UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS-UNISINOS

CIÊNCIAS ECONÔMICAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
HABILITAÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

CAROLINE HAIDÊE DE SOUZA DA SILVA

SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES

ESTUDO DE CASO NA UNISINOS

SÃO LEOPOLDO
2006
 CAROLINE HAIDÊE DE SOUZA DA SILVA

SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES

ESTUDO DE CASO NA UNISINOS

Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito

parcial para a obtenção do título de Bacharel em
Administração com Habilitação em Administração de
Empresas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos-
UNISINOS.

Prof. Orientador: Dr.Carlos Alberto Diehl

SÃO LEOPOLDO
2006
DEDICATÓRIA
 AGRADECIMENTOS

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 RESUMO

Este trabalho aborda o assunto fornecedores, tendo sido realizado na Universidade do

Vale do Rio dos Sinos - Unisinos. Seu objetivo foi analisar e propor sugestões de melhorias
para os processos de seleção e avaliação de fornecedores. O presente estudo caracteriza-se
como sendo uma pesquisa explicativa e o método utilizado para sua realização foi o estudo de
caso de caráter qualitativo. O levantamento bibliográfico enfocou questões sobre logística,
cadeia de suprimentos, a função compras, processos de aquisição, seleção, avaliação e
relacionamento com fornecedores. Como resultados da pesquisa verificou-se que há a
necessidade de melhoramentos, utilização de novas práticas e procedimentos a fim de elevar a
eficiência dos processos. Com isto, a instituição poderá obter maior garantia da qualidade das
suas fontes supridoras, bem como atender aos requisitos e diretrizes definidas na política de
compras da instituição.
Palavras-chave: seleção, avaliação, fornecedores, processos e compras.
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Mudança de Papéis de Compras: Compra Reativa e Compra Proativa.....................22

Quadro 2: Procedimentos Fundamentais de Administração de Materiais ..................................23

Quadro 3: Modelo do Método de Classificação de fornecedores................................................30

Quadro 4: Classificação do Fornecedor......................................................................................33

Quadro 5: Curva ABC de Fornecedores......................................................................................58

Quadro 6: Forma de Tratamento das Compras por Quadrante....................................................77

Quadro 7: Apresentação das Sugestões de Melhorias.................................................................80

 8

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Fluxo Básico de Compra........... .......................................................................... ..25

.
Figura 2: Fluxo de Compra em Emergência..............................................................................26

Figura 3: Principais Características da Parceria de Suprimentos..............................................35

Figura 4: Relacionamento Transacional....................................................................................36

Figura 5: Relacionamento Mútuo..............................................................................................36

Figura 6: Ferramenta de Posicionamento de Compras..............................................................36

Figura 7: Organograma Unisinos...............................................................................................47

Figura 8: Página web Portal Minha Unisinos............................................................................48

Figura 9: Posicionamento de Compras através da Matriz Estratégica......................................51

Figura 10: Fluxo Básico de Compras (fornecedores cadastrados)............................................55

Figura 11: Posicionamento do Fornecimento na Matriz Estratégica de Compras....................62

Figura 12: Planilha de Avaliação de Fornecedores...................................................................63

Figura 13: Fluxograma da Seleção e Avaliação de Fornecedores.............................................64

 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..........................................................................................11
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA.................................................................12
1.1.1 Questão Problema ...........................................................................13
1.2 OBJETIVOS ............................................................................................13
1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................13
1.2.2 Objetivos Específicos .......................................................................13
1.3 JUSTIFICATIVA .....................................................................................14
2 LOGÍSTICA DE FORNECEDORES........................................................15
2.1 LOGÍSTICA..............................................................................................15
2.1.1 A Logística em Empresas Prestadoras de Serviços...........................16
2.1.2 A Cadeia de Suprimentos .................................................................17
2.1.3 Integração da Cadeia de Suprimentos..............................................18
2.2 AQUISIÇÃO.............................................................................................19
2.2.1 A Função Compras .........................................................................19
2.2.2 Processo de Aquisição de Produtos e Serviços.................................22
2.2.3 Seleção e Avaliação de Fornecedores ..............................................27
2.2.4 Avaliação de Desempenho dos Fornecedores (pós-compra).............32
2.2.5 Relacionamento com Fornecedores..................................................34
2.2.6 Qualidade de Fornecimentos ...........................................................38
2.3 PROCESSO E MELHORIA CONTÍNUA.................................................39
3 MÉTODO ...................................................................................................42
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA..........................................................42
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE ........................................................................43
3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS.....................................................43
3.3.1Participantes da Pesquisa.................................................................44
3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS .....................................................45
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO...................................................................46
4 ESTUDO DE CASO ...................................................................................47
4.1 O SETOR DE SUPRIMENTOS ...............................................................49
4.2 ATIVIDADES DO SETOR DE SUPRIMENTOS .....................................49
4.3 PROCESSOS DE COMPRAS ...................................................................52
4.4 FORNECEDORES ...................................................................................57
4.4.1 A Seleção de Fornecedores ..............................................................58
4.4.2 Avaliação de Fornecedores..............................................................62
4.5 BENCHMARK UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL (UCS) ..............65
5 ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIAS .........................................68
5.1 SELEÇÃO DE FORNECEDORES ...........................................................68
5.2 AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES.........................................................70
5.3 RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES........................................75
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................78
REFERÊNCIAS................................................................................................83
APÊNDICE A - Quesitos da Observação Participante..................................85
APÊNDICE B - Considerações Iniciais Repassadas aos Entrevistados........86
APÊNDICE C - Roteiro de Entrevista - Gestor da Área de Compras..........87
APÊNDICE D - Roteiro de Entrevistas - Compradores................................89
 10

APÊNDICE E - Roteiro de Entrevitas - Almoxarifes - Unisinos...................91

ANEXO A - F16: Declaração de Metodologia Ambiental de Trabalho........92
ANEXO B - F19: Avaliação Ambiental de Fornecedores .............................95
 11

1 INTRODUÇÃO

As constantes mudanças organizacionais e o aumento da demanda por qualidade

tornaram-se assuntos cotidianos e se fazem presentes em todos os lugares e empresas. Outro
assunto muito comum dos últimos tempos e bastante discutido na administração das empresas é
a transformação dos relacionamentos entre as empresas e seus fornecedores. Cientes do quanto
essa relação empresa compradora - empresa fornecedora tem representado para os resultados
das organizações, cada vez mais a gestão de materiais das empresas têm buscado desenvolver
práticas, ferramentas e melhoria dos processos nesta área.
Para que as organizações possam ofertar produtos e serviços aos seus clientes, elas
necessitam também de outros bens e serviços provenientes de fornecedores externos. Os
aspectos relacionados ao fornecimento desses produtos e serviços tem sido um dos importantes
pontos de atenção e preocupação da administração empresarial, pois estes possuem
considerável impacto nos resultados das empresas. Além de ajudar as empresas a manterem a
sobrevivência em meio a tanta competitividade, também possuem grande influência para a
satisfação do cliente final. Embora, esta relação com os fornecedores esteja em geral vinculada
ao início do processo produtivo, ela influencia de forma significativa na percepção dos clientes.
De modo geral, os objetivos primordiais de um fornecedor deve ser o de atender o
pedido do comprador na quantidade correta, no tempo exato, na qualidade desejada e por um
preço justo. Em detrimento a estes e outros fatores como a evolução no relacionamento entre as
empresas, o processo de desenvolvimento de fornecedores torna-se cada vez mais criterioso.
Como exemplo disto, pode-se citar as normas de qualidade estabelecidas pela International
Organization for Standardization (ISO) série 9000, que além de outros regulamentos, também
sugere como devem ser tratados os processos para o fornecimento de bens e serviços. A
atenção com os aspectos de qualidade deve estar presente desde antes da chegada dos bens e
serviços necessários para compor o produto final ofertado ao consumidor. É preciso que as
empresas cuidem constantemente da melhoria dos seus processos internos, procurando
reformulá-los e aprimorá-los sempre que possível e necessário, possibilitando a melhoria do
desempenho da empresa.
Atualmente, muitas organizações utilizam métodos específicos para selecionar, avaliar e
também qualificar seus fornecedores. Através dos benefícios de um satisfatório fornecimento,
acredita-se ser possível ofertar um produto final que não só atenda as necessidades dos clientes,
 12

mas que também atinja a total qualidade desejada por eles, que por sua vez se constitui em
níveis de exigências cada vez mais elevados.
Da mesma forma, com o intuito de garantir cada vez mais a qualidade para seus clientes
e para a comunidade, a Universidade do Vale do Rio dos Sinos – Unisinos se preocupa com a
qualidade do fornecimento dos bens e serviços adquiridos para a realização das suas atividades.
No entanto, torna-se importante a constante busca por aperfeiçoamento, técnicas ou
instrumentos para compor as rotinas praticadas para o desenvolvimento dos fornecedores.
Diante disto, o presente trabalho possui o objetivo de analisar e propor alternativas de
melhorias aos processos de seleção e avaliação de fornecedores da Unisinos. Este estudo
apresenta-se divido em cinco capítulos, distribuídos da seguinte forma: no primeiro, é
apresentada a definição do problema de pesquisa, os objetivos geral e específicos, bem como a
justificativa para a realização deste trabalho e sua relevância.
Para maior entendimento do assunto em questão, o referencial bibliográfico
desenvolvido no segundo capítulo abrange assuntos como logística, cadeia de suprimentos e
processos de aquisições e de fornecimentos.
No terceiro capítulo é apresentado o delineamento da pesquisa, a unidade de análise
estudada, as técnicas de coleta e análise de dados e as limitações do método e estudo.
O capítulo quarto trata do estudo de caso que consiste na apresentação da empresa,
descrição da unidade e dos processos relacionados aos fornecedores, um subcapítulo que relata
a etapa do “benchmark” realizado em outra universidade e, por fim, são apresentadas as
propostas de melhorias.
No quinto e último capítulo é feito o fechamento do trabalho através das considerações
finais.

1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Uma das constantes preocupações da área de compras da Unisinos é a de buscar

fornecedores sólidos e confiáveis, tornando-se parceiros de longo prazo, que estejam da mesma
forma preocupados e comprometidos em atingir os resultados de qualidade e de satisfação dos
clientes da Universidade e da comunidade.
Por estas razões, julga-se importante estar sempre em busca de novas práticas e formas
de aprimoramento dos processos que envolvem fornecedores. Para isto, a empresa precisa estar
 13

atenta à utilização de métodos eficazes para selecionar, avaliar e monitorar seus fornecedores,
para que assim tenha como resultado a máxima certeza possível de que os objetivos da empresa
estão sendo atingidos ao nível da qualidade desejada.

1.1.1 Questão Problema

De que forma é possível aprimorar o processo de seleção e avaliação dos fornecedores

da Unisinos?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar e propor melhorias para os processos de seleção e avaliação de fornecedores na

Unisinos.

1.2.2 Objetivos Específicos

Descrever o processo de seleção e avaliação de fornecedores de bens de consumo e

serviços na Unisinos.
Analisar o processo de seleção e avaliação de fornecedores.
Propor alternativas de melhorias, instrumentos e/ou práticas para melhorar a forma
como são selecionados e avaliados os fornecedores para a Universidade.
 14

1.3 JUSTIFICATIVA

O ambiente competitivo trouxe às empresas a necessidade da utilização de práticas

gerenciais voltadas para as constantes mudanças e exigências do mercado. Uma das
importantes contribuições para o processo evolutivo da cadeia de suprimentos é o
aprimoramento das estratégias relacionadas às compras efetuadas para as organizações, bem
como o relacionamento comprador-fornecedor, tendo em vista que estes podem possuir grande
influência nos resultados das empresas.
Inserido neste contexto, atualmente evidenciam-se algumas evoluções e valorização da
área de suprimentos das empresas de diversos segmentos. Processos de aquisições bem
definidos e padronizados e a obtenção de metas e indicadores de desempenho para a área, são
alguns exemplos desta evolução.
Escolheu-se esta instituição pelo fato de o pesquisador trabalhar na empresa, estando
diretamente envolvido nos processos e assuntos em questão, o que facilitou o acesso às
informações necessárias para o desenvolvimento do estudo. O dispêndio irrelevante de recursos
financeiros é outro fator importante que viabilizou o desenvolvimento desta pesquisa.
Entende-se que o momento para a realização deste trabalho mostra-se oportuno, pois
coincide com o período em que a instituição vem atravessando uma fase de muitas mudanças
estruturais e econômicas. Tais mudanças visam, fundamentalmente, a redução de custos e a
otimização de recursos. Destaca-se também, a recente implantação de um novo sistema
operacional e gerencial que trouxe a necessidade de alteração em muitos processos da Unisinos,
incluindo também os processos de compras.
Há ainda que se considerar, o interesse do pesquisador em colaborar no
desenvolvimento das melhores práticas para a seleção de fornecedores que apresentem a
qualificação desejada pela empresa. Além de vir a contribuir para a instituição, através das
análises e sugestões de melhorias, a realização deste trabalho oportuniza o desenvolvimento
pessoal e profissional do pesquisador, que possui interesse em dar seqüência nos estudos e
prosseguir atuando na área da Administração de Materiais, mais conhecida atualmente como
área da Logística.
 15

2 LOGÍSTICA DE FORNECEDORES

Neste capítulo, será apresentado o referencial bibliográfico que fornecerá informações

para compreensão do assunto abordado no trabalho. Baseado na literatura disponível, serão
desenvolvidos temas relacionados à logística, na qual se englobam demais temas tais como:
cadeia de suprimentos, aquisição de produtos e serviços, processos, fornecedores e qualidade.

2.1 LOGÍSTICA

Arnold (1999) e Ching (1999) concordam ao dizer que a administração de materiais ou

administração logística consiste no planejamento e controle do fluxo de materiais das empresas,
que vai desde o fornecedor até o consumidor final. Seus objetivos são fornecer o nível de
serviços requerido pelos consumidores e maximizar a utilização dos recursos da empresa.
Ballou (2001) afirma que o propósito final das atividades logísticas é o de fornecer
mercadorias ou serviços aos clientes de forma eficiente e de acordo com suas exigências e
necessidades, ao menor custo possível e, ao mesmo tempo, fornecendo maior contribuição à
empresa.
A logística engloba preocupações com fornecedores, locais e níveis de estocagem,
sistemas de informação, transporte e armazenagem. Através da logística as empresas podem
obter um diferencial competitivo, uma vez que necessitam oferecer resultados em quantidade,
qualidade, variedade, preços e prazos (CHING, 1999).
No conceito de Christopher (1999), logística é a ligação entre as atividades operacionais
das empresas e o mercado, estendendo-se desde o gerenciamento da matéria-prima até a
entrega do produto final ao cliente.
Para Viana (2000, p.45) “logística é uma operação integrada para cuidar de suprimentos
e distribuição de produtos de forma racionalizada, o que significa planejar, coordenar e
executar todo o processo, visando à redução de custos e ao aumento da competitividade da
empresa”. Para o autor, a administração de materiais pode ser esquematicamente divida em
atividades como:
• Atividade de cadastramento de materiais: inclui o cadastramento dos materiais
necessários à manutenção e ao desenvolvimento da empresa, implicando no reconhecimento
 16

exato de sua classificação, estabelecimento de codificação e determinação da especificidade

do item.
• Atividade de gestão (estoques): visa o gerenciamento dos estoques por meio de técnicas
que permitam manter o equilíbrio com o consumo, definindo níveis de suprimento e
acompanhando sua evolução.
• Atividade de compras: tem por finalidade suprir as necessidades da empresa mediante a
aquisição de materiais e/ou serviços necessários.
• Atividade de recebimento: procura garantir o desembaraço dos materiais adquiridos pela
empresa atentando para que estes estejam na quantidade correta, no tempo certo, ao preço
contratado e na qualidade especificada no pedido.
• Atividade do almoxarifado: envolve as atividades para garantir a fiel guarda dos materiais
adquiridos pela empresa, objetivando sua prevenção e integridade até o consumo final.
• Atividade do inventário físico: inclui o estabelecimento de auditoria permanente nos
estoques em poder do almoxarifado da empresa, objetivando garantir a confiabilidade e
exatidão de registros contábeis e físicos, essenciais para que o sistema funcione com
eficiência requerida.

2.1.1 A Logística em Empresas Prestadoras de Serviços

No entender de Baily, et al. (2000), muitas empresas gastam mais com aquisições de
serviços do que com o fornecimento de bens tangíveis. Quanto mais as empresas “terceirizam”
partes de seu trabalho, mais o suprimento de serviços torna-se importante.
Muitas oportunidades de negócios são perdidas em função do pensamento de que a
logística limita-se à movimentação e armazenagem de produtos físicos do ambiente
manufatureiro. Os princípios, conceitos e técnicas logísticas podem ser aplicados tanto em
empresas manufatureiras como de prestação de serviços, militar e, até mesmo, gestão
ambiental. Isto tem representado uma nova direção para o desenvolvimento futuro das práticas
logísticas (BALLOU, 2001).
Mesmo as empresas que distribuem um produto intangível, envolvem-se em atividades
e decisões de distribuição física, por exemplo, um banco deve selecionar o método para
transportar os cheques cancelados entre os bancos associados.
 17

“Precisamos nos concentrar no mesmo esforço para melhorar a qualidade e a

produtividade da indústria de serviços, como temos feito na atividade da manufatura”
(HARRINGTON, 1997). Freqüentemente, em se tratando de serviços, a qualidade e a
produtividade encontram-se em conflito e seus resultados não podem ser percebidos antes da
compra.

2.1.2 A Cadeia de Suprimentos

Chopra (2003) e Gonçalves (2004) concordam ao dizer que a existência de uma cadeia
de suprimentos visa satisfazer as necessidades dos clientes em um processo gerador de lucros.
Envolve um fluxo constante de informações, produtos e dinheiro que se deslocam entre
fabricantes, fornecedores, transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. O fluxo
de materiais começa com a matéria-prima, passa por produtos em processos e acaba na forma
de produtos acabados que fluem ao longo dos diversos pontos da cadeia para por fim chegarem
aos varejistas ou clientes.
O objetivo de toda a cadeia é o de maximizar o valor global gerado, que é a diferença da
receita gerada de um produto e o custo total embutido para atender o pedido do cliente. Uma
cadeia de suprimentos inicia com um pedido feito por um cliente e termina quando este cliente
paga por esta compra (CHOPRA, 2003). Para Arnold (1999), a cadeia de suprimentos
normalmente apresenta diversas empresas ligadas por uma relação de oferta e demanda.
No entender de Giannakis (2001 apud ABRAMCZUK, 2001, p.12) “a expressão
“cadeia de suprimento” é uma metáfora usada para descrever as empresas que estão envolvidas
no fornecimento de um produto ou serviço”.
Segundo definição de Christopher (1999) uma cadeia de suprimentos é formada por um
conjunto de relacionamentos entre fornecedores e parceiros. O desempenho da cadeia depende
dos relacionamentos que se estendem desde os fornecedores até os clientes.
Arnold (1999, p. 23-24) ressalta alguns pontos importantes na cadeia de suprimentos:
A cadeia de suprimentos inclui todas as atividades e processos necessários para
fornecer um produto ou serviço a um consumidor final.
Qualquer número de empresas pode ser ligada em uma cadeia de suprimento.
Um cliente pode ser um fornecedor de outro cliente de modo que a cadeia total
possua muitas relações do tipo fornecedor-cliente.
Embora o sistema de distribuição possa dar-se diretamente do fornecedor para o
cliente, dependendo dos produtos e dos mercados, poderá também conter
diversos intermediários (distribuidores), com atacadistas, depósitos e varejistas.
 18

Gonçalves (2004) distingue que os três principais fluxos na cadeia de suprimentos são:
• Fluxo de materiais: voltado para o abastecimento dos elos da cadeia de forma contínua.
• Fluxo de informações: constitui-se das informações que fluem ao longo da cadeia.
• Fluxo Financeiro: trata das transações financeiras efetivadas nos diversos elos da cadeia.

2.1.3 Integração da Cadeia de Suprimentos

Para Baily et al. (2000), o foco de atenção na cadeia de suprimentos deve estar voltado
para a interação entre as várias organizações que compõem a cadeia e não apenas para a
empresa individualmente. A administração da cadeia de suprimentos diz respeito ao
relacionamento direto entre comprador e vendedor no decorrer de uma série longa de eventos.
Os fornecedores de uma empresa têm seus próprios fornecedores e, freqüentemente seus
clientes diretos não são os consumidores finais. Esses compradores e vendedores fazem parte
de um processo contínuo, na qual se reconhece o benefício obtido com a tentativa de assumir
uma visão estratégica e integrada da cadeia, em vez de focar os elos individuais.
Gonçalves (2004) procura evidenciar a importância da integração de todos os elos da
cadeia de suprimentos para o atingimento de redução de custos e estoques, bem como a
máxima satisfação do cliente final. Porém, enfatiza que esta integração não é muito fácil. Um
dos dificultadores desta integração é o fato de que a cadeia de suprimentos é um sistema
dinâmico que se modifica de acordo com as oscilações das demandas e em função de avanços
tecnológicos, inovações de produtos e obsolescência de outros. Às vezes, os envolvidos na
cadeia têm objetivos diferentes, o que pode gerar conflitos, como por exemplo, quando
fornecedores necessitam que os fabricantes façam encomendas de grandes quantidades e com
certa flexibilidade na programação de entregas. Já no caso dos fabricantes, eles necessitam de
uma boa margem de flexibilidade no processo de produção em função de desejarem atender os
clientes de acordo com as suas necessidades. Esta integração da cadeia de suprimentos passa
por vários estágios de complexidade, que varia em função do grau de interação entre os elos da
cadeia. Dentre esses elos, a área de compras possui elevado grau de interação, possuindo
extrema importância e contribuição para o fluxo contínuo de toda a cadeia de suprimentos.
 19

2.2 AQUISIÇÃO

2.2.1 A Função Compras

A atividade compras tem por finalidade suprir as necessidades da empresa mediante a

aquisição de materiais e/ou serviços, emanadas das solicitações dos usuários, objetivando
identificar no mercado as melhores condições técnicas e comerciais (VIANA, 2000). No
contexto organizacional, a área de compras constitui total relevância para o cumprimento do
objetivo da empresa, que é a maximização do seu próprio valor (DIAS; COSTA, 2003).
Segundo Arnold (1999, p.209), a função compras tem objetivos que podem ser assim
subdivididos:
• Obter mercadorias e serviços na quantidade e qualidade necessária.
• Obter mercadorias e serviços ao menor custo.
• Garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por parte do fornecedor.
• Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores e desenvolver
fornecedores potenciais.

Arnold (1999), ainda atribui algumas funções básicas que devem ser desempenhadas
para se alcançar a satisfação destes objetivos:
• Determinar as especificações de compra: qualidade, quantidade e entrega (tempo e lugar
corretos).
• Selecionar o fornecedor correto.
• Negociar os termos e condições de compra.
• Emitir e administrar pedidos de compra.

