PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

campus Poços de Caldas

Curso de Engenharia Elétrica

NOTAS DE AULA:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Fábio Guilherme Ronzelli Murback – murback@pucpcaldas.br

Poços de Caldas – MG
2008
 ÍNDICE

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO................................................................................................ 6 

CAPÍTULO 2 - TEORIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................ 7 

2.1 - O que é e quem utiliza planejamento estratégico ............................................................... 7 
2.2 - Análise Ambiental Externa ................................................................................................ 7 
2.2.1 - Análise de cenários ......................................................................................................... 7 
2.2.2 - Análise de competitividade ou Forças de Porter ............................................................. 9 
2.2.3 - Ameaças e oportunidades .............................................................................................. 10 
2.3 - Análise de Ambiente Interno ........................................................................................... 11 
2.4 - Objetivos Estratégicos ...................................................................................................... 12 
2.5 - Formulação de estratégias ................................................................................................ 12 
2.6 - Implementação de estratégias........................................................................................... 13 
2.7 - Controle ............................................................................................................................ 15 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 16 
 LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1: Análise de ameaças e oportunidades ..................................................................... 11 

Tabela 2.2: Tabela comparativa entre concorrentes ................................................................. 12 
Tabela 2.3: Resumo das alternativas estratégicas para os níveis organizacionais.................... 14 
Tabela 2.4: Restrições e critérios para a formulação de estratégias ......................................... 14 
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CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO

Em seus primeiros cem anos de existência, pode-se dizer que a organização industrial
passou por três fases seqüenciais: a criação da empresa moderna por um empreendedor; o
aperfeiçoamento da tecnologia de produção em massa e o desenvolvimento do marketing em
massa.
Em meados da década de 70, o modelo de produção em massa entrou em crise, sendo
substituído pelo modelo japonês de produção enxuta. Desde então o cenário sócio –
econômico veio sofrendo mudanças de forma rápida, complexa e constante em relação à
experiência anterior, de forma que o ambiente externo passou a receber atenção especial dos
administradores das empresas.
As organizações funcionam num ambiente competitivo a sua volta, compreendendo
outras organizações com as quais competem. A necessidade de planejar fica claro quando as
empresas não podem parar de aprender sobre o setor em que atuam, com o intuito de melhorar
a sua posição competitiva.
O sistema de administração empregado por uma empresa é um ingrediente crucial de
sua capacidade de respostas porque determina o modo pelo qual a administração percebe os
desafios ambientais, pois esse sistema diagnostica seu impacto sobre a empresa, decide o que
fazer e põem em pratica suas decisões.
Para conduzir uma organização, são necessários os melhores julgamentos e práticas
por parte dos gestores, sobretudo neste momento em que estamos vivendo num ambiente de
mudanças rápidas, onde as turbulências geram um clima de incerteza para a tomada de
decisões, provocando uma situação em que, cada vez menos, as organizações assistem aos
acontecimentos passivamente, sendo, ao contrario, forçadas a adotar uma postura ativa em
relação ao ambiente.
Uma ferramenta para ajudar a conduzir de forma eficaz as organizações nesse
ambiente é o planejamento estratégico que é uma técnica que busca ordenar as idéias das
pessoas, de forma a criar uma visão do caminho a ser seguido para posteriormente ordenar as
ações que vão representar a implementação do plano estratégico. O responsável por uma
unidade tem de ser eficiente mas acima de tudo deve ser eficaz, o que representa desenvolver
bem sua obrigação. O planejamento estratégico é uma atividade que através da análise do
ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças para o
cumprimento da sua missão e estabelece o propósito de direção que a organização deverá
seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos.
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CAPÍTULO 2 - TEORIA DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

