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El sistema integrado ABC – EVA, metodología para calcular la rentabilidad de

los clientes

Conference Paper · November 2009

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Juan Manuel Izar

Universidad del Centro de México
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Título de la ponencia:
El sistema integrado ABC – EVA, metodología para calcular la
rentabilidad de los clientes

Nombre:
Juan Manuel Izar Landeta
Vicente Hernández García

Institución de procedencia:
Universidad Autónoma de San Luis Potosí

Dirección:
Valle de Caldera 111, Frac. Miravalle, C. P. 78214, San Luis Potosí, S. L. P.

Teléfono:
01-4441-234194, 01-4448-173381

Correo electrónico:
jmizar@uaslp.mx

Mesa de participación:
Contabilidad y Finanzas

Modalidad de participación:
Ponencia
 Resumen

Este trabajo presenta una nueva metodología para la determinación de la rentabilidad

de los clientes de una empresa, la cual se basa en una integración de las técnicas del
Costeo por Actividades ABC y el modelo del Valor Económico Agregado EVA,
consistente en asignar los costos de capital a los clientes mediante el uso de los
inductores del costo que resulten apropiados, para lo cual se sugiere el uso de la matriz
de dependencias de las actividades.
Con dicha técnica se pueden tomar mejores decisiones relativas al valor económico que
cada cliente genera. Asimismo, el uso de esta herramienta puede extenderse para otras
aplicaciones, tales como la rentabilidad de líneas de productos, análisis de proveedores,
selección del diseño del producto, análisis de inversiones y evaluación económica de
proyectos.
La implementación de esta herramienta está sujeta a su aceptación por parte de las
organizaciones, ya que se percibe que en los sectores productivos y de servicios esto
no se da espontáneamente, sino que requiere la mentalización y culturización de los
empresarios, así como del ajuste de algunas partidas contables de los estados
financieros.

2
El sistema integrado ABC – EVA, metodología para calcular la
rentabilidad de los clientes
Introducción

La tecnología ha alcanzado prácticamente todos los ámbitos de nuestra vida y la

administración no escapa a esta tendencia global, pues las cuestiones contables y

administrativas han sufrido cambios tratando de adaptarse a las nuevas circunstancias

de las organizaciones, a pesar de que algunos principios contables, como la partida

doble, pareciera desmentir esta aseveración, al estar vigente desde hace más de 500

años.

Dentro del contexto contable y administrativo han surgido nuevas técnicas de costeo,

como es el sistema de Costeo por Actividades, ABC, por sus siglas en Inglés (Activity

Based Costing), diseñado para el costeo de productos, proveedores, clientes, proyectos

e inversiones, así como sistemas para la evaluación del desempeño organizacional

como es la metodología del Valor Económico Agregado, EVA (Economic Value Added).

Ambas surgieron en los Estados Unidos entre finales de los 80 y principios de los 90 y

al igual que la administración, tratan de dar respuesta a las necesidades que han

surgido, para las cuales los sistemas anteriores ya no resultan operativos.

Últimamente ha aparecido un sistema integrado de ambas metodologías, el cual se

presenta en este trabajo para determinar cuáles clientes son rentables, así como la

posibilidad de aplicarlo en cualquier tipo de empresa u organización.

Esta presentación incluye una breve descripción de cada técnica por separado y

posteriormente el sistema integrado ABC - EVA, con el caso de un ejemplo práctico,

que incluye una parte objetiva, que es la técnica en sí y una subjetiva que es su impacto

en la organización y las personas que la integran.

3
Al final se presentan las conclusiones sobre su utilidad y algunas sugerencias para su

implementación en cualquier tipo de organización y contexto.

