El hábito del coaching

Diga menos, pregunte más y cambie su liderazgo

para siempre
(The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You
Lead Forever)
Michael Bungay Stanier
Box of Crayons Press © 2016
242 páginas
[@] getab.li/26910
Libro:

Rating Ideas fundamentales

9
9 Aplicabilidad • El coaching ejecutivo recibe mucha publicidad, pero pocos gerentes saben hacerlo, o
hacerlo apropiadamente.
9 Innovación
9 Estilo • La mayor parte del entrenamiento y las actividades de coaching no es efectiva. Los
empleados no creen que el coaching les ayude mucho. El 10% cree que los lastima.

• El coaching de calidad depende del desarrollo de un hábito de coaching.

 
Enfoque • Los coaches deben formular siete preguntas esenciales para ayudar a las personas a
lograr sus propias soluciones.

Liderazgo y Gestión • La primera pregunta da prioridad a las personas, a los proyectos o a los patrones que
Estrategia se han de discutir, después se pregunta “¿Y qué más?” y después, “Aquí, ¿cuál es el
Ventas y Marketing
verdadero reto para usted?”
Finanzas • Las otras preguntas son “¿Qué quiere?”, “¿Cómo puedo ayudarle?”, “¿Si dice que sí a
Recursos Humanos esto, a qué le dirá que no?” y, para evaluar el aprendizaje, “¿Qué fue útil para usted?”
TI, Producción y Logística
• Un coaching apropiado ayuda a que los empleados mejoren sus habilidades.
Desarrollo Profesional
PYME • Puede hacer que los equipos dependan menos de los gerentes, liberar el tiempo de los
Economía y Política gerentes y conectar a los gerentes con el trabajo más importante.
Industrias
• Los gerentes pueden usar técnicas de coaching para mejorar sus relaciones con jefes,
Negocio Global clientes, colegas y familia.
Conceptos y Tendencias
• Usted puede darle coaching a alguien en 10 minutos o menos, así que haga del
coaching una rutina diaria.

Para suscribirse o comprar nuestros resúmenes y soluciones corporativas, visite www.getAbstract.com o llámenos a nuestras oficinas en Estados Unidos (+1-877-778-6627) o Suiza (+41- 41-367- 5151).
getAbstract es una empresa de Internet que publica resúmenes de libros y presta ser vicios de evaluación de conocimientos. getAbstract mantiene la absoluta responsabilidad editorial de todo el contenido de
este resumen. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos están reservados. Prohibida la reproducción o transmisión de cualquier parte de este resumen, de cualquier
forma o por cualquier medio, sea electrónico, fotostático o de otro tipo, sin el previo consentimiento por escrito de getAbstract Ltd (Suiza).

Este resumen solo puede ser leído por TANIA ALEXANDRA NAVARRO HERNANDEZ (tnavarro@davivienda.com) 1 de 5

LoginContext[cu=3312223,asp=5615,subs=0,free=0,lo=es,co=CO] 2017-05-27 17:56:54 CEST

getabstract

getabstract
Relevancia
getabstract
¿Qué aprenderá?
En este resumen usted aprenderá:r1) Qué implica un buen coaching ejecutivo; 2) Por qué los gerentes deben
desarrollar un hábito de coaching sustentable y 3) Cómo usar las siete preguntas esenciales para el coaching.
getabstract
Reseña
A pesar del alto perfil del coaching ejecutivo, pocos gerentes proporcionan buen coaching o ni siquiera lo hacen.
Muchos creen que coaching y dar consejos es lo mismo, o casi. El coaching implica mucho más que solo hablarle
a la gente; requiere plantear preguntas inteligentes que inspiren a sus empleados para que hablen acerca de sus
pensamientos, su trabajo y sus preocupaciones. Los gerentes pueden usar un proceso de preguntas proactivo para
enterarse de qué sucede con sus empleados (o familiares, si es el caso) y ayudarlos a mejorar sus habilidades, llegar
a sus propias soluciones y entender sus propias acciones. Michael Bungay Stainer, la primer persona galardonada
como Coach del Año en Canadá, utiliza el método de las siete preguntas esenciales del coaching para enseñar a
gerentes cómo practicar el coaching de manera efectiva. getAbstract recomienda este manual para todos los gerentes,
aspirantes a coaches de negocios y todo practicante de coaching que se interese en una actualización.
getabstract
getabstract

