Calidad Total

La Calidad Total
como herramienta
de negocio
Giorgio Merli
La Calidad Total
como herramienta
de negocio
Traducción: Francisco Larios Santos
Asesor de Dirección, Centro Tecnológico de Madrid
Revisión: Pedro Coronado

Coopers & Lybrand Galgano
Supervisión: Luciano Brai

Coopers & Lybrand Galgano
Título original: "Eurochallenge".The TQM Approach to

Capturing Global Markets
Traducción autorizada del inglés por: IFS, Ltd
© IFS Ltd, 1993
© Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1995

Juan Bravo, 3A. 28006 Madrid
España
Reservados todos los derechos.
«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro,

ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna
forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico,
por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso
previo y por escrito de los titulares del Copyright.»
ISBN en lengua inglesa: 1-85423-105-7

ISBN en lengua española: 978-84-7978-191-0
Depósito legal: M. 35.916-1994
Diseño de la cubierta: Estuart, S.A

Fotocomposición: MonoComp, S.A..
Impresión: Lavel, S.A
Encuademación: Novimar, S.L.
Contenido
Prólogo ...................................................................................... IX
Prólogo de la edición inglesa ....................................................... XI
Prefacio ...................................................................................... XV
Introducción ................................................................................ XIX
Agradecimientos ......................................................................... XXIII
PRIMERA PARTE
ENFOQUES Y MODELOS
1. La filosofía motriz (la enseñanza japonesa) ....................... 3

2. El modelo japonés .............................................................. 23
3. Respuesta del mundo occidental ........................................ 31
4. El modelo occidental............................................................. 45
5. El modelo europeo .............................................................. 57
SEGUNDA PARTE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DIRECCIÓN OPERATIVA
EN UN ENTORNO DE CALIDAD TOTAL
6. Planificación estratégica global ......................................... 67

7. El Plan Anual ..................................................................... 87
8. Cómo tener éxito con un Programa de Calidad Total …….. 97
VIl
VIII CONTENIDO
TERCERA PARTE
ORGANIZACIÓN Y METODOLOGÍAS
9. Políticas, estrategias y el sistema de dirección ....................... 103

10. La organización operativa ...................................................... 123
11. Metodologías y herramientas básicas ..................................... 159
CUARTA PARTE
LA META
12. Calidad total: La meta .............................................................. 187
APÉNDICES
A. El Premio a la Calidad Malcolm Baldrige en USA ………… 197

B. El modelo europeo para la Autoevaluación de 1994 ……….. 203
Prólogo
Siempre es agradable participar en el lanzamiento de un libro, por

lo que este tiene de creación. Esta satisfacción es aún mayor cuando el
libro, por su carácter técnico y especificidad temática —LA CALI-
DAD—, amén de por su claro mensaje institucional, afecta al que esto
escribe en ambas vertientes profesionales: la técnica, como Ingeniero
Industrial, y la institucional, como Director General de Calidad y
Seguridad Industrial del Ministerio de Industria y Energía.
Destacamos en este libro su carácter analítico, que le augura un
futuro didáctico y consultivo, así como su estructura dialéctica me-
diante la cual refleja nítidamente la diferente situación de los grandes
espacios económicos, Japón y EE.UU., frente a Europa, vistos a través
de los distintos modelos de calidad aplicados a la gestión de sus
organizaciones, y en especial de sus empresas industriales.
Se perfila de forma estructurada y con una ágil exposición la idea
clave de que el TQM (Total Quality Management —Gestión de la
Calidad Total) es una filosofía, donde las normas de aseguramiento de
la calidad EN-ISO-9000 y otros instrumentos equivalentes son HE-
RRAMIENTAS para desarrollar y escalar los distintos niveles del
TQM y donde la certificación, como instrumento, es un PASO obliga-
do, aunque voluntario, en el camino dentro del TQM.
Nos complace comprobar que el autor, Giorgio Merli, al hacer
precisiones sobre el instrumento de la certificación en Europa, mani-
fiesta su claro conocimiento al respecto y consecuentemente su fina
comprensión de la POLÍTICA DEL NUEVO ENFOQUE, aportan-
do notas y elementos, tanto de orientación como de reflexión para
expertos y profanos en esta materia.
Esta observación nos lleva a formular la idea, que se formaliza y
constata a lo largo del texto, sobre la acendrada cultura europeísta del
autor.
Es interesante el empleo que se hace del macroconcepto CALI-
DAD TOTAL como una filosofía que entronca directamente un EN-
IX
X PROLOGO
FOQUE DE NEGOCIO con un ENFOQUE DE LA PRODUC-