Sistema ABC de Costeo

El sistema ABC de costeo ha venido a cobrar relevancia dentro del ámbito empresarial

desde la década de los 80, tiempo durante el cual muchas compañías a nivel mundial

comenzaron a implementarlo, algunas de ellas con éxito, tal y como lo refieren

numerosos autores, como es el caso de compañías de software (Gerland et al., 2002),

negocios vía electrónica (Roztocki, 2001 (b)), instituciones de salud (Naughton- Travers,

2001), organizaciones de servicios humanitarios (Menefee y Ahluwalia, 2000),

manufactura de sistemas de aire acondicionado (Nachtmann y Al- Rifai, 1994), servicios

de imprenta (Cross, 2003), compañías pequeñas de manufactura (Needy et al., 2003) y

el sector gubernamental (Goldsmith, 1999). Incluso hay quienes lo han aplicado

conjuntamente con la teoría de las restricciones como guía para la mejora continua en

instituciones de salud (Roybal et al., 1999).

No obstante, algunos estudiosos advierten problemas al momento de implementar este

sistema, tal y como lo sugiere Kaplan (2003), quien señala que una opción válida es

acumular el total de gastos generales y el tiempo total empleado en las actividades,

para obtener el costo de un minuto y entonces aplicar esta tasa unitaria al tiempo

consumido por cada actividad; por su parte Lavelle y Dodd (2003) dicen que algunas

veces no es fácil identificar algunos costos como fijos o variables y que además el

sistema ABC requiere de un staff de apoyo para registrar los costos y hacer las

asignaciones correctamente; otros autores como Nachtmann y Needy (2001) sugieren

el uso de la distribución de probabilidad triangular para los costos, inductores de costo y

las tasas de cada inductor, ya que no es recomendable emplear valores únicos de cada

4
variable (determinísticos); otro autores como Kyoung-jae e Ingoo (2003), sugieren el

uso de un algoritmo híbrido para tomar en cuenta la no linealidad de las actividades con

las cantidades de costos indirectos asignadas a las mismas y para evitar una mala

selección de los inductores de costo.

Sin embargo, el sistema ABC ha venido a responder a la necesidad de nuevos

esquemas de costeo, ya que los métodos tradicionales de costeo con prorrateo global

de los gastos indirectos de fabricación (GIF) ya no funcionan y pueden ser la causa de

que inclusive algunas compañías hayan dejado de operar por el costeo inadecuado de

sus productos. Esto se debe a que con los antiguos sistemas de manufactura los GIF

representaban alrededor del 20% del costo de fabricación de un producto y ahora son

por lo menos el 50%, debido a los cambios en la tecnología, que hacen que un producto

se elabore de manera muy automatizada y con una cantidad mínima de componentes,

lo que disminuye en forma significativa los costos primos. De tal modo, si los GIF se

prorratean de manera incorrecta, al ser una parte importante del total, lleva a un mal

costeo del producto, lo cual de una u otra forma repercute negativamente en el estado

financiero de las empresas, pues el costeo tradicional tiende a estimar costos muy bajos

para los productos especiales y muy altos para los artículos estándar, de modo que los

primeros se venden en altos volúmenes sin generar utilidades y los segundos pierden

participación de mercado, por ser muy elevados sus precios (Kaplan y Cooper, 1998).

Además el sistema de costeo tradicional asigna los costos al adquirir los insumos,

mientras que el ABC lo hace cuando son consumidos, lo cual en caso de haber

capacidad ociosa de manufactura, lleva también a discrepancias en el costeo de

productos y servicios (Kaplan y Cooper, 1998).

5
Otro aspecto importante es que el sistema ABC no elimina el prorrateo, pero lo

disminuye en forma importante, lo cual realiza mediante inductores del costo (cost

driver) que sean lógicos, según la actividad en cuestión, de modo que se encuentre una

relación causa – efecto entre la actividad y el costo, así por ejemplo si se toma la

actividad de mantenimiento de la maquinaria, un inductor del costo puede ser las horas

máquina que se utilizaron en la manufactura de cada producto, de modo que el

prorrateo resulte más justo y apegado a lo que origina el costo.

