMFTUSBUÊHJDPEFMBDPNQBÒÎB FORVÊDBEFOBT
(«lean enterprises») participará y qué rol le competerá
en cada una, cómo logrará estabilidad participando en
varias cadenas y cómo mejorará continuamente.
r $BEBDPNQBÒÎBQBSUJDJQBOUFFOMB$BEFOBEFCFSFWJTBS
su eficiencia interna, porque es imposible implementar
una cadena liviana con exceso de gente, espacio, tiempo
y herramientas.
Conceptos relacionados: Lean Production
«Lean production» o «lean manufacturing» están relacionadas

con las buenas prácticas observadas, en la manufactura de clase
mundial, a partir de la década de los ‘80. Estas tienen múltiples
fuentes, aunque generalmente se mencionan los ejemplos japo-
neses de Toyota y Honda.
| 72 |
Existen buenas prácticas documentadas en los producto-

res automotrices de Europa y Estados Unidos y sabemos que
se han incorporado buenas prácticas de manufactura auto-
motriz en Corea y, más recientemente, en China e India. Hoy
puede decirse que es la forma usual que tiene la industria
para operar.
En síntesis, el concepto de «lean enterprise» está estrecha-
mente relacionado con «supply chain management» y su acen-
to está en la frugalidad y en la eficiencia. Y así como QR es
una manifestación documentada de SCM en la industria textil
y ECR en la industria alimentaria, «lean enterprise» debe con-
siderarse una expresión de SCM en la industria automotriz.
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Algunas enseñanzas para Cadenas de Suministro de la industria

automotriz a partir de la crisis financiera de 2009:
La crisis económica internacional de 2009 impactó fuerte-
mente en todas las industrias y, en particular, en la industria au-
tomotriz. Nada será igual después de la tormenta, pues las crisis
son oportunidades de aprendizaje. Estas son algunas enseñanzas
obtenidas desde esa experiencia:
Para las grandes corporaciones automotrices el concepto
de «Lean» no sirvió como blindaje contra el virus de la crisis.
Ello no es sorprendente, pues «Lean» es una forma de hacer
correctamente las cosas, pero no dice cuáles son las cosas co-
rrectas. En otras palabras, «Lean» no reemplaza la gestión
estratégica, ni las decisiones de marketing ni las decisiones
financieras.
El concepto de «Lean» trascendió las fronteras de la in-
dustria automotriz y se popularizó al alero de las firmas con-
sultoras. Una mala interpretación de «lean» es «deshágase
de cuanto pueda, ahora». Algunos han pretendido aplicarlo
como una receta a cualquier empresa, a cualquier Cadena
de Suministro, a cualquier situación, estandarizando los mé-
todos, las herramientas y hasta el lenguaje. Y en el mundo
complejo de las organizaciones no se pueden aplicar recetas.
Las Cadenas de Suministro que pusieron demasiado én-
fasis en reducir desperdicios quedaron sin capacidad de ma-
niobra y, ante el primer problema, tuvieron disrupciones en

el abastecimiento, dando ventajas a los competidores. Si, por
eliminar desperdicios, «Lean» produce una Cadena de Su-
ministro de bajo costo pero rígida, el riesgo de interrumpir
el flujo físico de bienes y servicios será muy alto. Por el con-
trario, si el enfoque «Lean» incluye la flexibilidad como uno
de sus atributos principales, podrá combinar las ventajas de
trabajar en un ambiente de costos reducidos con la adaptabi-
lidad ante cambios en el entorno. Pero la flexibilidad tiene un
costo y, a mayor flexibilidad, menor «Lean».
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El diseño de productos debe ser parte de la Cadena de

Suministros y no ser un dato exógeno. Por muy eficiente que
sea una Cadena, está condenada al fracaso si el producto es
inapropiado u obsoleto, tal como ocurre con los grandes au-
tomóviles con alto consumo de combustible y con una in-
aceptable huella de carbono a su paso.
En un principio, el poder en las Cadenas de Suministro
estuvo en la fabricación, para luego desplazarse hacia la dis-
tribución. Las Cadenas más exitosas –después de la crisis–
resultaron ser aquellas que lograron equilibrar el poder a lo
largo del proceso y no quedaron a merced de un solo actor
fuerte y abusivo. Ellas supieron combinar «Lean» con flexibi-
lidad, un balance delicado donde la línea que separa el éxito
del fracaso es tenue y sutil.
III. Efficient Consumer Response (1992)