CIÓN. Aquí se manifiesta la conjunción entre los pensamientos ECO-
NOMICISTA e INDUSTRIALISTA.
De considerable interés, por su aportación estructuralista entre
otras, tiene la exposición de «los programas de la segunda genera-
ción», por cuanto de intrínseco en esta estructura formal tiene el
Enfoque Global. Trata conceptos claros y precisos aunque breves,
como «la inspección del cliente» (autodiagnóstico externo). Define y
desarrolla con elegancia las herramientas típicas del TQM, algunas
como el TQA (Total Quality Assurance —Aseguramiento Total de la
Calidad) espléndidamente.
Hay que hacer una mención aparte sobre la diferenciación entre
los conceptos de gestión de empresas por PROCESOS y no por
FUNCIONES.
En el presente libro se preconiza la existencia de instituciones que
desarrollen «canales de comunicación al mundo de las PYMES», claro
está, dentro del ámbito de la calidad. Nos satisface manifestar que el
MINISTERIO DE INDUSTRIA Y ENERGÍA viene desarrollando
acciones en este sentido, habiéndose llegado a acuerdos con entidades
como la AECC, que están posibilitando la creación y consolidación de
estos canales. Es justo destacar las acciones para la difusión de la
calidad que en paralelo se están desarrollando a través del PLAN
NACIONAL DE CALIDAD INDUSTRIAL II, promocionando la
implantación de sistemas de calidad en las mismas. Asimismo, quere-
mos destacar el gran esfuerzo de nuestras empresas en incorporarse al
mundo de la calidad, como lo atestigua la consecución del Certificado
de Registro de Empresa (ER) por gran número de ellas.
Estas acciones, derivadas de la función de fomento de nuestra
actual POLÍTICA INDUSTRIAL, se sustentan legalmente en la vi-
gente LEY DE INDUSTRIA y se soportan, en gran medida, en lo
dispuesto en el citado PLAN NACIONAL DE CALIDAD INDUS-
TRIAL que, conjuntamente con el desarrollo del PREMIO PRINCI-
PE FELIPE, que se orienta decididamente hacia la calidad total, entre
otras iniciativas, están asistiendo a la misión de la EFQM de «mejorar
la posición competitiva de las compañías líderes de Europa Occidental
en el mercado mundial».
Desde estas palabras, nuestra felicitación al autor por este libro de
calidad sobre la calidad.
José Antonio Fernández Herce
Director General de Calidad
y Seguridad Industrial
Ministerio de Industria y Energía
Prólogo de la edición inglesa
Cuando comencé mi trabajo como Presidente de Renault me di

cuenta de que la calidad iba a ser un tema fundamental para la
competitividad de una compañía en el mercado europeo. Por esta
razón inicié el Programa de Calidad Total en la División de Automó-
viles de Renault. Y es por la misma razón por la que participé, junto
con los otros trece Presidentes de las mayores Compañías europeas, en
el lanzamiento de la Fundación Europea para la Gestión de la Cali-
dad (EFQM).
«CALIDAD», por supuesto, no es un concepto nuevo. En los
EE.UU. de América, en los años 1930, consistía exclusivamente en
inspección. La aparición del Control Estadístico de la Calidad motivó
el desarrollo de la disciplina de negocio que se conoce con el nombre
de Control de la Calidad Total (TQC: Total Quality Control). En los
últimos años ha llegado a ser una cuestión estratégica para las compa-
ñías americanas, incorporando algunos elementos de los movimientos
anteriores de calidad, pero mucho más unida a los objetivos básicos
del negocio y a la rentabilidad.
La idea de calidad fue introducida en Japón en los primeros años
de la década de 1950 por notables americanos convencidos de la
causa. Los japoneses convirtieron muy rápidamente la gestión de la
calidad en un arma estratégica y promovieron la calidad en todos los
niveles. La mentalidad y disposición a la calidad impregnó la infraes-
tructura del país, tanto a nivel nacional como regional, y ayudó a
crear su propio movimiento nacional de calidad.
La creación del Mercado Único en Europa significará que el movi-
miento de calidad en Europa sea una preocupación de cada europeo
XI
XII PROLOGO DE LA EDICIÓN INGLESA
afectando a todas las compañías, grandes y pequeñas. Algunas compa-