getabstract
Resumen
getabstract
Los retos del coaching
Casi el 75% de los gerentes ha recibido entrenamiento sobre cómo dar coaching a sus
empleados, sin embargo, el 73% de los empleados nunca recibe coaching, y, cuando lo
getabstract
“Como gerente y líder, hacen, el coaching generalmente no los ayuda. De hecho, menos del 25% de los empleados
usted quiere que las cree que el coaching los beneficia y el 10% de los empleados reporta que el coaching que
personas hagan las
cosas, pero también sus gerentes les proporcionan en realidad los daña. Un problema es que la mayoría de
quiere más que eso; los gerentes recibe un entrenamiento de coaching inferior, así que el coaching que ellos
quiere que aprendan,
de modo que se vuelvan proporcionan también es inferior. El entrenamiento de coaching puede ser complejo o
más competentes, más incluso aburrido, y en ocasiones parecer desconectado del mundo real de los negocios, por
autosuficientes y más
exitosos”.
lo que con frecuencia los gerentes encuentran dificultad para comprender su relevancia y
getabstract cómo implementarlo en su vida cotidiana.

Muchos gerentes no hacen nada o casi nada de coaching porque es una habilidad que deben
aprender. Sin embargo, incluso gerentes que se han entrenado para dar coaching se ven
abrumados por el ritmo de trabajo de alto octanaje en la mayoría de las organizaciones.
Como resultado, no tienen tiempo de proporcionar coaching a sus empleados.

Aconsejar no cuesta nada

getabstract
Dar consejos es fácil. Puesto que las personas valoran un buen consejo, a usted le gusta
“Convenientemente, darlo y considera que su consejo vale la pena de ser escuchado. Dar consejo ayuda a que
ellos también quieren lo usted se mantenga a cargo de la conversación de coaching. Sin embargo, el coaching de
mismo”.
getabstract calidad depende de hacer las preguntas correctas, no de dar consejo.

Plantear preguntas puede ser desconcertante para quien las formula. Cuando usted hace
preguntas, quizá se pregunte si en realidad está ayudando al empleado de una forma valiosa.
Las preguntas hacen que la conversación sea más lenta, y preguntar significa que usted ya
no está en control de la conversación o de la situación.

El hábito del coaching                                                                                                                                                               getAbstract © 2016 2 de 5

Este resumen solo puede ser leído por TANIA ALEXANDRA NAVARRO HERNANDEZ (tnavarro@davivienda.com)

LoginContext[cu=3312223,asp=5615,subs=0,free=0,lo=es,co=CO] 2017-05-27 17:56:54 CEST

 Considere estas verdades del coaching:

• Dar coaching a alguien no requiere mucho tiempo. Usted puede hacerlo en 10 minutos
o menos.
getabstract • El coaching no es algo que se haga de vez en cuando. Haga del coaching a sus empleados
“Aunque no sabemos
realmente cuál es el una rutina, un evento diario.
problema… estamos • Para dar coaching de manera apropiada, desarrolle un hábito de coaching.
casi seguros de que
sabemos la respuesta”.
getabstract Su hábito de coaching
Si usted adopta un hábito de coaching fuerte, este lo sostendrá a usted como coach y lo
ayudará a evitar tres problemas comunes que a menudo agobian a los gerentes:

1. Crear una dependencia excesiva – Con frecuencia, los empleados acaban dependiendo
de los gerentes para que éstos les hagan el trabajo. Este es un problema común para los
gerentes que siempre están listos para entrar en acción y ayudar. El coaching promueve
getabstract que los empleados se hagan cargo de sus responsabilidades por sí mismos.
“No es de sorprenderse
que nos guste dar 2. Abrumarse – Como gerente ocupado, usted tiene toneladas de trabajo todos los días;
consejos. Incluso si son lo que menos necesita son empleados que quieran descargar su trabajo en usted.
consejos equivocados
–lo que ocurre a 3. Desconectarse – Cuando los empleados no tienen confianza en sus habilidades
menudo– darlos se laborales, evitan las tareas y los proyectos desafiantes. El coaching permite que los
siente más cómodo
que la ambigüedad empleados tomen la iniciativa y pidan realizar las tareas más difíciles.
de formular una
pregunta”. Desarrolle su hábito de coaching
getabstract
Según una investigación de la Universidad Duke, el 45% de lo que hacemos es habitual.
Para convertirse en un gerente y coach efectivo, usted debe desarrollar los hábitos correctos.

El desarrollo del hábito de coaching requiere tener cinco elementos:

1. Una razón – Usted necesita un motivo para cambiar su conducta.

getabstract 2. Un detonador – Para crear una conducta nueva, usted debe saber qué es lo que disparaba
“Usted va a cambiar la
forma en que conversa su conducta anterior. Si esto no se entiende, el detonante actual lo llevará a su antigua
con la gente a la que conducta sin un pensamiento consciente de su parte. Sea lo más específico posible
supervisa, en la que
influye y con la que se
cuando identifique sus detonantes. Trate de notar cuándo, en general, obtiene una
compromete”. reacción negativa automáticamente.
getabstract
3. Un micro hábito – Debe asegurarse de que su hábito nuevo tarda menos de 60 segundos
en completarse.
4. Práctica efectiva – Divida su hábito nuevo en segmentos pequeños y practique cada
uno de ellos. Esto requiere de “repetición, repetición y repetición”. Cuando lo practique,
“hágalo rápido, hágalo lento, hágalo diferente”. Después, repita todo una y otra vez hasta
que su hábito nuevo se vuelva rutina.
5. Un plan – No se rinda cuando por accidente regrese a un hábito viejo en lugar de usar
getabstract
el hábito nuevo que quiere inculcar en su rutina diaria. Para desarrollar un hábito nuevo,
“El cambio de debe elaborar un plan y primero identificar el detonante, el hábito antiguo y definir con
conducta que le
servirá de manera
precisión la conducta nueva.
más poderosa es
simplemente este: Las siete preguntas esenciales del coaching
menos consejo y más
curiosidad”. Usted necesita entrenarse para formular las siete preguntas esenciales a la gente a la
getabstract que usted da coaching, esto lo debe desarrollar como un hábito. Estas preguntas pueden
transformar las sesiones que tenga programadas con los empleados, sean de uno a uno o en
equipos, y le dará una forma nueva a esas conversaciones no planeadas en los pasillos.

El hábito del coaching                                                                                                                                                               getAbstract © 2016 3 de 5

Este resumen solo puede ser leído por TANIA ALEXANDRA NAVARRO HERNANDEZ (tnavarro@davivienda.com)

LoginContext[cu=3312223,asp=5615,subs=0,free=0,lo=es,co=CO] 2017-05-27 17:56:54 CEST

 Las siete preguntas esenciales son:

1. La pregunta de arranque
getabstract
“Quizás usted encontró Pregunte, “¿En qué piensas?” para iniciar una conversación enfocada. Esto dirige la
una manera brillante conversación hacia el tema más importante, en los términos que lo define el interlocutor.
afrontar el reto del
que su equipo habla. Al formular esta pregunta se pone a la persona a cargo del rumbo de la conversación. Usted
Sin embargo, es muy quiere hablar del tema más apremiante para su empleado y no para usted. Después de abrir
probable que el reto
del que hablan no sea con esta pregunta, utilice el “modelo de las tres P” para enfocar la conversación. Las tres
el verdadero reto que P son:
necesita solución”.
getabstract
• Proyectos – Determine en qué está trabajando su empleado y discuta las tareas que deben
realizarse en el momento.
• Personas – Considere las relaciones del empleado con miembros de sus equipos, colegas,
otros departamentos, jefes y clientes.
• Patrones – Explorar las conductas habituales de sus empleados puede revelarle cómo
getabstract puede ayudarlos a acercarse a su trabajo y lograrlo de manera más efectiva.
“Cuando usted no
esté completamente
seguro de qué sucede, 2. La pregunta YQM
y necesite uno o La pregunta “¿Y qué más? (YQM)” es la más efectiva. Al formularla, usted genera una
dos minutos para
comprender las cosas, comprensión mayor, concientización mejorada y un autoconocimiento ampliado, lo que
preguntar “¿Y qué incrementa el potencial de una comunicación de ida y vuelta más significativa. La pregunta
más?” le dará un poco
de tiempo extra”.
YQM le da más tiempo para dar forma a la conversación de manera productiva. Permite
getabstract que el empleado discuta con franqueza lo que esté pensando. La pregunta YQM lo aleja
de convertirse en un “monstruo aconsejador”. Este haikú explica el coaching efectivo: “Di
menos y pregunta más. / Tu consejo no es tan bueno / como tú crees”. Aunque esta filosofía
de coaching tiene mucho sentido, no es fácil llevarla a cabo. La pregunta YQM ayuda a
que usted recuerde escuchar antes de hablar.

3. La pregunta de enfoque
getabstract
Pregunte, “Aquí, ¿cuál es el verdadero reto para ti?”. Esta pregunta le ayuda a descubrir
“La esencia del temas más profundos que vale la pena tratar, no solo el primer problema mencionado por
coaching está en
ayudar a otros y
su empleado. Muchos gerentes tratan de resolver los problemas tan pronto como aparecen.
desencadenar su En vez de eso, “contenga al ‘monstruo aconsejador’ y ayude a que la gente descubra sus
potencial”. propios caminos más rápido.
getabstract

Sin embargo, la forma en que la gente caracteriza un problema por primera vez a menudo
no tiene nada que ver con el problema subyacente. Formule la pregunta de enfoque, ya que
transmite que usted entiende que el empleado se enfrenta a diferentes retos y que uno de
ellos importa más que los demás. La parte del “para ti” personaliza el tema y hace que el
empleado sea responsable de determinar cuál de las preocupaciones es una prioridad.

4. La pregunta de cimiento
getabstract Pregunte, “¿Qué quieres?” Al igual que la pregunta de enfoque, la pregunta de cimiento, y
“Se puede ayudar y se
puede ‘ayudar’, como
su compañera “Pero, ¿de verdad, qué quieres?”, lo llevarán directamente al reto principal.
cuando se entra en Considere esta pregunta como la pregunta del desconcierto, porque puede provocar que la
acción y uno se hace persona reaccione con una mirada fija e intentos de empezar a hablar, pero no decir nada.
cargo de todo”.
getabstract Esta pregunta no será fácil de responder por los empleados.

La pregunta de cimiento tiene que ver directamente con la ilusión común de que quienes
participan en una conversación saben lo que todo mundo quiere lograr. Usted y su empleado
deben determinar la necesidad que subyace en lo que se quiere. Por ejemplo, si un trabajador

El hábito del coaching                                                                                                                                                               getAbstract © 2016 4 de 5

Este resumen solo puede ser leído por TANIA ALEXANDRA NAVARRO HERNANDEZ (tnavarro@davivienda.com)

LoginContext[cu=3312223,asp=5615,subs=0,free=0,lo=es,co=CO] 2017-05-27 17:56:54 CEST

 quiere salir temprano un día, determine por qué es importante salir temprano. Reconocer la
necesidad le da a usted una mejor comprensión de cómo podría abordar el deseo.