Para Baily et al. (2000), o papel e a contribuição da atividade compras têm crescido
muito durante a segunda metade do século XX. A área de compras possui responsabilidades e
objetivos muito mais amplos do que atender as requisições de compras necessárias para a
empresa. Os autores afirmam que uma definição bem conhecida dos objetivos de compras é:
comprar a qualidade de material correta, no tempo certo, na quantidade exata, da fonte certa, ao
preço adequado. Portanto, embora forneça uma estrutura prática e útil, essa definição chavão é
criticada por alguns como sendo superficial e simplista. Para os propósitos atuais, os autores
sugerem uma definição ampla desses objetivos:
• Suprir a organização com um fluxo de materiais e serviços.
• Assegurar a continuidade de suprimento.
 20

• Comprar eficiente e sabiamente, obtendo por meios éticos o melhor valor por centavo gasto.
• Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço ao menor custo.
• Manter relacionamentos cooperativos e sólidos com outros departamentos.
• Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para assegurar o alcance
dos objetivos previstos.

Além disso, ainda acrescentam alguns objetivos específicos:

• Selecionar os melhores fornecedores do mercado.

• Ajudar a gerar o desenvolvimento eficaz de novos produtos.
• Proteger a estrutura de custos da empresa.
• Manter o equilíbrio correto de qualidade/valor.
• Monitorar as tendências do mercado de suprimentos.
• Negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscarão benefício
mútuo por meio de desempenho economicamente superior (BAILY et.al., 2000, p. 31)

A realização de “benchmarking” em empresas japonesas demonstraram a atividade de

compras como importante fator estratégico. As organizações bem-sucedidas de hoje têm visto
as atividades que envolvem as compras como atividades de importância estratégica
considerável e os departamentos de compras são vistos como uma área de agregação de valor.
Umas das várias razões para essa mudança de importância e de um reconhecimento mais amplo
da área de compras e suprimentos são em função de questões relacionadas à vantagem
competitiva; avanço tecnológico; políticas governamentais e de blocos econômicos; recursos
finitos; maior proporção de gastos fora da empresa; concentração de compras em poucos e
grandes fornecedores e aumento da consciência ambiental (BAILY et.al, 2000).
A função compras requer uma coordenação geral entre os diversos órgãos da empresa.
Conforme Gonçalves (2004), a função requer planejamento e acompanhamento, processos de
decisão, pesquisas e seleção das fontes supridoras dos diversos materiais e, ainda, empenho
para assegurar prazos de entrega e inspeção de qualidade e quantidade.
Segundo Verçosa (2005), presidente do Conselho Brasileiro dos Executivos de Compras
(CBEC), as empresas gastam em média o equivalente a 40% de suas receitas com a aquisição
de produtos e serviços. Em função deste percentual, muitas empresas entendem que é
necessário um maior controle dos gastos e tentam ações para a redução de seus custos diretos e
indiretos. Talvez por isto, nos últimos tempos a área de compras das empresas deixou de ser
vista apenas como área de suporte, meramente operacional, tendo despertado um maior
interesse nas organizações. A percepção de que o desempenho da atividade de compras afeta
diretamente no resultado da empresa, têm sido uma das causas do crescente interesse pela
 21

atividade. As empresas devem tratar a área de compras como parte estratégica da organização e
não somente como uma simples área emissora de pedidos, ordens de compras ou um órgão
burocrático de controle.
Cada vez mais as empresas se dão conta que o mercado exige mudanças significativas
na função de compras. Da mesma forma, cada vez mais esta função está se tornando proativa e
estrategicamente mais importante (Biemans; Brand, 1998 apud ABRAMCZUK, 2001, p.9).
As influências internas dão início às mudanças da função compras. O crescente nível de
gasto com aquisições e a implementação de sistemas integrados que reduzem o trabalho
rotineiro, promovem a função a níveis mais elevados. No entender de Baily et al. (2000), à
medida que o nível de atenção dedicado às compras e suprimentos aumenta, o trabalho tende a
se tornar mais estratégico. O fato de o papel estratégico e de contribuição da área de compras
serem bem reconhecidos em negócios relevantes significa, entretanto, que as decisões
estratégicas de compras podem ser tomadas pela diretoria das organizações. Além das
atividades de rotina, a tendência é concentrar maior ênfase em atividades como negociação de
relacionamentos de longo prazo, desenvolvimento de fornecedores e redução de custos.
Essa mudança nos papéis de compras trouxe a evolução de uma abordagem proativa que
reflete na contribuição das práticas e operações de compras. Contudo, o desenvolvimento de
um papel estratégico proativo tem sido um dos principais problemas enfrentados pela área de
compras e suprimentos de muitas organizações. O quadro seguinte mostra uma comparação
entre compra reativa e compra proativa.
 22

Mudança de Papéis de Compras

Compra Reativa
Compras é um centro de custo
Compras recebe especificações
Compras rejeita materiais defeituosos
Compras subordina-se a finanças ou à produção
Os compradores respondem às condições do
mercado
Os problemas são responsabilidades do
fornecedor
Preço é variável-chave
Ênfase no hoje
Sistema independente de fornecedores
As especificações são feitas por designers ou
usuários
Compra Proativa
Compras pode adicionar valor
Compras (e fornecedor) contribuem para as
especificações
Compras evita materiais defeituosos
Compras é importante função gerencial
Compras contribui para o desenvolvimento dos
mercados
Os problemas são responsabilidade compartilhada
O custo total e o valor são variáveis-chaves
Ênfase estratégica
O sistema pode ser integrado aos sistemas dos
fornecedores
Compradores e fornecedores contribuem para as
especificações

Negociações ganha-perde Negociações ganha-ganha

Muitos fornecedores = segurança Muitos fornecedores = perda de oportunidade
Estoque excessivo = segurança Excesso de estoque = desperdício
Informação é poder A informação é valiosa se compartilhada
Quadro 1: Mudança de Papéis de Compras: Compra Reativa e Compra Proativa.
Fonte: Baily et. al.(2000, p.20)

2.2.2 O Processo de Aquisição de Produtos e Serviços

Segundo Baily et. al. (2000), atualmente as pesquisas sobre os estágios do processos de
compras estão bem avançadas. Contudo, estas pesquisas tiveram início nos anos 60, sendo
conduzida por Robinson e Faris, na qual dividiram o processo em oito estágios. Em 1978, Wind
ampliou o processo de compras para 12 estágios conforme seguem:

1. Identificação das necessidades.

2. Definição das especificações.
3. Busca de alternativas.
4. Estabelecimento de contato.
5. Definição dos critérios de compra/uso.
6. Avaliação das alternativas.
7. Disponibilidade orçamentária.
8. Avaliação de alternativas específicas.
9. Negociação.
 23

10. Compra.
11. Uso.
12. Avaliação pós-compra.

Viana (2000) considera que a eficiente administração do movimento de entradas e

saídas dos materiais necessários à empresa, não é tarefa simples. Para o autor, os
procedimentos fundamentais da administração de materiais nas empresas, podem ser
esquematizados da seguinte forma:

Procedimentos da Administração de Materiais

Procedimento Esclarecimento

O que deve ser comprado Implica a especificação de compra, que traduz as

necessidades da empresa.
Como deve ser comprado Revela o procedimento mais recomendável
Quando deve ser comprado Identifica a melhor época.

Onde deve ser comprado Implica o conhecimento dos melhores segmentos de

mercado.
De quem deve ser comprado Implica no conhecimento dos fornecedores da empresa.

Por que preço deve ser Evidencia o conhecimento da evolução dos preços do
comprado mercado.
Em que quantidade deve ser Estabelece a quantidade ideal, por meio da qual haja
comprado economia na compra.
Quadro 2: Procedimentos Fundamentais da Administração de Materiais
Fonte: Viana (2000, p.40)

Viana (2000) ressalta que as atividades de compras exercidas na iniciativa privada

diferem das atividades do setor público. Embora os procedimentos sejam parecidos, a diferença
fundamental é a informalidade existente na iniciativa privada, já o setor público deve seguir as
regulamentações da Lei 8.666/93 e 8.883/94, que envolvem as formalidades das licitações.
No entender de IMAM (2000), uma solicitação de compras é normalmente uma resposta
a uma nova necessidade de um usuário. Estas necessidades precisam ser definidas e analisadas
e, antes de buscar as fontes de fornecimento o comprador deve: determinar a urgência;
compreender o produto; esclarecer a especificação e reconhecer as reais necessidades de
entrega e qualificar os parâmetros (de embalagens, por exemplo).
 24

Um processo de compra realizado com eficiência envolve todos os departamentos da

empresa. A escolha do material certo exige informações dos diversos departamentos da
empresa e são necessárias para a busca e avaliação das fontes de suprimento. Para Arnold
(1999), um processo é a forma em que se faz algo e normalmente costuma envolver vários
passos. Processos são os meios que permitem atingir algum objetivo. Para o autor, um processo
ou ciclo de compras consiste nos seguintes passos:
1. Receber e analisar as requisições de compra: normalmente as requisições contêm as
informações do departamento requisitante ou usuário final; assinatura de aprovação; conta
em que será debitado o custo; especificação do material; quantidade e unidade de medida;
data e local de entrega exigidos e demais informações complementares.
2. Encontrar e selecionar fornecedores: para itens rotineiros, padronizados ou de pequeno
valor, deve-se manter uma lista de fornecedores aprovados, para os itens que nunca foram
comprados deve-se fazer uma pesquisa.
3. Solicitação de cotações: as cotações recebidas são analisadas quanto a sua adequação
técnica, preço, termos e condições de venda, entrega e formas de pagamento. A escolha final
geralmente envolve o departamento de compras e o requisitante.
4. Determinação do preço correto: o departamento de compras é responsável por obter o
melhor preço junto ao fornecedor.
5. Emissão de uma ordem de compra: é o contrato legal da compra para a entrega das
mercadorias de acordo com os termos e condições especificados na requisição e nas
cotações.
6. Seguimento e entrega: fazer um acompanhamento para garantir que os prazos de entrega
sejam cumpridos.
7. Recepção e aceitação das mercadorias: que devem estar de acordo com as especificações
do pedido de compra. Se as mercadorias forem inspecionadas, as informações sobre sua
aceitação ou rejeição devem ser enviadas ao departamento de compras.
8. Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor: é função do departamento de compras
resolver quaisquer problemas com as faturas antes de enviá-las ao setor de contas a pagar.

De forma semelhante, Viana (2000) descreve que as fases de um fluxo básico de

compras são compreendidas por: preparação do processo através do pedido de compra;
planejamento da compra envolvendo a indicação de fornecedores e condições gerais; a seleção
de fornecedores considerando a avaliação do desempenho do mesmo; a concorrência que
consiste na análise e avaliação das propostas e negociação com o fornecedor escolhido; a
 25

contratação e o controle de entrega e, por fim, o recebimento do material e encerramento do

processo.
A figura seguinte representa o fluxo básico para uma compra normal, ou seja, quando o
prazo para a compra é suficiente para se obter as melhores condições comerciais e técnicas
ideais para a empresa:
Fluxo Básico de Compras

In íc io

P re p a ra ç ã o d o s
P ro c e s s o s

P la n e ja m e n to d a
C o m p ra

A n á lis e d o s S e le ç ã o d e E la b o r a ç ã o d e
F o rn e c e d o re s F o rn e c e d o re s C o n d iç õ e s G e r a is

C o n c o r r ê n c ia

A v a lia ç ã o

N e g o c ia ç ã o

A u t o r iz a ç ã o d e C o n tr a ta ç ã o C o n tra to d e L o n g o
F o r n e c im e n to P ra z o

D i l ig e n c ia m e n t o

R e c e b im e n t o

E n c e r r a m e n to d o
P ro c e s s o

F im

Figura 1: Fluxo básico de compra

Fonte: Viana (2000, p. 178)

No fluxo básico de compra, a implantação do diligenciamento (follow-up) é uma forma

do setor de compras se prevenir de eventuais problemas. Entende-se como uma atividade que
objetiva a garantia do cumprimento das cláusulas contratuais entre a empresa e o fornecedor,
bem como os prazos de entrega.
Compras em emergência costumam acontecer quando há falhas na elaboração do
planejamento da empresa. Desta forma, no fluxo da compra emergencial observa-se que há
 26

perda de várias etapas fundamentais do processo. Essas compras tornam-se desvantajosas, pois
geralmente resultam em compras de preços mais elevados que os preços das compras normais.

Fluxo da Compra em Emergência

Início

U suário

E m ite pedido de
com pra em
em ergência
Fim

P edido de com pra

em em ergência
Encerram ento do
processo

S etor de
C om pras
R ecebim ento

Q uestionam ento da
em ergência R etirada do
m aterial no
fornecedor

E m ergência N C onfirm ação de com pra

aceita? com o fornecedor
encontrado
S
R ecibo de P rocura do m aterial por
controle fax, telefone ou
pessoalm ente

Figura 2: Fluxo da compra em emergência

Fonte: Viana (2000, p. 180)

Viana (2000) entende que a efetivação de compras depende de um sistema eficiente e a

qualquer momento devem-se fornecer as informações necessárias relativas ao andamento dos
processos, às compras em processo de recebimento, às devoluções ao fornecedor e às compras
recebidas e aceitas.
 27

Embora envolvam praticamente os mesmos processos, a compra de serviços difere da

compra de produtos. Normalmente, os serviços são prestados por pessoas, não podendo ser
estocados e revendidos. Ao comprar serviços, o comprador não se torna proprietário de um bem
tangível e, geralmente, não há padronização ou compra de repetição como ocorre com os
produtos. Não se podem constatar antecipadamente os resultados dos serviços antes de sua
conclusão (BAILY et. al., 2000).

2.2.3 Seleção e Avaliação de Fornecedores

Uma vez definida uma necessidade de compra, as próximas etapas de um processo de

compras envolvem, entre outros, o que diz respeito aos fornecedores para a aquisição do
produto ou serviço desejado. Identificar, selecionar e qualificar fornecedores são
responsabilidades importantes da área de compras das empresas (DIAS; COSTA, 2003).
No conceito de Yoshinaga (1993), “fornecedores são pessoas físicas ou jurídicas
externas ao seu negócio que lhe fornecem produtos, serviços ou “know-how”.
Segundo Baily et. al. (2000), normalmente acredita-se ter uma fila de fornecedores
dispostos a competir e atender as necessidades dos compradores, mas freqüentemente a
realidade não é essa e localizar fornecedores potenciais pode se tornar um grande desafio. Os
avanços tecnológicos, a crescente concentração dos mercados de suprimentos e especialização
crescente são algumas das razões que justificam esta afirmativa. As decisões efetivas das fontes
de suprimentos devem ser tomadas depois que todos os fatores relevantes forem considerados e
ponderados em relação a seus riscos e oportunidades.
“Selecionar fornecedores é reunir um grupo, do maior tamanho possível, que preencha
todos os requisitos básicos e suficientes, dentro das normas e padrões pré-estabelecidos como
adequados” (DIAS, 1993, p.300). O fornecedor deve possuir as condições necessárias para
atender aos pedidos dentro das quantidades, padrões de qualidade e tempo requeridos pelo
comprador, bem como preços acessíveis e nas melhores condições de pagamento.
Alguns exemplos para a identificação de fornecedores de produtos e serviços podem
ser: pessoal de vendas do fornecedor, catálogos, revistas especializadas, listas telefônicas,
informações do pessoal de vendas da empresa, diretórios comerciais, representantes, feiras, e
outros (BAILY et. al, 2000).
 28

Para Dias (1993), antes de selecionar um fornecedor é preciso analisar se ele é honesto e
justo em seus relacionamentos, tem estrutura e know-how suficiente, condições de atender as
exigências do comprador, possui sólida posição financeira, preços competitivos, necessidade de
desenvolvimento de seus produtos e se o mesmo se satisfaz ao atender da melhor forma os seus
clientes.
O mesmo autor divide em duas etapas a avaliação de fornecedores:
Avaliação técnica: Composição do corpo técnico em relação às necessidades da
empresa, recursos técnicos disponíveis e utilizados, disponibilidade de operadores,
máquinas, ferramentas e instrumentos adequados às exigências técnicas.
Avaliação administrativa: Composição de staff responsável pela administração da
empresa, procedimentos usuais e conceituação no mercado, grau de interesse em
participar do corpo de fornecedores. (DIAS, 1993, p.301).

Arnold (1999) considera que um bom fornecedor é o que possui tecnologia para a
fabricação de um produto com a qualidade exigida, na quantidade necessária. Para ele, um bom
fornecedor deve possuir capacidade de administrar seu negócio com eficiência para vender
produtos a preços competitivos e obter lucros. O autor destaca alguns fatores que influenciam
para a escolha de fornecedores:
• Habilidade técnica: deve-se procurar saber se o fornecedor possui a habilidade necessária
para a produção ou fornecimento do produto desejado e se ele possui programas de
desenvolvimento e melhorias para este produto. Esta habilidade pode ser benéfica para o
comprador no sentido de que o fornecedor pode fazer sugestões de outros produtos melhores
ou similares que atendam ou superem as necessidades do comprador e ainda pode trazer
uma redução de custos.
• Capacidade de produção: o fornecedor deve ser capaz de produzir com a qualidade
exigida, na quantidade necessária e no prazo adequado.
• Confiabilidade: é importante checar questões quanto a solidez financeira do fornecedor,
garantia de confiança e reputação.
• Serviço pós-venda: capacidade do fornecedor em dar apoio técnico após a venda e também
de possuir peças de reposição.
• Localização do fornecedor: uma localização próxima do fornecedor auxilia na redução de
tempo de entrega e também de custos com frete.
• Outras considerações: devem ser considerados termos de crédito, reciprocidade e
disposição do fornecedor em fazer reservas de produtos.
• Preço: competitividade de preço, que não que dizer o menor preço. Deve-se considerar
quantidade, qualidade, pontualidade e outros serviços agregados.
 29

“As variáveis-tarefa que determinam a escolha do fornecedor são, tradicionalmente,

citadas como: qualidade, quantidade, timing, serviço e preço”(BAILY et. al. 2000, p. 191). As
fontes potenciais precisam ser analisadas mediante critérios tais como estabilidade financeira,
estrutura administrativa e compromissos de reserva de pedidos.
O ideal é que as empresas possuam em seu cadastro um registro de no mínimo três
fornecedores para cada tipo de material. Não é aconselhável depender de um único fornecedor,
embora haja situações em que não há vantagem em trabalhar com mais de um fornecedor, seja
no caso de produtos muito específicos ou também no caso de fornecedores monopolistas
(DIAS, 1993).
Ishikawa (1995) sugere que, ao se adquirir produtos de fontes externas, o comprador
precisa investigar e visitar as capacidades de administração do fornecedor, em especial ao que
tange qualidade. Antes de selecionar seus fornecedores, deve-se conhecer a filosofia de
administração do fornecedor e sua história corporativa, bem como saber se o fornecedor
conhece a filosofia de administração da empresa compradora e se não há perigo de violação de
segredos da empresa.
Para Baily et. al (2000), as fontes potenciais de fornecimentos podem ser avaliadas pelo
julgamento de suas capacidades que podem ser baseadas em cinco métodos que são:
desempenho anterior, reputação, visita de avaliação, certificação de terceiros e avaliação do
produto, detalhados abaixo:
• Desempenho anterior: deve-se resgatar facilmente os registros anteriores de desempenhos
qualitativos e quantitativos do fornecedor. É indicado para selecionar fornecedores de itens
comprados em grande quantidade e de muitos fornecedores.
• Reputação: uma reputação de qualidade no mercado é um fator valioso a ser analisado pelo
comprador. Podem-se solicitar referências de outros clientes para certificar sua reputação ou
buscar informações através de conversas, conhecimento de mercado ou com vendedores e
compradores de outras organizações.
• Visita de avaliação: envolve uma visita ao fornecedor para avaliação das políticas e atitudes
em relação à qualidade, instalações do fornecedor e demais inspeções que o comprador
julgue necessário.
• Certificação de terceiros: são visitas e avaliações feitas por uma instituição ou organização
independente, cujos resultados são publicados ou disponibilizados na forma de certificação
de avaliação de qualidade.
 30

• Avaliação de produto: processo final de avaliação, considerado como essencial para o

controle total de qualidade. Checam-se as entregas que devem estar em conformidade com o
que foi solicitado.

Conforme menciona Arnold (1999), fatores quantitativos e qualitativos devem ser

considerados na seleção de fornecedores potenciais. Um exemplo óbvio de fator quantitativo é
o preço. Já os fatores qualitativos como, por exemplo a competência técnica do fornecedor,
geralmente são determinados de forma descritiva e exigem algum tipo de ponderação. O
método de classificação, descrito a seguir, combina estes dois fatores e facilita para que o
comprador possa selecionar o melhor fornecedor:
1. Selecionar os fatores que devem ser considerados na avaliação de fornecedores potenciais.
2. Atribuir um peso a cada fator, que determina a importância de um fator em relação aos
outros. Geralmente, utiliza-se uma escala de 1 a 10.
3. Atribuir uma pontuação para os fornecedores quanto a cada um dos fatores, que não é
associada ao peso. Os fornecedores são classificados segundo sua habilidade de satisfazer às
exigências para cada fator.
4. Classificar os fornecedores. Para cada fornecedor, o peso de cada fator é multiplicado por
sua pontuação naquele fator. Exemplo: se um fator teve peso oito e a pontuação do fornecedor
foi três, a classificação fica em 24. As classificações de cada fornecedor são então reunidas
para produzir a classificação total. Com base nisto, lista-se os fornecedores por sua
classificação total, o que possibilitará a escolha do melhor fornecedor.