ñías europeas han disfrutado durante muchos años de una reputación
de Calidad debido principalmente a una superior artesanía, a una
excelencia tecnológica o a una exclusividad de producto. No fue hasta
la mitad de la década de los 80 cuando los directivos europeos se
dieron cuenta de que la implantación de la Calidad Total podía darles
una ventaja competitiva y podía permitirles sobrevivir en un mercado
mundial. Sin embargo, en esta primera fase, TQM (Total Quality
Management) fue a menudo interpretado exclusivamente como una
nueva filosofía relacionada con la necesidad de involucrar a todos los
empleados en una mejora continua de los procesos de la compañía.
Líderes más progresistas reconocieron que la mera supervivencia
no es suficiente y que necesitaban crecer y prosperar. Hacerlo signifi-
caba responder rápidamente a las demandas de un mercado cambian-
te y cumplir o superar los requerimientos de los clientes. Significaba
también producir y suministrar productos y servicios de calidad de la
forma más eficiente en cuanto a costes y mediante la optimización de
recursos y la reducción de los despilfarros. Pero esta llamada a la
calidad no se limita a mercancías y servicios. Hoy, la necesidad de la
calidad se refiere a la entrega, administración, finanzas, servicio al
cliente y a cualquier otro aspecto de las actividades de la Empresa.
Ahora, la calidad incluye todas las formas en las que la Empresa
cumple las necesidades y expectativas de sus clientes, sus personas, sus
accionistas y la sociedad en la que opera. En otras palabras, significa
Gestión de la Calidad Total (TQM).
Muchas compañías europeas se han embarcado en programas de
TQM para mejorar todos sus procesos de Gestión y de Negocio. La
evidencia de los progresos significativos y de los beneficios resulta del
aumento de competitividad, reducción de costes y los mayores niveles
de satisfacción de todas las partes interesadas. En muchos mercados y
sectores industriales, TQM es un enfoque eficaz y amplio para conse-
guir el rendimiento del negocio de la compañía. Calidad ha llegado a
ser la ventaja competitiva que las compañías europeas necesitan para
hacer frente al reto de la competencia y competitividad mundial de la
próxima década.
La EFQM aspira a realzar la posición de la industria europea en el
mercado mundial fortaleciendo y consolidando el papel de las estrate-
gias de gestión de la calidad. Su visión es que Europa Occidental
llegue a ser una fuerza líder en el mercado mundial y cree que el Total
Quality Management (TQM) es el medio para conseguirlo. De la mis-
ma forma que Japón y EE.UU. han desarrollado su propia cultura de
calidad, esperamos que se establezca una cultura de Calidad Europea
PROLOGO DE LA EDICIÓN INGLESA XIII
por encima de las fronteras nacionales, pero que al mismo tiempo

