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Estrategias Ofensivas y Defensivas

Cuando iniciamos este tema, se dijo siempre que el proceso de la creación

de la estrategia empresarial es un proceso de toma de decisiones,
restringido por las premisas que aparecen al establecer la Visión.

La primera decisión es entre montar la ofensiva o establecer una defensa

robusta. Muchos emprendedores o empresarios no toman en serio este
principio, piensan que esa decisión no es trascendente dado que igual
están ya metidos en la batalla comercial o sencillamente tomarán una
iniciativa que sus resultados tendrá, sin embargo, esta primera decisión
será vital para el futuro resultado de sus acciones. A grandes rasgos se
puede pensar que de igual manera algo habrá que hacer en ambos
sentidos, pero ambas estrategias son variables según el adversario al que
afectamos cuando tomamos acciones de cualquier naturaleza. Montar la
ofensiva sin la determinación correcta puede abrir insostenibles frentes
con resultados muy negativos, mientras que hacerlo con precisión puede
dar resultados muy productivos.

Montar la ofensiva significa que voluntariamente se atacará un frente

determinado y un adversario concreto, la forma de hacerlo depende
absolutamente del adversario y del terreno en donde le enfrentaremos. En
términos de una guerra, el adversario es el equivalente al enemigo y el
mercado al terreno.

La iniciativa de un ataque implica que se ha demostrado que se cuenta

con una ventaja competitiva y que se está dispuesto a hacer uso de ella
para vencer al adversario y en el peor de los casos para apoderarse solo
de una parte de su terreno; en el ambiente de negocios es superar el
producto o los servicios de un competidor y apoderarse de parte del
mercado en el que este participa.

Haber establecido correctamente las premisas de decisión en la Visión y

las reglas y límites en la Misión, permiten de forma clara escoger o decidir
la forma en la que se actuará, es decir, la estrategia empresarial.
Crear una ofensiva, es establecer en forma creativa un movimiento que no
pueda ser contrarrestado por los rivales.

Contar con un producto mejor, con mejor calidad, o en una presentación

diferente, con un concepto distinto, con logística distinta, menor costo, etc.
es necesario con la ventaja que se menciona. Muchos son los esfuerzos
que se ven frustrados al no tener esto en cuenta desde el inicio, cuál de
esos se debe escoger depende de los adversarios comerciales y de lo que
los clientes o el mercado consideren como un valor para ellos.

Es una locura pretender emprender una acción comercial a sabiendas que

no se tiene ninguna ventaja, ¿tomaría la inciativa de empezar un combate
a sabiendas que no tiene forma de ganarlo?, Sun tzu lo dice claro en sus
máximas, no se debe librar batalla sin una ventaja sobre el adversario.

La ventaja a la que nos referimos aquí, debe ser algo difícil de imitar o
igualar por parte de la competencia, de lo contrario la velocidad debe ser
vertiginosa, en cuyo caso sería la misma velocidad la que constituye el
elemento de ventaja.

Al revisar la literatura referente a las estrategias, aparece continuamente

la advertencia de no atacar los puntos fuertes. Un punto fuerte es
vulnerable cuando tenemos algo que es superior a él. Tiene la gran ventaja
que por lo general es un punto en el que no se espera que se tenga un
ataque y si nuestra propuesta de negocio supera por mucho la fortaleza o
ventaja de un competidor, este perderá terreno de una manera
sorprendente dándole poco espacio a su reacción y recuperación.

A la mayoría de empresas se les tomará por sorpresa al atacar el punto

fuerte, este ataque combinado con gran velocidad generará resultados
contundentes.

Por lo general estos puntos son más susceptibles de ser atacados, es la

recomendación general y de oficio para establecer los objetivos de un
ataque, los resultados serán pobres si el ataque no mina la determinación
o la operativilidad del adversario, pero difícilmente será vencido al atacar
el punto débil, sí quedará lesionado pero el resultado por lo general no es
contundente.
En el punto débil se espera el ataque así que no se tendrá la ventaja de la
sorpresa.