Classificação de Fornecedores
Pontuação de Classificação de
Fator Peso
fornecedores fornecedores
Fornecedores A B C D A B C D
Função 10 8 10 6 6 80 100 60 60
Custo 8 3 5 9 10 24 40 72 80
Serviço 8 9 4 5 7 72 32 40 56
Assistência Técnica 5 7 9 4 2 35 45 20 10
Termos de crédito 2 4 3 6 8 8 6 12 6
Total (classificação dos fornecedores) 219 223 204 222
Quadro 3: Modelo do Método de Classificação de Fornecedores
Fonte: Arnold (1999, p.221)

No método ilustrado, teoricamente, o fornecedor B deverá ser o selecionado, pois foi o

que obteve o máximo total de pontos. Este método de classificação é uma tentativa de
 31

quantificar coisas que não podem ser quantificadas naturalmente. Apesar de não ser
considerado um método perfeito, leva o comprador a considerar a importância relativa de
vários fatores (ARNOLD, 1999).
Dias e Costa (2003) afirmam que os compradores precisam tomar alguns cuidados com
relação aos novos fornecedores e as exigências devem ser de acordo com a amplitude da
aquisição. Disponibilizar uma ficha cadastral que contenha informações mínimas necessárias,
podendo estar disponível no site da empresa, pode ser um primeiro passo para a habilitação de
futuros fornecedores. Deve-se investigar desempenhos anteriores e pedir documentos que
demonstrem algumas capacidades. Estes documentos podem ser:
• Estatuto ou Contrato Social vigente e registrado;
• Inscrição no Cadastro Geral de Pessoas Jurídicas do Ministério da Fazenda (CNPJ);
• Inscrição Estadual e/ou Municipal;
• Provas de regularidade perante a Fazenda Federal, Estadual, Municipal e ainda à Seguridade
Social (INSS) e ao Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS);
• Comprovações de que a empresa fornece regular e satisfatoriamente os produtos que
comercializa;
• Análise da capacidade instalada do fornecedor;
• Outros documentos específicos relativos ao ramo de atividade do fornecedor, os quais ele
seja obrigado a possuir para poder comercializar seus produtos;
• Balanço patrimonial e demonstrações contábeis dos três últimos exercícios, visando avaliar a
situação financeira da empresa a ser possivelmente contratada;
• Certidão negativa de falência ou concordata, de execução patrimonial e de protesto;
• Relação do montante de faturamento mensal da empresa, relativa aos últimos doze meses.
Após a avaliação dos dados cadastrais e demais verificações, o fornecedor estará ou não
apto a fornecer para a empresa. É conveniente que ao cadastrar o fornecedor, que esse ganhe
um código que corresponda a alguma lógica, por exemplo: E: uniformes; F transportadoras
(DIAS; COSTA, 2003).
Ainda, quanto ao cadastro dos fornecedores, Dias (1993) sugere que este reúna
informações importantes sobre a empresa como, por exemplo, o material que a empresa
comercializa. Isto facilita quando o comprador desconhece o fornecedor de determinado
produto. Através da consulta do cadastro é possível identificar melhor o fornecedor.
 32

2.2.4 Avaliação de Desempenho dos Fornecedores (pós-compras)

Após a entrega dos produtos ou execução de um serviço, o desempenho do fornecedor

precisa ser avaliado para determinar se este realmente atende e satisfaz as exigências
necessárias do comprador. Caso contrário, as causas precisam ser investigadas para que ações
corretivas sejam providenciadas (IMAM, 2000).
Yoshinaga (1993) afirma que fazer uma avaliação de fornecedores não significa o
comprador apontar os erros ou falhas dos fornecedores, mas sim buscar parceiros que visem o
aprimoramento da qualidade da empresa compradora através do recebimento de produtos,
serviços ou “know-how” de qualidade. Uma avaliação é feita para que se possa determinar a
continuidade de fornecimento.
Para Ishikawa (1995), as avaliações de fornecedores devem ser contínuas e cabe ao
fornecedor buscar formas de melhorias para manter o fornecimento para a empresa em futuras
negociações.
Dias (1993) afirma que a avaliação de fornecedores determina a conduta do comprador
perante os fornecedores e que traduz a identificação dos interesses mútuos. Somente maus
fornecedores não gostam de ser avaliados, porém quando o fornecedor conhece os resultados de
sua avaliação, sente-se protegido. Eventuais problemas na avaliação de um fornecedor não quer
dizer que ele deve ser totalmente dispensado, mas sim deve-se estimular o fornecedor a adotar
as medidas recomendadas para que o nível qualitativo das negociações seja mantido.
Dentre uma série de atributos de um bom fornecedor, Baily et. al. (2000) destacam:
• Entrega Pontual.
• Fornece qualidade consistente.
• Oferece bom preço.
• Tem antecedentes estáveis.
• Fornece bom serviço.
• É responsivo às necessidades do cliente.
• Cumpre o prometido.
• Dá apoio técnico.
• Mantém o comprador informado sobre o andamento do pedido.

Baily et. al. (2000) consideram que um formulário de avaliação possibilita a

organização e a apresentação dos registros históricos dos fornecedores. Porém, além de levar
 33

em consideração o desempenho passado do fornecedor, os compradores devem estar atentos

quanto ao fato de que os dados passados não orientam com segurança o desenvolvimento futuro
do fornecedor.
No entender de IMAM (2000), a medição formal do desempenho dos fornecedores é a
única forma para identificar os bons fornecedores. Estabelecer um sistema de medição de
desempenho envolve:
• Escrever as qualidades (mensuráveis) que se espera.
• Registrar o desempenho do fornecedor.
• Revisar resultados.
• Atuar sobre os resultados.
Para o autor, uma classificação simplificada para a medição do desempenho do
fornecedor pode ser da seguinte forma:

Classificação do fornecedor

Padrão Máximo Realizado

Qualidade dos Produtos Recebidos (Nº Real/Incidentes Padrão) zero >3%
Entrega no Prazo (Nº Real/Entregas Padrão) 99% 95%
Documentos Acurados (Nº Real/Padrão Correto) 95% 96%
Quadro 4: Classificação do Fornecedor
Fonte: IMAM (2000, p.51)

Harrington (1997) considera que, além da análise do fornecedor, resultados obtidos em

uma avaliação de como se gerencia os fornecedores atuais da empresa podem tornar-se o ponto
de partida para a definição de um conjunto de metas, objetivos e estratégias empresariais.
Baily et. al. (2000) afirmam que a avaliação de desempenho do fornecedor é também a
avaliação de desempenho da função compras, uma vez que ela depende da qualidade e da
adequação dos fornecedores selecionados.
Para Hanrrigton (1997), a avaliação do fornecedor é um meio para a construção da
parceria, que é construída a partir de uma relação comprovada a longo prazo. Para o
estabelecimento de uma parceria, as organizações devem confiar, mas verificar. Esta
verificação pode ser uma auditoria, verificação de desempenho do produto, inspeção de uma
dimensão crítica ou avaliação do atendimento do cliente.
Para o autor, há uma série de maneiras para avaliar e monitorar os fornecedores.
Contudo, a escolha do método depende do nível de garantia que a organização deseja e também
 34

através da importância do produto. Quanto maior a garantia, mais elevado o custo e o tempo
exigidos para atingir o nível desejado.
Dias e Costa (2003), citam que pelo fato de as empresas possuírem naturezas diferentes,
deve-se identificar os pontos que deverão ser objetos de uma avaliação mais acurada. Os
principais pontos a serem analisados são: tempo, custo, qualidade/quantidade. Desta forma, os
parâmetros que poderão compor um sistema de avaliação de fornecedores podem ser:
• Performance do fornecedor com relação a prazos de entrega;
• Qualidade dos materiais recebidos;
• Manutenção das condições propostas;
• Conduta durante as negociações;
• Assistência prestada.

Além destes parâmetros, Dias (1993) ainda acrescenta que uma excelente fonte de
informação sobre a performance do fornecedor visa:
• Acompanhar as entregas e as alterações dos prazos;
• Alterações de preço e condições de pagamento;
• Quantidade de cancelamentos.

O cadastro dos fornecedores precisa estar adaptado para receber todas as informações
relativas aos fornecedores, a fim de tê-las em mãos sempre que preciso (DIAS; COSTA, 2003).
Harrington (1997, p.312) afirma: “bons fornecedores podem fazer até mesmo clientes
com mau desempenho parecer bons, mas todos parecerão ruins se os fornecedores forem
ruins”.

2.2.5 Relacionamento com Fornecedores

Conforme Merli (1994), diante das significativas mudanças no mercado e,

conseqüentemente nas empresas, a relação cliente-fornecedor evolui notavelmente. Os sinais
dessas mudanças se tornaram uma realidade cultural, e cada vez mais pode-se afirmar que:
O preço é apenas um componente do custo total de compra e, em geral, os melhores
preços se transformam nos piores custos.
O processo de transformação começa na empresa dos próprios fornecedores e termina
na casa do cliente final.
A Qualidade e a garantia do produto final são o resultado da contribuição de toda uma
cadeia cliente-fornecedor de um negócio (MERLI, 1994, p. 3).
 35

Em 1990, a Confederation of British Industry (CBI) lançou a iniciativa do projeto

“parceria de suprimentos”, que reflete a idéia de que atitudes tradicionais e adversas ou de
confronto em relação aos fornecedores não contribuíam para a redução de custos, melhoria de
qualidade ou inovações. Com envolvimento do Departament of Trade and Industry (DTI),
foram feitos esforços para promover as idéias do projeto e, juntos, definiram que:
Parceria de suprimentos é o compromisso entre clientes/fornecedores,
independentemente de dimensão, com um relacionamento a longo prazo baseado em
objetivos claros e mutuamente definidos, visando ao esforço em termos de capacidade
e competitividade de classe mundial (BAILY et. al., 2000, p.205)

A partir deste conceito, a figura a seguir ilustra as principais características da parceria

de suprimentos:

Parceria de Suprimentos

Compromisso da
Envolvimento de todas as alta administração Franqueza e
disciplinas relevantes confiança

Objetivos conjuntos
Flexibilidade claros

Parceria de
Suprimentos
Trabalho Relacionamento a
conjunto longo prazo

Administração de Proatividade e
qualidade total não reatividade

Figura 3. Principais Características da Parceria em Suprimentos

Fonte: Baily et al (2000, p. 207)

Baily et al. (2000) afirmam que a área de compras não pode ter uma visão transacional,
pois esta forma está baseada na simples troca com comprador e vendedor interagindo entre si a
curta distância onde o comprador se limita ao preço. Os autores não condenam esta forma de
visão, mas afirmam que é uma forma apropriada para a aquisição de produtos de baixo custo,
ou seja, commodities, porém salientam que não é o método ideal para a maioria das compras.
Aponta-se uma tendência para o relacionamento mútuo que é baseado na confiança com intuito
de conquistar valor para ambas as empresas, onde os benefícios decorrem de idéias de
 36

compartilhamento e troca. As figuras seguintes ilustram a diferença entre o relacionamento

transacional e mútuo:

Relacionamento Transacional Relacionamento Mútuo

Figura 4. Relacionamento Transacional Figura 5. Relacionamento Mútuo

Fonte: Baily et. al. (2000, p. 21) Fonte: Baily et. al. (2000, p. 22)

O desenvolvimento de relacionamentos mútuos ou de parceria com todos os

fornecedores é, sem dúvida, uma difícil tarefa. Geralmente nas empresas aplica-se o princípio
de Pareto: 80% das compras são realizadas junto a 20% dos fornecedores, na qual,
provavelmente, a empresa mantém relacionamentos mais próximos (BAILY et.al. 2000).
Uma ferramenta útil que ajuda a determinar os fornecedores com os quais serão
mantidos relacionamentos mais próximos é o “Posicionamento da função compras” (Kraljic,
1983 apud BAILY et. al., 2000):
Posicionamento de Compras

Suprimentos de "Gargalo" Suprimentos Críticos

Risco de Não Assegurar fornecimento por meio de Alianças de longo prazo por meio de
fornecimento controles de fornecimento cooperação dos fornecedores

Ex.: uma peça sobressalente, uma Ex.:açúcar para confeiteiro

consultoria especializada
Risco

Fornecedores Suprimentos Rotineiros (não críticos) Suprimentos de Alavancagem

Movimentados rotineiramente Necessidade de alto volume a baixo

custo
Suprimento Ex.: material de escritório Explorar a oportunidade
Disponível
Ex.: papel para uma gráfica, produtos
químicos comuns

Posição Fraca Potencial de Lucro Posição Forte

Compra Rotineira Compra Especial
Compradores
Baixos gastos Altos gastos
Baixo volume Alto volume

Figura 6: Ferramenta de Posicionamento de Compras

Fonte: Adaptado de Baily et. al. (2000, p.23) e IMAM (2000, p.48)
 37

O eixo vertical, denominado “Risco”, diz respeito ao grau de dificuldade associado à

aquisição de um produto ou serviço. O eixo horizontal, “Potencial de Lucro”, é usado para
indicar a extensão do potencial de contribuição para a rentabilidade ou eficiência da compra,
que pode ser percebido ao se atingirem custos menores.
Em se tratando de relacionamentos, uma abordagem transacional pode ser apropriada
para compras rotineiras, enquanto uma abordagem mais estratégica beneficiará um
relacionamento mútuo nas compras críticas.
O relacionamento estabelecido entre empresas é fundamental tanto para a empresa
compradora quanto para a fornecedora. O ideal é uma relação baseada em dependência mútua e
duradoura. Desta forma o comprador poderá ter maior garantia de fornecimento, qualidade e
apoio técnico e, ainda poderá confiar em negócios futuros (ARNOLD, 1999).
Sob um enfoque logístico, IMAM (2000) também menciona que os relacionamentos de
compras estão mudando e que são reconhecidos os benefícios da logística efetiva e eficiente.
Estas, por sua vez, envolvem mudanças significativas em práticas e atitudes de compras.
Alguns exemplos são: o tamanho dos lotes de entrega que são menores e mais freqüentes, a
seleção de fornecedores prevê contratos de curto prazo, as negociações não são somente
baseadas em preços baixos e sim na qualidade e no custo total das aquisições, a
responsabilidade nos programas de entregas é do comprador; tem-se papéis de trabalho menos
informais e os lead-times são mais curtos.
Integrar os processos da empresa com os fornecedores e estabelecer relações estreitas e
duradouras é fundamental para que a empresa consiga reduzir tempos de fornecimento de
materiais, receber produtos de melhor qualidade, reduzir os estoques tanto na empresa quanto
no fornecedor, ter produtos disponíveis sempre que necessário, planejar de forma precisa a
produção (CHING, 1999).
No entender de Ishikawa (1995), em se tratando das relações entre cliente e fornecedor,
as empresas deveriam praticar alguns princípios de controle de qualidade. Estes princípios
referem-se às questões de cooperação entre os sistemas de qualidade, independência, troca de
informações, confiança, cumprimento de acordos, respeito e mútua responsabilidade com os
interesses do consumidor.
 38

2.2.6 Qualidade de Fornecimentos

Em meados do ano de 1987 a Organização Internacional para Normalização, ou seja, a

International Organization for Standardization (ISO), deu origem aos modelos de certificação
de garantia de qualidade série 9000 (ARNOLD,1994).
Baily et.al. (2000) afirmam que a série de padrões ISO 9000 é de grande interesse para
os responsáveis pela identificação e seleção de fornecedores, pois fornece evidências de que a
empresa organiza e conduz os aspectos do negócio referentes à qualidade de forma apropriada.
A qualidade pode ter um significado restrito que corresponde à qualidade do produto,
porém, de uma forma mais ampla, pode ter outro significado:
Interpretação da qualidade de forma mais ampla, significa qualidade de trabalho,
qualidade de serviço, qualidade de informação, qualidade de processo, qualidade de
visão, qualidade de pessoal, incluindo operários, engenheiros, gerentes e executivos,
qualidade de sistema, qualidade de empresa, qualidade de objetivos etc. Nosso
enfoque básico é controlar a qualidade em todas as suas manifestações (ISHIKAWA
1995, p. 44).

A atividade de aquisição deve incluir métodos apropriados para garantir que os

requisitos como quantidade, qualidade, custos e prazos sejam completamente atendidos. Um
programa de melhorias contínuas quanto à qualidade poderá ser mantido com o fornecedor e
divergências poderão ser evitadas ou resolvidas rapidamente.
As disposições da garantia da qualidade devem ser compatíveis com as necessidades do
comprador e deve-se evitar custos desnecessários. Em determinados casos, podem ser adotados
sistemas formais de inspeção para comprovar a qualidade desejada. Portanto, comprador e
fornecedor devem decidir antecipadamente quais serão os procedimentos de inspeção. Essa
obtenção de acordos pode minimizar dificuldades na interpretação de requisitos, bem como dos
métodos de inspeção. Desta forma, os produtos ou serviços recebidos têm mais probabilidade
de alcançar o nível de qualidade acordada.
Outro fator importante a ser considerado é com relação à assistência técnica. O
propósito deve ser o de assegurar que a assistência técnica seja prestada de acordo com os
termos acordado. Para isto, também deve-se estabelecer e manter procedimentos para realizar e
comprovar que a assistência técnica atende as exigências estipuladas. Isto pode ser
documentado, controlado e até monitorado (ARNOLD, 1994).
 39

2.3 PROCESSO E MELHORIA CONTÍNUA

“Não se pode vencer no mercado de hoje usando processos de ontem”

(HARRINGTON, 1997, p. 339).
No entender de Arnold (1999, p. 419), “um processo é um método de fazer algo,
geralmente envolvendo vários passos ou operações”. De modo geral, tudo o que as pessoas
fazem envolve algum tipo de processo. O autor cita exemplos tais como: viajar, preparar uma
refeição, efetuar um depósito em banco.
Hammer e Champy (1994) afirmam que as atividades de um processo não devem ser
aleatórias ou improvisadas, e sim integradas e organizadas. Estas atividades em conjunto criam
um resultado de valor para o cliente. No entanto, para que as empresas possam melhorar seus
processos, é necessário o rompimento de regras que limitam a condução dos trabalhos.
Em qualquer organização a atenção aos processos é fundamental, pois são através deles
que se realizam os objetivos da empresa. A organização deve se concentrar na melhoria
contínua e nas metodologias de modificação do processo. Para a obtenção da melhoria contínua
no gerenciamento de suprimentos, devem ser desenvolvidas especificações, padrões e medidas
claras para entrega, serviço e custo da qualidade. “Melhoria contínua significa que alvos de
desempenho e especificações foram fixados e que, ao longo, do tempo, a variação em torno
desses alvos é gradualmente reduzida” (HARRINGTON, 1997, p.325).
Para a identificação das principais etapas de um processo, Harrington (1997) apresenta
as etapas de um mapeamento de processos:
• Identificar os processos críticos a serem mapeados;
• Relacionar os objetivos dos processos;
• Listar e agrupar hierarquicamente os processos;
• Detalhar os processos;
• Identificar os recursos para cada fase do processo;
• Documentar o processo.
Para Arnold (1999), um sistema de melhoria contínua de processo é baseado no método
científico, utilizado para resolver vários tipos de problemas. Segundo o autor, os seis passos
para a melhoria contínua de processos são:
• Selecionar o processo a ser estudado;
 40

• Registrar o método existente para coletar os dados necessários de forma útil;

• Analisar os dados registrados para gerar métodos alternativos de melhoria;
• Avaliar alternativas para desenvolver a melhor forma de desempenhar o trabalho;
• Instalar o método como prática padrão, por meio de treinamento do operador;
• Manter o novo método.
Harrington (1997) afirma que um processo de negócio é o conjunto ou uma série
sucessiva de atividades através das quais tarefas administrativas são executadas. Nos processos
e atividades são definidos e permitidos o emprego de técnicas, condutas e seqüências das
atividades. Os esforços de melhoria e seus sistemas de apoio devem ser dirigidos para o
processo, e não para o indivíduo. Todas as funções devem trabalhar juntas para otimizar a
eficiência, a eficácia e a adaptabilidade do processo atual, com objetivo de maximizar o
desempenho total.
A metodologia de modificação do processo consiste na combinação de uma série de
abordagens para se iniciar uma mudança rápida em um processo empresarial. Essas abordagens
são: benchmarking, reestruturação do processo, melhoria focalizada, novo desenho do fluxo do
processo, custo baseado na atividade e uma análise geral do processo, de uma maneira lógica.
Segundo Harrington (1997) o “benchmarking” de processos é uma ferramenta muito comum
utilizada para comparar os melhores processos semelhantes. Em organizações que possuem
operações em mais de uma localidade, as atividades devem iniciar com o benchmarking interno
devido à facilidade em se obter detalhes e boa cooperação. Posteriormente, muitas vezes é
seguido de atividades de benchmarking externo, que freqüentemente se concentra em processos
ou tarefas secundárias que constituem valor agregado à empresa durante o processo de
direcionamento de fluxo.
A melhoria focalizada é uma das abordagens de melhorias do processo empresarial
sugerida por Harrington (1997). Essa abordagem focaliza seus esforços no processo atual,
freqüentemente usado em função de ter riscos e custos menores. Essa atividade de melhoria
abrange o redesenho de um processo existente, na qual o desperdício é removido ao mesmo
tempo em que se reduz o tempo do ciclo, maximizando a capacidade de melhorar a eficácia,
eficiência e adaptabilidade do processo. Esta abordagem consiste em 11 tarefas:
• Eliminação da burocracia.
• Avaliação do valor agregado.
• Eliminação da duplicação de tarefas.
• Simplificação.
 41

• Redução do tempo (do ciclo).

• Verificação de erros.
• Atualização do processo.
• Linguagem simples.
• Padronização.
• Parceria com o fornecedor.
• Automação, mecanização, computadorização e tecnologia da informação.

O autor ressalta que ao mudar ou remover uma atividade deve-se simular o impacto
desta sobre o processo total. Em muitos casos, têm-se diferentes formas de mudar uma
atividade, porém deve-se fazer uma avaliação a partir do ponto de vista do processo como um
todo. Às vezes, uma atividade que é mudada pode exercer impacto positivo para uma parte
específica do processo, porém impactando de forma negativa para todo o processo.
 42

3 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS

Este capítulo visa apresentar o método e as técnicas de pesquisa utilizadas para a

realização do trabalho. A descrição do método compreende o delineamento da pesquisa, a
unidade de análise, as técnicas de coleta e análise dos dados, bem como as limitações do
método e estudo.

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

O presente estudo caracteriza-se como sendo uma pesquisa explicativa e o método

utilizado para sua realização foi o estudo de caso de caráter qualitativo.
O método utilizado foi o de estudo de caso, pois adaptou-se perfeitamente aos objetivos
propostos pelo trabalho, uma vez que é um dos métodos de pesquisa bastante aconselhável
quando pretende-se estudar processos, descrever práticas, problemas ou soluções das
organizações e que explora fenômenos com base em vários ângulos (ROESCH, 2006). Trata-se
de um método de estudo empírico que investiga e contribui para a compreensão de fenômenos
atuais, caracterizando-se pelo estudo profundo de um ou de poucos objetos, o que permite seu
amplo e detalhado conhecimento. Este estudo procura dar ênfase na totalidade, na qual o
pesquisador volta-se para a multiplicidade de dimensões de um problema, focalizando-o como
um todo (YIN, 2001).
Este trabalho esteve voltado para a descrição e explicação dos processos que envolvem
os fornecedores, visando analisar como estes fornecedores são selecionados e avaliados,
focalizando as relações entre as ações dos envolvidos nos processos e o contexto da
organização em que se desenvolve o estudo. Foram feitos relatos das práticas utilizadas pela
instituição e, a partir disto, foi possível identificar pontos positivos e negativos dos processos,
sendo que para os pontos negativos foram recomendadas algumas sugestões de melhorias.
Segundo Yin (2001), um estudo de caso explicativo consiste na interpretação cuidadosa
dos fatos, algum tipo de consideração sobre as explicações alternativas a respeito desses fatos e
a conclusão baseada naquela explicação que parece mais congruente com os fatos. Portanto,
escolheu-se fazer uma pesquisa explicativa, pois o estudo visa compreender a relações dos
fenômenos à medida que os processos vão sendo explicados.
 43

3.2 UNIDADE DE ANÁLISE

A presente pesquisa foi realizada no Setor de Suprimentos da Universidade do Vale do

Rio dos Sinos – Unisinos, no qual foram estudados os processos de seleção e avaliação de
fornecedores.

