TRABAJO EN EQUIPO

Seminario Profesional III

SAHIMY YOLIT AYUS MARTINEZ

XILENA ISABEL FAJARDO CABRERA

7 DE FEBRERO DE 2019
FACULTAD DE INGENIERÍA
Programa de Ingeniería Química
TRABAJO EN EQUIPO

Resumen

Este trabajo analiza como punto más importante el concepto del término trabajo en equipo, y cuál
es la esencia intrínseca de lo que trabajar en equipo significa, que implica esto, cuales son los
diferentes puntos de vista, las características y qué actitudes se deben tener para llevar un
comportamiento que se tenga como base el trabajo en equipo. El objetivo de la investigación es
profundizar en el estudio de este, analizando sus principales características, así como los espectros
de modalidades de trabajo en equipo que pueden llegar a ser implementados en las empresas. En
concreto, a través del análisis realizado se pueden llegar a determinar las diferencias de
implementación del sistema de trabajo en equipo en la práctica; asimismo, se analizan las diferentes
formas de equipos de trabajo en las organizaciones.

Introducción

Desde siempre el ser humano como un ser social, pensaste y con la necesidad básica de relacionarse
con los demás ha aprovechado esta característica intrínseca de su ser para alcanzar metas,
desarrollar proyectos y cumplir objetivos.

Pongamos esto en contexto, el mundo globalizado en el que ahora vivimos donde la conformación
de equipos de alto desempeño es fundamental para cumplir los objetivos y lograr la sostenibilidad
de un negocio. Empresarios como Richard Branson, creador de Virgin, siempre habla de “nosotros”
en clara alusión a una estrategia que le ha funcionado, pues hoy tiene una fortuna de US$5.100
millones, según Forbes.

Bien lo enuncio Earvin “magic” Johnson, Jr. El famoso basquetbolista “No preguntes qué puede
hacer por ti el equipo. Pregunta qué puedes hacer tú por él”, en un equipo las tareas no solo se
hacen más fáciles de realizar, sino que también desarrollamos lo mejor de notros mismos

¿Qué es el trabajo en equipo?

El trabajo en equipo es una modalidad de articular las actividades laborales de un grupo humano en
torno a un conjunto de fines, de metas y de resultados a alcanzar. El trabajo en equipo implica una
interdependencia activa entre los integrantes de un grupo que comparten y asumen una misión de
trabajo.

Mientras el trabajo en equipo valora la interacción, la colaboración y la solidaridad entre los

miembros, así como la negociación para llegar a acuerdos y hacer frente a los posibles conflictos;
otros modelos de trabajo sólo dan prioridad al logro de manera individual y, por lo tanto, la
competencia, la jerarquía y la división del trabajo en tareas tan minúsculas que pierden muchas
veces el sentido, desmotivan a las personas y no siempre han resultado eficientes. El trabajo en
equipo se caracteriza por la comunicación fluida entre las personas, basada en relaciones de
confianza y de apoyo mutuo. Se centra en las metas trazadas en un clima de confianza y de apoyo
recíproco entre sus integrantes, donde los movimientos son de carácter sinérgico. Se verifica que el
todo es mayor al aporte de cada miembro. Todo ello redunda, en última instancia, en la obtención
de resultados de mayor impacto. Los equipos son un medio para coordinar las habilidades humanas
y generar con acuerdo respuestas rápidas a problemas cambiantes y específicos. El término equipo
deriva del vocablo escandinavo skip, que alude a la acción de "equipar un barco". De alguna forma,
el concepto evoca al conjunto de personas que realizan juntas una tarea o cumplen una misión; su
uso supone también la existencia de un grupo de personas que se necesitan entre sí y que se
"embarcan" en una tarea común.

http://www.poznerpilar.org/biblioteca/modulo09.pdf

Principios básicos del trabajo en equipo

1. Todo el equipo debe conocer y aceptar los objetivos “El trabajo en equipo es la habilidad de
trabajar juntos hacia una visión común. Es el combustible que le permite a la gente común obtener
resultados poco comunes.”-Andrew Carnegie. (2001)

2. Todo integrante del equipo debe tener claro cuál es su responsabilidad y el trabajo que le fue
asignado.

3. Todos deben cooperar. Cada miembro del equipo debe estar comprometido con lo que se está
haciendo en conjunto. El liderazgo no es de uno solo, es compartido.