Se fortalece del desgaste del adversario y en la superioridad en recursos

del atacante, puesto que para realizarlos se necesita mucho mas
recursos que en un solo frente. Su efectividad depende de la capacidad
del adversario en recursos, a la forma de reaccionar y a su velocidad. Por
lo general los resultados son buenos aunque el costo de lo hecho
siempre es mucho más caro, un adversario débil ante esta situación
saldrá desgastado rápidamente.

La apertura de múltiples frentes tendrá a su favor la sorpresa mientras

esta estrategia no sea usada como el estándar de ataque.

Consiste en lograr el efecto del ataque en un lugar distinto a donde se

realiza la acción, no se hace de frente, se afecta al adversario de forma
indirecta, se busca que las reacciones de los movimientos generados por
la estrategia afecten al adversario de manera indirecta.

Tiene un gran impacto en la medida que la sorpresa actúe a favor.

La idea central de un ataque de este tipo es producir desgaste. Pocas

veces se tiene una victoria rotunda; el objetivo principal es minar la
determinación del adversario. Por lo general se establecen ataques
cortos, rápidos y sorpresivos, dirigidos a múltiples puntos. Aunque los
enfrentamientos son cortos, las guerras resultan ser largas.
Son una excelente fórmula cuando se tiene que competir con un
adversario muy grande y organizado, éste puede quedar paralizado
esperando el momento y lugar del siguiente ataque, mientras más lento
sea más peligroso y dañino será este tipo de ataque.

Una empresa grande con una burocracia densa, será un blanco ideal
para estos ataques, su capacidad de reacción esta minada por su propia
forma de administrar y su formalidad.

Ideal cuando la empresa cuenta con recursos financieros, esta estrategia

evitará el desgaste que genera el enfrentamiento frente a los clientes o el
mercado, genera posiciones seguras y avances muy rápidos. La
apropiación de una empresa por esta vía significa un avance rápido de
poco desgaste, en donde se consigue el mercado y las capacidades
medulares de los oponentes, puede darse por una compra directa o de
una cantidad importante de la empresa sujeta del ataque, por lo general
se buscará tener la mayoría de la porpiedad de la empresa.

No importando cuál de las estrategias ofensivas se decida tomar,

siempre habrá ventaja si se toma la iniciativa en el ataque, recordemos el
viejo dicho militar:
Uno de los grandes desconciertos en las operaciones comerciales viene
de que se inician acciones pensando más en el mercado que en la
competencia. Esta es una situación ideal que se encuentra cuando se tiene
un mercado virgen por desarrollar, pero en general para cualquier
empresario, emprendedor o gerente, el problema es que los mercados ya
tienen empresas que los atienden, es decir el territorio ya esta tomado
aunque sea parcialmente y no puede llegase solo a ofrecer el producto
como esperando a que nadie reaccione por ello. Seguro es que las
empresas ya presentes, o los que puedan ofrecer productos sustitutos
reaccionarán ante nuestra oferta, no podemos dejar que esta reacción
termine siendo un simple azar, se debe decidir qué empresa es la que
atacamos y dependiendo de eso será la magnitud y características de
nuestro ataque.

En la práctica, en la mayoría de los casos, atacar al líder, es una especie

de sueño. Se debe tomar en cuenta que esa posición no se ocupa por
casualidad, puede tener deficiencias pero por casualidad es seguro que
no esta allí. Retar al líder implica una reacción fuerte, por lo general una
empresa en esta posición tiene mercado, recursos y habilidades clave que
usará sin piedad para repeler la acción del oponente. Por esa razón
cualquier adversario que lo rete debe tener seguridad que tiene
superioridad sobre él, ya sea con sus productos, su modelo de negocio,
garantías, canal de distribución etc.