3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS

A coleta de dados foi realizada através de entrevistas em profundidade, observação

participante de forma aberta e dados secundários.
Os dados primários foram obtidos através das entrevistas e das observações participante
que aconteceu no Setor de Suprimentos e Almoxarifado Central da Unisinos, nos quais foram
observados as atividades, os procedimentos e processos que envolvem os fornecedores de
produtos e serviços.
As técnicas de entrevistas são bastante adequadas para a obtenção de informações
acerca do que as pessoas sabem sobre um determinado assunto, bem como suas explicações ou
razões a respeito de coisas precedentes. As entrevistas são uma das fontes de informação mais
importantes para estudos de caso (YIN 2001).
Roesch (2006) não recomenda o uso de entrevistas totalmente sem estrutura, pois assim
corre-se o risco de o entrevistado falar livremente, resultando um acúmulo de informações que
tornaria difícil a análise dos dados. Recomenda-se o uso de um roteiro previamente
estabelecido ou uma lista de tópicos com os assuntos a serem abordados.
Conforme indicado pelo autor, utilizou-se nas entrevistas um roteiro semi-estruturado
contendo questões abertas e subdivididas por assunto (APÊNCES C, D e E). Desta forma, foi
possível entender e captar as informações necessárias para o estudo, bem como para análise e
conclusão posterior. As perguntas abertas foram utilizadas com intuito de que o pesquisador
não pudesse de alguma forma influenciar nas respostas.
Os dados secundários utilizados foram os dados internos da organização. Foram
consultados normas e regulamentos de compras e almoxarifado, ordens de serviço e de
compras, pareceres, despachos de processos, documentos de fornecedores e demais registros e
relatórios da empresa referentes aos processos de compras, de seleção e avaliação de
 44

fornecedores. Os registros e informações contidos no sistema gerencial e operacional do banco

de dados da organização também foram consultados e serviram para o enriquecimento e maior
entendimento do estudo.
Embora, inicialmente, não fosse um dos propósitos deste trabalho, o mesmo envolveu
também a visita e algumas entrevistas com funcionários da área de compras de uma outra
instituição do mesmo segmento da Unisinos, a Universidade de Caxias do Sul (UCS). A
hipótese desta etapa de coleta de dados surgiu, por ventura, no decorrer de uma das entrevistas,
sendo posteriormente oportunizada pela instituição. Esta etapa da coleta de dados visou
resgatar informações a respeito dos assuntos propostos neste trabalho, com intuito de identificar
procedimentos, práticas e processos que pudessem ser adotados ou adaptados aos processos da
Unisinos. Esta etapa da pesquisa é denominada benchmark.
Segundo Balm (1995) o benchmark é uma ferramenta empresarial moderna que tomou a
forma de análise competitiva, análise do setor empresarial e comparações de desempenho e
função. Visa medir e comparar produtos, serviços, processos, métodos e práticas à procura de
novas idéias que possam ser implementadas ou adaptadas para que a empresa desenvolva
esforços no sentido de se tornar melhor.
Para Leibfried (1994), o benchmarking baseia-se na filosofia da melhoria contínua,
visando a melhorar o desempenho atual da empresa de uma forma objetiva. O processo de
benchmarking objetiva identificar as melhores práticas e é usado para dirigir o foco da
organização às oportunidades de melhoria a curto e longo prazo.

3.3.1 Participantes da Pesquisa

As entrevistas na Unisinos foram realizadas com o gestor de Suprimentos, com quatro

compradores e dois funcionários do Almoxarifado Central, com o prévio agendamento de datas
e horários para sua realização. As respostas foram coletadas através de um gravador, sendo
posteriormente transcritas.
Inicialmente, foi feita uma entrevista de “experimentação” com um dos compradores
para que fosse verificada a adequação do assunto abordado e para que se tivesse uma idéia do
tempo necessário para que todas as questões do roteiro fossem respondidas. Embora o roteiro
de entrevistas contivesse um número elevado de perguntas, as respostas foram, em grande
parte, objetivas e sucintas. Algumas respostas comprometiam questões subseqüentes, pois uma
 45

resposta negativa tornava desnecessária a realização de outras perguntas que dariam

complemento à resposta anterior. Como o tempo de duração da entrevista experimental ficou
dentro do previsto, deu-se continuidade às entrevistas com os demais. Cada entrevista levou
em torno de 30 minutos para ser concluída, com exceção das entrevistas com os funcionários
do Almoxarifado, as quais demandaram menos tempo, pois o roteiro era menos extenso.
A visita na UCS ocorreu num dia útil, em horário de expediente. As entrevistas foram
realizadas com o gestor da área de compras e com dois compradores, nas quais se fez o uso do
mesmo roteiro de entrevistas utilizado na instituição ao qual este estudo se refere. Antes do
início das entrevistas, o pesquisador procurou expor algumas considerações importantes sobre o
objetivo do estudo, da coleta dos dados e formas de análise e apresentação dos dados coletados.
O tempo médio de duração das entrevistas com cada respondente também ocorreu em
torno de 30 minutos, porém alguns procedimentos e processos foram discutidos durante
conversas informais. O pesquisador esteve na Divisão de Compras da Universidade por,
aproximadamente, seis horas. O mesmo também comprometeu-se em demonstrar os resultados
da pesquisa aos colaboradores desta instituição que viessem a ter interesse.
É importante salientar que, tanto na Unisinos quanto na UCS, não houve vieses no
sentido de o pesquisador induzir ou concluir as respostas dos entrevistados.

3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS

As formas utilizadas para analisar os dados coletados foram por meio de análises dos
documentos da empresa, análises dos processos e procedimentos observados e análises das
respostas dos entrevistados. Estes também foram submetidos a uma análise qualitativa em
comparação à teoria pesquisada para que pudesse ser finalizado com a apresentação das
sugestões de melhorias.
Os dados das entrevistas foram coletados por meio de um gravador e, posteriormente
foram transcritos, organizados e materializados sob forma de texto, o que facilitou a
compreensão dos mesmos. As ações e eventos que ocorrem durante a observação participante
foram da mesma forma descritas e interpretadas.
O método de análise utilizado foi análise de discurso. Segundo Marschall (1994 apud
Roesch, 2006), esse tipo de análise focaliza a linguagem proveniente de entrevistas, respostas
abertas, discussões de grupos e documentos. Este método adapta-se a este estudo, pois é
 46

apropriado para amostras pequenas, permitindo uma exploração profunda de formas discursivas
e as transcrições das entrevistas podem ser combinadas com materiais oriundos de outras fontes
como conversas informais ou materiais escritos. Nessa técnica, a contribuição do entrevistador
é importante, pois tanto o entrevistador como o entrevistado, se baseiam em um conjunto de
recursos interpretativos que são considerados de interesse para a análise.

3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO

Devido às características deste estudo e do método de pesquisa que nele foi empregado,
é possível verificar algumas limitações que podem ter restringido seus resultados.
Por tratar-se de um estudo de caso, os resultados obtidos nesta pesquisa são de difícil
generalização a demais organizações, o que representa a principal limitação do método
utilizado. A unidade escolhida para esta pesquisa possui variáveis peculiares, portanto convém
ter muito cuidado ao utilizar os resultados deste estudo como base em outras empresas.
A visão que o pesquisador possui do processo como um todo pode ser considerada uma
limitação do método, uma vez que o mesmo é funcionário da empresa e está diretamente ligado
aos assuntos em questão. No entanto, isto foi minimizado em função da realização das
entrevistas e observações, nas quais se verificou a percepção e o posicionamento de outras
pessoas.
Também pode ser considerada uma limitação do método o fato da proximidade entre
entrevistador e entrevistados, bem como o recurso de gravação durante as respostas. Isto pode
ter gerado certo constrangimento por parte dos entrevistados ao responderem questões que
exigiam um posicionamento mais incisivo dos mesmos. Como forma de amenizar este
problema e obter mais confiança dos entrevistados, foram informados com antecedência quais
assuntos seriam abordados na entrevista. Também foi sugerido a eles que solicitassem o
desligamento do gravador nos momentos em que julgassem necessário. O pesquisador ainda se
comprometeu em não citar nomes nas descrições e também a não expor as gravações para
terceiros, bem como em não deixar vazar nenhum relato mais pessoal citado na entrevista.
4 ESTUDO DE CASO

A Universidade do Vale do Rio dos Sinos – Unisinos foi criada em 1969 e é uma
instituição de ensino superior de direito privado, sem fins lucrativos, que tem por finalidades a
promoção do ensino, da pesquisa e da assistência social. A Unisinos pertence à Mantenedora
Associação Antônio Vieira (ASAV) que é uma associação civil, filantrópica, de natureza
educativa, cultural, assistencial, beneficente, de ação social e cristã, fundada em 1899.
O câmpus da Unisinos está situado na cidade de São Leopoldo, Região Metropolitana
de Porto Alegre. Sua estrutura administrativa constitui-se da seguinte forma:

Reitoria
Vice-Reitor
Pró-Reitoria Acadêmica/Pró-Reitoria de Administração

Graduação

Pesquisa e Pós-
Graduação
Educação
Continuada

Pró-Educação

Recursos Finanças e Marketing

Humanos Informação

Figura 7: Organograma Unisinos

Fonte: Unisinos

Os recursos financeiros da Universidade são, basicamente, provenientes das

mensalidades e taxas decorrentes dos serviços educacionais prestados, convênios, atividades
científicas, consultorias, assessorias, doações, contribuições e auxílios concedidos pela
Mantenedora e por pessoas físicas e jurídicas. Atualmente a Unisinos possui em torno de
28.000 alunos entre seus diversos cursos de graduação, pós-graduação e extensão. Conta com
um quadro de aproximadamente 900 funcionários, em torno de 500 estagiários e bolsistas e 900
professores, dos quais mais de 86% são mestres, doutores ou pós-doutores.
O objetivo da Universidade quanto à organização e gestão está fundamentado em
princípios éticos e humanísticos, buscando a excelência através da integração e qualificação das
 48

pessoas e dos processos, respeitando e preservando o meio ambiente de maneira solidária e

responsável. Seus princípios de gestão estão voltados para o desenvolvimento humano, a
competência profissional, a participação co-responsável, qualidade e integração.
Recentemente, a Unisinos efetuou a aquisição de um Sistema Integrado de Gestão
Empresarial (Enterprise Resource Planning - ERP) que visa à integração, automatização,
controle e suporte a todos os processos operacionais da instituição e não apenas o
gerenciamento do ensino, normalmente utilizado nas universidades. O sistema adquirido da
empresa PeopleSoft inclui ferramentas que transformam dados em informações que servem
para a tomada de decisão e, ainda possibilita o uso de um ambiente web personalizável
denominado Portal Minha Unisinos.
Esse portal é personalizado conforme o vínculo e permissões de acessos dos
funcionários, professores e alunos. A figura a seguir, apresenta, ilustrativamente a página
inicial do Portal:
Página Inicial do Portal Minha Unisinos

Figura 8: Página web Portal Minha Unisinos

Fonte: www.unisinos.br (acesso em 05 de outubro de 2006)
 49

4.1.O SETOR DE SUPRIMENTOS

A área de compras da Unisinos vem assumindo cada vez mais responsabilidades dentro
da instituição. O Setor de Suprimentos pertence à Unidade de Apoio de Finanças e Informação
e é responsável por grande parte das aquisições de bens e serviços para a Universidade, o que
resulta na aquisição de uma ampla variedade de itens. Algumas aquisições não são de
responsabilidade da área de compras, pois tratam-se de compras específicas que precisam ser
efetuadas diretamente pelas áreas. Alguns exemplos são: demandas do Setor de Marketing,
Biblioteca (material bibliográfico), alguns serviços como consultorias e outras contratações.
Na Universidade, também compete ao Setor de Suprimentos à administração dos
estoques. O Almoxarifado pertence ao Setor de Suprimentos, porém fica localizado em espaço
físico separado e distante um do outro. No Almoxarifado são recebidos os materiais adquiridos,
bem como estocados produtos de escritório, materiais elétricos, hidráulicos, higiene, limpeza e
alguns outros.
A área de compras é constituída por treze funcionários: um gerente, quatro compradores
de produtos e serviços diversos, dois responsáveis por demandas de impressões gráficas, um
responsável por despesas com deslocamentos, viagens e hospedagens, dois auxiliares
administrativos, um almoxarife e dois auxiliares de almoxarifado.
“O Setor de Suprimentos da Unisinos deve prover soluções e processos que atendam às
demandas de materiais e serviços da Universidade de forma rápida, precisa e por um preço
justo”, conforme cita o Gestor de compras durante a entrevista realizada nesta pesquisa. O
objetivo da função compras é minimizar o risco da falta de produtos e serviços e maximizar
para a Universidade o valor das aquisições dentro dos critérios de qualidade, quantidade, prazos
de entrega e preços, buscando desenvolver a interação do Setor com as demais áreas da
Universidade.

4.2 ATIVIDADES DO SETOR DE SUPRIMENTOS

As demandas na área de compras são muito diversificadas em função das diferentes

áreas de atuações e cursos oferecidos pela Universidade. De forma simplificada, pode-se dizer
que compete ao Setor de Suprimentos da Universidade:
• Adquirir produtos e serviços (nacionais e internacionais) para a Universidade;
 50

• Selecionar, homologar, avaliar e manter relacionamentos com fornecedores;

• Administrar estoques;

• Administrar alguns contratos;

• Administrar as demandas de viagens e deslocamentos;
• Cooperar com os demais departamentos na busca das melhores alternativas relacionadas aos
fornecimentos.

A área de compras é responsável por atender as demandas de materiais e serviços para

toda a estrutura Unisinos, o que inclui: as áreas administrativas, a TV, a Rádio e a Editora
Unisinos, Biblioteca (com exceção dos livros, revistas e periódicos), a antiga sede da
Universidade, que fica situada fora do câmpus, mais de 400 salas de aula, 150 laboratórios das
mais diversas áreas, tais como, enfermagem, nutrição, gastronomia, biologia, física, química,
informática, fotografia, engenharia de alimentos, mecânica, elétrica, arquitetura e outros. É
também responsável pelas demandas provindas da solicitação de professores pesquisadores que
contemplam aquisições efetuadas com recursos transferidos de órgãos de Administração
Pública, sujeitos às normas para licitações e contratos definidas pela Lei 8.666/93.
Muitas atividades e procedimentos adotados na área de compras foram aprimorados em
virtude de um trabalho que teve início em meados de 2002 com o Projeto de Modelagem da
Função Compras na Unisinos, que também envolveu a contratação de uma empresa de
consultoria externa. O projeto tinha como objetivos principais melhorar o nível de serviço da
função compras e reduzir custos financeiros para a Universidade através da gestão do custo
total, análise da demanda interna, base de fornecedores e gestão do custo total dos pedidos.
Neste projeto, verificou-se, entre outras coisas, a necessidade de se definir processos
para cada segmentação de compra; estabelecer um modelo de cadastramento de “famílias” e
“subfamílias” de itens; desenvolver uma política de compras específica; estabelecer um modelo
de avaliação de fornecedores; etc. No decorrer do Projeto, foi implementado a matriz
estratégica de compras que orienta para a utilização de ações e práticas de compras apropriadas
para os diferentes segmentos de produtos e fornecedores. Tal matriz é baseada no
posicionamento de compras de Kraljic (1983) referenciado por Baily et. al. (2000), na página
36 deste estudo. Através da matriz é feita uma divisão de itens por quadrantes que representam
categorias para os produtos e são orientadas por duas dimensões: o impacto sobre o resultado
financeiro e o risco ou incerteza da oferta.
A classificação dos itens foi feita levando-se em consideração o custo relativo do
produto ou serviço somado às questões de vulnerabilidade, como por exemplo, o impacto da
 51

falta do material, o número de fornecedores disponíveis no mercado, riscos financeiros,

complexidade e especificação do item e disponibilidade de produtos alternativos. A figura a
seguir exemplifica este posicionamento:

Posicionamento de compras
Alto
Itens de "Gargalo" Itens Críticos (Estratégicos)
Risco de Não
fornecimento Softwares específicos Biblioteca (base de dados)
Biblioteca (livros, periódicos, Marketing
impressoras fiscais) Equipamentos para salas de aula
Exposição

Itens de consumo de aula e e laboratórios

laboratórios
Itens Rotineiros (Não Críticos) Itens de Alavancagem

Itens C (escritório, obras, etc.) Itens de estoque (A e B)

Suprimento Obras (A e B)
Disponível Viagens
Hardware

Baixo Alto
Custo Relativo

Figura 9: Posicionamento de Compras através da Matriz Estratégica

Fonte: Unisinos

O custo relativo significa o eixo de impacto sobre o resultado financeiro. O eixo de

exposição representa o risco de oferta, no qual leva-se em consideração as seguintes variáveis:
o número de fornecedores, a complexidade, especificações e qualidade dos itens, o impacto da
falta do material e a dificuldade de produtos alternativos.
Os produtos estratégicos são os produtos críticos que geram grande impacto no
resultado final, difíceis de serem adquiridos ou que possuem dificuldades para a substituição do
fornecedor de costume. Os fornecedores desses itens precisam de maior atenção da empresa
compradora em função da possibilidade de falta dos produtos.
Os produtos de alavancagem constituem-se de itens que também geram significativo
impacto financeiro, pois geralmente são compras de altos volumes. No entanto, existe um
grande número de fornecedores que competem acirradamente uns contra os outros. Geralmente,
o comprador sente-se bastante confortável, pois é mínimo o risco de oferta dos produtos, já que
são itens muito disponíveis no mercado, há opções de produtos alternativos e que ainda
possibilita facilidades nas negociações.
 52

Produtos de gargalo são aqueles em que é necessário ter uma garantia de fornecimento
ou quando a empresa precisa se proteger contra a falta do produto, pois esta falta pode gerar
grande impacto para a empresa. Neste caso é importante a identificação de novas fontes e a busca
por produtos substitutos.
Os itens de rotina são aqueles comuns do dia-a-dia, que possuem baixos custos e
volumes e que não gera nenhum forte impacto para a empresa, tendo grande disponibilidade no
mercado e em muitos fornecedores.
O banco de dados do sistema da Unisinos possui o cadastro de, aproximadamente 4.740
itens. Este número inclui produtos e serviços diversos, sendo que, constantemente, são
adicionados novos itens. No último relatório de compras, constatou-se que durante o ano
vigente foram solicitados, repetidas vezes, em torno de 2.030 destes itens.

4.3 PROCESSOS DE COMPRAS

Algumas orientações, normas e procedimentos que devem ser seguidos pelos

funcionários são divulgados através de documentos chamados Resoluções ou Ordens de
Serviço. Contudo, não existe um manual ou roteiro específico onde estejam detalhados quais os
procedimentos para a efetivação das compras na Universidade.
No Setor de Suprimentos também não há um manual para uso interno dos funcionários
que contemple os procedimentos e processos de compras. O conhecimento dos funcionários
mais antigos e experientes a respeito dos procedimentos, vai sendo repassado aos funcionários
mais novos sem que haja algo formalizado. No entanto, existe um trabalho sendo realizado para
que alguns processos mais críticos estejam detalhados e esquematizados sob a forma de
fluxogramas. Estes processos são: compras de informática, processos com leasing, contratação
de serviços de construção civil, licitações e importações. Contudo, em função das inúmeras
mudanças que vem ocorrendo na Universidade, ainda é preciso definir e ajustar muitos
processos.
A ampla variedade de itens requisitados para compras exige que os compradores sejam
responsáveis pela compra de muitos itens de diferentes segmentos. Ainda que a Universidade
tenha decidido terceirizar os serviços de limpeza e manutenção do câmpus, os itens utilizados
pela empresa contratada são comprados através do Setor de Suprimentos. Devido à
terceirização, muitos processos de compras peculiares a estas atividades sofreram alterações e
 53

alguns itens deixaram de fazer parte do estoque para serem solicitados via requisição de
compra.
Para atender às muitas demandas, faz-se uma divisão de itens por comprador da
seguinte forma:
• itens diversos para laboratórios, como produtos químicos, gases, medicamentos, produtos
médico-hospitalares, vidrarias, produtos plásticos, suprimentos fotográficos, peças,
componentes eletrônicos, chapas de madeira e ferro, etc;
• compras que envolvem obras civis, móveis e utensílios, material elétrico, hidráulico,
ferragens, liberação de consertos, manutenções e peças de reposição para máquinas e
equipamentos, produtos de limpeza e higiene e materiais de escritório;
• compras relacionadas a projetos de pesquisa, equipamentos, serviços e suprimentos de
informática (suprimentos que não sejam itens em estoque), aquisições e renovações de
licenças de softwares, equipamentos fotográficos e de filmagem, equipamentos eletro-
eletrônicos, aquisições com cartões de crédito de supermercado, demandas de importações/
exportações, controle e prestação de contas de pequenas despesas (fundo fixo);
• dois funcionários ficam responsáveis pelas demandas de serviços gráficos e de impressão
(papéis, documentos, encadernações, provas, folders, banners, cópias, etc). Embora o
processo de impressão na Universidade também seja terceirizado, há a necessidade de
supervisão e controle feitos por estes dois funcionários.
Esta divisão não é seguida de forma totalmente rígida e é muito comum que os
compradores comprem itens que não sejam aqueles de sua responsabilidade. Alguns dos
motivos para que isto aconteça são: as urgências, a diversidade de demandas e às vezes ainda
depende do departamento que solicita as compras.
Com o sistema ERP, os usuários passaram a efetuar os pedidos de compras através do
sistema, podendo ser acompanhados e monitorados a qualquer instante via web. No sistema
ficam cadastrados e codificados os itens que os requisitantes utilizam para fazer suas
solicitações de compras. Os usuários geram requisições de compras que são encaminhadas para
a diretoria correspondente para que seja efetuada, ou não, a aprovação e verificação
orçamentária.
Após a aprovação, os compradores passam a visualizar as requisições no sistema e, à
princípio, deveriam atendê-las por ordem de chegada, ou seja, o primeiro a ser requisitado deve
ser o primeiro a ser atendido. Porém não há um critério claro que define o atendimento das
requisições. Com muita freqüência, os compradores recebem a informação de que precisam
efetuar compras com urgência. Estas compras urgentes acontecem, principalmente, em vista da
 54

falta de planejamento das áreas demandantes e as informações costumam partir dos gestores e
também dos usuários. Muitas vezes, os usuários desses pedidos urgentes começam a
“pressionar” os compradores antes mesmo de terem cumprido com todas as etapas que
englobam a efetivação de uma requisição de compra no sistema .
O alto volume de pedidos urgentes reflete num certo descontrole no fluxo normal de
compras, pois o comprador deixa de atender uma requisição mais antiga para atender uma mais
recente. Isto também acaba tornando difícil a decisão do comprador em definir o nível de
prioridade das urgências, pois não existem critérios para isto. Esta dificuldade aumenta ainda
mais por não haver uma forma de classificação dos itens devido ao seu grau de importância. Os
itens requisitados ficam igualmente registrados, não havendo uma forma de diferenciação para
o que é mais ou menos crítico ou urgente. Nestes casos, o que conta muito é o conhecimento, a
experiência e o feeling dos compradores.
As compras de serviços diferem das compras de produtos, embora envolvam
basicamente os mesmos processos. As contratações de serviços envolvem algumas etapas
distintas e específicas de cada tipo de serviços, por exemplo, serviços de manutenção,
consultorias e obras civis.
A contratação de serviços que possam gerar algum tipo de poluente no câmpus ou que,
de alguma forma, possam vir a causar algum impacto ambiental, também envolverá alguns
procedimentos específicos. Um dos procedimentos freqüentes é o preenchimento do formulário
chamado F19 - Avaliação Ambiental de Fornecedores (ANEXO A) e F16 - Declaração de
Metodologia Ambiental de trabalho (ANEXO B). Estas exigências são feitas em função de que
a Unisinos é certificada pela ISO14001, na qual atesta que a instituição cumpre todas as normas
para reduzir o impacto de suas atividades sobre o ambiente natural.
Normalmente as compras que são efetuadas com fornecedores habituais já cadastrados
passam por um processo que podemos denominar como “fluxo básico de compra”, que
assemelha-se à denominação dada por Viana (2000). Essas compras referem-se aos itens de
baixo a médio custo, que possuem grande disponibilidade no mercado e são ofertados por
muitos fornecedores. Geralmente, este processo consiste na realização de três ou mais cotações.
O fluxo a seguir demonstra as fases do processo de compra a partir da requisição
efetuada no sistema PeopleSoft, no qual os fornecedores já estão devidamente cadastrados.
Pode-se dizer que este processo é semelhante ao processo ou ciclo de compras citado por
Arnold (1999).
 55

Fluxo de Compras

Necessidade de Requisição Requisição

Sim Possui Não
Consumo de Compra aprovada? orçamento?