Una metodología del costeo por actividades puede ser la siguiente:

1. Dividir el proceso en actividades, según el flujo de trabajo para la manufactura

de los productos.

2. Elegir los inductores de costo más apropiados para cada actividad.

3. Agrupar las actividades según su inductor del costo.

4. Acumular el total de costos a asignar para cada actividad.

5. Obtener las tasas unitarias de costo de cada inductor.

6. Aplicar dichas tasas a las actividades, según la cantidad requerida de inductor

del costo por cada actividad.

7. Obtener el costo de cada actividad.

8. Asignar los costos a los productos (objetos de costo), según el consumo que

hizo cada uno de cada actividad.

Finalmente se puede señalar que esta metodología se ha extendido a la toma de

decisiones estratégicas, como son la selección de proveedores, la elección del diseño

del producto, el análisis de la rentabilidad de los clientes, la fijación de precios y el

análisis de inversiones (Kaplan y Cooper, 1998).

6
Modelo del EVA

El EVA es una metodología surgida en la década de los 90, cuyo nombre se debe a

Bennet Stewart (1991), quien la tiene patentada, la cual sirve para evaluar el

desempeño financiero de empresas y proyectos de inversión (Hartman, 2000),

departamentos funcionales y las actuaciones individuales de los administradores de las

organizaciones, con lo cual, según algunos autores, se logra que actúen como si fueran

los propietarios (Baum et al., 2004).

El EVA toma en cuenta el costo de capital de los recursos usados para generar

utilidades, ya que si el costo de capital de tales recursos es igual a la utilidad generada,

el EVA sería cero, lo que equivale a decir que para generar valor en las empresas (EVA

positivo), las utilidades después de impuestos y antes de intereses deben superar al

costo de capital de los recursos empleados para su generación.

Suponiendo que una empresa obtenga $1000 de utilidades después de impuestos, su

costo de capital sea 10% y los recursos empleados para generar dicha utilidad sean $

12000, el EVA sería:

EVA = 1000 – (0.10) (12000) = 1000 – 1200 = - $200

Lo cual significa que la actuación ha sido mala, pues se ha destruido valor por $200.

Para el monto de capital utilizado suele considerarse al activo total, al que se le restan

aquellas cuentas del pasivo que no pagan intereses, como es el caso de proveedores,

cuentas por pagar y acreedores diversos, ya que constituyen financiamientos a favor de

la empresa.

Autores como Singer y Millar (2003), aconsejan que para implementar el EVA con éxito

en las organizaciones debe estructurarse la metodología de Stewart de “las 4 M´s”, que

son: Medir, Manejar, Motivar y Mentalizar y hacen alusión a su implantación en Harsco,

7
firma de productos y servicios industriales con sede en Camp Hill, Estados Unidos, con

ventas de 2 mil millones de dólares anuales.

Para la implementación del EVA en las organizaciones, se recomienda que se hagan

ajustes a algunas partidas contables. Blazenko (2003) sugiere hacer ajustes por

inflación si el monto de activos fijos es considerable respecto al activo total e

incrementar el EVA si la gerencia muestra habilidades para cambiar los precios, según

la situación del mercado. Por su parte Roztocki y Needy (1999 (a)) dicen que en el caso

de pequeñas empresas, hay que hacer ajustes en los sueldos y compensaciones de

sus altos ejecutivos, pues tienden a ser demasiado altos, por ser los propietarios. Sin

embargo, Weissenreider (1996) señala que las modificaciones más comunes se dan en

las partidas de inventarios, depreciación, utilidades para accionistas, inflación,

investigación y desarrollo, mercadeo, capacitación y costos de adquisiciones.

Existen numerosos casos de implementaciones exitosas del EVA en organizaciones,

entre las que figuran ANZ Banking Group (Kavanagh, 2001), la industria química de

Europa (Short, 2001) y la de Manitowoc (Conlin, 1999). Roztocki y Needy (1999 (a))

afirman que el personal de pequeñas empresas de manufactura piensa que la

implementación del EVA es un asunto muy complicado.