Atacar al líder tiene serias implicaciones por lo que una estrategia se

considera exitosa aunque no derrote al adversario, es suficiente que le
arrebate una parte de su territorio.

Una empresa que especule mucho con ser la que ocupa el liderazgo pero
que no lo ocupe en realidad se convierte en un blanco ideal para el ataque,
vencerla resultará en una capitalización de su esfuerzo por verse como la
mejor o mas poderosa.

Las siguientes posiciones, en especial la segunda, son blancos ideales

cuando nuestra empresa tiene puntos reales de fortaleza y habilidades
especiales en donde ellos no son los mejores.
Las empresas debilitadas y a punto de fracasar son también blancos de
ataque muy fructíferos, muchas veces en ellas ya no existe la
determinación para pelear y la presencia fuerte de un oponente seguro
puede terminar de minar su determinación.

Las empresas locales o regionales, algunas veces pequeñas, no son

necesariamente adversarios débiles. Muchas veces su fortaleza no tiene
nada que ver con el producto ni con el negocio; han logrado establecer un
prestigio determinado o relaciones muy especiales con sus clientes. Estas
empresas se vuelven vulnerables en la medida que se alejan de sus
clientes y los nuevos o potenciales clientes no aprecian el asunto que
antes le dio valor al comprador. Cuando estos nuevos clientes aparecen
es el momento ideal para la ofensiva, ellos son menos tolerantes,
generalmente son mas exigentes y estan dispuestos a correr el riesgo de
probar lo nuevo.

Siempre se debe tener en cuenta que una empresa desesperada o sin

estrategia optará tarde o temprano por hacer una reducción de precios a
efecto de contrarrestar el ataque de sus adversarios o competencia, por lo
que siempre se debe tener en cuenta el asunto de los costos, mismos que
deben tratar de mantenerse en el mínimo, tanto en los productos, así como
en las operaciones. De forma indirecta puede tener el mismo efecto si los
productos tienen rendimientos superiores para los clientes. No se debe
descuidar el apoyo postventa y de preferencia ser pionero en los canales
de comercialización.

La velocidad es también un elemento estratégicamente muy importante,

tanto en la ejecución como en los períodos posteriores en especial cuando
hay espacio en el mercado. También luego de vencido un adversario o
encontrado un mercado poco saturado, se debe tener la más alta
velocidad. Es decir, avance todo lo que pueda antes que reaccionen otros
competidores. El principio es:

No dejar espacio para que aparezca nueva competencia.

Toda acción será interpretada por los adversarios como un ataque o
potencialmente un ataque, por lo que cabe esperar una reacción
competitiva, en ella el adversario busca minimizar el efecto o resultado de
la ofensiva, por lo que siempre debemos esperar una reacción.

Ante la reacción, toma su forma el concepto de la estrategia defensiva, la

cual busca proteger del efecto que pueda causar la ofensiva competitiva.
Un buen adversario no quedará contento con reaccionar, en realidad lo
que busca es evitar el éxito de su atacante. Bajo ese simple principio, si es
un buen estratega, su objetivo en el movimiento defensivo será: minimizar
la ventaja que sirvió de base para el ataque hacia él. La estrategia
defensiva entonces deberá concentrarse en proteger la fortaleza. En
términos generales este principio no es considerado, por lo que las
reacciones defensivas resultan desgastantes, en ellas se termina jugando
el juego que el retador o atacante propone y pocas veces se protege la
ventaja.

El ejemplo de los boxeadores que se enfrentan con capacidades distintas,

es muy didáctico para explicar en forma práctica lo anterior. Si se
enfrentan, un boxeador de gran estatura con un contundente golpe de
lejos, es decir con gran alcance, contra uno de baja estatura con un
contundente golpe de cerca, el primero con una debilidad en la región
hepática.