Qué es «Efficient Consumer Response»
La industria de productos alimentarios (productores, fabrican-

tes, distribuidores y retailers), en USA, vivió un período de bajo
crecimiento a fines de la década de los ’80 y comienzos de los
’90, en la que se disminuyeron los márgenes al reducirse los
precios en las tiendas por descuento y, por ende, al tornarse más
conflictivas las relaciones entre los socios comerciales.
Este es un ejemplo de una Cadena de Suministro típica de esta

industria (en la página siguiente).
Por una iniciativa de Kurt Salmon Associates, a mediados
de 1992 se formó un grupo de trabajo entre productores y dis-
tribuidores, para analizar la cadena de abastecimiento (supply
chain) de abarrotes e identificar potenciales oportunidades de
mejoramiento. Esta iniciativa se denominó Efficient Consumer
Response (ECR)27 y fue definida como «un sistema para lograr
conformidad con las demandas de los consumidores, en el que
27
Significa literalmente «respuesta eficiente al consumidor».
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distribuidores y proveedores trabajan juntos como socios co-

merciales para maximizar la satisfacción de los consumidores y
minimizar costos».
Figura 8: Ejemplo de Cadena de Suministro en la industria de retailing.
Una publicación pionera en esta línea fue el informe «Effi-

cient Consumer Response: Enhancing Consumer Value in the
Grocery Industry»28 (18), publicado por cinco grandes orga-
nizaciones: el Food and Marketing Institute (FMI), el Grocery

Manufacturers of America (GMA), el Food Distributors Inter-
national (FDI), el National Food Brokers Association (NFBA) y
el Uniform Code Council (UCC).
El grupo de trabajo dio origen, en 1993, al Proyecto Con-
junto de la Industria sobre ECR, compuesto por representantes
de diez asociaciones de comercio y del Consejo para Códigos
Unificados (Uniform Code Council). En 1995 el proyecto se
28
Respuesta eficiente al consumidor: Mejorando el valor al consumidor en la indus-
tria de abarrotes.
| 76 |
dio prácticamente por terminado, formándose dos grupos que

continuarían en el futuro a cargo de la iniciativa ECR:
r &M$PNJUÊ&KFDVUJWP&$3 RVFEFUFSNJOBMBEJSFDDJÓOBTFHVJS
con la iniciativa ECR.
r &M$PNJUÊ0QFSBUJWP&$3 RVFEFTBSSPMMBJOWFTUJHBDJÓOBEJ-
cional en temas específicos, realiza actividades educaciona-
les y emite publicaciones.
En 1998 participaban más de 350 profesionales en el proyec-

to, representantes de unas 120 compañías, y aproximadamente
20 firmas consultoras y universidades. Mientras tanto, un número
indeterminado de compañías en el mundo iban adoptando los
principios y estrategias de ECR.
ECR se aplica no solo a los productos alimentarios, sino a la
categoría amplia de productos envasados (packaged goods) de
la industria del retailing. Las publicaciones del Comité Opera-
tivo ECR permiten conocer las buenas prácticas y el estado de
desarrollo de este enfoque.
Estrategias y prácticas utilizadas por ECR
ECR definió cuatro estrategias básicas:

a. Eficiente introducción de nuevos productos, maximizan-
do la efectividad del desarrollo e introducción de estos.
b. Eficiente promoción y merchandising.
c. Eficiente surtido de productos, optimizando la productivi-

dad del espacio, mejorando las ventas, los márgenes brutos
por m2 y la rotación de los stocks.
d. Eficiente reposición, optimizando tiempo y costo en el
sistema con soporte tecnológico, ordenamiento en las
bodegas y procesos logísticos que reduzcan daños y
contribuyan a reducir los inventarios de distribuidores y
mayoristas.
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Inicialmente, estas cuatro estrategias básicas dieron origen a