contemple las mejores características de cada país.
El Premio Europeo a la Calidad, ideado y desarrollado por
EFQM en conjunción con la Organización Europea para la Calidad y
respaldado por la Comisión Europea es, quizás, el mejor ejemplo de
nuestro modelo paneuropeo. Esperamos que este premio, otorgado
anualmente a una Compañía europea que haya demostrado una exce-
lencia en la Gestión de la Calidad Total, tenga el mismo efecto moti-
vador en el movimiento de Calidad en Europa que lo tuvo el Premio
Nacional a la Calidad MALCOLM BALDRIGE en EE.UU. y el
Premio DEMING en Japón.
El modelo de autoevaluación europeo, como parte del proceso de
evaluación del Premio Europeo a la Calidad, es un importante desa-
rrollo para las compañías europeas. Aunque se reconoce que cada
organización es única, este modelo proporciona un marco para la
autoevaluación que es aplicable a prácticamente cualquier negocio. El
procedimiento de autoevaluación animará a las compañías europeas a
examinar sus métodos, a evaluar sus fortalezas en TQM y a identificar
aquellas áreas que pueden ser mejoradas.
Por mi propia experiencia, sé que para que la implantación de
TQM sea un éxito, la calidad tiene que ser reconocida como una
cuestión estratégica básica, y el TQM tiene que estar integrado en
todos y cada uno de los procesos de negocio. Cada compañía tiene su
propia historia y características específicas, por lo que se necesita un
enfoque individual a su estrategia de gestión de la calidad.
Por encima de todo, es esencial crear un marco de objetivos de
calidad coherentes para todos los niveles y para todas las funciones.
Esto conduce invariablemente a cambios en los procesos de produc-
ción, organización operacional y estructura, estrategias y políticas y
directrices de gestión, sistemas y técnicas de reporting. Un cambio de
la cultura de una compañía como éste, no sucede de la noche a la
mañana. Pero el cambio es una obligación si queremos que la calidad
en Europa sea el valor número uno.
Raymond H. Levy
Presidente de la EFQM
Prefacio
Como Vicepresidente del Consejo de Rank Xerox Española, S. A.,

y desde el pasado mes de mayo Presidente del Club Gestión de
Calidad, es mi deseo contribuir con el compromiso que supone difun-
dir y potenciar el quehacer diario y futuro de la Gestión de Calidad
Total en el mundo de los negocios en España.
Me gustaría antes de comenzar, recordar que la Gestión de Cali-
dad Total no está limitada a las multinacionales. La Calidad no tiene
fronteras y es aplicable a grandes, medianas y pequeñas empresas,
compromete e involucra a todos sus componentes: directivos, mandos
y empleados sin excepción, porque es la tecnología de gestión que da
respuesta al difícil entorno en que vivimos. No se trata de resaltar la
importancia de la Calidad, algo tan antiguo, lo importante es saber
que entendemos por Calidad: «la cosa bien hecha», pero es algo más.
Tenemos que competir, tenemos que encontrar nuestro sitio en un
mercado de cosas bien hechas, y este sitio sólo se obtiene estando
entre los mejores. De ahí la importancia de asociaciones, como la
EFQM en Europa, el Club Gestión de Calidad en España y otras
asociaciones que permiten compartir los logros de la nueva cultura,
reconocer los éxitos y experiencias, desarrollar una serie de activida-
des, contactos, intercambios y acciones que propicien la sinergia de la
interrelación de sus miembros, y para tratar de despertar esa concien-
cia colectiva que permita hablar de calidad a escala nacional, que
significa explícitamente, hablar de competitividad.
Creo firmemente que liderar la Calidad, entre otras cosas, significa
aprender primero para actuar como modelo y así poder enseñar y
comunicar con credibilidad después. Implicarse en la Calidad es com-
prometerse con Clientes y Proveedores, estrechando las relaciones en
xv
XVI PREFACIO
beneficio mutuo. Escucharles y actuar en consonancia requiere equili-