4. Un equipo debe tener buena comunicación interna.

5. Información compartida, los miembros de los equipos deben conocer las actividades que
desarrollan cada uno de ellos.

6. Brindar estímulos en el equipo, no dedicarse a castigar las debilidades.

Liderazgo

Liderazgo Según Bryman (1996) el liderazgo transformacional se sitúa dentro de los nuevos
enfoques sobre el liderazgo, con una connotación orientada a la participación y flexibilidad en la
organización. Abandonando las teorías del súper hombre y su fuente de influencia, se centra más
en dar significado a la tarea. De este modo, la visión, la cultura y el compromiso pasan a ser sus
dimensiones teóricas más esenciales. Los verdaderos líderes se identifican por motivar a sus equipos
de trabajo en forma constante además de transmitir su entusiasmo al equipo en pro a la
consecución de los objetivos organizacionales buscando incentivar la creatividad, innovación en la
labor que desempeñan tendientes a generar de forma personal y grupal un valor agregado.

Cabe mencionar que un líder transformador cuenta con unas características específicas como:
educación amplia haciendo referencia a los conocimientos que ha adquirido durante su formación
profesional y experiencial, generando la curiosidad ilimitada y constante con entusiasmo sin límites,
teniendo fe en la gente y en su equipo de trabajo; llevando al líder a tener una voluntad de
arriesgarse a apoyar las ideas y proyectos que se plantean al interior de la organización orientado
siempre a la misión y visión de la entidad.
Bass (1985) manifiesta que el liderazgo transformador es una superación del transaccional e incluye
cuatro componentes: carisma donde se desarrolla una visión, inspiración para motivar hacia las
expectativas personales y grupales, consideración individualizada preservando el respeto y
responsabilidad a los seguidores, los cuales son fundamentales para poder tener vínculos
relacionales claros y efectivos que contribuyan en la labor que realizan en los puestos de trabajo. El
liderazgo transaccional, por su parte, se define por dos componentes: hacer concesiones a los
intereses personales mediante recompensas contingentes (en función de consecución de
resultados).

Ralph M. Stogdill (2002) encontró que diversos investigadores han identificado rasgos específicos
relacionados con la capacidad de liderazgo: cinco rasgos físicos como energía, apariencia y altura,
cuatro rasgos de inteligencia y capacidad, dieciséis rasgos de personalidad como adaptabilidad,
agresividad, entusiasmo y seguridad en uno mismo características relativas al desempeño de tareas
como impulso de realización, persistencia, e iniciativa y nueve características sociales como sentido
de cooperación, habilidades para las relaciones interpersonales, y capacidad administrativa. Indicó
que todo líder posee fundamentalmente inteligencia, personalidad, confiabilidad, sabiduría,
condición social y experiencia, lo que los hace diferentes a los que no son líderes.

Deepak Chopra, (2005) afirma: Se aprende a ser un líder siendo catalizador del cambio y la
transformación. Los grandes líderes responden con creatividad, visión y sentido de la unidad, sin
importar la magnitud del problema. La inspiración y la unidad del grupo se logran al comprender las
jerarquías de necesidades. Los grandes líderes están en contacto con todos los niveles de la
experiencia humana. Los ingredientes esenciales del liderazgo aunque el liderazgo es complejo,
Chopra ofrece estos consejos al líder:

Muchas veces tendemos a confundir los términos de trabajo en equipo y grupo de trabajo, aunque
frases semejantes tienes grandes diferencias:

• Mira y escucha. Con todos los sentidos, observa pero no juzgues nada por adelantado;
después usa el corazón, obedeciendo a tus sentimientos y, finalmente, al alma,
respondiendo con visión y creatividad.
• Delega. Esto procede del autogobierno, de responder a la información pero siendo
independiente de las malas o buenas opiniones de otros. Es un proceso orientado que eleva
al mismo nivel al líder y sus seguidores.
• Conciénciate. Conoce las preguntas que hay detrás de cada reto: ¿Quién soy? ¿Qué quiero?
¿Cuál es mi objetivo vital? El líder debe plantearse estas cuestiones e inspirar a sus
seguidores para que se las planteen ellos mismos.
• Actúa. Sé responsable de las promesas que hagas, sé persistente, pero también capaz de
celebrar y ver cualquier situación con flexibilidad y humor.
• Sé libre emocionalmente. El líder está por encima del melodrama, libre de la toxicidad
emocional para comprender las necesidades de los demás sin miedo, sin depresión y sin los
nocivos residuos de la competitividad.
• Sé responsable. Demuestra iniciativa, asume los retos maduros, no los inútiles, teniendo
integridad y viviendo de acuerdo con tus valores.
 • Sincronía. Ingrediente misterioso de la inconsciencia que todos los grandes líderes tienen.
Es la capacidad de crear la buena suerte y encontrar las reservas de poder que llevan a un
líder más allá de los resultados previstos. Es la capacidad de conectar una necesidad con
una respuesta del alma.