cuatro procesos básicos:
1. Introducir nuevos productos.
2. Promocionar productos.
3. Realizar merchandising.
4. Reponer productos.
El estudio de Salmon estimaba que la aplicación de ECR po-

dría ahorrar 30 billones de dólares anuales y el 41% de los stocks
en toda la industria.
El enfoque fue enriquecido con la aplicación de la estrategia
adicional de «category management»29, que es «la gestión de
categorías individuales de productos como unidades estratégi-
cas de negocio» y por la captura automática de datos, en la que
las cajas automatizadas de las tiendas permitían no solo generar
boletas de ventas, sino también rebajar inventarios y generar es-
tadísticas útiles para el análisis de categorías de productos.
Las prácticas relacionadas a las estrategias mencionadas con
anterioridad son:
Gestión por categorías:

r 3FGPSNVMBSMBTFTUSBUFHJBTEFMPTQBSUJDJQBOUFTEFMBDBEF-
na, orientándolas a la cooperación entre distribuidores,
proveedores, brokers30 y retailers.
r &OUFOEFS MPT QSPQJPT QSPDFTPT EF OFHPDJP Z MPT EF TVT
socios en la cadena, para alinearlos y mejorar su coordi-

nación.
r .FEJSFMEFTFNQFÒPEFMBDBUFHPSÎB
r "QMJDBSUFDOPMPHÎBEFJOGPSNBDJÓO DPNQBSUJFOEPJOGPSNB-
ción de las bases de datos.
r "QMJDBS DPTUFP QPS BDUJWJEBEFT Activity based Costing)
para entender el comportamiento de los costos totales.
29
Gestión por categorías.
30
Un «broker» es un intermediario comercial o comisionista. Literalmente significa
«corredor de comercio».
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r 3FFTUSVDUVSBSMBPSHBOJ[BDJÓO QBSBNFKPSBSMBDBQBDJEBE
de gestionar la categoría de productos.
Eficiente merchandising31:
r "OÃMJTJTEFDBUFHPSÎB QBSBSBDJPOBMJ[BSFMJOHSFTPEFBSUÎ-
culos al surtido de productos.
r &KFDVDJÓOFOFMOFHPDJPEFretail de las mejoras planifica-
das en toda la cadena.
Eficiente promoción:
r 1MBOJàDBS MBT QSPNPDJPOFT B MPT EJTUSJCVJEPSFT DPO VOB
visión de largo plazo, más que por un esfuerzo de corto
plazo por aumentar las ventas (actualmente el horizonte
de tiempo va desde dos a nueve meses).
r 5SBCBKPDPOKVOUPEFUPEBMB$BEFOBBOUFT EVSBOUFZEFT-
pués de las promociones.
Eficiente introducción de nuevos productos:

r &WBMVBSFMEFTFNQFÒPEFMPTOVFWPTBSUÎDVMPTJOUSPEVDJ-
dos con información de clientes y del comportamiento
real de las ventas, los stocks, las mermas y otra informa-
ción afín.
r &WBMVBSFMUJFNQPZMBDBMJEBEEFMQSPDFTPEFJOUSPEVDDJÓO
de nuevos productos en el negocio de retail.
Eficiente reposición:
r 3FBMJ[BSMPTDBNCJPTOFDFTBSJPTFOMBTFTUSVDUVSBTPSHBOJ-
zacionales para lograr eficiencias en la reposición.
r "EPQUBSUÊDOJDBTEFJOUFSDBNCJPFMFDUSÓOJDPEFEBUPT &%*
o Extranets).
r -PHSBSFOWÎPTFàDJFOUFTNFEJBOUFVOBEFDVBEPNBOFKPEF
pallets, empaque adecuado y código de barras.
r .FKPSBSFMQSPDFTPEFSFDFQDJÓOFOFMQVOUPEFWFOUB
31
El merchandising se ocupa de los elementos que, en el punto de venta, contribuyen
a inducir en el consumidor una decisión de compra.
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r *NQMBOUBSQBHPTFMFDUSÓOJDPT
r .FKPSBSMBHFTUJÓOEFQFEJEPT
r .FKPSBSMBHFTUJÓOEFCPEFHBT BMNBDFOFTPEFQÓTJUPT