Autores como Shrieves y Wachowicz (2001) comentan que el EVA es equivalente al

Valor Actual Neto (VAN) para evaluar proyectos de inversión.

Por su parte Keef y Roush (2003), afirman que el EVA es la medida de desempeño que

mejor se correlaciona al precio de las acciones de las compañías, lo cual lo hace un

indicador efectivo de rendimiento económico.

De este modelo ha surgido la idea de la Gerencia Basada en Valor, que reportan

algunos autores como Kudla y Arendt (2000) y el concepto del Valor Agregado de

8
Mercado (Market Value Added, MVA) (Stewart, 1991), que es la diferencia entre el valor

real del mercado menos el monto de los recursos empleados para lograrlo, o dicho de

otro modo, el valor presente de todos los EVA futuros.

Finalmente, se señalan algunas estrategias recomendadas para incrementar el EVA,

tales como mejorar la eficiencia operativa, invertir en proyectos de rendimiento mayor al

costo de capital de las empresas y abandonar negocios con rendimientos menores a

dicho costo (García Alonso, 1998).

El Sistema Integrado ABC – EVA

Este sistema constituye una metodología que combina los conceptos de ABC y EVA

para determinar la rentabilidad de los clientes en compañías de manufactura o

servicios.

Toma en cuenta la metodología del EVA al cargar los costos de capital a los clientes

según el consumo que hagan del mismo y dicho cargo lo hace considerando dos formas

posibles:

1. Mediante el sistema tradicional ABC de buscar inductores de costo para cada

partida que consume capital.

2. Por medio de la Matriz de Dependencia de Actividades (Activity – Capital

Dependence Matrix), técnica sugerida por Roztocki y Needy de la Universidad

de Pittsburg (1999 (b)).

Con esto es posible determinar aquellos clientes que generan valor económico para la

empresa y los que no lo hacen.

Los autores señalan haber implementado este sistema tanto en el sector de

manufactura (1998), como en el de servicios (2001 (a)). Entre sus sugerencias para la

mejora del desempeño, figuran las siguientes: incrementar los honorarios por servicios

9
a clientes no redituables, hacer mejor uso del capital, reducir gastos generales y agilizar

la cobranza y los saldos de cuentas que emplean capital.

También Roztocki (2001 (c)) ha empleado esta misma técnica en la administración de

proyectos, llegando a la conclusión que para proyectos con mano de obra intensiva,

altos costos de materiales y bajos gastos generales, es bueno el sistema tradicional de

costeo, sugiriendo el uso del ABC – EVA en aquellas situaciones que impliquen gastos

generales elevados y alta demanda de capital, o bien si hay mucha fluctuación en el

uso de capital.

Roztocki y Needy (2000) también han aplicado este sistema en pequeñas empresas de

manufactura que tienen variaciones en sus volúmenes de producción, encontrando que

con mayores cambios en dichos volúmenes, la utilidad del sistema es mayor.

Presentación de un caso numérico

A continuación se presenta un ejemplo de la aplicación de este sistema en una empresa

ficticia, con la finalidad de ilustrar la metodología.

Copiadoras Ikkon

La empresa Ikkon arma y vende copiadoras y sus estados financieros del año anterior

se presentan a continuación:

Estado de Posición Financiera

Activo, $ Pasivo, $
Efectivo 200,000 Proveedores 450,000
Cuentas por Cobrar 500,000 Cuentas por Pagar 350,000
Inventarios 600,000 Pasivo a Largo Plazo 800,000
Activo Circulante 1,300,000 Pasivo Total 1,600,000
Activo Fijo 2,000,000 Capital 1,700,000
Activo Total 3,300,000 Pasivo + Capital 3,300,000