La pelea está por empezar, está claro que el boxeador de gran estatura es
efectivo en la distancia, si le golpean la región hepática se resentirá y su
adversario será implacable hasta conseguir que se doblegue. Su
entrenador preocupado por esta situación decide recomendarle que se
“cubra y proteja la región hepática” consiguiendo con esto que sus brazos
no estén extendidos y por lo tanto permitirá que su adversario, contundente
en la cercanía, se acerque peligrosamente; está defendiendo su debilidad,
a esa distancia de su adversario será cuestión de tiempo en lo que logra
acertar el primero de sus contundentes golpes y empezar a reducir a su
contrincante.

La defensa fue mal formulada, el principio es defender la fortaleza, por lo

que la mejor estrategia era asegurar que se mantuviera la distancia entre
ellos. La contundencia de su adversario la minimiza la distancia, sus
golpes no serán efectivos, pero los del boxeador de mayor estatura estarán
a la distancia donde tienen más efectividad, por lo que la mejor defensa
sería mantener la distancia, es decir, cuidar la ventaja: el golpe a distancia.
Son muchas las ocasiones en donde las empresas al diseñar las
estrategias defensivas se comenten estos errores.

La ofensiva se inicia por voluntad, mientras que la defensiva, en muchos

casos, no necesariamente se inicia por voluntad propia. La empresa se ve
obligada a tomarla. El ideal es que siempre contemos con una defensa
prediseñada, pero existe la posibilidad que la iniciativa y creatividad del
adversario afecte, provoque y obligue a encontrar nuevas formas de
defender.

En la actividad de defensa siempre debe quedar implícito el mensaje:

Cualquier ofensiva encontrará una fuerte resistencia y contraofensiva.

Debe ser tan contundente, que haga pensar dos veces a un adversario si
nuestra empresa es su mejor opción para atacar; sin duda escogerá a otra
que no manifieste tanta resistencia.

1. Estrategias Ofensivas y Defensivas

Video
2. Análisis del Entorno, La Industria

De regreso un momento a la época de los conquistadores, el barco en el

que viajaba finalmente llega a tierra y sabe que hay un gran territorio por
recorrer y conquistar. Sería lo correcto que sencillamente saliera corriendo
en cualquier dirección, o sería más prudente enviar a los exploradores
primero para determinar si hay pobladores en el lugar, si están
organizados, qué territorio es menos hostil, dónde hay mejores recursos,
etc.

Salir corriendo es equivalente a caminar a ciegas, a avanzar sin rumbo.

Para tener éxito estratégico es necesario tener plena conciencia de lo que
ocurre alrededor, por eso el análisis del entorno es particularmente
importante y se inicia por el análisis de la industria.

Es usual confundir el término industria con fábrica, las fábricas son

sistemas organizados de producción que se encuentran dentro de una
industria. Se entiende por industria un grupo de empresas cuyos productos
tienen atributos similares y que compiten por los mismos compradores.
Cuando no hay claridad respecto a qué industria se pertenece, se crea una
confusión estratégica que coloca la empresa en situaciones difíciles de
resolver.

La industria afectada por las empresas y negocios que la integran puede

tener una forma particular de entender y ver el qué hacer dentro de ella,
relacionado muy de cerca con la Visión empresarial de las empresas que
la conforman. Dentro de ella cada empresa en forma particular tendrá un
enfoque que puede estar en una de tres categorías: Empresas con Visión
de corto plazo, de mediano plazo, y de largo plazo, lo mismo puede
suceder para los países.

La Visión de corto plazo, generalmente afectada por los problemas

operativos diarios, obliga a los empresarios a mantenerse en la línea de
fuego, atendiendo muchas situaciones operativas que deben resolverse y
que lo enfocarán en cuestiones como la calidad, la productividad, la
satisfacción del cliente entre muchas otras más, todas ellas dignas de ser
atendidas con toda la prioridad, son fáciles de confundir con elementos de
largo plazo, así, la calidad por ejemplo se puede argumentar que si se tiene
se puede subsistir sin problema en el largo plazo. La calidad es correcto
pensar que es importante, producir un bien o un servicio de calidad o con
buena calidad siempre será bueno, pero no siempre es la visión correcta,
lo correcto es concentrarse en pensamientos como el de la competitividad,
un producto con la mejor calidad puede en determinado momento
colocarnos fuera de competencia, la visión de competitividad nos obliga a
pensar en ¿cuál será la calidad adecuada para el cliente con el que se
trata?.