2.1 - O que é e quem utiliza planejamento estratégico

Pode-se dizer que é uma reflexão sobre passado, presente e futuro da empresa.
Segundo Ansoff (1985), é uma ferramenta administrativa utilizada para organizar, otimizar,
traçar metas, objetivos e ações a curto e longo prazo elaborando um plano de ação,
procedimentos e estratégias em determinada situação, envolvendo suas respectivas visões de
futuro, identificando-se tendências, ameaças, oportunidades e descontinuidades singulares que
possam alterar as tendências históricas, permitindo que a empresa organize competitividade e
lucratividade em um ambiente turbulento.
De acordo com Tavares (1991), o planejamento estratégico é utilizado por qualquer
pessoa, ou empresa que deseje dentro de um quadro econômico, político e social marcado por
turbulências, obter estratégias adequadas e alinhadas de acordo com o mercado, obtendo
previsões antecipadas para traçar estratégias metas e objetivos.

2.2 - Análise Ambiental Externa

Afirma Cobra (1991) que o objetivo da análise ambiental externa é identificar

oportunidades e ameaças, além de questões estratégicas que poderão afetar seus fatores
chaves de sucesso inerentes a outras influências estratégicas.
É necessário fazer projeções acerca de desempenho futuro , analisando restrições e
forças ambientais que influenciarão no desempenho da organização como um todo, assim ter-
se-á informações mais confiáveis e importantes para a formulação estratégica. A previsão da
ação deste sobre as atividades requer um esforço organizado e sistemático para a coleta e
análise dos dados, porém a análise de tendências requer atenção redobrada uma vez que o
risco de previsões inadequadas é grande e certamente comprometerá todo o plano estratégico.
Usualmente utilizam-se as metodologias apresentadas a seguir para a auxiliar na elaboração
da análise ambiental externa.

2.2.1 - Análise de cenários

A análise de cenários é considerada fundamental no processo de Análise Ambiental

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Externa e deve ser rotineira, porque é possível interpretar através dela diversos eventos e
tendências individuais de uma forma agrupada e estas devem ser mapeadas para possibilitar o
estudo da melhor estratégia para a empresa. Sugere-se dividir a análise de cenários em cinco
áreas:

• Componente demográfico: Inclui-se neste tópico, aspectos como: idade, sexo,

renda, localização, educação, comportamento dos consumidores para
desenvolvimento de um novo mercado e lealdade do comprador. O que é
interessante verificar é se a variação de um dos pontos acima influi direta ou
indiretamente no produto e os tipos de influência.
• Componente tecnológico: Tem papel fundamental no ciclo de vida de um negócio,
análise de mudanças tecnológicas em produtos ou processos, estrutura de preço e
economia de escala uma vez que determina quando o produto pode tornar-se
obsoleto havendo assim a necessidade de reciclagem do mesmo ou substituição.
Normalmente a tecnologia é adotada por um número restrito de empresas. Na
maturidade há uma busca por novas tecnologias e na fase de declínio há uma fuga
natural das empresas em relação à obsolescência desta. Sabe-se que a Análise
Ambiental é uma forte ferramenta de prevenção contra a obsolescência. É
necessário saber que uma tecnologia obsoleta em um país pode ser atual em outro
para que a empresa não perca mercado. A Tecnologia demonstra sinais de sua
desatualização, a consulta aos institutos de pesquisa e desenvolvimento faz-se
necessária para obter as informações mais recentes.
• Componente político-legal: É sempre uma ameaça ou oportunidade para uma série
de negócios, criando leis, códigos e baixando decretos. É fundamental que a
organização tenha ferramentas para prescindir onde as ações governamentais
influenciarão seus negócios e se precaver na medida do possível. Serão avaliados
aspectos sociais, políticos, tendências do PNB, taxa de juros, disponibilidade de
energia e etc..
• Componente econômico: É necessário um estudo dos indicadores da economia e
do nível de negócios de uma organização para o Planejamento Estratégico. As
influências nesse caso são notadas, através da inflação, aumento de taxa de juros,
crescimento da recessão, alto do risco Brasil. Sabe-se que os lucros são afetados de
acordo com a intensidade da natureza da atividade. Jamais poderemos negligenciar
a previsão do desempenho da economia como ferramenta para elaborar o
Planejamento Estratégico.
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• Componente social: Ótimo instrumento para a ação estratégica, onde a análise das
tendências culturais de uma área representa aqui uma ferramenta importante
analisando estilo de vida e comportamento com base em influências culturais.