10
 Estado de Resultados
Partida del Estado Monto Anual, $
Ventas 3,600,000
Costo de Ventas 2,500,000
Utilidad Bruta 1,100,000
Gastos de Operación 400,000
Utilidad Antes de Intereses e Impuestos 700,000
Intereses 200,000
Utilidad Gravable 500,000
Impuestos (tasa impositiva 30%) 150,000
Utilidad Neta 350,000
El contador general de la empresa ha señalado a los accionistas que la empresa es

rentable, pues ha obtenido una rentabilidad sobre el activo mayor a 10%, mientras que

el valor promedio del sector a nivel nacional no llega al 8%. Además les presenta un

estado de resultados desglosado para cada grupo de clientes, mostrando que todos son

rentables, así como el EVA de la compañía, que para el costo de capital estimado del

12%, se calcula en $250,000, lo que hace ver que se está generando valor para los

propietarios.

Se han desglosado los ingresos y costos de venta en 4 grupos de clientes: industrias,

escuelas, negocios y personas, los cuales se muestran en la siguiente tabla:

Concepto Industrias Escuelas Negocios Personas Total

Ingresos 1,200,000 700,000 900,000 800,000 3,600,000
Costo de 833,000 486,000 625,000 556,000 2,500,000
Ventas
Utilidad 367,000 214,000 275,000 244,000 1,100,000
Bruta

En principio se observa que todos los clientes son rentables.

Los gastos de operación también se han separado por actividades, las cuales son:

mantenimiento de equipo, reparaciones, atención de quejas de clientes y gastos

generales de oficina, cuyos costos e inductores de costo son:

11
 Actividad Monto gastado, $ Inductor de Costo
Mantenimiento 150,000 # Servicios
Reparaciones 120,000 # Órdenes
Atención Quejas 80,000 # Quejas
Gastos Oficina 50,000 Ingresos

En cuanto al requerimiento de inductores de costos por parte de los clientes, se tiene la

siguiente información:

Inductor Industrias Escuelas Negocios Personas Total

Servicios 100 100 100 200 500
Órdenes 20 25 35 40 120
Quejas 60 70 120 250 500

Se busca confirmar mediante el sistema integrado ABC – EVA, lo que se señala sobre

la rentabilidad de los clientes.

Solución:

Con fines comparativos, en primer término se aplica la metodología de costeo ABC al

caso, para determinar la rentabilidad de cada cliente, para lo cual se determina la tasa

de costo unitaria de cada inductor en cada actividad que genera los gastos operativos.

Esto se sintetiza en la tabla siguiente:

Actividad Gasto, $ Consumo del Tasa de costo

Inductor, unidades unitaria, $/u
Mantenimiento 150,000 500 300.0
Reparaciones 120,000 120 1000.0
Atención Quejas 80,000 500 160.0
Gastos Oficina 50,000 3,600,000 1.39%

Con estas tasas unitarias se asignan los gastos de operación a los clientes, según el

requerimiento de inductor del costo que haya tenido cada uno, lo cual genera los

siguientes resultados en pesos:

12
 Actividad Industrias Escuelas Negocios Personas Total
Mantenimiento 30,000 30,000 30,000 60,000 150,000
Reparaciones 20,000 25,000 35,000 40,000 120,000
Quejas 9,600 11,200 19,200 40,000 80,000
Gastos Oficina 16,667 9,722 12,500 11,111 50,000
Total 76,267 75,922 96,700 151,111 400,000

Con estos gastos operativos y las utilidades brutas, se estiman las utilidades antes de

intereses e impuestos (UAII), para cada grupo de clientes:

Concepto Industrias Escuelas Negocios Personas Total

Utilidad 367,000 214,000 275,000 244,000 1,100,000
Bruta
Gastos 76,267 75,922 96,700 151,111 400,000
Operativos
UAII 290,733 138,078 178,300 92,889 700,000

