CURSO DE

ESPECIALIZACIÓN EN
GESTION DEL
MANTENIMIENTO
Sesión 4
Balanced Scorecard e
Indicadores de Mantenimiento
BSC e Indicadores de Mantenimiento

BSC y su Matriz de Ejecución

Indicadores Clave de Resultados
Indicadores Técnicos
Indicadores Financieros
BSC e Indicadores de Mantenimiento

BSC y su Matriz de Ejecución

BSC y su Matriz de Ejecución

Balanced Scorecard - BSC

El cuadro de mando integral BSC, propuesto por (Kaplan y
Norton, 1992) es un modelo que traduce la misión de una
unidad de negocio y la estrategia en un conjunto de
objetivos y medidas cuantificables en torno a cuatro
perspectivas:

1. Financiera (el punto de vista del inversor)

2. Cliente
3. Procesos Internos
4. Aprendizaje y crecimiento (capacidad para crear y
generar valor)
BSC y su Matriz de Ejecución
El Cuadro de Mando proporciona un marco para la
ejecución rápida y exitosa de la estrategia

Las mediciones motivan

• La creación de valor, congruente con la Misión, es el propósito fundamental de

una organización.
• La estrategia define el enfoque único para la creación de valor

Estrategia

Cuadro
de Mando

• Un sistema de mediciones diseñado para influir en la conducta debería

describir la estrategia.
• Un buen Cuadro de Mando describe la estrategia de la organización.
BSC y su Matriz de Ejecución
Balanced Scorecard
TOTAL PERFORMANCE SCORECARD

CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
PERSONAL

CUADRO DE
MANDO
GESTIÓN
INTEGRAL Mejora
Desarrollo DE CALIDAD
CORPORATIVO
Aprendizaje

GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
BSC y su Matriz de Ejecución

Matriz de Ejecución
(Cuadro de Mando)
del BSC - Ejemplo
BSC y su Matriz de Ejecución

Esquema de un CUADRO DE
MANDO de cada Asunto
Estratégico
 BSC y su Matriz de Ejecución
Esquema de un
CUADRO DE MANDO
Objetivos Indicadores
Metas Acciones Perspectiva
Estratégicos (KPIs)

Financiera

Cliente

Misión &
Estrategia Procesos
Internos

Aprendizaje y
Crecimiento
BSC y su Matriz de Ejecución

“Lo que no se puede medir, no se puede evaluar, lo que no se puede

evaluar, no se puede controlar y lo que no se puede controlar, no se puede
mejorar.”

Resultados del progreso = Describir la estrategia

+ Manejar la estrategia

Resultados del progreso = Mapas estratégicos +

Balanced Scorecard + Organización enfocada en la estrategia.
BSC y su Matriz de Ejecución
BSC en la Gestión de Activos
BSC y su Matriz de Ejecución
BSC en la Gestión de Activos
BSC y su Matriz de Ejecución
BSC en la Gestión de Activos

Cuando el enfoque BSC se aplica a la gestión del mantenimiento, esto requiere de un

proceso que consta por lo general de los siguientes pasos (Tsang, 1998):

1. Formular la estrategia para la operación de mantenimiento. La estrategia que se formule

SIEMPRE se hará a través de un proceso participativo.

2. Poner en práctica la estrategia. La estrategia de mantenimiento se traduce en objetivos

a largo plazo, y las medidas de rendimiento están relacionados con el éxito en los
negocios de toda la organización.

3. Desarrollar planes de acción. Son los medios para llegar a los objetivos.

4. Revisión periódica del rendimiento y la estrategia.

BSC e Indicadores de Mantenimiento

Indicadores Clave de Resultados

Indicadores Clave de Resultados

Los indicadores clave de resultados (KPIs) son mediciones de

aquellos cuatro o cinco factores cruciales para el éxito a nivel
estratégico de una organización. Si una organización es exitosa
en alcanzar el nivel deseado para estas mediciones, será exitosa
también en su lugar deseado en el ambiente de mercado o
servicio. Las mediciones entonces avanzan en cascada a través
de todos los niveles de la organización, estando cada nivel
claramente vinculado y sirviendo de apoyo al nivel superior.
Indicadores Clave de Resultados

Posición de los Indicadores en el Mapa Estratégico

Indicadores Clave de Resultados

Desarrollando Indicadores Clave de Resultados

A tener en cuenta …
 KPIs son una manera de tomar información importante y compleja y volverla
más fácil y rápida de entender para rastrear el desempeño de la
organización.