brar intereses. Para ello es necesario compartir, para después exigir,
competir y mejorar.
Él liderazgo es una necesidad vital para la consecución de nuestros
fines como Club, donde además existen evidentes oportunidades de
mejora. El liderazgo en calidad requiere una dirección que esté ahí, al
pie del cañón, dando ejemplo, a la par que recibiendo las enseñanzas
que proporcionan la aplicación de la calidad en la operativa de la
empresa. En este sentido, mi experiencia en Rank Xerox es positiva,
nuestra filosofía fue establecida por nuestro primer Presidente Joe
Wilson allá por los años 50, y ya la definió destacando aspectos tales
como: nuestro éxito vendrá dado por la satisfacción de nuestros clien-
tes, valoramos a nuestros empleados, aspiramos a la excelencia en
todo lo que hacemos, etc., y esta filosofía está tan viva en el tiempo
que ha constituido la Política de Calidad de nuestra compañía. La
estrategia de Leadership Through Quality que soporta nuestra políti-
ca de Calidad, se fundamentó en su origen en los procesos de Bench-
marking, que cobraba sentido gracias a un estilo de dirección positivo.
El papel de la dirección en el marco de una estrategia de Gestión de
Calidad Total es trascendental.
Tenemos claro el papel de liderazgo que debe jugar el Club, en la
aplicación de la Calidad en la gestión, a todo aquello que pueda tener
una influencia directa en el nivel de competitividad de nuestro país.
Hace ya tres años, cuando un grupo de empresas decidimos promo-
ver en España la Calidad Total constituyendo el Club Gestión de
Calidad, advirtiendo la buena acogida que había tenido en Europa la
EFQM, fuimos conscientes de la imperiosa necesidad de aprender de
los mejores para sobrevivir en un mercado nuevo, en el que la capaci-
dad de competir supone la clave del éxito. También, advertimos la
necesidad de adoptar un modelo que nos permitiera conocer en qué
punto nos encontramos en nuestro camino hacia la implantación de la
Gestión de la Calidad Total. Este marco de referencia es el «Modelo
Europeo» de la EFQM, que propugna que «La Satisfacción del Clien-
te, la Satisfacción del Personal y el Impacto Social se consiguen me-
diante el Liderazgo en Política y Estrategia, Gestión del Personal,
Recursos y Procesos, que conduce finalmente a unos excelentes Resul-
tados Económicos».
Es claro que ninguno de nosotros o de nuestras respectivas organi-
zaciones puede competir adecuadamente, sin desventajas, en los actua-
les mercados abiertos si su entorno, aquél en el que le toca desarrollar
su actividad, no es competitivo desde un punto de vista global. Y para
nosotros, para el Club, competitividad es sinónimo de Calidad en la
PREFACIO XVII
gestión o de Gestión de Calidad Total. Por tanto, cuando pienso en

competitividad de nuestro entorno, de nuestro país, estoy pensando
en mi propio beneficio también. Dicho de otro modo, no puedo ser
competitivo si mis proveedores accesibles no lo son, si los servicios
públicos o privados que he de utilizar para desarrollar mi actividad no
lo son.
El Club ha de responder, por tanto, a las necesidades de nuestro
país.
Desde mi cargo como Presidente del Club, quiero invitaros a que
participéis, en beneficio mutuo, para impulsar la Gestión de Calidad
en nuestro país.
Los fines del Club también apuntan hacia la sociedad española en
general, las instituciones, los servicios públicos, la Administración, la
educación, las empresas, etc. El país necesita ser consciente primero y
aprender y aplicar después la Calidad a todo aquello que hace, a todo
aquello que influye en su Competitividad Global y en definitiva, en su
nivel de bienestar social.
Finalmente quiero resaltar que la Gestión de Calidad Total o la
hacemos entre todos o no la hacemos.
Emilio Haase
Presidente Club Gestión de Calidad
Introducción
Calidad total es la estrategia adoptada por todas las compañías

líderes del mundo. Después de una primera fase, en la que se entendía
sólo como un instrumento para la mejora continua (a través de los
llamados «programas de mejora»), la calidad total es considerada hoy
como una genuina estrategia de negocio. Las ventajas competitivas
que produce se derivan de un enfoque global coherente que cuestiona
todas las formas de dirigir un negocio. Las principales áreas de cam-
bio incluyen:
• La aproximación al marketing.
• El desarrollo de nuevos productos.
• La planificación estratégica y la gestión del plan de negocio.
• Las relaciones con los proveedores.
• El sistema de producción y los sistemas de calidad asociados.
Esta forma de interpretar la calidad total puede ser definida como
una aproximación de segunda generación, y muchos negocios se están
orientando ahora de esta forma. Los principales factores que soportan
este desarrollo son:
• El conocimiento de que solamente una estrategia de «satisfac-
ción del cliente» puede asegurar resultados importantes a medio
y largo plazo.
• El descubrimiento de que la calidad total ofrece a la alta direc-
ción la posibilidad de planificar y gestionar aspectos estratégicos
y organizacionales de una forma globalmente coherente y que no
ha sido posible con otras aproximaciones.
• Los importantes e inesperados buenos resultados, en un corto
periodo de tiempo, gracias al uso de los métodos avanzados de
XIX
XX INTRODUCCIÓN
calidad total (despliegue de políticas, gestión de procesos, CE-