2.2.2 - Análise de competitividade ou Forças de Porter

Porter (1985), defende que a estrutura da indústria determina a natureza da competição

e que algumas forças são determinantes em seu desempenho, assim, a estratégia pode afetar a
estrutura da indústria, influenciando estas forças a seu favor, e conseqüentemente o seu
desempenho. Porter (1985) afirma que são cinco as forças competitivas: poder da barganha
dos fornecedores, novos entrantes, poder de barganha dos clientes, produtos substitutos e
competidores. São elas:

• Fornecedores: O poder de negociação dos fornecedores está na capacidade dos

mesmos em elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços
produzidos. O poder dos fornecedores será grande quando os compradores tiverem
dificuldade em trocar ou utilizar mais de um fornecedor.
• Novos entrantes: Os novos entrantes, geralmente chegam bem capitalizados e com
forte intenção de conquistar alguma parcela do mercado. Com sua entrada os
preços podem cair e os custos serem inflacionados, diminuindo a rentabilidade do
negócio.
• Concorrentes: A rivalidade acontece devido a pressões, ou busca por melhores
posições no mercado. Os principais fatores envolvidos são: concorrentes
numerosos ou bem equilibrados, crescimento lento da indústria, custos fixos ou de
armazenamento altos, ausência de diferenciação ou custos de mudanças, aumento
da capacidade em grandes incrementos, concorrentes divergentes, grandes
interesses estratégicos e barreiras de saídas elevadas.
• Substitutos: Estes certamente, podem desempenhar as mesmas funções dos
produtos de determinada indústria. Quanto melhor a relação desempenho / preço
destes produtos, maior a pressão sobre o lucro da indústria. A atenção dever ser
dada a produtos substitutos que estejam sujeitos a tendências de melhoramento.
• Compradores: Pode-se afirmar que o poder de barganha dos compradores é tanto
maior quanto a importância de suas compras para indústria, podendo forçar preços
baixos, melhorias na qualidade, nos serviços de manutenção, compatibilidade dos
produtos e até nas garantias quando estes se encontram concentrados gerando
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aumento acirrado na competição entre os concorrentes.
• StakeHolders: De acordo com Figueiredo (2003), Stakeholder pode ser definido
como sendo todos os interessados no sucesso da empresa.

2.2.3 - Ameaças e oportunidades

Para Las Casas (2001) e Kotler (1998) o ambiente empresarial é diretamente

influenciado pelo macroambiente, sofrendo mudanças contínuas provocadas por alterações
das leis vigentes, da economia, da tecnologia, e também, influenciado pelo microambiente
sofrendo com ações dos concorrentes, dos fornecedores entre outros.
Desta forma pode-se dizer que uma empresa para estar bem posicionada no mercado e
conseguir sobreviver, ela precisa monitorar constantemente o ambiente em que está inserida,
levando em consideração os fatores que são relevantes para o seu desempenho.
Westwood (1997) comenta sobre ameaças e oportunidade da seguinte maneira:

• Ameaças: as ameaças para uma empresa podem ser reais, ou seja, existirem de fato
ou podem ser potenciais, podem se tornar uma ameaça no futuro. Uma ameaça
para uma empresa pode ser representada desde a queda dos preços de seus
concorrentes, até alguma de medida de força maior, como por exemplo: uma
mudança na legislação.
• Oportunidade: a empresa tem de explorar a oportunidade em seu favor, pois esta
pode ser tanto uma potencialidade quanto uma fraqueza de seu concorrente. As
oportunidades têm de ser exploradas rapidamente, pois esta podem ter sido
provocadas pelo próprio mercado e ser uma porta aberta para toda a concorrência.