Para entender esta situación se puede revisar el ejemplo del calzado, en

el caso específico del calzado para dama, para un mercado como
Guatemala. Un productor local de zapatos podrá defender la posición de
su pensamiento orientado a producir la mejor calidad posible, situación que
en un análisis superficial resulta totalmente razonable. Este fabricante
puede cobrar digamos US$ 500.00 por esos zapatos e incluir un certificado
de garantía por 10 años para su producto. La pregunta es, ¿qué mujer
estaría dispuesta a pagar ese monto para tener sus zapatos disponibles
10 años?. Mientras que un competidor que se abastece de calzado
fabricado en Asia lo vende por US$ 50.00, sin garantía, con una duración
probable del 20% del tiempo, 2 años. Muchas compradoras verán como
un mejor producto el segundo, pues les permite cambiarlos varias veces
en esos 10 años y estar a la moda, tener varios pares al mismo tiempo,
variar más su vestir, etc.

En el ejemplo, resolver asuntos de la calidad, no es un pensamiento de

largo o mediano plazo, es de corto plazo. Todos los procesos tienen la
obligación de producir con calidad. El fabricante que provee al segundo
vendedor de calzado tiene una visión competitiva, logra producir, empacar,
transportar y colocar a miles de kilómetros sus productos los cuales tienen
los atributos que espera el cliente, esa es la visión competitiva. En ese
caso, estamos hablando de visión de mediano plazo o de largo plazo; solo
con la competitividad en primera línea se logrará que las empresas
subsistan en el tiempo. De lo anterior, resulta de gran importancia entender
la industria en la que se participa, se debe conocer que tan competitivo es
el ambiente; al analizar el entorno se quiere entender y conocer la posición
en la que se encuentra la empresa o la intención de emprendimiento y
concluir respecto a lo atractivo que resulta invertir.
Se debe entender las características económicas de la industria, cuáles
son temporales y cuáles son permanentes. Cuáles son los factores que
impulsan el cambio en la industria, cuáles son las fuerzas competitivas que
participan, cuáles son las empresas más fuertes y cuáles son las más
débiles. Es importante mantener en mente que entre estas empresas
aparecerán nuestros futuros adversarios comerciales y, que si estamos
montando por iniciativa un emprendimiento o desarrollando mas a una
empresa, es decir, si estamos desarrollando el ataque, tarde o temprano
tendremos que enfrentar a algunos de ellos y lo mejor es escoger contra
quien combatiremos.

Resolución de Caso 1

Descargue el siguiente archivo, deberá leerlo y analizarlo y luego

responder a las preguntas que aparecen al final del documento.

Descargue el archivo aquí

Prepare un archivo de Microsoft Word y luego debe subirlo a la sección

de Entrega de Tareas / Notas en la asignación Resolución de Caso 1

Participación en Foro Semana 1

Debe dirigirse a la sección de foros y participar activamente en el foro de

la primera Unidad.
Examen Corto 1

El examen Corto No.1 del curso Estrategia de Negocios Avanzada

consiste en evaluar de una manera práctica si el estudiante ha logrado
visualizar la importancia de la Unidad No.1. Para ello diríjase a la
sección de Exámenes Virtuales que aparece en el Salón de Clase
Virtual.

Videoconferencia 1

La primera Videoconferencia se llevará a cabo el Miércoles 29 de mayo

de 18:00 a 19:00 Hrs. Por medio de la Herramienta Skype.

Si tiene dudas puede escribir en el Foro Técnico.