Não Sim
1

Requisição Comprador verifica o item, Identificação dos Solicitação de Análise dos

encaminhada para o a quantidade e demais fornecedores orçamentos orçamentos
comprador informações cadastrados

Sim Verificação Emissão da Ordem de Decisão de Negociações e condições de

orçamentária da OC OK? Compra (OC) compra fornecimento

Despachar OC
ao fornecedor Não
1

Acompanhamento Chegada do produto

do pedido no Almoxarifado

2 Produto e NF Não Contato com Comprador autoriza Não Almoxarife não

OK? o comprador a entrega? recebe o produto 2

Sim Sim

Impressão da OC para
Almoxarife recebe entrega e aceite do Entrega do produto Não Material
o produto requisitante ao requisitante OK? devolvido 2

Sim

Fatura encaminhada para

lançamento fiscal/contábil 1 Fim

Pagamento ao
fornecedor

Figura 10: Fluxo Básico de Compra (fornecedores cadastrados)

Fonte: Fluxograma elaborado pelo pesquisador

Este fluxo considerado “básico” sofrerá muitas alterações dependo do tipo de item
solicitado e do quadrante em que ele se encontrará no posicionamento de compras exposto
anteriormente. Os processos diferenciados costumam ser referentes aos itens do quadrante
alavancagem (viagens e informática, por exemplo), críticos estratégicos e, praticamente, todos
os itens muito específicos, pois precisarão envolver os profissionais das áreas competentes.
Conforme demonstrado na figura, o processo segue a partir de uma requisição aprovada
e com disponibilidade orçamentária. No entanto, este e quaisquer outros processos de compra
somente poderão ser concluídos se o valor da compra não ultrapassar 10% do valor aprovado
na requisição. Caso contrário, o comprador retorna ao requisitante para que ele reveja a questão
orçamentária, corrigindo os valores.
 56

Recentemente, o Setor de Suprimentos passou a utilizar a ferramenta pregão eletrônico

do Banrisul. Esta é uma modalidade de compras que ocorre por meio de uma sessão pública via
internet, realizada por um pregoeiro habilitado pela empresa (que é o Gestor de Compras). O
pregão funciona através de uma disputa de preços entre os fornecedores interessados e
cadastrados na Central de Licitações do Estado do Rio Grande do Sul - CELIC. Desta forma, é
possível que sejam feitas aquisições de bens e serviços, independentemente do valor
(posteriormente será descrito como funciona a escolha do fornecedor). Contudo, nem sempre
que se deseja, é possível efetuar a compra através do pregão. Pode acontecer de os fornecedores
não apresentarem propostas adequadas às necessidades da empresa e o pregoeiro encerrar a
sessão sem a confirmação de compra. A Unisinos tem utilizado esta ferramenta para as
compras que envolvem altos valores e/ou altos volumes.
Também estão sendo dados os primeiros passos para a utilização de outra prática de
compras que é a indexação de preços, que visa à negociação de preços com determinado
fornecedor selecionado para garantir o abastecimento por um determinado período de tempo.
Assim como os processos já citados, muitos outros são diferenciados devido às
peculiaridades dos itens (serviços gráficos, produtos químicos, móveis, itens de estoque, livros,
revistas, etc). Podem-se destacar ainda, as alterações ocorridas no processo quando as compras
são efetuadas diretamente pelas áreas requisitantes sem o envolvimento do Setor de
Suprimentos. Geralmente, algumas das razões para que isto aconteça são:
•O produto é muito específico e do conhecimento do usuário, que já conhece um fornecedor e
ele mesmo efetua a compra;
• Os recursos para a compra são de projetos provenientes dos pesquisadores que efetuam
diretamente as compras;
• Não houve um planejamento adequado ou a decisão da compra demorou por falta de
liberação de verba ou outros motivos, não havendo tempo suficiente para que sejam efetuados
os procedimentos de requisição, aprovação e verificação orçamentária.
Nestes casos, os usuários recebem a autorização dos seus gestores para efetuarem a
compra direta ou os usuários solicitam a aprovação dos gestores depois que as compras foram
efetuadas. Sendo assim, a área de compras é envolvida apenas no final do processo, quando
recebe as faturas para o pagamento do fornecedor.
 57

4.4 FORNECEDORES

De janeiro a setembro do ano vigente, a Unisinos realizou compras (produtos e serviços)

com, aproximadamente, 1.240 fornecedores. Na realidade, a Universidade possui em cadastro
um número de fornecedores muito maior que este, pois tem-se aqueles em que se realizou
compras em anos anteriores a este. Este número é ainda maior porque para o sistema
PeopleSoft fornecedor é todo aquele que recebe qualquer pagamento através de nota fiscal,
recibo ou ofício que passa por lançamento contábil. Sendo assim, além das empresas
comerciais, fabricantes, distribuidores e empresas prestadoras de serviços, constam no cadastro
as pessoas físicas, palestrantes, garçons, artistas, músicos, grupos teatrais, etc.
Ao final do Projeto de Modelagem da Função Compras (referenciado no início deste
capítulo) foram definidas as diretrizes da política de compras da Unisinos. Destas diretrizes,
algumas estão, especificamente, relacionadas aos fornecedores:
• Definir o número de fornecedores para cada quadrante da matriz estratégica;
• Seleção criteriosa de novas fontes de fornecimento (pessoas físicas e jurídicas) analisando
qualidade, logística, situação fiscal, custo, preço e nível de tecnologia empregada;
• Criteriosidade na homologação e cadastramento dos fornecedores (pessoas físicas e
jurídicas) observando os requisitos e procedimentos definidos e regulamentados pelas
Resoluções Internas;
• Ter atitude ética e transparente no relacionamento com fornecedores;
• Descontinuar fornecedores de forma respeitosa e formal;
• Dar preferência aos negócios diretamente com empresas fabricantes;
• Definir, monitorar, divulgar e gerenciar indicadores de desempenho dos materiais, serviços e
fornecedores, garantindo respostas rápidas e a contínua melhoria de desempenho;
• Definir planos de ações corretivas ou de melhorias para o desempenho dos fornecedores;
• Buscar o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos e projetos.

Na Unisinos, já foi evidenciada a aplicação do princípio de Pareto, demonstrado por

Baily et. al. (2000). Este princípio diz que normalmente 80% das compras das empresas são
realizadas com 20% dos fornecedores e, provavelmente, com estes é que são mantidos
relacionamentos mais próximos. Portanto, no momento atual, a Universidade tem destinado o
maior montante dos seus recursos para uma concentração de fornecedores muito menor que
20%, conforme demonstrado no quadro que segue:
 58

Curva ABC de Compras - Jan a Set 2006

100

90

69 fornecedores (5,6%) =
80
80% das compras

70

8 fornecedores =
60
50% das compras
% Gastos

50

40

1 fornecedor =
30
18,7% das compras
20

10

0
1 37 73 109 145 181 217 253 289 325 361 397 433 469 505 541 577 613 649 685 721 757 793 829 865 901 937 973 1009

Nº Fornecedores

Quadro 5: Curva ABC de Fornecedores

Fonte: Unisinos

No demonstrativo da curva ABC de fornecedores, que engloba a totalidade de gasto

com compras (materiais e serviços), verifica-se o significativo grau de concentração de gastos
em poucos fornecedores. O gráfico apresenta que 80% dos gastos estão destinados a pouco
menos de 6% dos fornecedores, que em sua maioria referem-se à prestação de serviços.

4.4.1 A Seleção de Fornecedores

Para que os fornecedores possam efetuar negócios com a Universidade, eles precisam
estar de acordo com alguns requisitos essenciais:
• Fornecer todos os dados e documentos necessários para fins de cadastro;
• Constar como empresa ativa no Sistema Integrado de Informações sobre Operações
Interestaduais com Mercadorias e Serviços (SINTEGRA);
• Emitir nota fiscal em nome da Universidade;
• Ter, de preferência, o preço final com frete incluso e fazer a entrega dos produtos na
Universidade (Almoxarifado Central);
 59

• Estar de acordo com pagamentos após a entrega dos produtos através de depósitos ou boletos
bancários (geralmente opta-se por fornecedores que não exijam pagamentos antecipados);
• Oferecer e honrar os prazos de garantia dos produtos vendidos;
• Atender os requisitos do Sistema de Gestão Ambiental da Universidade.
Além de os fornecedores estarem de acordo com os principais requisitos desejados pela
Universidade, existe ainda a preocupação quanto aos fatores tais como:
• Solidez;

• Capacidade tecnológica instalada;

• Condições de negociação;
• Preço competitivo;

• Qualidade nos produtos;

• Comportamento ético e responsabilidade social;
• Sistemas de abastecimentos ágeis;
• Flexibilidade e pró-atividade;
• Atendimento às normas legais relativas à segurança;
• Parceria como resultado do negócio;
• Eficiência nos serviços de pós-venda;
• Assistência técnica;

• Responsabilidade com o meio ambiente.

A análise destes fatores dá suporte à tomada de decisão quanto à escolha dos

fornecedores que atendem às demandas de produtos e serviços da Universidade.
Havendo a necessidade de selecionar uma nova fonte de fornecimento, os compradores
vão buscar alternativas potenciais através de pesquisas na internet, listas telefônicas, catálogos
e revistas especializadas ou através dos representantes e vendedores que vão ao encontro dos
compradores. Normalmente, os fornecedores procuram a Universidade por meio de contatos
telefônicos e mala-direta via e-mail ou correio. Não há nenhum formulário ou ficha de cadastro
padrão para que fornecedores em potencial efetuem um pré-cadastro ou registrem seus dados e
intenção de se tornarem fornecedor. Um novo fornecedor só será cadastrado quando houver a
efetivação da primeira compra. Sendo assim, não ficam registrados todos aqueles que procuram
os compradores e que se disponibilizam a fornecer para a Unisinos.
Alguns fatores são considerados fundamentais para definir ou selecionar um fornecedor
que irá compor a carteira de fornecedores da Unisinos. Contudo, as exigências feitas ao
fornecedor dependerão do material ou do serviço que se pretende adquirir, podendo tornar os
 60

fatores de análise mais criteriosos. A preocupação com o meio ambiente, por exemplo, passou a
ser um dos aspectos a serem analisados em muitos fornecedores. O aumento do nível de
qualidade ambiental desejado e o cumprimento desta exigência ajudaram para que a
Universidade obtivesse a certificação de qualidade ambiental ISO 14001.
A seleção de fornecedores é iniciada com a solicitação de uma apresentação da empresa,
que deve incluir a gama de produtos e marcas com as quais trabalha, alguns de seus principais
clientes e fornecedores e os dados cadastrais da empresa. Não há nenhuma restrição em
selecionar fornecedores de fora do estado do Rio Grande do Sul, porém os compradores dão
preferência aos fornecedores da região por facilidades logísticas e também por oportunizar o
desenvolvimento regional, constituindo-se um dos objetivos do plano estratégico da
Universidade.
Conforme apresentado por Baily et. a. (2000), o posicionamento de compras perante a
matriz estratégica demonstra que alguns fornecedores necessitam de um maior nível de atenção
que outros. Da mesma forma, acontece para os procedimentos que devem ser utilizados para a
homologação e seleção dos fornecedores.
Na Unisinos, quando as seleções referem-se aos fornecedores do quadrante itens de
rotina e alavancagem, as exigências ao fornecedor são menos complexas, exceto quando
envolve contratos de longo prazo. Nestes casos, são analisados os requisitos essenciais
desejáveis e são solicitados alguns documentos e dados, tais como:
• Cópia do Contrato Social;
• Cópia do Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ);
• Número da Inscrição Estadual e/ou Municipal;
• Endereço completo;
• Referências bancárias.

Como forma de garantir as informações repassadas, os compradores consultam na

internet se a empresa está ativa e confirmam os dados quanto à razão social, endereço e o
número da Inscrição Estadual. No entanto, a seleção dos fornecedores mais rotineiros não
requer maiores esforços do comprador. Como os pagamentos das vendas costumam ser depois
da entrega dos produtos, o que minimiza alguns riscos para o comprador, não há a necessidade
de o comprador exigir muito mais do que é exigido. Caso algo esteja em desacordo no ato da
entrega, o material não é aceito e, dependendo da situação, o fornecedor poderá ser desativado.
 61

Determinadas contratações de serviços, compra de itens de gargalo ou críticos devem

passar por uma seleção um pouco mais rigorosa, na qual são solicitados mais documentos para
análise. Estes documentos podem ser:
• Atestado de capacitação técnica;

• Laudos técnicos;
• Certificações governamentais,
• Licenciamentos;

• Certificações de qualidade;
• Carta de revenda ou distribuidor autorizado;
• Balanço Social do último período;
• Balancete do último trimestre;
• Certidões Negativas de Débitos e Comprovantes da Previdência Social;
• Certificado de Regularidade do Fundo de Garantia de Tempo de Serviço (FGTS);
• Ficha do funcionário (no caso de prestação de serviços nas dependências do câmpus).

A realização do pregão eletrônico do Banrisul (citado anteriormente) conta com a

participação de fornecedores que efetuam um registro de pré-cadastro junto a Central de
Licitações do Estado (CELIC). Para se cadastrarem, os fornecedores também precisam
apresentar alguns documentos que são exigidos (CNPJ, Certidões Negativas e outros). Para o
fechamento de uma compra através do pregão, é preciso que o fornecedor ganhador da disputa
envie à Unisinos alguns dos documentos mencionados acima em um prazo pré-estabelecido.
Mesmo que haja o prévio cadastro junto a CELIC, a área de compras exige que os documentos
sejam apresentados, caso contrário, a compra não é confirmada e efetua-se um novo processo.
Geralmente, nos processos de seleção, quando vários fornecedores atendem aos
requisitos desejados e o item a ser adquirido não possui variáveis de qualidade como fator
determinante, a escolha final do fornecedor é determinada pelos fatores preço, formas de
pagamento e prazos de entrega.
 62

4.4.2 Avaliação de Fornecedores

Na figura a seguir, adaptada com base na matriz estratégica, é possível identificarmos

que cada quadrante da matriz orienta para uma determinada ação quanto às fontes de
fornecimento:
Posicionamento do Fornecimento
Alto
Risco de não
Suprimento de Suprimentos
Fornecimento
GARGALO ESTRATÉGICOS
Risco de oferta

Garantir o abastecimento Gerenciamento Rigoroso

Suprimento de Suprimento de
ROTINA ALAVANCAGEM

Suprimento Mínimo de atenção Impulsiona o resultado

Disponível
Baixo Alto
Impacto sobre o resultado financeiro

Figura 11: Posicionamento do Fornecimento na Matriz Estratégica de Compras

Fonte: Unisinos

Neste sentido, apenas em determinadas situações mais específicas, a equipe da área de

compras realiza avaliações in-loco no fornecedor, nas quais se aplica um modelo de avaliação
seguido por um roteiro previamente elaborado. Esta avaliação tem sido utilizada para ajudar na
escolha de fornecedores, na qual deseja-se trabalhar sob forma de parceria. Portanto, isto nem
sempre está associado ao estabelecimento de algum contrato com a empresa escolhida.
Nas visitas in-loco, normalmente procuram-se envolver pessoas de outros
departamentos como, por exemplo, Auditoria Interna, Marketing ou pessoas do setor que
utilizarão o item a ser adquirido. A equipe faz uma verificação dos tópicos que precisam
receber maior atenção durante a visita e, para cada situação, devem elaborar e adaptar uma
planilha de avaliação conforme demonstrado na página a seguir:
 63

Avaliação de Fornecedores de Manutenção de Projetores Multimídia

Planilha de Pontuação e Classificação Final do Fornecedor
Fatores de Poderação:
5 - Excelente - A performance supera largamente as expectativas da empresa
4 - Bom - A performance supera as expectativas da empresa Fórmula para o Cálculo:
3 - Médio - A performance atende as expectativas da empresa Classificação = subpeso x pontuação
2 - Fraco - A performance atende algumas expectativas da empresa do fornecedor 5
1 - Ruim - A performance não atende as expectativas da empresa
0 - Péssimo - Não possui o requisito solicitado pela empresa

Subp Classificação do
Item Fatores para avaliação Peso Pontuação do Fornecedor
eso Fornecedor
1 Capacidade Profissional 20 A B C D A B C D
A Gerenciamento do pessoal 4 1 2 4 4 0,80 1,60 3,20 3,20
B Qualificação técnica dos profissionais 6 1 2 4 4 1,20 2,40 4,80 4,80
C Número de funcionários 5 2 3 4 4 2,00 3,00 4,00 4,00
D Índices de solidez 5 2 4 4 4 2,00 4,00 4,00 4,00
Média Ponderada do Fator: 6,00 11,00 16,00 16,00
2 Localização e Estrutura 15
A Distância da nossa empresa 3 3 3 3 3 1,80 1,80 1,80 1,80
Instalações prediais e infra-estrutura dos
B 6 2 3 4 4 2,40 3,60 4,80 4,80
lab. manutenção
C Equipamentos e Ferramentais 6 2 4 4 4 2,40 4,80 4,80 4,80
Média Ponderada do Fator: 6,60 10,20 11,40 11,40
3 Estrutura de Preços 15
A Nível de preço praticado 5 3 3 3 4 3,00 3,00 3,00 4,00
Relação custo X qualidade do serviço
B 7 1 3 4 3 1,40 4,20 5,60 4,20
prestado
C Assessoria/Consultorias e Treinamentos 3 4 1 3 3 2,40 0,60 1,80 1,80
Média Ponderada do Fator: 6,80 7,80 10,40 10,00
4 Performance de Atendimento 20
A Agilidade no retorno dos orçamentos 7 2 1 3 4 2,80 0,40 4,20 5,60
Qualidade e agilidade na coleta e entrega
B 7 2 0 0 4 2,80 0,00 0,00 5,60
dos equipamentos
Atendimento as nossas especificações 6 2 2 3 3
C gerais 2,40 0,80 3,60 3,60
Média Ponderada do Fator: 8,00 1,20 7,80 14,80
5 Parcerias e Relacionamentos Comerciais 15
A Agilidade na reposição de peças 7 1 2 3 4 1,40 2,80 4,20 5,60
B Carteira de clientes pessoa jurídica 5 3 2 4 3 3,00 2,00 4,00 3,00
C Revenda de peças e equipamentos 3 1 1 1 2 0,60 0,60 0,60 1,20
Média Ponderada do Fator: 5,00 5,40 8,80 9,80
6 Gestão da Qualidade 15
A Controle interno do processo e follow-up 7 2 1 4 4 2,80 1,40 5,60 5,60
Comprometimento com a qualidade nos
B 5 2 2 4 3 2,00 2,00 4,00 3,00
serviços prestados
Certificações de capacidade técnica e
C 3 2 4 5 4 1,20 2,40 3,00 2,40
qualidade
Média Ponderada do Fator: 6,00 5,80 12,60 11,00

100 Média Final dos Fornecedores 38,40 41,40 67,00 73,00

OBS: A média final dos fornecedores deverá ser igual ou superior a 60 pontos
Figura 12: Planilha de Avaliação de Fornecedores
Fonte: Unisinos
 64

Para este modelo de avaliação, são atribuídos pesos para cada categoria de critérios
conforme seu grau de importância. Cada um dos critérios analisados recebe um valor
denominado subpeso, cujo somatório resultará no valor do peso da categoria. Após a visita,
estes critérios observados são avaliados e pontuados através de notas entre 0 e 5, decididas em
conjunto pela equipe avalista. A partir destas notas, é feito um cálculo que resultará uma
pontuação final do fornecedor. Para que o fornecedor seja considerado apto a fornecer para a
Unisinos, foi definido que a nota de avaliação deve ser igual ou maior que 60.
Como pode ser visto, quando ocorrem as avaliações in-loco, elas acontecem na etapa de
seleção ou homologação do fornecedor. A seguir, apresenta-se o fluxo contendo as fases deste
processo:
Fluxograma da Seleção e Homologação de Fornecedores

Identificação dos potenciais Análise dos

Necessidade de Contato e solicitação
fornecedores que atendam os documetos recebidos
Seleção de documentos
requisitos exigidos pela Unisinos

Documentação Não
ok?

Sim

Elaboração da planilha de
Realização Definição da equipe Sim Necessidade de
avaliação e critérios de
da(s) visita(s) de avaliação avaliação in-loco?
análise

Não

Equipe faz em conjunto a

pontuação dos critérios Pontuação maior Sim
analisados no fornecedor ou igual a 60?

Não

Fornecedor Fornecedor não

homologado apto à fornecer

Figura 13: Fluxograma da Seleção e Homologação de Fornecedores

Fonte: Elaborado pelo pesquisador

A aplicação deste modelo de avaliação é uma iniciativa recente do Setor de Suprimentos

e tem ocorrido somente com fornecedores mais estratégicos. Muitos servem para a escolha de
fornecedores preferenciais, o que não significa exclusividade. Isto serve para deixar claro que a
Universidade homologou o fornecedor e reconhece que este possui preferência em relação a
outros, mas as compras poderão ser também efetuadas com demais fornecedores, caso haja esta
necessidade.
Alguns processos em que foi aplicado o modelo foram:
• Fornecedor de serviços aduaneiros;
 65

• Fornecimento de medicamentos;

• Contrato de fornecimento de água mineral;

• Contrato de fornecimento de material de escritório;

• Fornecedor de manutenção de projetores multimídia;

• Agências de viagens;

• Contrato de prestação de serviços de áudio e vídeo.

A etapa de avaliação de desempenho dos fornecedores depois de efetuadas as compras,

ainda não foi adotada pela Universidade. Por isso, não há uma forma estruturada para
acompanhar se os fornecedores estão atendendo às exigências estabelecidas.
Contudo, a Gerência de Serviços e Manutenções do campus e a área de suprimentos
estão desenvolvendo um processo para a avaliação regular das empresas que prestam serviços
nas dependências do câmpus. Tal avaliação visa à verificação do atendimento às exigências
relacionadas à ISO 14001.