Para Kotler (1998) ameaça consiste em um desafio para a empresa que é proveniente
de uma tendência do mercado ou um desenvolvimento desfavorável, ou seja, para o sentido
errado, o que pode ser decorrente de uma miopia da empresa, acarretando a deterioração das
vendas e da própria marca. Já as oportunidades são definidas como sendo o levantamento
(descoberta) de uma área de necessidade do consumidor em que a empresa pode desenvolver
determinado produto ou serviço que venha ser rentável para a mesma.
Las Casas (2001) sugere que sejam identificados, primeiramente, os eventos que
influenciam diretamente no negócio. Posteriormente, o autor acrescenta que é necessário
caracterizar esta situação, identificando as oportunidades e ameaças, descrevendo-as. A seguir
devem ser anotadas todas as sugestões para que as oportunidades sejam aproveitadas ou para
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Tabela 2.1: Análise de ameaças e oportunidades

Eventos Ameaças Oportunidades Sugestões

Fonte: Las Casas (2001, p.49)

2.3 - Análise de Ambiente Interno

Segundo o autor Aaker (1992), o que torna uma empresa melhor ou pior é o fato de
possuir vantagens operacionais ou estratégias que a concorrência não tenha ou possa vir a ter.
Devem-se fazer projeções sobre o desempenho futuro, analisando também forças, fraquezas e
restrições operacionais, é algo mais confiável e importante para a formulação estratégica. O
diagnóstico de problemas específicos de vendas deve servir de base para planos que visem
melhorar o desempenho em cada área da empresa analisada. Uma análise fraca pode, ao invés
de melhorar a situação da empresa, criar mais obstáculos.
As potencialidades e fragilidades decorrem do talento das pessoas chaves e seus
recursos disponíveis, ou seja da competência organizacional. Uma empresa não é igualmente
composta em todas as áreas, há casos em que a empresa tem boas máquinas, porém, o
potencial humano precisa ser melhorado. (Kenich, 1989)
Diferente das ameaças e oportunidades que se referem àquilo que o mercado oferece a
empresas, as potencialidades e fragilidades referem-se aquilo que a empresa pode oferecer ao
mercado e como isto pode ser feito. Algumas empresas podem oferecer mais do que o
mercado exija em algumas áreas do que outras. Este potencial (ou potencialidades) deve ser
conhecido, analisado e corretamente divulgado, enquanto que as fragilidades devem ser
analisadas cuidadosamente para que planos de ação proporcionais sejam elaborados para
corrigir ou controlar os problemas.
Nem todos as fragilidades precisam ser imediatamente corrigidas, isto depende muito
das exigências do mercado em torno da atividade da empresa. O cuidado a ser tomado diz
respeito a conhecer os ganhadores e qualificadores do mercado no qual a empresa atua para
que os estrategistas possam sugerir não só como, mas quando devem atuar, otimizando o uso
dos recursos.
Para auxiliar na determinação de potencialidades e fraquezas sugere-se a utilização de
uma tabela comparativa entre os concorrentes e a empresa. As linhas referem-se as
características comparadas entre os concorrentes, que por sua vez são colocados nas colunas,
conforme a Tabela 2.2. Para classificar os concorrentes sugere-se a utilização de uma escala
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Tabela 2.2: Tabela comparativa entre concorrentes

Concorrente 1 Concorrente 2 ... Concorrente n Empresa

Característica 1 ++ + ++ -
Característica 2 - O
... O -
Característica m + --

Posteriormente, este quadro pode ser utilizado para determinar as fragilidades e

potencialidades que atuarão no planejamento estratégico.
A Tabela 2.2 também auxilia na determinação de benchmarking, ou da empresa que
oferece o melhor produto ou serviço. Trata-se de focar as atividades, funções ou operações
internas, de modo a alcançar a melhoria contínua. Pode ser estabelecido a qualquer nível da
organização, em qualquer área funcional. Portanto, a essência do benchmarking consiste na
idéia de que nenhuma empresa é a melhor em tudo implicando reconhecer que existe alguém
dentro do mercado que faz algo melhor do que nós.