DAC*, despliegue de funciones de calidad, etc.).
Existen, adicionalmente y en segundo plano, otros factores que
conducen a una aceleración de la tendencia a la adopción general de la
estrategia de calidad total. Estos son:
• Campañas nacionales por la calidad total lanzadas en práctica-
mente todos los países industrializados.
• Iniciativas de grandes compañías multinacionales con sus pro-
pias bases de suministradores.
• La actividad promocional directa e indirecta de la Fundación
Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) a la que perte-
necen las principales compañías, universidades e instituciones
europeas.
• El Premio Europeo a la Calidad (introducido con el propósito de
promover la adopción de la calidad total).
• La presiones que se ejercen sobre las compañías para la certifica-
ción de calidad; estos estándares están de una forma creciente
orientados hacia los sistemas de calidad total (ej. ISO 9000).
Con respecto a este último factor, debe señalarse que la certifica-
ción no constituye una garantía de la aplicación con éxito del pensa-
miento de calidad total. En los próximos años, la certificación será, de
hecho, una condición necesaria para operar en un mercado, en el que
los clientes buscarán una garantía automática del umbral mínimo de
calidad de los productos y servicios ofertados. Pero incluso esto no
será suficiente para garantizar el éxito de un negocio. La certificación
solamente representa uno de los factores necesarios para sobrevivir, de
hecho un sine qua non.
Los otros factores para la supervivencia y, por encima de todo,
para el éxito, deben ser buscados en otras dimensiones de la calidad
total, y que van mucho más allá de la certificación. En la terminología
usada por EFQM, los estándares de certificación garantizan un cierto
umbral mínimo «horizontal», mientras que la calidad total se preocu-
pa del desarrollo de las capacidades competitivas del negocio. Este
desarrollo vertical será mucho más evidente cuando la aproximación
que se use reúna los requerimientos de la segunda generación de
calidad total.
Este libro está concebido para ilustrar los métodos y el contenido
del nuevo enfoque, con una particular referencia a todos aquellos
* CEDAC: Cause Effect Diagram with Addition of Cards.

INTRODUCCIÓN XXI
aspectos que tienen un mayor impacto en los resultados del negocio.

Los ejemplos que se presentan se han obtenido de las mejores prácti-
cas en todo el mundo, y se propone un modelo de referencia que
permitirá traducirlos rápidamente a resultados positivos en nuestro
propio negocio.
Angel Luis Linares
Presidente de
COOPERS & LYBRAND
Agradecimientos
El contenido de este libro es el fruto de una combinación de