4.5 BENCHMARK UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL (UCS)

Fundada em 1967, a Universidade de Caxias do Sul (UCS) é uma instituição de ensino

superior, comunitária e regional. Seu campus está localizado na Cidade Universitária em
Caxias do Sul, na qual ficam instalados os principais órgãos e serviços de administração e
apoio às 12 unidades universitárias da região.
As unidades universitárias da UCS juntas somam em torno de 38.200 alunos, 1.373
professores, 1.021 funcionários, possuindo como Mantenedora a Fundação Universidade de
Caxias do Sul que é uma entidade jurídica de direitos privado, sem fins lucrativos.
A Divisão de Compras da Universidade pertence à Pró-Reitoria Administrativa e é
composta por um supervisor e dez compradores e, diferentemente da Unisinos, o Almoxarifado
possui administração independente e não pertence à Divisão de Compras.
A área de compras da UCS utiliza o sistema operacional da empresa Datasul
denominado EMS, que é o mesmo que foi utilizado pela Unisinos anteriormente à implantação
do sistema ERP. As demandas de compras são encaminhadas através de um formulário que é
aprovado pela gestão da área competente. Este formulário quando chega à Divisão de Compras
é protocolado e encaminhado ao comprador responsável por atender aquela solicitação.
 66

Semelhante ao Setor de Suprimentos da Unisinos, as demandas de compras da UCS ficam

divididas por compradores.
A seleção e homologação de fornecedores são efetuadas através de um pré-cadastro e
depois são solicitados alguns documentos para análise fiscal. Nas compras de valores mais
expressivos é também solicitado documentos, tais como, balanço social e certidões negativas de
débito. Fornecedores de itens de baixo valor não são selecionados e avaliados de forma muito
rígida e os pagamentos acontecem após a entrega dos produtos. Contudo, existe uma meta da
Divisão de Compras que é a de possuir no cadastro de fornecedores a documentação de todos
os fornecedores, bem como gerenciar e manter este cadastro com a documentação atualizada,
principalmente as que exigem certidões negativas.
Além do arquivamento físico dos processos de compras, toda a documentação referente
aos pedidos, ou seja, formulários de requisição, documentos, cotações, etc., são digitalizados e
disponibilizados na rede para acesso dos envolvidos. Desta forma, é possível acessar e saber
com quais empresas foram efetuadas as cotações, bem como valores e formas de fornecimentos
de cada empresa. Da mesma maneira, são armazenadas as documentações dos fornecedores.
Raramente, a Universidade efetua avaliações in-loco no fornecedor. Estas costumam
acontecer quando a compra trata-se de um produto inovador e/ou de um produto que terá uma
seqüência de consumo e fornecimento. Dois exemplos de avaliações foram citados pelo Gestor
de compras: a avaliação de fornecedor de cartuchos “remanufaturados” e avaliação da empresa
fornecedora de um grupo gerador. Nestas visitas foram verificadas a estrutura e a capacidade
das empresas para atender às necessidades e demandas da Universidade. Quando ocorrem estas
avaliações, a Divisão de Compras também procura envolver pessoas de outros departamentos
da instituição.
A avaliação de desempenho dos fornecedores da UCS é feita somente em função do
grau de satisfação da Universidade em termos da pontualidade de entrega dos produtos. No
momento da compra, o comprador informa ao sistema a data limite para a entrega do material
solicitado e quando o material dá entrada no almoxarifado, é feito o registro da data efetiva da
entrega. Desta forma, é possível verificar se o lead-time de entrega foi atendido dentro ou fora
do prazo estabelecido. Com estes registros, o sistema gera um relatório que faz um comparativo
entre o prazo determinado e o realizado. Caso seja evidenciado que algum fornecedor não
esteja cumprindo a pontualidade das entregas, o comprador fica responsável por averiguar e
tentar solucionar o problema com o fornecedor ou até mesmo descontinuá-lo se for necessário.
A forma de relacionamento da UCS com seus fornecedores compara-se a Unisinos, na
qual muitos dos fornecedores habituais são denominados parceiros.
 67

O Gestor da Divisão de Compras da UCS considera fundamental que os fornecedores

trabalhem com princípios éticos e que não tenham o intuito de “explorar” a Universidade. “O
“bom” fornecedor tem que se adequar aos processos que a Universidade determina e respeitar
todas as questões relacionadas à negociação, caso contrário o fornecedor pode começar a ser
visto com desconfiança”.
A Universidade também têm buscado utilizar algumas novas práticas ou modalidades de
compras. Os exemplos citados são o pregão eletrônico e as compras via registro de preços, que
significa selecionar um fornecedor que possua preços fixos para determinados produtos em um
período de tempo. Desta forma, o fornecimento se dá ao longo do período acordado, sem
necessitar envolver cotações para cada pedido de compra.
Há pouco compartilhamento de informações entre os demais compradores. Quando há
algum problema com fornecedores, geralmente o assunto fica restrito à supervisão e ao
comprador afim. Somente é compartilhado quando é preciso divulgar a descontinuidade de um
fornecedor, porém neste caso o fornecedor estará bloqueado no sistema, não exigindo a
necessidade de muitas formalidades.
5 ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIAS

5.1 SELEÇÃO DE FORNECEDORES

Embora existam alguns fatores e requisitos que devem ser considerados essenciais para
as seleções dos fornecedores na Unisinos, pôde-se perceber que o processo não se apresenta
formalmente estruturado.
Atualmente, o Setor de Suprimentos não possui métodos claros e padronizados para a
realização de suas atividades. Por isso, seria importante que a área de compras desenvolvesse
um manual de procedimentos padrões, que venham servir como suporte aos compradores.
Pôde-se perceber que a documentação que é solicitada aos fornecedores é basicamente o
procedimento que norteia a homologação, porém o Setor de Suprimentos não possui claramente
um processo de arquivamento ou registro dessa documentação. Durante a observação verificou-
se que, ora a documentação do fornecedor fica anexada ao processo de compra, ora fica
arquivada com demais documentações. Somente a documentação dos fornecedores prestadores
de serviços mais freqüentes é que ficam arquivadas de uma única maneira, embora também
existam lacunas evidentes neste processo. Estes documentos não possuem uma ordem única,
dificultando o acesso às consultas e também não existe controle do que necessita atualização e
do que poderia ser descartado. Para isto, é necessário que exista uma padronização dos
procedimentos relacionados a esta documentação.
Para o cadastro de fornecedores, sugere-se que a Unisinos possua um formulário de pré-
cadastro, semelhante ao proposto por Dias e Costa (2003). Assim, os fornecedores poderiam
colocar as informações essenciais que a Universidade julga importante saber num primeiro
momento. Os dados solicitados neste formulário poderiam ser:
• Segmento ou ramo da empresa;
• Dados de identificação (CNPJ, endereço, razão social, IE, telefone, nome da pessoa
para contato);
• Principais produtos/serviços comercializados;
• Principais referências comerciais (clientes e fornecedores);
• Referências bancárias.
O mesmo formulário poderia ser utilizado para atualização do cadastro das empresas
já fornecedoras e esta finalidade poderia ser uma opção a ser especificada no formulário. Este
 69

cadastro prévio poderia ser disponibilizado no site da Universidade, no qual deveriam conter as
instruções para preenchimento, envio, tratamento e as formas de contato com a área
de compras. Para tanto, precisaria ser criado um procedimento específico para tratar a
administração destes dados de pré-cadastro, já que somente a partir da homologação da
primeira compra é que os fornecedores são registrados no sistema PeopleSoft.
Este formulário facilitaria tanto para os fornecedores, quanto para os funcionários do
Setor de Suprimentos. Atualmente, seja por telefone ou em visitas, os funcionários
consomem muito tempo explicando quais os procedimentos necessários para que as empresas
possam se tornar fornecedores da Unisinos. Com o pré-cadastro poderia ser feita uma triagem
daqueles que podem ter melhores condições de atender a Universidade.
De forma semelhante à codificação de fornecedores sugerida por Dias e Costa (2003),
ao ser efetuado o cadastro dos fornecedores no sistema PeopleSoft, o fornecedor poderia
receber uma codificação correspondente à matriz estratégica de compras. Através desta
codificação, seria facilmente identificado a qual quadrante da matriz o fornecedor pertence. Isto
pode facilitar para que os compradores dêem o tratamento adequado aos diferentes
fornecedores. Com tal codificação, os compradores poderão ficar mais atentos aos fornecedores
que precisam ser melhor monitorados, bem como evitar o desperdício de tempo com aqueles
que não requerem muito controle. Como forma de exemplificar a sugestão, segue uma proposta
de codificação dos fornecedores cadastrados:
C - Fornecedor de itens Críticos e Estratégicos
A - Fornecedor de itens de Alavancagem
R - Fornecedor de itens de Rotina
G - Fornecedor de itens de Gargalo

Para os fornecedores C e A, sugere-se criar um controle mais rigoroso em função da

questão financeira, já que os mesmos envolvem altos gastos e altos volumes de compras. Já os
fornecedores G requerem um maior controle em função do impacto gerado pela falta do item.
Ainda no cadastro dos fornecedores, poderia ser criado um campo que viabilizasse
inserir informações quanto aos documentos exigidos, bem como os prazos de vencimento
daqueles que necessitam atualizações. Assim, no momento da compra, seria possível verificar
se o fornecedor está com a documentação em dia.
Seguindo a mesma idéia de classificação sugerida acima, os itens de compras poderiam
ser também codificados, podendo ser adotados níveis de prioridade de atendimento de acordo
 70

com o grau de importância na matriz estratégica. Itens de gargalo, por exemplo, devem ter
prioridade em relação aos itens de rotina.
Além da padronização dos procedimentos na área de compras, seria importante também
padronizar os procedimentos a serem utilizados por toda a organização, ou seja, qualquer
aquisição deveria ter o envolvimento da área de compras desde o início do processo. Muitos
dos prestadores de serviços e pessoas físicas não são escolhidos e definidos pela área de
Suprimentos em função das suas especificidades. Na verdade, muitas áreas previamente
“selecionam” seus fornecedores e efetuam compras diretamente. Desta forma, são efetuadas
compras com fornecedores que não passaram pelas etapas de seleção e homologação
necessárias para a habilitação do fornecedor. Além deste problema, as compras efetuadas
diretamente podem, ainda, acarretar em demais problemas tais como:
• A falta de orientações aos fornecedores pode resultar na emissão de notas fiscais incorretas

e/ou incompletas;
• Deficiência nas negociações com os fornecedores (preço, prazos e formas de pagamentos e

entrega, serviços de garantia, assistência técnica, etc.);

• Gastos excessivos e aquisições sem qualidade (tanto de produto, quanto de fornecedor).

Embora esse tipo de aquisição aconteça há muito tempo e seja visto como um
procedimento correto, a Universidade deveria agir no sentido de minimizar ao máximo as
compras realizadas diretamente. Mesmo que o Setor de Suprimentos venha tentando
conscientizar as áreas quanto aos processos de compras, os resultados não são ainda
satisfatórios. É preciso que haja um maior comprometimento da alta administração no sentido
de ressaltar a importância estratégica da área de compras e extinguir esses procedimentos
incorretos. Os profissionais que lidam com as atividades de compras no dia-a-dia são os que
possuem o know-how necessário para garantir negociações efetivas.

5.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES PÓS-COMPRAS

Os benefícios que podem ser gerados com uma avaliação do desempenho dos
fornecedores e com o controle das não conformidades são de diversas formas apresentados
pelos autores no referencial teórico. Entretanto, nem todas as organizações possuem um método
de controle e avaliação de desempenho específico.
 71

No presente estudo, constatou-se que não são feitas avaliações pós-compras, não
havendo um acompanhamento do desempenho dos fornecedores. Evidenciaram-se, também,
algumas lacunas no processo de inspeção dos produtos que são recebidos no Almoxarifado,
pois estes não passam por uma análise muito criteriosa. A Unisinos não possui um
procedimento específico para tratar os problemas das não-conformidades detectadas no ato do
recebimento dos produtos. Além disso, essas não-conformidades não são registradas.
Segundo um dos entrevistados, quando há problema na entrega dos produtos no
almoxarifado o comprador é contatado para tentar resolver o problema, caso não seja possível,
o material é devolvido com uma observação atrás da nota fiscal. Contudo, não há um controle e
registro destas ocorrências. Na verdade, em função do alto volume de pedidos urgentes, mesmo
que o Almoxarife tenha alguns procedimentos informais para a resolução de problemas, ele
sempre precisa fazer contato com o comprador. O não recebimento dos produtos pode gerar um
impacto muito maior do que resolver posteriormente a não-conformidade constatada.
Dias e Costa (2003), Baily et. al. (2000) e IMAN (2000) concordam em dizer que o
cumprimento dos prazos de entrega é um fator importante que deve ser observado e avaliado
com cuidado. Na Unisinos, as entregas dos produtos são controladas pelo comprador de forma
manual. Desta forma, o comprador corre alto risco de não perceber que um determinado
material não chegou no tempo de entrega previsto. Para isto, sugere-se que no sistema seja
criado um campo para preenchimento de informações de prazo de entrega da mercadoria. Caso
o tempo previsto se esgote sem que o produto tenha sido entregue, o sistema enviaria uma
informação de “alerta" ao comprador para que ele resolva o problema em tempo hábil.
A inexistência dos registros das não-conformidades, tanto do almoxarife, quanto do
usuário final, tornam ineficientes as ações corretivas que devem ser tomadas com os
fornecedores. A informalidade deste processo dificulta a visualização de que há a necessidade
de algumas providências para a solução de problemas. A qualidade dos produtos só é
questionada se começam a aparecer muitas reclamações dos usuários, porém estas reclamações
não são efetuadas por um único canal de comunicação claro e transparente. As reclamações são
feitas via e-mails ou ofícios que podem acabar sendo descartados pela falta de um
procedimento padrão que trate destas questões. Devido a estes problemas, faz-se necessária a
definição de um controle e uma análise cuidadosa do que compreende o recebimento dos
produtos no Almoxarifado.
Para IMAN (2000), os fornecedores precisam ser avaliados após a entrega dos produtos
ou execução dos serviços para que se possa ter a confirmação de que ele atende e satisfaz às
 72

exigências da empresa. Se isto não estiver ocorrendo, as causas precisam ser investigadas para
que ações corretivas sejam providenciadas.
As empresas precisam ter um procedimento para identificar, documentar e dispor de
maneira apropriada os produtos não-conformes. Estes registros devem ser feitos no momento
da inspeção de recebimento (ARNOLD, 1994).
Nas entrevistas com o gestor, compradores e almoxarife, foram unânimes as respostas
quanto à importância que uma aplicação de avaliação do desempenho traria para a
Universidade. Foi destacado entre os entrevistados que a avaliação de desempenho pós-
compras poderia trazer muitos benefícios para a Universidade e também para as empresas
fornecedoras. Conforme menciona um dos compradores entrevistados: “Se hoje ocorre um
problema com um fornecedor e o comprador não compartilhar a informação, as outras pessoas,
que desconhecerão o problema, poderão até efetuar novas compras com este fornecedor”.
Dias e Costa (2003) e Baily et. al. (2000) concordam em dizer que ao ter os registros
históricos dos fornecedores disponíveis para todos os envolvidos pode-se, sempre que
necessário, ter em mãos a informação quanto à performance do fornecedor e verificar se eles
estão ou não atendendo a empresa a contento.
Diante disto, sugere-se que a Unisinos crie um procedimento estruturado e sistemático
de avaliação dos fornecedores. Deveria haver uma forma de analisá-los durante todo o processo
de compra incluindo, principalmente, a inserção de dados específicos decorrentes das análises
do recebimento dos produtos. Com o registro das irregularidades e uma avaliação de
desempenho dos fornecedores, a área de compras teria subsídios para promover ações no
sentido de minimizar problemas e para a tomada de decisões futuras.
O desenvolvimento de um método de avaliação precisaria envolver uma análise
detalhada dos processos e suas etapas, podendo ser realizado em conjunto pela equipe de
compras. Entretanto, antes mesmo de se pensar na utilização de um sistema de avaliação de
desempenho dos fornecedores na Unisinos, talvez fosse necessário determinar quais os
fornecedores precisariam ser realmente avaliados. Esta verificação é importante, pois a
utilização de um método de avaliação pode gerar benefícios para a empresa, porém deve-se
também levar em conta o tempo dispensado e os custos envolvidos no processo. Desta forma,
primeiramente precisar-se-ia obter resposta para as seguintes perguntas:
1. Deveriam ser avaliados todos os fornecedores de produtos e serviços da Universidade?
2. Deveriam se avaliados somente os fornecedores de itens críticos e estratégicos que possam
causar maiores impactos na atividade fim da instituição?
 73

3. Deveriam ser avaliados somente os fornecedores com os quais se realizam maior parte das
compras?
Ao obterem-se as respostas a estas questões, deve-se partir para a identificação dos
critérios a serem analisados. Harrington (1997) afirma que as avaliações dos fornecedores
devem ser adaptadas conforme seu grau de importância no resultado da empresa.
Diante disto e em função de todos os fatores estudados e considerados importantes no
processo que envolve fornecedores, julga-se necessário que a Unisinos estudasse uma forma de
analisar e avaliar os seguintes critérios:
• Tempo de retorno das cotações solicitadas;

• Preços e reajustes;

• Condições de pagamento;

• Flexibilidade nas negociações;

• Ética comercial;

• Presteza no atendimento de pedidos urgentes;

• Atendimento às normas para a entrega dos produtos (local correto e respeito aos horários

estipulados);
• Qualidade das embalagens dos produtos recebidos;

• Atendimentos às especificações da Ordem de Compra (preço, quantidade, marca, etc.);

• Nota fiscal contendo as informações corretas (dados para faturamento, impostos, prazos de

garantia dos produtos, número da Ordem de Compras);

• Produtos entregues com os devidos manuais, bulas, selos ou certificados que devem

acompanhar o produto;
• Qualidade dos produtos;

• Presteza no esclarecimento de dúvidas sobre o produto, bem como sua utilização;

• Comprometimento com a garantia dos produtos;

• Presteza na resolução de problemas.

O propósito principal da avaliação pode ser o de identificar os aspectos positivos e

negativos dos fornecedores de produtos, podendo a empresa compradora agir sobre os pontos
fracos dos fornecedores com o intuito de minimizá-los ou eliminá-los.
Embora a maioria dos fatores de análise sejam qualitativos, sugere-se que o modelo de
avaliação pudesse contemplar uma forma de mensurar ou quantificar o desempenho do
fornecedor em função dos critérios analisados. Para isto, precisaria ser feito uma ponderação
semelhante ao modelo de avaliação in-loco que a Universidade já utiliza e à proposta de
 74

classificação de fornecedores definida por Arnold (1999, p.21). Sendo assim, esta mensuração
também seria feita através de pontuações ou atribuição de pesos definidas para cada critério
avaliado e que, ao final, houvesse uma forma de calcular estes valores para se chegar a uma
nota de desempenho do fornecedor.
Esta forma de avaliação revela-se uma alternativa para que a Universidade possa
identificar o desempenho dos seus fornecedores e manter disponíveis os registros de critérios
considerados importantes no processo.
Arnold (1999) afirma que o método de ponderação sugerido é uma tentativa que serve
para quantificar coisas que não podem ser quantificadas naturalmente, na qual procura aplicar
valores com base no julgamento subjetivo. Não se trata de um método perfeito, mas leva a
empresa compradora a considerar a importância relativa de vários fatores.
Baily et. al. (2000) consideram que a avaliação possibilita a organização e a
apresentação dos registros históricos dos fornecedores. Os registros quanto ao desempenho dos
fornecedores são aconselháveis e pode proporcionar mais negócios aos melhores fornecedores,
identificar os inadequados e incentivar a melhoria contínua.
Neste sentido, os registros das avaliações podem ser úteis para a Universidade em uma
tomada de decisão onde algum quesito essencial necessário para uma determinada compra pode
estar sendo falho por parte de um ou outro fornecedor. Pode servir como base para ajudar a
decidir entre dois ou mais fornecedores que disputam acirradamente uma venda, onde, por
exemplo, o fator mais importante no momento seja a pontualidade na entrega. Assim, o
desempenho do melhor fornecedor neste quesito poderia determinar a escolha.
Tendo em vista que os compradores efetuam aquisições com diferentes e muitos
fornecedores, os registros com informações podem, ainda, servir para facilitar o entendimento
do comprador que não conhece ou pouco se relaciona com determinados fornecedores,
conforme cita Dias (1993).
Neste mesmo sentido, Dias e Costa (2003, p. 98) afirmam que se deve “aparelhar o seu
cadastro com toda e qualquer informação relativa aos fornecedores, a fim de tê-las em mãos
sempre que preciso”.
Caso fosse aplicado um método de avaliação de desempenho dos principais
fornecedores e, através disto, fiquem comprovados os benefícios que esta prática pode gerar
para a Universidade, é possível que, posteriormente, a empresa passe a fazer avaliações com os
demais fornecedores. Quanto maior o número de fornecedores com o nível de desempenho
desejado, maior a garantia de que a Universidade está atingindo o seu objetivo quanto à seleção
adequada de suas fontes de fornecimento. Entretanto, conforme cita Harrington (1997) é
 75

importante definir qual o nível de garantia que a organização deseja, pois quanto maior este
nível, maiores devem ser os esforços.
Contudo, qualquer sistemática de avaliação que vier a ser adotada pela instituição para
avaliar o desempenho dos fornecedores, deve ser informatizada, podendo ser inserida ao
módulo de compras do sistema PeopleSoft. Portanto, para definir um método específico, seriam
necessárias muitas etapas de desenvolvimento e estudo das reais necessidades da instituição,
viabilidades, formas de aplicação e análise.

5.3 RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

Mediante as análises e entrevistas, verifica-se que o relacionamento que a Universidade

procura estabelecer com seus fornecedores visa objetivos claros e mutuamente definidos,
conforme sugerido por Baily et. al. (2000). O relacionamento mútuo entre comprador-vendedor
é baseado na confiança e deve gerar benefícios para ambas as empresas. Este não se limita ao
preço e a simples troca como acontece no relacionamento transacional. O autor ressalta que,
sem dúvida, o desenvolvimento de relacionamentos mútuos ou de parceria com todos os
fornecedores é muito difícil.
Através do quadro representando a curva ABC de fornecedores (demonstrado no
capítulo anterior) verifica-se que é mínimo o número de fornecedores que necessitam de maior
controle e um relacionamento mais intensificado. No entanto, ainda há muito que evoluir neste
sentido.
Na Unisinos, pode ser percebido o interesse da instituição quanto à promoção de
relacionamentos de parceria com seus fornecedores. Contudo, acredita-se que pode haver uma
visão distorcida quanto ao conceito de “parceria” considerado por alguns funcionários da
Universidade. Ainda, em vista das inúmeras mudanças ocorridas na instituição nestes últimos
anos, nas quais se tem priorizado pela redução de custos, constata-se que o modelo de
relacionamento que mais tem sido aplicado é o da forma transacional referenciado por Baily et.
al. (2000). Já o relacionamento mútuo é baseado na confiança e possui o intuito de conquistar
valor para ambas as empresas, onde os benefícios decorrem de idéias de compartilhamento e
troca.
Nas observações, percebeu-se que muitas compras são feitas com empresas que já
fornecem para a Unisinos há muitos anos e que estes são denominados “parceiros”. Contudo,
 76

não são conhecidos quais os critérios que provêem esta relação de parceria. Muitas vezes, as
compras com os mesmos fornecedores podem estar ocorrendo por questões de comodidade ou
pela necessidade de atender com agilidade aos pedidos urgentes. No entanto, em função da
confiança já estabelecida e a falta de avaliação, não se tem um acompanhamento que comprove
que estes fornecedores estão realmente atendendo às expectativas desejadas e se podem ser
considerados reais parceiros. Afinal, também não se sabe como é que estes fornecedores foram
selecionados, quais foram os critérios utilizados para seleção.
Quanto à questão que trata o relacionamento com os fornecedores, a Universidade
poderia promover ações tais como:
• Redefinir as relações com os fornecedores em função da matriz estratégica;

• Estruturar metas e objetivos claros com os principais fornecedores;

• Desenvolver um canal de comunicação mais aberto para discussões e troca de idéias;

• Estabelecer uma política de parceria;

• Criar programas que incentivem o envolvimento dos fornecedores na busca de melhorias ou

inovações no que tange ao fornecimento de produtos e serviços;

• Caracterizar uma forma de reconhecimento aos fornecedores parceiros.