De acuerdo a los casos estudiados, la aplicación exitosa de

ECR requiere ciertos requisitos básicos:
r 1SFPDVQBDJÓODPOTUBOUFQPSQSPWFFSWBMPSBMPTDPOTVNJ-
dores.
r -ÎEFSFTEFFNQVKFZDPNQSPNFUJEPTFOMPHSBSBMJBO[BTEFM
tipo ganar-ganar.
r *OGPSNBDJÓOQSFDJTBZPQPSUVOB
r &TGVFS[PQPSNBYJNJ[BSFMWBMPSBHSFHBEPEFMPTQSPDFTPT
a lo largo de toda la cadena (supply chain).
r .FEJDJPOFTDPNVOFTZDPOTJTUFOUFTPSJFOUBEBTBMBFGFDUJ-
vidad de toda la cadena.
r -FDUVSB EF DÓEJHP EF CBSSBT FO FM QVOUP EF WFOUB EF
acuerdo a los estándares UPC (Universal Product Code).
r 5SBOTNJTJÓOFMFDUSÓOJDBEFEBUPTEFBDVFSEPBFTUÃOEBSFT
UCS (Uniform Communication Standard).
r $ÓEJHPEFCBSSBTQBSBMBJEFOUJàDBDJÓOEFDBKBTZQBMMFUT
Los estudios permitieron identificar las razones, aludidas por

distintos miembros de la Cadena, para no implementar ECR.Tales
hallazgos son interesantes pues, dado que ECR es una forma de
SCM,bien podrían considerarse como obstáculos para lograr SCM
en las empresas. Estas son las razones aludidas por los ejecutivos
encuestados para no implementar ECR en sus empresas:
r 'BMUBEFDPNQSFOTJÓOEFMDPODFQUP
r $SFFODJBEFRVFTFUSBUBEFVOBNPEBQBTBKFSB
r 'BMUBEFDPNQSPNJTPEFMBHFSFODJB
r 0USBTQSJPSJEBEFT
r -PTQSPWFFEPSFTOPFTUÃOJOUFSFTBEPT
r -PTDMJFOUFTOPFTUÃOJOUFSFTBEPT
r 'BMUBEFQBSUJDJQBDJÓOHFOFSBMJ[BEB
r &TDBTF[EFHFOUFDBMJàDBEB
| 80 |
r 'BMUBEFSFDVSTPT
r $SFFODJBEFRVFMPTDPTUPTQVEJFSBOTPCSFQBTBSBMPTCF-
neficios.
Conceptos relacionados
ECR está relacionado con QR. Se observa que la implementa-

ción de Quick Response fue más lenta que ECR porque, para
los comerciantes detallistas, tomó varios años completar la in-
versión requerida en el punto de venta, consistente en equipa-
miento tecnológico para capturar la información del movimien-
to de productos una vez que la codificación estándar de códigos
de barras fue adoptada. Con el correr del tiempo, sin embargo,
el elemento diferenciador no ha sido la tecnología –cada día
más accesible y barata– sino el enfoque.
En efecto, aunque ECR y QR son manifestaciones concretas de
SCM y comparten los principios básicos inherentes a todo enfoque
de SCM, el primero es un enfoque más estructurado y que incluye
procesos estándares y buenas prácticas claramente identificables.
Ello, tal vez, porque quienes participaron en su desarrollo tuvieron
en cuenta la experiencia QR y pudieron extraer, de un conjunto
desordenado de buenas prácticas, una síntesis ordenadora.
ECR en el siglo XXI