conocimiento, experiencia y estudio. Con respecto al conocimiento,
existe un número de maestros en el campo de la calidad total a los que
les doy las gracias, y en particular a:
• Ryuji Fukuda, que me introdujo en la práctica de la calidad total;
con su amistad me enseñó que las diferencias culturales, en lugar
de paredes que separan, pueden llegar a ser fuentes de mutuo
entendimiento.
• Robert Hall, un miembro de la Universidad de Indiana, al que
considero uno de los pocos profesores occidentales que ha tenido
éxito en la obtención de una visión sistemática de cómo la
evolución del pensamiento afecta al mundo industrial, y que
comprende sus raíces y el potencial que ofrece.
• Bill Wheeler, de Coopers & Lybrand en Boston, EE.UU., con
quien he discutido y acordado la aproximación global a la fabri-
cación, y quien me ha proporcionado un importante know-how.
Pero las personas a las que más debo, no solamente porque han
sido profesionalmente mis mentores, sino por haber sido un gran
ejemplo, son Alberto Galgano, al que debo mi iniciación en el mundo
de la calidad total y quien siempre me prestó un gran soporte profesio-
nal, y Renato Comai, quién, además de introducirme en el más valioso
conocimiento sobre las ciencias de management, siempre me dio so-
porte y me animó en mi trabajo.
Entre otros, que han actuado como ayuda, me gustaría mencionar
a todos mis colegas de Coopers & Lybrand (España) que han hecho
importantes contribuciones. Especialmente, quisiera mencionar Ángel
Luis Linares, José Ramón Magarzo, José Luis Rodríguez y Luciano
Bray que, con su apoyo amistoso y su dedicación personal, hicieron
posible la edición en castellano de este trabajo.
XXIII
XXIV AGRADECIMIENTOS
Las experiencias prácticas mencionadas en este libro son su autén-

tico fundamento. El objetivo ha sido hacer alusión a experiencias
prácticas y al potencial de la aplicación de la aproximación organiza-
cional y de gestión de la calidad total en el mundo real.
Mi experiencia personal y la de mis colegas de Galgano en un gran
número de compañías ha sido de importancia crítica a este respecto.
Me gustaría dar las gracias a las compañías mencionadas en el libro y
en particular a sus respectivos directivos. Entre ellos me gustaría
particularmente nombrar a Paolo Marinsek y Maurizio Magnabosco
de Fiat Auto; Giancarlo Spallacci de Pirelli Cavi; Domenico Cosenti-
no, Angel Saz y Paolo Tognella de Whirlpool Internacional; Roberto
Vietto de Alenia; Saverio D’Amato y Stüre Ögren de Ericsson; Matthijs
Vermaas de Philips y, finalmente, a Murray Duffin de SYS Thomson.
La mayor parte de los aspectos estratégicos y de gestión de alto
nivel que se mencionan en este libro no podía haber sido desarrollada
sin la confianza que depositaron en mí la alta dirección de un gran
número de importantes empresas. Les estoy realmente agradecido.
En particular, me gustaría dar las gracias a Cesare Romiti, que me
implicó en la organización de la calidad total en Fiat y que ha
promocionado ampliamente la calidad total en Italia. Igualmente a
Giovanni de Guzzis y Jan Stenberg de Ericcsson; Paolo Cantarella de
Fiat Auto; Emmanuel Daubree de Michelin; Raymond H. Levy de
Renault; Giovanni Bisignani de Alitalia; Alberto Pirelli y Vittorio
Pasturino de Pirelli y Corrado Antonini de Fincantieri.
Me gustaría también dar las gracias a Ewoud S. C. Meyerink,
secretario general de la Fundación Europea para la Gestión de la
Calidad (EFQM) y a Kees J. van Ham por su estímulo, y con quién
compartí los primeros pasos en Europa en Calidad Total en Philips.
Gracias de todo corazón a mis colegas de Galgano, quienes, con
sus estudios y experiencias, han contribuido todos ellos al saber y
conocimiento en el que se basa este libro. En particular, me gustaría
dar las gracias a Emilio Di Cristofaro, Marco Diotalevi, Pier Paolo
Momo y Giancarlo Pagliughi, ¡por aguantar mi presuntuosa ambición
literaria!
Me gustaría concluir con un agradecimiento particular a Umberto
Agnelli a quién considero uno de los promotores más influyentes y
dedicados a La Calidad Total en Europa. El me alentó profundamente
durante mis trabajos en la organización de la Calidad Total en Fiat.
Me ha honrado extraordinariamente con su prefacio.
Espero haber sido capaz de corresponder con este libro a la con-
fianza de todos los que me han ayudado y dado soporte en los últimos
años.
PRIMERA PARTE
Enfoques y modelos
1
La filosofía motriz
(la enseñanza japonesa)
1.1. Introducción
La estrategia de la calidad total en Japón descansa sobre una filosofía