 Para que sean efectivos los KPIs, es esencial que la organización tenga
una estrategia u objetivo de negocios claramente definido con los que esté
de acuerdo la alta dirección.

 Una vez que se identifican las medidas que indican el desempeño a un nivel
estratégico, los líderes necesitan efectuar el mismo proceso para el siguiente
nivel de la organización.
Indicadores Clave de Resultados

Desarrollando Indicadores Clave de Resultados

A tener en cuenta …
 El proceso continua a través de los niveles inferiores de la
organización y, en algunos casos, incluso a los objetivos
personales. Todos necesitan entender y poder ver el impacto de un
nivel al otro.

 Los KPIs de nivel inferior pueden y deben ser muy dinámicos

puesto que hay muchas variables que afectan la habilidad de
apoyar los objetivos estratégicos.

 Uno de los errores más comunes que cometen las organizaciones

es tratar de utilizar medidas de desempeño existentes aun cuando
no reportan ni apoyan realmente los objetivos estratégicos.
Indicadores Clave de Resultados

Desarrollando Indicadores Clave de Resultados

las organizaciones tienen

que desarrollar y diseñar
indicadores estratégicos
específicos que son
exclusivos para ellos.
Indicadores Clave de Resultados

Propósito de los Indicadores Clave de Resultados

 A pesar de las máximas modernas, administrar no es lo mismo que

medir y medir no es lo mismo que administrar...

 Como los indicadores son dinámicos, crean un ambiente de

aprendizaje continuo que pudiera incluso resultar en una revisión de
algunos abordajes estratégicos

 A medida que los líderes desarrollan KPIs, necesitan también

desarrollar el nivel deseado de desempeño con la mirada atenta
hacia el entendimiento de cómo pueden alcanzarse.
Indicadores Clave de Resultados

Propósito de los Indicadores Clave de Resultados

A tener en cuenta …

 Las metas fácilmente alcanzables promueven poco cambio y poca mejoría.

 Las metas imposibles de alcanzar únicamente sirven para desmotivar a la

organización y, de hecho, reducen el nivel de desempeño.

 Las metas que no están claramente apoyadas por procedimientos pudieran

resultar en impulsos al comportamiento erróneo, tal como tomar atajos, etc.

 Las metas fuera del control del grupo o que requieren mucha dependencia
en los demás simplemente llevan a la frustración.
Indicadores Clave de Resultados

Propósito de los Indicadores Clave de Resultados

 La intención al utilizar los KPIs es indicar si existe un mal desempeño o una

falta de mejoría.

 Es esencial una clara comunicación y explicación de todo proceso de KPI a

través de la organización puesto que una carencia de entendimiento puede
resultar en resultados equivocados.

 A menos que la alta dirección tome las medidas de desempeño y las

conviertan en información útil y entiendan qué es lo que les dice esta
información, entonces es de poco valor al efectuar el proceso de los KPI y
gestión de resultados.
Indicadores Clave de Resultados

Propósito de los Indicadores Clave de Resultados

 Uno de los frenos para obtener medidas significativas es la complejidad que

se necesita para alcanzarlas.

 Si los datos no están fácilmente disponibles, necesita implementarse un

sistema a través de la organización para simplificar el proceso de captura.

 No todas las medidas son para todos. Se debe incluir a los involucrados en
la toma de decisiones alrededor de la medida, así como a los directamente
afectados por el desempeño.

 Para algunas medidas y audiencias, un buen medio de comunicación son

las tablas y gráficas, mientras que para otras lo mejor son los datos directos
Indicadores Clave de Resultados

Lo que debemos saber de los KPIs …

 Los KPIs bajan en cascada desde los objetivos de la organización.

 Son entendidos claramente por todos los empleados.

 Son pertinentes y específicos.

 Impulsan los comportamientos.

 Necesitan ser dinámicos.