2.4 - Objetivos Estratégicos

De acordo com Tavares (1991), o cumprimento de uma missão depende de como a

empresa formula seus objetivos, estes devem decompor a missão em atividades que a
organização pretende desenvolver para atender as demandas sociais e econômicas de seu
ambiente. Todas organizações possuem objetivos entre eles destaca-se a responsabilidade
social, porque tanto como os objetivos econômicos devem procurar expressar o
relacionamento que a comunidade pretende manter com a sociedade mais ampla.
Os objetivos devem ser vistos como alvos a serem perseguidos, através da canalização
de esforços e recursos ao longo de sucessivos períodos de tempo.
Sendo assim, objetivos podem ser vistos como a fixação de parâmetros e indicadores
para medir a eficiência, eficácia e efetividade a organização está cumprindo em sua missão.

2.5 - Formulação de estratégias

Com base na análise interna, onde foram verificados os pontos fortes e fracos, assim
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como na análise externa que foram verificadas as oportunidades e ameaças, e tendo os
objetivos estabelecidos, é possível planejar com antecedência uma lista de estratégias
alternativas. Portanto, o conjunto de objetivos e desafios estabelecidos por uma organização,
poderá realizar-se por alternativas estratégicas.
Ação com vista a garantir o alcance de objetivos projetando e selecionando estratégias
para sua realização. O Administrador deve compreender profundamente questões como
análise de pontos fracos e fortes, oportunidades, riscos, além da matriz de crescimento.
Objetivos estratégicos muito ambiciosos têm como conseqüência o mau
dimensionamento de ativos, destruição do moral, além de correrem o risco de perdas de lucros
anteriores e oportunidades futuras. Porém se forem pouco ambiciosos, apresentarão
estratégias medíocres, desprezando as oportunidades de melhor aproveitamento. Uma vez que
há ausência de um padrão, o valor de um curso de ação pode ser claramente avaliado se for
comparado as outras alternativas.
Uma característica pode ser a possibilidade de imputação de prioridades dos
respectivos objetivos e desafios, desde que possam ser utilizados como peso para computar
uma completa escala de cada uma das alternativas restantes.
Segundo Certo e Peter (1993) as estratégias devem ser definidas segundo os níveis
organizacionais e tem algumas alternativas bem definidas. A tabela 2.3 apresenta um resumo
das alternativas estratégicas para os níveis organizacionais.
Certo e Peter (1993) também sugerem que sejam criados critérios e restrições para a
formulação de estratégias nas organizações. A tabela 2.4 apresenta uma lista de exemplos de
restrições e critérios para a formulação de estratégias nas empresas.

2.6 - Implementação de estratégias

Define-se como: fazer acontecer. Representa a ponte entre as decisões administrativas

e a execução real. Colocar em prática as estratégias do plano observando mudanças
necessárias é a melhor forma de lidar com a cultura da organização para garantir que sejam
bem sucedidas as etapas e ações a serem realizadas.
O planejamento estratégico, trabalha com decisões globais, genéricas e amplas, precisa
ser adaptado, detalhado e desdobrado, para que possa ser executado em todos os níveis da
organização. Sendo assim, ele será desdobrado em planos táticos para cada setor da
organização, e nível operacional, pois cada plano tático será desenvolvido e detalhado em
planos operacionais, relacionados com modalidades e operações a serem realizadas.
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Tabela 2.3: Resumo das alternativas estratégicas para os níveis organizacionais