https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/13939/LUZ%20YOLANDA%20TO
RO%20SUAREZ%20%20TRABAJO%20FINAL.pdf;jsessionid=59F83D4D8BD3658390C8CDAEEE4A
A9F7?sequence=2

Nivel de desarrollo del trabajo en equipo

Blanchard (1986), Montebello (2000) y Palomo (2000) consideran que el grado de implementación
del trabajo en equipo se puede comprender tomando en consideración la fase de evolución en la
que se encuentran los equipos de trabajo dentro de la organización empresarial. Tales fases se
describen en función de la combinación de las siguientes variables: 1. Madurez profesional (medida
a través de la competencia)2 , cuyos indicadores son: a) claridad de objetivos, b) compatibilidad de
objetivos, c) calidad de las decisiones, d) solución de problemas, e) competencia técnica, f)
consecución de objetivos, g) normalización de procesos y h) disponibilidad de competencias. 2.
Madurez grupal (medida a través del compromiso)3 , cuyos indicadores son: a) claridad de las
funciones, b) compatibilidad de las funciones, c) compromiso con las decisiones, d) participación, e)
confianza/satisfacción, f) comunicación, g) recompensas y h) distribución de la autoridad.

A partir de las dos variables establecidas, se pueden determinar las diferentes fases en la evolución
de los equipos (Blanchard, 1986):

1. Iniciación. En ella la madurez profesional es baja y los miembros del equipo no suelen tener claros
los objetivos del mismo y cuál va a ser su contribución a los equipos. La madurez grupal también
suele ser baja, debido a que aunque los integrantes de los equipos muestren interés, ilusión y
expectativas positivas con respecto al futuro del equipo, no han desarrollado sistemas de
interacción efectivos y no existen sentimientos de pertenencia. Se muestra una alta dependencia
del líder y se percibe ansiedad por parte de los miembros, debido a que no existe claridad en sus
funciones, roles y futuras relaciones interpersonales.

2. Orientación. La madurez profesional del equipo va aumentando lentamente a medida que se van
desarrollando sus competencias. La madurez grupal continúa siendo baja, en parte debido a que
todavía no se han definido y puesto en práctica las normas que regulan las interacciones, ni existe
un verdadero sentimiento de pertenencia al equipo. Durante esta fase pueden surgir conflictos
debidos a los sentimientos de frustración y confusión con respecto a los objetivos y funciones del
equipo. También pueden aparecer sentimientos de incompetencia en aquellos miembros que
consideran que no poseen las habilidades y conocimientos necesarios para acometer las funciones
encomendadas.

3. Clarificación. Durante esta fase comienza el desarrollo de sentimientos de confianza y respeto

hacia los demás integrantes del equipo y sus aportaciones, por lo que aumenta el grado de cohesión
del equipo y el sentido de pertenencia al mismo, haciéndose la comunicación más directa y fluida.
Aumenta tanto la madurez profesional como grupal del equipo, debido, en parte, a la clarificación
de objetivos y funciones y al desarrollo de normas y procedimientos que faciliten a los integrantes
del equipo trabajar juntos.

4. Integración. Los integrantes del equipo poseen las competencias necesarias para poder trabajar
eficazmente y de forma autónoma, tienen claros los objetivos y cómo conseguirlos. La distribución
y redistribución de las funciones y roles se realiza en función del conocimiento y de las necesidades
de los integrantes y de los requisitos de la situación. El liderazgo del equipo se comparte según las
necesidades de la tarea o de interacción.