En la primera década del siglo XXI el enfoque ECR continuaba

activo en Europa, Asia y Norteamérica. En el primero de ellos,
en particular, el enfoque ha adoptado oficialmente los estánda-
res GS1 y participa activamente en un proyecto de estandariza-
ción de envases («Global Packaging Project»)32.
32
Hay varios sitios que dan cuenta de la actividad de ECR en Europa, Asia y Austra-
lia. Ver, por ejemplo, http://ecr-all.org, XXXFDSOFUPSH. En Australia, XXXFDSBVT-
tralasia.org.au. En Canadá, XXXFDSDB. En Asia, XXXFDSBTJBDPN.
| 81 |

Lectura S5, S6 - Supply Chain Management

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Capítulo 2

Enfoques sobre cadenas de suministro

«Para competir exitosamente en mercados globales crecientemen-

En los orígenes de SCM, algunas industrias desarrollaron una mo-

Existen experiencias documentadas de aplicaciones, en dis-

I. Quick Response (1987)

Figura 6: Una Cadena de Suministro en la industria textil.

Los reportes revelaron que, aun cuando los eslabones fueran

relativamente eficientes, el desempeño de la cadena completa

Las pérdidas en esta cadena se estimaban en 25 billones de

implementaron, dieron origen al enfoque de Quick Response9,

por la Asociación de Normas Voluntarias para el Comercio

r "NFSJDBO "QQBSFM .BOVGBDUVSFST "TTPDJBUJPO 

Qué es Quick Response

En un principio, el Council11 de la Industria Textil en USA de-

que no solo competía a fabricantes, sino a todos los protagonis-

estructura, cultura y el conjunto de procedimientos operativos

Estrategias y prácticas utilizadas por QR

mentar por cliente o grupo de clientes, incorporando in-

cambiar, como varían el volumen, las tendencias de la

Las prácticas utilizadas en las operaciones de QR son:

tiempo, la tecnología de código de barras fue la habilita-

r 1MBOJàDBS FO DPOKVOUP MPT OVFWPT QSPEVDUPT FOUSF QSP-

Quick Response en el siglo XXI

Veinte años después, las ideas centrales o «estrategias» del

habla mucho de Quick Response ni tampoco hay un Council

también la tecnología RFID.

Aun teniendo este nombre, el enfoque QRM no tiene sus orí-

en la idea estratégica de ser más rápido que los competidores

Lean Enterprise (1991)

A comienzos de la década de los ‘90, los autores James P. Wo-

arriba (proveedores) y hacia abajo (distribuidores y clientes),

Figura 7: Ejemplo de Cadena de Suministro en la industria automotriz

Las actividades de creación de valor de los participantes de la

delo organizacional que denominaron «lean enterprise». La llama-

ble, ni él ni toda la cadena percibirá los beneficios si tan solo otro

motrices más exitosas del mundo, es un buen ejemplo. En el sitio

tas para minimizar los tiempos de transporte y favorecer la co-

Otras experiencias de activa colaboración en la Cadena han

Perspectivas individuales Perspectiva de la Cadena

ligada al ciclo de vida del pro-

- Conformidad con los re-

Estrategias y prácticas utilizadas por Lean Enterprise

De acuerdo a los casos estudiados, observamos que el en-

información para comunicarse, compartir información y

Más allá de «lean production», extender el enfoque a

Conceptos relacionados: Lean Production

«Lean production» o «lean manufacturing» están relacionadas

Existen buenas prácticas documentadas en los producto-

Algunas enseñanzas para Cadenas de Suministro de la industria

niobra y, ante el primer problema, tuvieron disrupciones en

El diseño de productos debe ser parte de la Cadena de

III. Efficient Consumer Response (1992)

La industria de productos alimentarios (productores, fabrican-

Este es un ejemplo de una Cadena de Suministro típica de esta

distribuidores y proveedores trabajan juntos como socios co-

Figura 8: Ejemplo de Cadena de Suministro en la industria de retailing.

Una publicación pionera en esta línea fue el informe «Effi-

nizaciones: el Food and Marketing Institute (FMI), el Grocery

dio prácticamente por terminado, formándose dos grupos que

En 1998 participaban más de 350 profesionales en el proyec-

Estrategias y prácticas utilizadas por ECR

ECR definió cuatro estrategias básicas:

r "NFSJDBO "QQBSFM .BOVGBDUVSFST "TTPDJBUJPO