A estos montos de utilidades antes de intereses e impuestos se les restan los pagos de

intereses e impuestos, para obtener las utilidades netas para cada cliente. Los intereses

se prorratean según el monto de ingresos de cada cliente y los impuestos aplicando la

tasa impositiva vigente. Con esto, se obtienen los siguientes resultados:

Concepto Industrias Escuelas Negocios Personas Total

UAII 290,733 138,078 178,300 92,889 700,000
Intereses 66,667 38,889 50,000 44,444 200,000
Utilidad 224,066 99,189 128,300 48,445 500,000
Gravable
Impuestos 67,220 29,757 38,490 14,533 150,000
Utilidad 156,846 69,432 89,810 33,912 350,000
Neta
Rentabilidad 13.1% 9.9% 10.0% 4.2% 9.7%

Se aprecia que todos los clientes generan utilidades, siendo el grupo de las personas el

menos rentable. En esta tabla se ha agregado en el último renglón la rentabilidad de

cada cliente (que es el cociente de la utilidad neta y los ingresos por ventas) y la global

del negocio.

13
Lo siguiente es hacer los mismos cálculos mediante el sistema integrado ABC – EVA,

para lo cual se asignan los costos de capital mediante inductores apropiados y con el

uso del análisis de dependencias ACD.

La matriz de dependencias relaciona las actividades con las cuentas que utilizan capital.

En estas cuentas se incluyen todas las de activo circulante, como son efectivo, cuentas

por cobrar (CxC) e inventarios y las de activo fijo, así como las del pasivo a corto plazo,

como son proveedores y cuentas por pagar (CxP).

En esta matriz lo que se hace es prorratear subjetivamente entre las actividades una

fracción, de modo que entre todas sumen la unidad, según el uso de recursos que

hagan de cada cuenta. Para esto se sugiere el uso de alguna técnica de priorización,

como el análisis jerárquico de priorización de Saaty (Saaty, 1990). Para el caso del

efectivo, se le asigna 0.40 a los gastos de oficina, 0.30 a la atención de quejas y 0.15 a

las actividades de mantenimiento y reparaciones, procediendo en forma similar para las

restantes actividades, se generan los resultados que se presentan en la tabla siguiente:

Cuentas contables de Capital Costo

Actividad Efectivo CxC Invent Act. Fijo Proveed CxP Actividad
Mantenim. 0.15 0.30 0.30 0.40 42,600
Reparac. 0.15 0.15 0.25 0.40 0.25 40,500
Quejas 0.30 0.50 0.50 0.20 0.15 114,900
G. Oficina 0.40 0.35 0.50 0.25 0.30 0.20 102,000
Costo 24,000 60,000 72,000 240,000 -54,000 -42,000 300,000
Capital

En esta tabla se incluye en el último renglón el costo de capital de cada cuenta, el cual

se ha calculado mediante el producto del costo de capital por el saldo de la cuenta

respectiva que aparece en el estado de posición financiera. Las partidas de

proveedores y cuentas por pagar resultan negativas, ya que son en realidad

financiamientos a favor de la compañía.

14
La última columna de esta tabla muestra el costo de cada actividad, el cual se ha

estimado mediante la sumatoria de los productos de las fracciones y el costo de capital

de cada cuenta, tal y como se ilustra enseguida para la actividad de los gastos de

oficina:

Costo = (0.40)(24,000)+(0.35)(60,000)+(0.50)(72,000)+
(0.25)(240,000)-(0.30)(54,000)-(0.20)(42,000)
= 9,600 + 21,000 + 36,000 + 60,000 – 16,200 – 8,400 = 102,000

El paso siguiente es asignar estos costos de las actividades a los clientes, utilizando los

inductores del costo de cada actividad, tal y como se hizo con el costeo ABC, para lo

cual se incluyen en la siguiente tabla los costos de capital de cada actividad, su

requerimiento de cada inductor y las tasas de costo unitario obtenidas:

Actividad Costo del Capital, Consumo del Tasa de costo

$ Inductor, unidades unitaria, $/u
Mantenimiento 42,600 500 85.20
Reparaciones 40,500 120 337.50
Atención Quejas 114,900 500 229.80
Gastos Oficina 102,000 3,600,000 2.83%

Con estas tasas unitarias y lo que cada grupo de clientes requirió de cada inductor, se

asignan los costos de las actividades a los clientes, obteniéndose los siguientes

resultados:

Actividad Industrias Escuelas Negocios Personas Total

Mantenimiento 8,520 8,520 8,520 17,040 42,600
Reparaciones 6,750 8,437 11,813 13,500 40,500
Quejas 13,788 16,086 27,576 57,450 114,900
Gastos Oficina 34,000 19,833 25,500 22,667 102,000
Costo de Capital 63,058 52,876 73,409 110,657 300,000

Finalmente se calcula el EVA de cada grupo de clientes, con los valores de las UAII

obtenidas mediante el costeo ABC, a las que se les restan los impuestos (prorrateados

15
con base en la UAII que genera cada grupo de clientes), para dar la utilidad operativa

después de impuestos (UODI), a la que a su vez se le disminuye el costo de capital

estimado antes, para dar el EVA respectivo:

Concepto Industrias Escuelas Negocios Personas Total

UAII 290,733 138,078 178,300 92,889 700,000
Impuestos 62,300 29,588 38,207 19,905 150,000
UODI 228,433 108,490 140,093 72,984 550,000
Costo de 63,058 52,876 73,409 110,657 300,000
Capital
EVA 165,375 55,614 66,684 (37,673) 250,000

Es claro que el grupo de clientes constituido por las personas, al resultar con EVA

negativo, está destruyendo parte del valor generado por los otros grupos. Los otros 3

grupos de clientes han generado valor por más de 287,000 pesos.

Es claro con este caso ilustrativo que hay diferencias entre la metodología del costeo

ABC y la del sistema integrado ABC – EVA, que es en definitiva más adecuada para

evaluar la creación de valor que se obtiene con cada grupo de clientes.

Conclusiones

Roztocki y Needy señalan enfáticamente que el sistema integrado ABC – EVA es de

suma utilidad. Sin embargo, algunos autores han señalado dificultades con su

implementación en las organizaciones, ante lo cual recomiendan algunos aspectos que

deben considerarse.

Es de esperarse que esta técnica puede ser de utilidad en nuestro país para las

empresas, con algunos ajustes contables como los comentados en este trabajo, pero

hay una seria dificultad, más de índole cultural que técnica: la típica resistencia al

cambio y en este caso acentuada por la mentalidad del empresario mexicano -en

especial en la pequeña empresa familiar- ante técnicas novedosas y sobre todo a tener

16
que compartir su información financiera con personas ajenas a su organización, por lo

que habría que tener en cuenta la cultura organizacional para la implementación exitosa

de una metodología como el ABC – EVA.

La técnica parece apropiada, ya que toma en cuenta la demanda que tienen los clientes

sobre el capital, pues definitivamente el accionista, en caso que haya otra mejor opción

de invertir su capital, se irá a donde más le convenga.

La metodología es ciertamente novedosa, pues recién ha aparecido en esta década y

comienza a aplicarse en compañías y empresas de Estados Unidos y otros países. De

manera pragmática, con el paso del tiempo y con la aplicación de la misma a diferentes

tipos y tamaños de empresas, seguramente surgirán ajustes y sugerencias que habrá

que tomar en consideración a la hora de su implementación, pero no por ello deja de

ser una herramienta útil para discernir sobre cuáles clientes están generando valor y

cuáles no, de modo que se tomen las estrategias correctas respecto a los clientes, ya

que no todos son rentables.

Bibliografía
Baum Charles, Sarver Lee y Strickland Thomas, ”EVA, MVA and CEO Compensation:
Further Evidence”, American Business Review, Jun 2004, Vol 22, Ed 2, p82.
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