Ao se fazer uma comparação quanto ao tipo de relacionamento sob o enfoque logístico

proposto por IMAN (2000), pode-se reconhecer algumas mudanças e práticas da Universidade
semelhantes à nova forma de relacionamento proposto pelo autor. Estas mudanças evidenciam
benefícios da logística efetiva e eficiente como, por exemplo: lotes de compras menores e com
entregas freqüentes; a responsabilidade nos programas de entregas é do comprador; tem-se
papéis de trabalho menos informais e os lead-times são mais curtos.
Em se tratando do posicionamento de compras da matriz, Baily et.al. (2000) afirmam
que a matriz orienta para a utilização de ações ou práticas de compras de acordo com cada um
dos quadrantes. Neste sentido, a Universidade possui uma definição de quais as formas de
tratamento ou práticas de compras apropriadas para cada um dos quadrantes da matriz:
 77

Posicionamento da matriz estratégica de compras

Itens de Gargalo Itens Estratégicos (Críticos)

Contratos de longo prazo Contratos de médio e longo prazo

Indexação
Busca por produtos alternativos
Importância do volume
Insensibilidade aos custos
Condições detalhadas de contratos
Análise e controle do fornecedor
Desenvolvimento do fornecedor
Gestão dos preços
Plano de emergência

Itens Rotineiros (Não Críticos) Itens de Alavancagem

Contratação automatizada Flexibilidade

Pagamentos à vista
Compras sem estoques
Redução de volume de documentos
Estoques em consignação
Procedimentos simples (compra veloz)
Fornecedores ativos
Exploração de mercado
Alto conhecimento do mercado
Contratos de curto prazo
Assumir riscos

Quadro 6: Forma de Tratamento das Compras por Quadrante

Fonte: Adaptado do Manual de Modelagem da Função Compras Unisinos

Contudo, pôde-se perceber nas entrevistas que as pessoas que operacionalizam os

processos não costumam fazer a associação da ferramenta na realização de suas atividades
diárias. Em nenhum momento os entrevistados citaram ou referenciaram o uso da matriz
estratégica de compras, sendo que as práticas adotadas não são organizadas de acordo com o
que a ferramenta propõe. O tratamento das compras, na maioria das vezes, é orientado pelo
valor do item a ser adquirido e não através do quadrante conforme apresentado no Quadro 6.
Uma vez tendo sido identificado que a utilização da matriz estratégica de compras pode
trazer benefícios para a instituição, poderia haver uma padronização e maior abrangência
quanto à sua utilização prática. Para isso, talvez as pessoas precisem aprofundar o
conhecimento da ferramenta e identificar formas de beneficiar a empresa através do seu uso.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Uma das constantes preocupações da área de compras da Unisinos é a de buscar

fornecedores sólidos e confiáveis, que venham somar para a instituição, tornando-se parceiros
de longo prazo e que estejam da mesma forma preocupados e comprometidos em atingir os
resultados de qualidade e de satisfação dos clientes da Universidade.
Diante disto, este trabalho teve como objetivo principal fazer um levantamento dos
processos de seleção e avaliação de fornecedores da Unisinos e, a partir das análises, propor
sugestões de melhorias. Para que este objetivo fosse atingido, foram determinados objetivos
específicos que visavam à descrição dos processos, à identificação de pontos negativos dos
processos e, por fim, à apresentação das alternativas de melhorias.
Os dados coletados na pesquisa foram obtidos através de documentos internos da
organização, observação participante, na qual se acompanhou o desenvolvimento das atividades
na área de compras e almoxarifado e também foram realizadas entrevistas em profundidade
com gestor, compradores e almoxarifes da Unisinos. Estes dados foram submetidos a uma
análise qualitativa em comparação ao referencial bibliográfico pesquisado para que pudesse ser
finalizado com a apresentação das sugestões de melhorias.
A realização desta pesquisa compreendeu ainda uma visita à área de compras de outra
instituição de ensino superior, na qual também foram realizadas entrevistas com alguns
funcionários e com o gestor da área. A visita possibilitou ao pesquisador o conhecimento geral
das atividades e processos de compras desenvolvidas em outra organização do mesmo
segmento da empresa pesquisada neste estudo. O objetivo da visita era buscar informações
sobre os processos de seleção e avaliação de fornecedores nesta Universidade, a fim de
identificar procedimentos e/ou práticas que pudessem ser adaptados aos processos da Unisinos.
Uma consideração importante é o fato de que na UCS também não existe um método
específico para avaliar e acompanhar o desempenho dos fornecedores. E, diferentemente da
Unisinos, a UCS possui uma forma de acompanhar o cumprimento dos prazos de entrega das
mercadorias adquiridas para a Universidade. Este tipo de informação pode ser muito valioso
para futuras decisões de compras e pode ajudar a minimizar problemas de falta de entrega. A
empresa que possui estes registros e controle contribui para que seja possível agir
proativamente ao invés de agir de forma reativa. Mesmo não existindo um método específico
de avaliação, os dados sobre as entregas já podem dar uma noção dos níveis de
responsabilidade dos fornecedores.
 79

Em resumo, a etapa do benchmark foi de grande valia, pois pôde-se verificar quão
semelhantes são os procedimentos e processos utilizados na área de compras destas duas
universidades. Embora a Unisinos utilize um sistema ERP e a UCS não, os processos voltados
para seleção e avaliação de fornecedores não possuem diferenças significativas.
Talvez, em função do pouco tempo de uso deste sistema na Unisinos, ainda não tenha
sido possível conhecer e usufruir todas as ferramentas que o sistema contempla. Uma delas é a
inserção das informações relativas aos documentos de compras que poderiam estar
disponibilizados para consultas no próprio sistema (cotações, por exemplo). Embora seja de
forma muito operacional, a UCS possui esses documentos no sistema, porém a consulta está
mais voltada para o uso da área de compras. Na Unisinos, poderia estar disponível para todos
os envolvidos, inclusive para os usuários, já que possui um sistema integrado.
Através das etapas de coleta e análise dos dados, foi possível identificar os pontos
negativos e falhas nos processos executados na área de compras da Unisinos. A última questão
do roteiro de entrevistas tratava buscava saber qual nota os entrevistados dariam para os
processos que envolvem os fornecedores. Em uma escala de 0 a 10, a nota dada, em média, foi
6, o que demonstra que as pessoas estão cientes de quanto os processos precisam ser
melhorados.
Um dos pontos críticos do processo de compras está relacionado ao elevado índice de
pedidos urgentes, pois isto resulta em uma série de outros problemas. Os pedidos não recebem
o nível de atenção necessária, às vezes deixam de passar por etapas importantes e ainda reflete
no desempenho dos compradores, que não conseguem dedicar tempo e esforços necessários
para elevar a qualidade dos processos de seleção e avaliação dos fornecedores.
Para os pontos negativos identificados, foram desenvolvidas propostas de melhorias,
conforme demonstrado no quadro a seguir. Estas oportunidades de melhoria surgiram das
análises detalhadas e do entendimento das operações dos processos.
As melhorias sugeridas podem ser efetuadas, em grande parte, pelos próprios
funcionários que executam os processos no dia-a-dia, porém é necessário que primeiramente
sejam elaborados os planos de ação.
 80

Pontos a serem desenvolvidos Sugestões de Melhorias Resultados esperados

Falta de um manual ou roteiro que Elaborar um manual ou roteiro dos processos Maior eficiência dos processos de compras
contenha os processos e procedimentos e normas do Setor de Suprimentos
de compras (para uso da área de
compras)
Falta de conhecimento dos usuários Elaborar um guia específico para os usuários Evitar desvios durante o processo, auxiliar no
quanto às etapas dos processos de contendo as etapas e procedimentos dos planejamento das compras, diminuir as compras
compras processos de compras efetuadas diretamente pelas áreas, poupar desgastes com
os usuários que consideram o trabalho da área de
compras lento e insatisfatório
Inexistência de procedimentos padrão Padronizar os procedimentos para a seleção Evitar falhas na execução das etapas do processo
para seleção de fornecedores de fornecedores
Falta de padronização para atender Criar formulário de pré-cadastro e Menos desperdício de tempo com esclarecimentos de
potenciais fornecedores atualização de dados dos fornecedores procedimentos aos fornecedores, facilitar a filtragem
(disponibilizar no site ) dos potenciais fornecedores, ter um único canal de
acesso para os fornecedores, os registros podem ser
úteis para os compradores no longo prazo
Inexistência de controle e de consultas Inserir no cadastro dos fornecedores as Maior garantia de atendimento às exigências legais dos
ágeis da documentação dos informações relativas à documentação e os fornecedores
fornecedores prazos de validade dos documentos (somente
dos necessários)
Falta de conhecimento aprofundado da Apriomorar o entendimento e importância da Diminuir a subjetividade quanto à importância do uso
matriz estratégica de compras matriz às pessoas que operacionalizam os da ferramenta e elevar o índice das ações realizadas na
processos prática
Inexistência de uma classificação dos Codificar os fornecedores em função da Evidenciar a importância das ações e atitudes com os
fornecedores matriz diferentes fornecedores (mais importante = cuidado
mais rigoroso/maior controle)
Inexistência de uma classificação dos Codificar os itens de compras em função da Definição do nível de prioridade dos itens (critérios para
itens de compras matriz atender os pedidos)
Indefinição de tratamentos adequados e Redefinir as relações com os fornecedores em Estreitar as relações para reduzir tempos de
práticas essenciais com fornecedores função da matriz fornecimento, melhorias de qualidade, atendimento,
(conforme orienta a matriz) confiança ou outros objetivos da empresa

Entendimento sobre avaliação de
fornecedores
Inexistência de avaliações de
desempenho dos fornecedores
Mudar a visão do que significa avaliação,
delimitar regras, saber quem, como e por que
avaliar. Avaliar o desempenho desde antes da
Utilizar um método de avaliação de
desempenho
Incentivar a importância e execução das atividades de
avaliações de desempenhos dos fornecedores
"Mensurar" a qualidade dos fornecedores e parceiros
escolhidos (preços, prazos, atendimento, etc.) e atuar
sobre os resultados

Falta de acompanhamento do Inserir no sistema campo que determina o Maior controle para minimizar o risco da falta de
recebimento das compras efetuadas lead-time de entrega dos produtos entregas
Falta de registro das não-conformidades Manter os registros das não-conformidades Possibilitar que ações corretivas sejam tomadas e
auxiliar em decisões de compras futuras
Falta de capacitações e treinamentos Ofertar treinamentos e capacitações regulares Aumentar o nível de desempenho e motivação dos
dos profissionais de compras (in-company ) profissionais

Quadro 7: Apresentação das Sugestões de Melhorias

Fonte: Elaborado pelo pesquisador
 81

A inexistência de procedimentos padrões no Setor de Suprimentos pode estar

comprometendo a eficiência dos processos, logo o conceito de fornecedor homologado pode
não estar em concordância com os requisitos que a Universidade propõe. No contexto atual,
cada comprador utiliza os procedimentos que julga adequado aos tipos de itens que compra e
fornecedores com quem se relaciona. Com isso, pode estar havendo falhas em algumas etapas
dos processos como, por exemplo, no caso da solicitação de documentos dos fornecedores.
No mesmo sentido, a falta de conhecimento por parte das demais áreas quanto aos
procedimentos e etapas dos processos de compras pode estar prejudicando a eficiência das
compras, principalmente as que são feitas pelos próprios usuários. Para isto, sugere-se que o
Setor de Suprimentos elabore um manual ou guia de compras, contendo os fluxos e etapas dos
processos de compras para que seja divulgado a todos os departamentos da instituição.
Quanto à matriz estratégica de compras, são necessários esclarecimentos e definições
quanto à sua aplicabilidade na instituição e viabilizar seu uso adequado. A matriz é utilizada de
forma estratégica, porém para que venha fornecer benefícios é necessário operacionalizar o uso
da ferramenta, inserindo-a nas atividades diárias.
Nas entrevistas, ficou evidente que se desejaria efetuar avaliações in-loco mais vezes,
pois elas ajudam a minimizar as incertezas quanto às reais capacidades dos fornecedores em
atender às demandas, principalmente as urgências.
Quanto ao relacionamento com os fornecedores, é importante que a Universidade tenha
um mecanismo de comunicação mais aberto para que as informações dos processos correntes
sejam compartilhadas e as necessidades de melhorias possam ser identificadas em conjunto.
Grande parte das empresas tem buscado trabalhar sob a forma de cooperação com seus
fornecedores. Para isto, procuram selecionar empresas que possam criar vínculos de parceria a
longo prazo, ao invés de simplesmente buscar fornecedores de produtos e serviços. Através da
troca ou união de experiências entre as empresas, acredita-se que é possível o alcance de
resultados significativos para todos os envolvidos no negócio.
Embora, o maior montante dos gastos da Universidade seja com um número muito
reduzido de fornecedores, sendo em sua maioria prestação de serviços monopolizados (AES
Sul, Correios, por exemplo), o maior número de compras atendidas está relacionado aos 20%
dos gastos. Desta forma, mesmo que estas aquisições não representem muito dispêndio de
recursos, tratam-se de itens que causam grande impacto para a atividade fim da organização, o
que justifica a necessidade de atenção e controle rigoroso destes fornecedores, bem como
relacionamentos de confiança mútua e de parceria..
 82

No caso dos profissionais de compras, atualmente, não existem programas regulares de

capacitações e treinamentos específicos. Estas ações são importantes para mantê-los
atualizados nos assuntos da área e também mais motivados a buscarem inovações para os
processos. Os treinamentos constantes ou de “reciclagem” aos profissionais de compras
deveriam tratar assuntos tais como: financeiro, contábil, tributos, impostos, gestão de contratos,
gestão de custos, práticas de compras (kanban, registros de preços, pregão eletrônico,
consignação, e outros).
Em suma, diante das questões que foram tratadas no desenvolvimento deste estudo,
pode-se concluir que incentivar a constante busca por melhores práticas e aprimoramentos dos
processos na área de compras pode refletir em muitos benefícios para a empresa. Estes
benefícios podem incluir redução de gastos operacionais, diminuição do risco de fornecimento,
escolha de parceiros eficientes e eficazes, aumento da qualidade dos fornecimentos, aumento
do nível de desempenho da organização, etc.
Em função dos objetivos focados neste estudo, ainda há diversos assuntos relacionados
à área de suprimentos da Unisinos que poderiam ser abordados em novas pesquisas. Para
futuros estudos, sugere-se a abordagem dos seguintes assuntos:

• Maior abrangência e profundidade dos assuntos tratados nesta pesquisa;

• Estudar com detalhe as diferentes formas de processamento das compras (produtos e

serviços muito variados);

• Pesquisar os processos de contratações de serviços, pois são os que representam maior

montante de gastos da Universidade;

• Pesquisar os processos de compras que envolvem a empresa terceirizada (avaliar o conceito

de terceirização);
• Estudar formas de adequar os principais processos de compras às regulamentações da

ISO 9000;
• Avaliação dos processos pós-implementação do sistema ERP (analisar se houve aumento da

burocratização);
• Definir indicadores de desempenho para a área de compras;

• Solidificar a relevância estratégica da área de compras na organização (estudo aprofundado

com levantamento de dados quantitativos).

 83

REFERÊNCIAS

ABRAMCZUK, André Ambrosio. Os relacionamentos na cadeia de suprimento sob o

paradigma da desintegração vertical de processos: um estudo de caso. 2001. 91f.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção), Universidade de São Paulo, [2001].

ARNOLD, J.R. Tony. Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 1999.

ARNOLD, Kenneth. L. O guia gerencial para a ISO 9000. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

BAILY, et al. Compras: princípios e administração. 8.ed. São Paulo: Atlas, 2000.

BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e

distribuição física. São Paulo: Atlas, 2001.

BALM, Gerald J. Benchmarking: oum guia para o profissional tornar-se – e continuar sendo-
o melhor dos melhores. 2.ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.

CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: supply chain. São
Paulo: Atlas, 1999.

CHOPRA, Sunil; MEINDL Peter. Gerenciamento da cadeia logística: estratégias,

planejamento e operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

CHRISTOPHER, Martin. O marketing da logística: otimizando processos para aproximar

fornecedores e clientes. São Paulo: Futura, 1999.

DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 4.ed. São
Paulo: Atlas, 1993.

DIAS, Mario; COSTA, Roberto Figueiredo. Manual do comprador: conceitos, técnicas e

práticas indispensáveis em um departamento de compras. 2.ed. São Paulo: Edicta, 2003.

GONÇALVES, Paulo Sérgio. Administração de materiais: obtendo vantagens competitivas.

Rio de Janeiro: Campus, 2004.

HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa em

função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. 18 ed.Rio de
Janeiro: Campus, 1994.

HARRINGTON, H. James; HARRINGTON, James S. Gerenciamento total da melhoria

contínua. São Paulo: Makron, 1997.

IMAM. Gerenciamento da logística e cadeia de abastecimento. São Paulo: Instituto IMAM,

2000.

ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

LEIBFRIED, Kathleen H.J. Benchmarking: uma ferramenta para a melhoria contínua. Rio
de Janeiro: Campus, 1994.
 84

MERLI, Giorgio. Comakership: a nova estratégia para os suprimentos. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 1994.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração:

guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 5.ed. São Paulo:
Atlas, 2006.

VERÇOSA, Marta. A valorização da área de compras. Jornal Gazeta Mercantil, São Paulo,
29 dez. 2003. Opinião. Disponível em:<http://www.cbec.org.br/noticias/noticias3.html>.
Acesso em: 20 out. 2005.

VIANA, João José. Administração de Materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas.
2000.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookmam. 2001.

YOSHINAGA, Ciro. Avaliação, desenvolvimento e certificação da qualidade dos

fornecedores. São Paulo: Instituto IMAN, 1993.
 85

APÊNDICE A – Quesitos da Observação Participante

Procurou-se observar como ocorrem os processos que envolvem os fornecedores. O foco

maior da observação foi nas atividades executadas pelos compradores. Itens observados:
• Como as requisições de compras são recebidas e processadas.

• Como funciona o nível de prioridade do atendimento das requisições.

• Como, geralmente, os fornecedores são contatados, recebem os pedidos de cotação e

ordens de compra.
• Como os processos de seleção e avaliação de desempenho do fornecedor são executados
na prática.

• Como se dá o acompanhamento e monitoramento desde o pedido até a chegada do

produto no almoxarifado.

• No almoxarifado, acompanhou-se o recebimento e inspeção dos produtos, bem como os

procedimentos para a resolução dos eventuais problemas.
 86

APÊNDICE B – Considerações Iniciais Repassadas aos Entrevistados

Objetivo:
Esta entrevista possui o objetivo de coletar dados e informações ao estudo dos processos de
seleção e avaliação de fornecedores na Unisinos.
Observações:
1. As entrevistas realizadas não serão expostas a outras pessoas, somente serão para uso do
entrevistador.
2. Os dados coletados não serão transcritos e apresentados na íntegra, mas serão utilizados para
descrever e embasar sugestões de melhorias aos processos utilizados na Unisinos.
3. O entrevistador se responsabiliza por não expor informações que não lhe sejam autorizadas.
4. O entrevistador compreenderá caso o entrevistado não se sinta à vontade ou não possa
responder qualquer questão do roteiro de entrevista.
5. Depois de concluído este trabalho, os resultados poderão ser disponibilizados aos
interessados que colaboraram para a sua realização.
 87

APÊNDICE C – Roteiro de Entrevista – Gestor da Área de Compras

As questões que serão realizadas nesta entrevista estão estruturadas da seguinte forma:
1. Questões relativas à seleção de fornecedores.
2. Questões relativas à avaliação de desempenho do fornecedor (pós -compra).
3. Questões sobre informações gerais pertinentes ao assunto.

1 Seleção de Fornecedores
1) Qual a missão, premissas ou políticas da área de compras da Universidade?
2) Que requisitos são considerados essenciais para que um novo fornecedor possa fornecer
para a Universidade e como estes costumam ser analisados?
3) Existe algum tipo de roteiro formal que os compradores devem seguir para selecionar
fornecedores?
4) Há situações em que a tomada de decisão quanto à escolha do fornecedor é feita pela alta
gerência? Se sim, em quais situações isto acontece?
5) Qual o procedimento utilizado para decidir qual o melhor fornecedor em uma seleção?
6) São feitas avaliações “in-loco” nos fornecedores? Se sim, qual (is)?
7) Geralmente, quais pessoas são envolvidas nas avaliações para a seleção de um novo
fornecedor?
8) O processo de seleção de fornecedores prestadores de serviços difere do processo de seleção
de fornecedores de produtos? Se sim, o que difere?
9) Existem situações em que o fornecedor não passa por nenhum tipo de avaliação? Se sim,
qual (is)?
10) Existe alguma restrição em selecionar fornecedores de fora do Estado? Estes competem da
mesma forma que os fornecedores locais?Justifique sua resposta.
11) Os fornecedores que não constituem o perfil desejado ou que, por algum motivo, não
estejam aptos a fornecer para Universidade, recebem algum feedback das razões que
propiciaram esta decisão? Como isto ocorre?

2 Avaliação de Desempenho dos Fornecedores (pós-compra)

1) Existe algum procedimento específico para avaliar o desempenho dos fornecedores depois
de efetuadas as compras? Se sim, explique como é feito e qual a forma de acompanhamento
deste desempenho?
2) O que costuma ser analisado nestas avaliações de desempenho do fornecedor?
 88

3) Existe algum segmento de fornecedor em que julga-se totalmente desnecessário a avaliação

de desempenho? Se sim, qual (is)?
4) Como são descartados os fornecedores com mau desempenho? A decisão é documentada e
compartilhada com os demais envolvidos nos processos com fornecedores?
5) Na sua opinião, o que caracteriza um bom fornecedor para a Universidade?
6) Existe alguma forma de reconhecimento ou de recompensa para os fornecedores que
atendem ou superam as expectativas da Universidade?