Es conveniente tener en consideración que el compromiso y apoyo que los directivos brinden al
desarrollo y fortalecimiento del trabajo en equipo propicia la organización de equipos en donde sus
integrantes aprendan a colaborar unos con otros, los líderes asuman papeles de facilitación y no de
mando, como tradicionalmente sucede. Por último, se puede afirmar que para estimular el trabajo
en equipo los directivos deben reducir al mínimo la microadministración,4 debido a que ésta puede
entorpecer el espíritu del trabajo en equipo, porque sus miembros sienten que no controlan su
trabajo.

http://cidc.udistrital.edu.co/investigaciones/documentos/revistacientifica/rev7/Unidad%2025%20
pags%20507-532.pdf

muchos autores han retratado el trabajo en equipo, describiendo su experiencia, trabajo de vida o
documentando todo aquello que han logrado a través del trabajo en equipo, por ejemplo, John C.
Maxwell en su libro “las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo”, ahonda en la idea de lo
necesario para que el trabajo en equipo pueda funcionar, contado a partir de su vasta experiencia
trabajando en equipo.

Algunas de las leyes más curiosas que enuncia maxwell en su libro son las siguientes:

La ley del Monte Everest; mediante el ejemplo de Tenzing Norgay sherpa, escalpista de profesión
Maxwell nos cuenta la visión de lo que un trabajo en equipo sin egoísmos puede lograr, escalar el
Everest el monte más alto sobre la tierra, entre más grandes son los desafíos se necesita un esfuerzo
de trabajo en equipo mayor, siguiendo esta visión fue así como Tenzing Norgay

Y Edmund Hillary lograron lo que nunca antes otro ser humano había podido conquistar escalar el
Everest, para conquistar metas y cumplir sueños se necesita un equipo, como emprender nuestras
ideas sin personas apoyándonos, si se quiere alcanzar un sueño se debe hacer por los motivos
correctos, algunas personas forman un equipo solo para beneficiarse de ellos, otras porque
disfrutan de la experiencia y otras lo hacen porque quieren constituir una organización, que motivos
tengo para trabajar en equipo? Es algo que debemos pensar siempre antes de trabajar, uno si no
nos encontramos totalmente convencidos de que nuestro esfuerzo y talento se verá reflejado y
desarrollado al máximo en un equipo para que hacerlo, si solo desarrollare mi individualidad, ¿cómo
sabré que aprendí lo que es un equipo si nunca trabaje conjuntamente con los miembros de mi
equipo?
Otra de las leyes que enuncia Maxwell en su libro es la Ley de la Cadena, donde enuncia que todo
equipo es tan fuerte como lo es su eslabón más débil y que quiere decir esto, Maxwell muestra con
un ejemplo de pérdidas millonarias como es que un equipo es tan fuerte y competente como sus
miembros, cuando el 24 de Marzo de 1989 se dio una de las tragedias en materia ambiental más
grandes de la era industrializada, el derrame de casi 11 millones de toneladas de petróleo se
esparcieron por las costas de Alaska debido al error técnico del capitán del barco, quien abandono
el puesto dejando el mando a un técnico fatigado por exhaustivas horas laborales, el desastre fue
inminente y devastador, por la cantidad de vida marina que fue afectada y peor aún por el costo de
este error de gran magnitud. La razón, no todos los miembros de un equipo se van a interesar por
las tareas laboradas, no todos los miembros de tu equipo van a estar siempre tan interesados como
tú lo estarás por tu sueño o meta o proyecto, y es fácil porque no todos quieren decir que si, esto
quiere decir que algunas personas no quieren ese cambio verdadero en sus vidas, todo es cuestión
de actitud, no quieren cambiar su estilo de vida, no quieren salir de la zona de confort y se aferran
al statu quo. Otras personas no deben decir que si, muchas personas se encuentran enfocaos en
sus propios objetivos los cuales deben cumplir y realizar, lo cual está bien porque todos tenemos el
derecho de soñar metas personales, y por ultimo tenemos al grupo de las personas que no pueden
decir que sí, porque en ellos hace falta esa actitud de compromiso y terminan siendo un retroceso
para el equipo con el que trabajan, ya sea falta de disposición, falta de conocimiento, este grupo de
personas en especial se encargar de entorpecer el progreso del grupo porque no son capaces de
acoplarse al equipo, recuerde que un eslabón débil afectara todo su equipo, es por ello que
debemos evitarlos, estos son fáciles de identificar en nuestro cadena propia o grupo, y la solución
es un poco compleja pero valiosa acerca del mejoramiento de un único eslabón donde todos se
apoyen por igual para lograr ello.