Indicadores Clave de Resultados

El secreto para el éxito es identificar a

aquellos que puedan diferenciar a su
empresa de la competencia.
BSC e Indicadores de Mantenimiento

Indicadores Técnicos
 Indicadores Técnicos

Ejemplo BSC para un departamento de Mantenimiento

Objetivos Estratégicos Indicadores (KPIs) Metas Planes de Acción Perspectiva

- Coste de mantto - Asegurar adquisición de datos

Mejorar la eficacia de Actual : (x)%
por unidad adecuada y la realización de Financiera
los costos de Mantto Objetivo: (x-1)%
producida(%) análisis de criticidad de equipos
- N° fallos repetitivos
Mejorar el tiempo para - Programa de análisis de fallos
- Fallos repetitivos <x
reparar y la calidad del - Programa de mejora del Cliente
- MTTR - Reducir el MTTR en
mantto soporte de mantto
Estrategia
Misión &

un y%
Mejora del proceso de Desarrollar procedimientos e
- Cumplimiento de Certificado de mantto Procesos
mantto y su inspecciones técnicas
normativa antes del dd.mm.aaaa Internos
documentación pendientes
Asegurar niveles
Definición de los - Definir nivel de entrenamiento
adecuados de - Nivel de
niveles precisos de por cada nivel de mantto Aprendizaje y
entrenamiento y entrenamiento por
formación por nivel de - Realizar entrenamiento y Crecimiento
formación para cumplir cada nivel de mantto
mantto evaluación
la misión
Indicadores Técnicos

Obteniendo indicadores funcionales para los indicadores clave

Eficacia del Coste en

Mantenimiento

Coste de Mantto (%) por unidad

producida
Indicadores (7%)
Funcionales
Más cercanos al
mundo real y de
fácil control Planificación y
Eficacia de
Programación del Buena base de datos
mediante la las Operaciones
Mantenimiento
asignación de
responsables

Cumplimiento de Realización de análisis

de criticidad Integridad en los datos
tareas de MP
(95%)
(98%) (cada 6 meses)
 Indicadores Técnicos

Obteniendo indicadores funcionales para los indicadores clave

Eficacia de la Gestión de
Materiales en
Mantenimiento
Indicadores
Funcionales
Más cercanos al Retraso promedio debido
mundo real y de a falta de materiales
fácil control (% MTTR – <50%)
mediante la
asignación de
responsables
Evaluación Planificación de
Diseño de niveles de Planificación de
requerimientos de
de Proveedores repuestos Mantenimiento
materiales

- Retraso promedio
de Compras (x días) Nivel de Servicio Rotación de Pedidos de compra
existencias urgentes liberados
- Variabilidad de (95%)
Retraso (y días) # 10 (5%)
Indicadores Técnicos

Obteniendo indicadores funcionales para los indicadores clave

Eficacia del Programa

RCM

Indicadores
Funcionales Disponibilidad, MTBF, MTTR
Más cercanos al
mundo real y de
fácil control
mediante la
asignación de Auditoría de
Diseño Mantenimiento
responsables Análisis Criticidad Análisis Causa Raíz Mantenimiento Preventivo
Preventivo y Predictivo
y Re-diseño

Reducción en # de
Número de activos Efectividad de tareas de
críticos Número de fallas Mantenimiento mantenimiento
repetitivas Preventivo prevebtivo
(x%)
# fallas (20%)
Indicadores Técnicos
Indicadores Técnicos

 Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) – Mean Time To Fail (MTTF) –

Tiempo Promedio Operativo o Tiempo promedio hasta la falla –
Confiabilidad.

 Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) – Mean Time To Repair

(MTTR) – Mantenibilidad.

 Disponibilidad - % T espera para que activo esté disponible para

función destinada.

 Utilización – Factor de servicio, Tiempo efectivo de operación.

 Confiabilidad – Probabilidad de falla

 Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) – Mean Time Between Failures

(MTBF)
Indicadores Técnicos

 Disponibilidad - % Esta métrica es el porcentaje de tiempo que el activo

está realmente en funcionamiento (tiempo de actividad) en comparación
con cuando está programado para operar. Esto también es conocido
como disponibilidad operacional.