3 Informações Gerais
1) Como são compartilhadas as informações relativas à seleção, avaliação e desempenho dos
fornecedores entre os funcionários da área de compras?
2) Os demais funcionários de outros setores da Universidade possuem o conhecimento das
disposições gerais para a seleção dos fornecedores?
3) Existe algum plano de melhoria ou aprimoramento nos processos de seleção, avaliação e
desempenho de fornecedores? Quais suas sugestões de melhorias para curto e longo prazo?
4) A gerência e/ou a diretoria da instituição já utilizou o “benchmark” para o aprimoramento
ou melhoria de algum processo que envolve a área de compras? Se sim, qual? Se não, por que
nunca utilizou? Se fosse utilizar teria alguma sugestão de organização que poderia ser
referência para a Universidade?
5) Os funcionários que trabalham direta ou indiretamente com os fornecedores são treinados e
capacitados nos compromissos e nas informações que eles podem oferecer e também absorver
dos fornecedores? Se sim, qual a freqüência dos treinamentos? Se não, por que os mesmo não
acontecem?
6) Levando-se em consideração os processos atuais que envolvem fornecedores (e não as
possíveis melhorias a serem feitas), se tivesse que dar uma nota de 0 a 10, que nota você daria?
 89

APÊNDICE D - Roteiro de Entrevista – Compradores

As questões que serão realizadas nesta entrevista estão estruturadas da seguinte forma:
1. Questões relativas à seleção de fornecedores.
2. Questões relativas à avaliação de desempenho dos fornecedores (pós -compra).
3. Questões sobre informações gerais pertinentes ao assunto.

1 Seleção de Fornecedores
1) Fornecedores em potencial preenchem algum formulário ou questionário que contenham as
questões essenciais que a Universidade julga necessário saber num primeiro contato?
2) Que requisitos são considerados essenciais para que um novo fornecedor possa fornecer
para a Universidade e como estes costumam ser analisados?
3) Existe algum tipo de roteiro formal a ser seguido em um processo de seleção?
4) Você costuma solicitar que o fornecedor em potencial mencione seus principais clientes e
fornecedores que ele possui relacionamentos?
5) Estas referências são consultadas para verificar a veracidade da informação? Se sim, procura
obter algum tipo de informação adicional? Qual (is)?
6) São feitas avaliações “in-loco” em algum tipo de fornecedor? Se sim, qual (is)?
7) Geralmente, quais pessoas são envolvidas para avaliar e selecionar um novo fornecedor?
8) Qual o procedimento utilizado para decidir qual o melhor fornecedor em uma seleção?
9) O processo de seleção de fornecedores prestadores de serviços difere do processo de seleção
de fornecedores de produtos? Se sim, o que difere?
10) Não considerando os requisitos essenciais desejados num fornecedor, há algum fator
determinante para a escolha de um fornecedor de itens de rotina? E para prestadores de
serviços?
11) Existe alguma restrição em selecionar fornecedores de fora do Estado? Estes competem da
mesma forma que os fornecedores locais? Justifique sua resposta.
12) O que você considera como pontos positivos e pontos negativos do atual processo utilizado
para a seleção dos fornecedores?
13) Os fornecedores que não constituem o perfil desejado ou que, por algum motivo, não
estejam aptos a fornecer para Universidade, recebem algum feedback das razões que
propiciaram esta decisão? Como isto ocorre?
 90

2 Avaliação de Desempenho dos Fornecedores (pós-compra)

1) Existe algum procedimento específico para avaliar o desempenho dos fornecedores depois
de efetuadas as compras? Se sim, explique como é feito e qual a forma de acompanhamento
deste desempenho?
2) O que costuma ser analisado nestas avaliações de desempenho do fornecedor?
3) Existe algum segmento de fornecedores em que julga-se totalmente desnecessário a
avaliação de desempenho do fornecedor? Se sim, qual (is)?
4) Fornecedores com mau desempenho já foram descartados? Se sim, como isto ocorre? A
decisão é documentada e compartilhada com os demais envolvidos nos processos com
fornecedores?
5) O que você considera como pontos positivos e pontos negativos do processo utilizado para
avaliar o desempenho dos fornecedores pós-compras?
6) Na sua opinião, o que caracteriza um bom fornecedor para a Universidade?

3 Informações Gerais
1) Como são compartilhadas as informações que envolvem os fornecedores entre os demais
compradores e colegas?
2) Há o conhecimento dos demais compradores sobre os fornecedores não aptos a fornecer
para a Universidade, bem como suas razões?
3) Como são mantidos e armazenados os registros e documentações dos fornecedores?
4) Há treinamento e capacitação regular para os funcionários que se envolvem nos processos
com fornecedores?
5) Você acha que a instituição proporciona todos os recursos necessários para o desempenho
das atividades que envolvem fornecedores? Justifique sua resposta.
6) Você tem conhecimento de algum plano para melhoria ou aprimoramento nos processos de
seleção, avaliação e desempenho de fornecedores? Quais suas sugestões de melhorias para
curto e longo prazo?
7) Levando em consideração os processos atuais que envolvem os fornecedores (e não as
possíveis melhorias a serem feitas), se tivesse que dar uma nota de 0 a 10, que nota você
daria?
 APÊNDICE E - Roteiro de Entrevista – Funcionários do Almoxarifado - Unisinos
As questões que serão realizadas nesta entrevista referem-se aos procedimentos de recebimento
dos produtos no Almoxarifado da Unisinos, bem como demais informações relevantes ao
assunto.

1) Qual o procedimento para o recebimento e verificação dos produtos que chegam ao

almoxarifado?
2) Como são tratados os problemas de não-conformidade ou divergências de quantidade,
qualidade ou preço no ato da entrega dos produtos?
3) Quais os procedimentos para o tratamento de problemas com preenchimento de notas
fiscais?
4) É efetuado algum registro dos problemas ocorridos no recebimento dos produtos? Como
estes dados são armazenados?
5) Como o fornecedor recebe o feedback referente a estes problemas na entrega dos produtos?
6) Os problemas ocorridos no recebimento dos produtos se dão, na maioria dos casos, por
motivo de não-conformidade do produto, divergência na quantidade entregue e solicitada ou
divergências com preços e notas fiscais?
7) Você acha que a instituição proporciona todos os recursos necessários para o desempenho
das atividades que envolvem o recebimento e verificação de produtos, bem como fornecedores?
Justifique sua resposta.
8) Você acha que há necessidade de alguma melhoria ou aprimoramento dos processos que
envolvem fornecedores no almoxarifado? Se sim, quais seriam suas sugestões?
 92

ANEXO A - F16: Declaração de Metodologia Ambiental de Trabalho

Declaração de Metodologia Ambiental de Trabalho para serviços e atividades executadas por Empresas
Contratadas dentro do Câmpus da Unisinos

Data:____/____/____ ATENÇÃO TODOS OS ÍTENS DEVEM SER RESPONDIDOS/PREENCHIDOS!

1. Nome da Empresa a ser contratada:

____________________________________________________________________________

1.1 - Nome da Empresa a ser Sub-contratada:

_____________________________________________________________________________
2. Contrato
2.1 Data de Início do Contrato: ____/____/____
2.2 Prazo de Contrato:
2.3 Horário de Trabalho ou Funcionamento:
2.4 Número de Funcionários:
3. Descrição do(s) serviços(s)/atividade(s) a ser(em) realizado(s):
____________________________________________________________________________________________
4. Locais/áreas afetadas:
____________________________________________________________________________________________
5. As atividades a serem executadas produzirão emissões atmosféricas (máquinas, veículos, operações em geral)?
Quais? ( ) Sim ( ) Não
____________________________________________________________________________________________
5.1 - Listar as medidas de controle e/ou minimização:
____________________________________________________________________________________________
6. As atividades a serem executadas produzirão efluentes?De que tipo? ( ) Sim ( ) Não
ATENÇÃO: USO DE SANITÁRIOS CORRESPONDEM A PRODUÇÃO DE ESGOTO DOMÉSTICO.
____________________________________________________________________________________________
6.1- Listar as medidas de controle e/ou minimização:
____________________________________________________________________________________________
7. As atividades a serem executadas consumirão alguma forma de energia? ( ) Sim ( ) Não

7.1 - Qual(is)?
( ) Elétrica ( ) Ar comprimido ( ) GLP ( ) Gás Natural ( ) Diesel ( ) Gasolina ( ) Outros
Especificar:
____________________________________________________________________________________________
7.2 - Descrever os pontos de utilização de fontes energéticas e utilidades em geral.
____________________________________________________________________________________________
7.3 - Listar as medidas de minimização do consumo de energia:
____________________________________________________________________________________________
8. As atividades a serem executadas utilizarão água? ( ) Sim ( ) Não
ATENÇÃO: USO DE SANITÁRIOS, USO DE BEBEDOUROS, USO DE RESTAURANTES E LANCHERIAS
CORRESPONDEM A CONSUMO DE ÁGUA.

8.1 - Qual (is) será (ão) a(s) fonte (s) utilizada ( s)?
____________________________________________________________________________________________
8.2 - Para que fim (ns)?
____________________________________________________________________________________________
8.3 - Volume diário/mensal?
____________________________________________________________________________________________
8.4 - Listar as medidas de controle e/ou minimização:
____________________________________________________________________________________________
9. As atividades a serem executadas afetarão áreas verdes, (flora ou fauna) (tombamento/poda de árvores, etc.)?
( ) Sim ( ) Não
Especificar:
___________________________________________________________________________________________
9.1 - Listar as medidas de controle e/ou otimização.
____________________________________________________________________________________________
 93

10. Envolve a utilização de produtos químicos (inclusive de limpeza), óleos e/ou gases? ( ) Sim ( ) Não

10.1 - Em caso positivo, anexar relação de produtos com nome, fabricante, quantidade/volume mensal de uso,
forma de aplicação de cada material e suas respectivas Fichas de Informação de Segurança de Produto Químico
(FISPQs)

10.2 – Algum destes produtos faz parte da relação de produtos/substâncias contida no na Portaria 1274 (Produtos
Controlados Pela Polícia Federal)? ( ) Sim ( ) Não
Especificar:
____________________________________________________________________________________________
10.3 – A empresa possui procedimento(s) documentado(s) específico(s) para descarregamento, armazenagem,
manuseio, e transporte interno de produtos químicos? Em caso de positivo, anexe-os à esta declaração.
( ) Sim ( ) Não

10.4 – Listar e anexar medidas preventivas (transporte, manuseio e armazenagem) e de emergência (contato,
telefones de emergência, materiais absorventes ou kits de emergência utilizados), especificando quantidade e local
de armazenagem), brigada de emergência, extintores, alarmes, etc.) praticados pela empresa.
( ) Sim ( ) Não
__________________________________________________________________________________________

11. As atividades a serem realizadas gerarão resíduos sólidos? ( ) Sim ( ) Não

11.1 – Qual a classificação dos resíduos?

( ) Classe I ( Perigoso) – listar:
____________________________________________________________________________________________
( ) Classe II A( Não Inerte) – listar:
____________________________________________________________________________________________
( ) Classe II B (Inerte) – listar:
____________________________________________________________________________________________

11.2 – A empresa possui procedimento(s) documentados específico(s) para a armazenagem temporária, manuseio
e transporte interno de resíduos? ( ) Sim ( ) Não Anexe-os a esta declaração.

11.3 – Listar as medidas de controle e/ou minimização:

__________________________________________________________________________________________
11.4 - Qual a destinação final para cada um dos resíduos listados no item 11.1 acima?
__________________________________________________________________________________________
11.5 - Qual Empresa É Responsável Pela Destinação Final Dos Resíduos Gerados Pela Contratada?
( ) UNISINOS ( ) Contratada ( ) Sub-Contratada

11.6 – O custo desta destinação e o controle estão previstos no contrato com a Unisinos? ( ) Sim ( ) Não

11.7- Os resíduos perigosos a serem descartados possuem autorização de transporte para resíduos perigosos?
( ) Sim ( ) Não

12. As atividades a serem realizadas emitirão algum odor?

Especificar:
__________________________________________________________________________________________
13. As atividades a serem realizadas emitirão algum ruído? ( ) Sim ( ) Não
Especificar:
__________________________________________________________________________________________

14. Os empregados da contratada/sub-contratada recebem algum tipo de treinamento:

a) ambiental e/ou de saúde e segurança? ( ) Sim ( ) Não
b) ocupacional (ex: Manuseio de produtos químicos; manuseio de descarte de resíduos; procedimentos de
emergência, etc.)? ( ) Sim ( ) Não
Liste-os e anexe registros de treinamento (Ex: listas de presença, conteúdo/módulo de treinamento, etc)
____________________________________________________________________________________________
 94

15. Existem outras formas através das quais às atividades da empresa contratada/sub-contratada afetará o meio
ambiente ou a segurança ocupacional dos funcionários, professores e alunos da UNISINOS?
( ) Sim ( ) Não
__________________________________________________________________________________
16. Descreva quaisquer práticas ou metodologia de monitoramento ambiental a serem realizadas:
__________________________________________________________________________________
17. Identifique os requisitos ambientais legais aplicáveis às atividades da empresa contratada/sub-contratada:
____________________________________________________________________________________________

OBS:
a) Caso seja necessário, poderão ser anexados documentos para complementar os métodos de trabalho relativos
aos aspectos ambientais.

b) Considera-se substâncias perigosa todo material que seja, isoladamente ou não, corrosivo, tóxico, radioativo,
oxidante, e que durante o seu manuseio, armazenamento, processamento, embalagem, ou tranporte, possa
ocasionar impactos adversos aos funcionários, professores e alunos, equipamentos ou meio ambiente (Portaria Nº
3.214 de 08 de Junho de 1978 – NR-26.4)

Declaramos que estamos conscientes da importância do cumprimento para com a legislação ambiental e de saúde e
segurança ocupacional, com a Política Ambiental da UNISINOS, com procedimentos, instruções operacionais e
demais requisitos de seu Sistema de Gestão Ambiental, bem como das consequências do não cumprimento dos
mesmos. Esta decisão tem a finalidade de assegurar à UNISINOS que todos os aspectos ambientais de nossas
atividades, produtos e serviços referentes aos itens 3 ao 18 foram identificados e contemplados para a análise
ambiental, e que todas as ações para o gerenciamento do uso de produtos químicos, de resíduos gerados e demais
aspectos ambientais durante a execução das nossas atividades estão contempladas nesta declaração. Declarações
complementares nos casos em que quaisquer atividades, produtos químicos, resíduos ou outros aspectos
ambientais adicionais forem identificados no decorrer do serviço/atividade ou alterações do escopo dos mesmos,
antes de iniciarem-se serão comunicados ao SUPR. Comprometemo-nos a informar à UNISINOS sobre todos os
produtos químicos a serem utilizados dentro do câmpus, cientes de que existem substâncias controladas pela
Polícia Federal, as quais merecem tratativa especial. Comprometemo-nos a manter nossos empregados e nossos
sub-contratados permanentemente treinados e informados sobre os requisitos do Sistema de Gestão Ambiental da
UNISINOS, incluindo a sua Política Ambiental, procedimentos e instruções operacionais e demais requisitos
aplicáveis às atividades da empresa dentro do Câmpus da Unisinos.

Análise da Unisinos: ( ) Aprovado ( ) Aprovado com Observações ( ) Reprovado

Razão para Reprovação:

____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
Observações SGA Unisinos:
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
 95

ANEXO B - F19: Avaliação Ambiental de Fornecedores

1 - DADOS DA EMPRESA:
1.1 - Razão Social: ____________________________________________________________
1.2 - Nome Fantasia:___________________________________________________________
1.3 - Nome do Responsável: ____________________________________________________
1.4 - Endereço: _______________________________________________________________
1.5 - Telefone:____________________________ Fax: _____________________________
1.6 - E-mail:__________________________________________________________________
1.7 - Cidade:________________________________________ Estado:__________________
1.8 - Ano de início de Operação:_________________ 1.9 - Área total construída: _________
1.10 - Localização da Empresa: (Área urbana/industrial/rural): __________________________

2 - ESTRUTURA
2.1 - Nº de empregados diretos: __________________
2.2 - Nº de empregados indiretos: ________________
2.3 – Enumere os tipos de serviços executados por sua empresa:
____________________________________________________________________________________________
2.4 - Existe uma área específica responsável pelos assuntos associados ao Meio Ambiente?
( ) Sim ( ) Não

2.5 – Em caso positivo, especificar os contatos do(a) responsável:

Nome: ______________________________________________________________________
Cargo: ______________________________________________________________________
Função: ____________________________________________________________________
Telefone:_______________________ Fax: ________________________________________
Email: ______________________________________________________________________

2.6 - Quais funções ambientais são desempenhadas em sua empresa e quais profissionais desempenham tais
funções? (Cargo/formação):
____________________________________________________________________________________________

3 - REQUISITOS LEGAIS
3.1 - Sua empresa possui Licença Ambiental (Prévia/Instalação/Operação)? ( ) Sim ( ) Não
a) Se afirmativo , favor enviar-nos uma cópia.
b) Processo em andamento? ( ) Sim ( ) Não

3.2 - As Licenças Ambientais possuem condicionantes? ( ) Sim ( ) Não

Se afirmativo indique quais e se estão em dia:
____________________________________________________________________________________________

Existem pendências judiciais ou multas relativas às questões ambientais? ( ) Sim ( ) Não

Em caso afirmativo, especificar:
____________________________________________________________________________________________

3.3 – Sua empresa tem algum Programa de Melhoria ou Monitoramento Ambiental ?

a) Se afirmativo, favor enviar-nos uma cópia.

3.4 - Sua empresa tem conhecimento sobre a Legislação Ambiental específica aplicável à(s) sua(s) atividade(s)?
( ) Sim ( ) Não. Quais as fontes utilizadas?_______________________

3.5 – A empresa possui Política e Programas de Segurança Patrimonial e Ocupacional?

( ) Sim ( ) Não

3.6 – Possui Manual de Segurança? ( ) Sim ( ) Não

3.7 – Possui Programa de Treinamento em Segurança? ( ) Sim ( ) Não
3.8 – Possui Processo Formal de Investigação de Acidentes? ( ) Sim ( ) Não
3.9 – Possui PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais? ( ) Sim ( ) Não
3.10 – Possui PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional? ( ) Sim ( ) Não
3.11 – Possui Programa de Treinamento em Saúde Ocupacional? ( ) Sim ( ) Não
 96

4- GERENCIAMENTO AMBIENTAL
4.1 - A Empresa possui Sistema de Gestão Ambiental (SGA) implantado:
( ) Sim ( ) Não
Em caso negativo, quando pretende implantar?
__________________________________________________________________________________________
4.2 - O Sistema de Gestão Ambiental é Certificado? ( ) Sim ( ) Não
a) Se afirmativo , favor enviar-nos uma cópia e passar para o item 5.

4.3 - Possui Programa de Educação Ambiental? ( ) Sim ( ) Não

4.4 - Possui Programa de Coleta Seletiva implantado?: ( ) Sim ( ) Não
4.5 - Descreva o relacionamento da Empresa com a Comunidade?
____________________________________________________________________________________________

4.6 - A Empresa registra e responde às reclamações de terceiros com relação aos assuntos ambientais?
( ) Sim ( ) Não
4.7 - A Empresa registra e adota ações corretivas para as Ocorrências Ambientais?
( ) Sim ( ) Não
4.8 - Existe Objetivos e Metas Ambientais formalizados? ( ) Sim ( ) Não
Como são acompanhados?
____________________________________________________________________________________________
4.9 - Existe uma Política Ambiental descrita pela Alta Administração da Empresa?
( ) Sim ( ) Não
a) Se afirmativo, favor enviar-nos uma cópia.

4.10 - Os Aspectos e Impactos Ambientais são identificados e avaliados? ( ) Sim ( ) Não

4.11 - Quais são os Aspectos e Impactos Ambientais significativos de sua Empresa?
____________________________________________________________________________________________
4.12 - Quais são os principais resíduos sólidos gerados por sua empresa?
____________________________________________________________________________________________
4.13 - Como é efetuada a coleta, armazenagem e destinação final dos resíduos sólidos?
____________________________________________________________________________________________
4.14 – Quais são os tipos de efluentes gerados por sua empresa?
____________________________________________________________________________________________
4.15 - Estes efluentes foram caracterizados? ( ) Sim ( ) Não
4.16- Quais são os principais poluentes hídricos de sua empresa?
____________________________________________________________________________________________
4.17- Onde são descartados os efluentes gerados?
____________________________________________________________________________________________
4.18 – Os parâmetros de lançamento de efluentes atendem aos Padrões Legais?
( ) Sim ( ) Não
4.19 - Possui programa de auto-monitoramento? ( ) Sim ( ) Não
4.20- Possui Estação de Tratamento de Resíduos? ( ) Sim ( ) Não ( ) Não Aplicável
Em caso afirmativo, especificar quais:
____________________________________________________________________________________________
4.21 – Sua empresa trabalha com embalagens retornáveis para os seus produtos?
( ) Sim ( ) Não
Justificativa:
____________________________________________________________________________________________
4.22– Sua empresa causa emissões atmosféricas (Ex: chaminés, exaustores)?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não Aplicável
Em caso positivo, especificar os tipos de emissões:
____________________________________________________________________________________________
4.23- Quais são os principais equipamentos, medidas ou controles de poluição atmosférica utilizados em sua
empresa?
____________________________________________________________________________________________
4.24 - Existe um Plano de Monitoramento de suas Emissões Atmosféricas?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não Aplicável
4.25 - As Emissões Atmosféricas atendem aos Padrões Legais?
 97

( ) Sim ( ) Não ( ) Não Aplicável

Em caso negativo, especificar:
____________________________________________________________________________________________

4.26 Sua empresa é registrada na RBC (Rede Brasileira de Calibração)?

( ) Sim ( ) Não ( ) Não Aplicável

5 – INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES
a) 5.1 A empresa possui certificação OHSAS 18001? ( ) Sim ( ) Não
b) a) Se afirmativo, favor enviar-nos uma cópia do certificado.
c) 5.2 A empresa possui certificação ISO 9000? ( ) Sim ( ) Não
d) Se afirmativo, favor enviar-nos uma cópia do certificado.
5.3 Nome do Responsável pelo Preenchimento:_____________________________________
5.4 Assinatura: __________________________________________ 5.5 Data: ___/_____/____

6 – VERIFICAÇÃO NA EMPRESA PELA EQUIPE SGA UNISINOS

6.1 – Documentação (se os documentos tiverem sido enviados antes)
(a) Licenças Ambientais:
____________________________________________________________________________________________
(b) Documentação Referente à Destinação Final de Resíduos:
____________________________________________________________________________________________
(c) Relatórios de Auto-monitoramento de Lançamento de Efluentes e Operação da ETE:
____________________________________________________________________________________________
6.2 – Avaliação da Estrutura
(a) Área(s) de Armazenagem de Produtos Químicos:
____________________________________________________________________________________________
(b) Área(s) de Armazenagem de Resíduos:
____________________________________________________________________________________________
(c) Condições Gerais sobre o Estabelecimento (Não Especificadas Acima):
____________________________________________________________________________________________
Observações Adicionais:
____________________________________________________________________________________________
6.3 – Avaliação
( ) Supera às expectativas ( ) Atende às expectativas ( ) Não atende às expectativas
Justificativa:
____________________________________________________________________________________________
Próximos Passos:
____________________________________________________________________________________________
6.4 - Avaliador
Nome: ____________________________________________________________________________________
Área: __________________________________________Ramal: _____________________________________
Data da Avaliação: / / /
Assinatura: _________________________________________________________________________________
Parecer SGA Unisinos: ________________________________________________________________________