Nível organizacional Alternativa estratégica

Alta administração
Divisão ou unidade de
negócios
Área funcional
Concentração: a organização concentra-se em uma única linha de
negócios.
Estabilidade: a organização concentra-se em uma linha (ou linhas) de
negócios e tenta mantê-la.
Crescimento: a organização fixa margens de crescimento de vendas,
lucros, participação de mercado ou outras medidas como objetivos.
Redução de despesas: a organização concentra suas atenções na redução
de despesas com a finalidade de aumentar a eficiência para competir.
Combinada: grandes organizações podem escolher combinar alternativas
estratégicas para atingir seus objetivos.
Liderança global de custos: competir com produtos e/ou serviços a preços
reduzidos.
Diferenciação: envolve a criação de produtos exclusivos para o mercado
de massa.
Enfoque: segmentação de mercados e escolher alguns específicos para
atender de acordo com suas necessidades.
Pesquisa e desenvolvimento: descobrir e desenvolver novos produtos e/ou
serviços e acompanhá-los até que sejam colocados no mercado.
Operações: capacidade disponível, custos, localização de fábrica, etc. para
garantir a disponibilidade do produto e/ou serviço fornecido pela empresa.
Finanças: previsão e planejamento financeiro, avaliação de propostas de
investimentos, etc. para prever o impacto das alternativas estratégicas
sobre as condições financeiras da empresa.
Marketing: “determinar os mercados apropriados para as ofertas da
empresa e no desenvolvimento do mix de marketing efetivo”.
Recursos humanos: “atrair, avaliar, motivar e manter o número e tipos
de funcionários requeridos para conduzir o negócio.”
Fonte: Adaptado de Certo e Peter (1993)

Tabela 2.4: Restrições e critérios para a formulação de estratégias

Restrições
Disponibilidade de
financeiros.
Atitude frente a riscos.
Capacidades organizacionais.
Relação entre canais.
Retaliação da concorrência.
Critérios
recursos Correspondam ao ambiente interno.
Envolvam uma vantagem competitiva
sustentável.
Sejam consistentes com outras estratégias da
organização.
Forneçam a flexibilidade adequada para a
empresa e para a organização.
Conciliem-se com a missão da organização e
com os objetivos de longo prazo.
Sejam organizacionalmente factíveis.
Fonte: Certo e Peter (1993)
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2.7 - Controle

Segundo Certo e Peter (1993) o controle tem como objetivo garantir que os planos se
tornem realidade. Para controlar, na prática, seguem-se três etapas gerenciais:

• Medir o desempenho: encontrar as medidas e os métodos adequados para

determinar de forma efetiva o desempenho organizacional;
• Comparar o desempenho com objetivos e padrões: os objetivos e padrões são
determinados anteriormente no planejamento estratégico e devem ser utilizados
como referência para comparar como as ações estratégicas realizadas estão
ocorrendo.
• Tomar a atitude corretiva necessária: medir um processo não teria significado se as
leituras não guiassem ações de correção ou melhoria para os processos. No caso
estratégico, conforme as estratégias são implementas, o mercado (concorrentes,
clientes, etc.) sofre alterações que precisam ser percebidas e ações corretivas
avaliadas sob a pena da perda de mercado.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AAKER, D. A., Strategic market management. 4th ed. New York, Wiley, 1992.
ANSOFF, H. I. e MCDONNEL, E. J. Implantando a Administração Estratégica. 2a. ed.
São Paulo: Ed. Atlas, 1993.
ANSOFF, I., Administração Estratégica. São Paulo, Editora Atlas, 1985.
Batocchio, A. Notas de aula da disciplina de IM196: dados para os trabalhos, São Paulo:
Unicamp, 2005.
CERTO, S.C. e PETER, J.P., Administração estratégica, São Paulo: Pearson Education do
Brasil, 1993.
COBRA, Marcos. Plano Estratégico de Marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1991. 125p.
KOTLER, P. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. 5 ed. São PAULO: Atlas, 1998. 725p.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de Marketing para Micro e Pequena Empresa. 2
ed. São Paulo: Atlas, 2001. 160p.
PORTER, M.E.. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.
Rio de Janeiro: Campus, 1992.
TAVARES, Mauro Calixta. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso
empresarial. São Paulo: Habras, 1991.
WESTWOOD, JOHN. O Plano de Marketing: guia prático. 2 ed. São Paulo: Makron Books,
1997. 275p.