5. La pregunta perezosa
Pregunte, “¿Cómo puedo ayudar?” Esta pregunta ahorra mucho tiempo. Reduce la
getabstract vacilación y requiere que su empleado le haga a usted una petición directa relacionada con
“Desarrollar un hábito
de coaching le ayudará
lo que le preocupa. Evita que usted entre inmediatamente en acción y trate de resolver el
a usted y a su equipo problema antes de entender completamente la situación.
a reconectarse con
el trabajo que no
solo tiene impacto, La manera de plantear esta pregunta es crucial para su efectividad. Una versión más directa
sino que también es es “¿Qué quieres de mí?”. Si usted decide usar ésta última, prepárela con un “Solo por
significativo”.
getabstract curiosidad…”, “Para que me quede claro…”, o “Para que me ayudes a entenderlo mejor…”.

6. La pregunta estratégica
Si usted hace la siguiente pregunta, “¿Si a esto le dices que sí, a qué le dices que no?”, le
está pidiendo al empleado que se comprometa con el sí previo. Esto descarta el pretexto
getabstract
“El coaching puede popular de “Yo nunca dije que iba a hacer eso”. La pregunta estratégica le pide al empleado
estimular el valor que examine las implicaciones de lo que elige. Aquí, de nuevo, el modelo 3P de proyectos,
para salirse de lo
cómodo y lo familiar,
personas y patrones puede ser útil: ¿Qué proyectos deben retrasarse o detenerse?, ¿Qué
puede ayudar a las conexiones con otras personas se deben eliminar?, ¿Qué ambiciones postergadas debe de
personas a aprender intentar cumplir?, ¿Qué hábitos necesita romper?
de sus experiencias
y puede, literal y
metafóricamente, 7. La pregunta de aprendizaje
incrementar el
potencial de una Pregunte, “¿Qué fue lo más útil para ti?” La pregunta de arranque y la pregunta de
persona y ayudar a aprendizaje formarían el “marco” del coaching. La pregunta de aprendizaje garantiza que
llevarlo al máximo”.
getabstract todos encontrarán estas reuniones y sesiones significativas. Hacer esta pregunta permite
que el empleado logre un momento de aprendizaje valioso. Se enfoca en que el empleado
haga una pausa, piense y ponga atención a la información nueva más importante que surja
en la conversación.

Conversaciones para un mejor coaching

getabstract
“A menudo las Generalmente las conversaciones entre gerentes y empleados contienen detalles superfluos.
personas se tropiezan A menudo confían en una certidumbre inapropiada. Este tipo de conversaciones a menudo
con la verdad, pero la
mayoría se levanta y no van a ningún lado y solo cansan a los participantes. El coaching de calidad puede poner
continúa como si nada fin a conversaciones improductivas, divagantes y de poca potencia.
hubiera pasado”.
getabstract
Si usted hace de estas siete preguntas esenciales el centro de su hábito de coaching, ellas le
podrán ayudar a trabajar menos duro y tener mayor impacto. A medida que usted enriquezca
su hábito de coaching, desarrolle un conjunto de preguntas que funcionen mejor para usted.
Para ser un coach efectivo, cultive un sentido de curiosidad fuerte; esto le será más benéfico
que cualquier consejo que quiera dar a otros. Reconozca y desarrolle su voz idiosincrática,
con la que se sienta más cómodo para usarla como gerente y como coach.
getabstract
getabstract

getabstract
Sobre el autor
getabstract
Michael Bungay Stainer es primer orador, fundador y asociado senior de Box of Crayons. También es autor de
Haga más y mejor trabajo.

El hábito del coaching                                                                                                                                                               getAbstract © 2016 5 de 5

Este resumen solo puede ser leído por TANIA ALEXANDRA NAVARRO HERNANDEZ (tnavarro@davivienda.com)

LoginContext[cu=3312223,asp=5615,subs=0,free=0,lo=es,co=CO] 2017-05-27 17:56:54 CEST