La disponibilidad proporciona una medida de cuándo el activo se está

operando o es capaz de realizar su función. Es una medida de la capacidad
de un activo para ser operado si es requerido.
Indicadores Técnicos

 Tiempo Medio entre Fallas (MTBF) - Esta métrica proporciona el tiempo

promedio de operación normal entre fallas de un activo o componente. El
tiempo medio entre fallas (MTBF) generalmente se usa para activos que
son mantenibles o reparables. El resultado está expresado en horas y su
frecuencia de monitoreo debe de ser por equipo, cada semana, mes y
acumulado anual.
Indicadores Técnicos

 Tiempo Medio de Reparación (MTTR) - Esta métrica es el tiempo

promedio necesario para restaurar un activo a sus capacidades operativas
completas después de una falla. El tiempo promedio para reparar o
reemplazar (MTTR) es una medida de la mantenibilidad del activo,
generalmente expresada como la probabilidad de que una máquina pueda
restaurarse a su condición operable especificada dentro de un intervalo de
tiempo especificado independientemente de si un activo es reparado o
reemplazado. El resultado está expresado en horas y su frecuencia de
monitoreo debe de ser por equipo, cada semana, mes y acumulado anual.
Indicadores Técnicos

 Mantenimiento Planeado vs No Planeado - Esta métrica mide el

porcentaje del mantenimiento que se realiza en forma planeada Vs el que
se realiza de forma reactiva no planeado. A mayor sea el resultado en
porcentaje se interpreta como una mayor eficiencia en el resultado del
mantenimiento planeado en el sentido de asegurar la condición operativa
de los activos industriales. El resultado está dado en porcentaje.
Indicadores Técnicos

 Productividad del Planeador - Esta métrica mide la cantidad promedio de

trabajo planificado que un planificador de mantenimiento prepara por mes.
Esta métrica se puede calcular como la cantidad de horas laborales
planificadas, la cantidad de planes de trabajo o la cantidad de órdenes de
trabajo planificadas por mes. El objetivo de esta métrica es cuantificar la
cantidad de trabajo planificado por el planificador de mantenimiento.
BSC e Indicadores de Mantenimiento

Indicadores Financieros
Indicadores Financieros

Las razones o indicadores financieros son el

producto de establecer resultados numéricos
basados en relacionar dos cifras o cuentas bien
sea del Balance General o del Estado de
Pérdidas y Ganancias.
Indicadores Financieros

Relación entre los Indicadores Técnicos y los

Resultados Económicos de un Activo de Producción

En el proceso de optimización de la gestión de

mantenimiento, es de vital importancia que el área de
Mantenimiento sea capaz de integrar y correlacionar
los indicadores técnicos con los indicadores
económicos de la organización.
Indicadores Financieros

 Valor Económico Agregado (VEA)

Es la diferencia entre la rentabilidad de los activos y el coste de financiación
requerido para poseer dichos activos. Representa la relación entre ingresos y
gastos de un proceso de producción en un año de producción.
Es una de las mejores medidas de la creación de valor financiero en una empresa,
pues resume la ganancia obtenida una vez que la empresa es capaz de cubrir
todos sus costes, incluyendo el coste de capital.
Indicadores Financieros

 Retorno sobre la Inversión (ROI) es un estimado del beneficio sobre el dinero

gastado.

 Rotación de Activos (RA) es el número de veces que se recupera la inversión

una vez ejecutadas las ventas.

 Retorno sobre Capital Empleado (ROCE): Rentabilidad antes del pago de

intereses e impuestos como proporción del total del capital. Sirve para
comparar el desempeño global del negocio.
Indicadores Financieros

Relación entre los

Indicadores Técnicos y
Financieros
Indicadores Financieros

Consideraciones Finales

A medida que más y más corporaciones aplican en las organizaciones de

mantenimiento los BSC se darán cuenta de que pueden utilizarse para:

 Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella

 Comunicar la estrategia a toda la organización
 Alinear los objetivos personales, y de los departamentos con la estrategia
 Vincular los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales de
mantenimiento
 Identificar y alinear las iniciativas estratégicas
 Realizar revisiones periódicas y sistemáticas, y obtener el feedback
correspondiente para mejorar las estrategias del negocio.
Indicadores Financieros

Consideraciones Finales

El uso adecuado de los BSC permite seleccionar de forma óptima:

 Frecuencias de mantenimiento e inspección

 Niveles de inventario
 La gestión y optimización de presupuestos y de propuestas técnicas. Tomando
en cuenta de forma objetiva el impacto que traen consigo los distintos modos de
fallos sobre las operaciones, la producción, la seguridad y el ambiente.
 Costos de Producción y maximizar el valor de ciclo de vida
Indicadores Financieros

Si no evaluamos un elemento, no podemos

identificar adecuadamente su presencia ni
controlar su evolución.
GRACIAS