La ley del catalizador, en un equipo los catalizadores son personas que logran lo que se propones y
aun mas, un catalizador se vuelve crucial en momentos difíciles, ya sea que se trate del venderdo
que logra la meta, el jugador que realiza la jugada mahistral o el padre que lleva a su hijo a creer en
si mismo en un instante dritico de la vida. Un equipo no puede lograr sus metas mas importantes uy
ni siquiera ganar terreno si no tiene un catalizador, esas personas son esenciales en un equipo,
aquellas que pueden darte el ultimo soplo de aliento que estabas necesitando, un catalizador debe
ser, intutitico, capaz de perciir las emociones de los demás, notar lo que esta pasando en su entrono
y en su alrededor en general, comunicativo, comunicar a los demás lo que sienten, expresarse
claramente y decir a los demás lo que estos necesitan escuchar para dar lo mejor de si mismos,
apasionados, el catalizador debe estar realmente interesado en lo que hace para que los demás
puedan contagiarse de esas gnas de trabajar y enfocarse de la misma manera, además de esto el
catalizador es talentoso es ese talento el que lo lleva a desempeñarse mejor en su ámbito y sobre
todo un ctaalizador debe ser influyente, de nada sirve una persona que nos de animos, nos motive,
y contagie, si su posición, perspectiva o consejo no realiza gran cambio en nosotros ciertamente, la
razón de esto es que para poder causar un impacto notable en los demás debes influenciar a
aquellos que se encuentran en tu equipo.

http://mendillo.info/Desarrollo.Personal/Trabajo.en.equipo.pdf
Existen también claves cruciales para que un equipo funcione:

1. Construye confianza. La confianza es el elemento principal del trabajo en equipo. Impulsa un

ambiente donde todos los participantes conozcan las habilidades de los demás, entiendan sus roles
y sepan cómo ayudarse mutuamente

2. Establece objetivos comunes. Para que tus empleados trabajen en equipo deben perseguir las
mismas metas. Por ello, es importante que comuniques la misión de la empresa de manera uniforme
y que definas cómo cada miembro y departamento puede contribuir a cumplirla

3. Crea un sentido de pertenencia. Los seres humanos necesitamos sentirnos parte de algo; por eso,
el factor más poderoso en la creación de equipos es el desarrollo de una identidad común. Define
qué identifica a tus equipos, fija valores y haz que cada miembro esté conciente de su impacto en
el equipo

4. Involucra a tu gente en las decisiones. Nada afecta más un trabajo en equipo que el hecho de que
las decisiones sean tomadas por un líder autócrata. Para evitarlo, impulsa la generación de ideas,
abre tu mente y motiva a cada empleado a compartir su opinión. Si tienes esta retroalimentación,
será más fácil implementar cualquier cambio o estrategia.

5. Haz que haya un entendimiento entre las partes. Es muy fácil criticar o subestimar el trabajo de
los demás cuando uno no lo conoce o no lo ha ejecutado. Para crear empatía entre tus trabajadores,
realiza ejercicios de rotación entre áreas. Así cada miembro sabrá en qué consiste la labor del otro
y cómo puede contribuir a hacerlo mejor.

6. Motiva la responsabilidad y el compromiso mutuo. Cuando una persona es parte de un equipo,

sabe que los logros o fracasos son responsabilidad de todos y cada uno de los miembros. No
fomentes la mentalidad de “éste no es mi problema”; haz que los problemas y los aciertos sean
compartidos

7. Impulsa la comunicación. La única manera de que todos los miembros trabajen como una
orquesta es que existan los canales de comunicación adecuados. Los verdaderos equipos se
escuchan y retroalimentan. Están dispuestos a cambiar de opinión y a crear estrategias en conjunto.

8. Aprovecha la diversidad. Un equipo de trabajo homogéneo puede operar con eficiencia pero sin
mucha innovación. Al momento de crear tus equipos procura que haya personalidades e intereses
distintos, pero que se compartan valores y un compromiso con la empresa

https://www.entrepreneur.com/article/267144