de negocios sustancialmente distinta a la que inspiró el desarrollo
organizativo en las empresas occidentales. Es esencial entender com-
pletamente esta filosofía para comprender el desarrollo de la estrategia
de calidad total y el pensamiento que subyace bajo sus técnicas.
La filosofía de calidad total se presenta de una forma lógica como
un decálogo con diez puntos importantes, y que constituye el proceso
racional al que los japoneses han llamado Company-Wide Quality
Control (CWQC) —el término japonés para la Estrategia de Calidad
Total.
1.2. La filosofía de la calidad total (el «recorrido lógico»

japonés)
Al final de la segunda guerra mundial, cuando los japoneses se plan-

teaban el problema de cómo comenzar la reconstrucción de su econo-
mía y de su sociedad, se encontraron con la situación de partida
siguiente:
• Una carencia casi total de materias primas.
• Un sector agrícola pobre con muy pequeñas posibilidades de
mejora debido a la geografía del país.
Tal situación, combinada con los cambios políticos y económicos
3
4 LA CALIDAD TOTAL COMO HERRAMIENTA DE NEGOCIO
impuestos al país, afectaban seriamente la posibilidad de desarrollo de

Japón, si no destruía cualquier posibilidad de supervivencia econó-
mica.
Fue esta necesidad de supervivencia, junto con la de crear empleo,
la que empujó a los japoneses a buscar estrategias particularmente
audaces. Fue el primer país del mundo que orientó todas sus energías
hacia una economía que diera valor y orientada a la exportación. Su
visión podía haber sido ilustrada de la forma siguiente: «Japón debe
llegar a ser una enorme caja negra de fabricación a gran escala. Por un
lado entra la materia prima importada del exterior, y por el otro salen
productos terminados para exportar. Si la factura de los productos
terminados que salen es constantemente mayor que la de los que se
utilizan como entrada, el país se queda con el valor añadido, garanti-
zando con ello, igual que ocurre en las compañías individuales, un
próspero futuro».
Los objetivos del país llegaron a ser, por consiguiente, la maximi-
zación de las ventas y de la producción, de forma que aumentara
continuamente el empleo y el valor añadido. Los objetivos de supervi-
vencia y empleo llevaron a los japoneses en los años 50 a la búsqueda
de una estrategia que, por encima de todo, garantizase la seguridad. El
objetivo era generar unos volúmenes de ventas y de producción que
pudieran ser asegurados y mantenidos en el futuro.
Tal lógica exigía la exclusión de soluciones especulativas y a corto
plazo. Llegó a ser considerada peligrosa la explotación de demandas
por encima de la planificación, si no podían ser rápidamente traslada-
das a volúmenes consolidados a largo plazo. Esta aproximación po-
día, en efecto, haber tenido como consecuencia despidos «deshonora-
bles» en los momentos en los que la demanda no se ajustaba a la
prevista. El imperativo de supervivencia y de creación de empleo
forzaba a los japoneses a imponer una estrategia al más largo plazo
posible, que no estaba basada, por consiguiente, en la obtención de los
máximos beneficios a corto. Inmediatamente se dieron cuenta de las
diferencias entre este imperativo y el de los americanos, que operaban
en un entorno donde la prioridad de la empresa era (y a menudo
todavía es) la de los beneficios a corto (a menudo para el siguiente
cuatrimestre del año). Por todo esto sintieron que era necesario desa-
rrollar una estrategia propia y particular. Esta estrategia implica:
1.2.1. El cliente
El punto de partida en el desarrollo lógico de esta estrategia era
encontrar el factor «fundamental» para la supervivencia del negocio.
LA FILOSOFÍA MOTRIZ (LA ENSEÑANZA JAPONESA) 5
El factor escogido fue el cliente. De hecho, una empresa sin clientes, es

decir, sin personas que compran sus productos, o servicios, no puede
existir.
1.2.2. El cliente fiel
Los clientes son la prioridad absoluta en cuanto a la supervivencia

de la empresa. Sin embargo, si el principal objetivo de una compañía
es asegurar la continuidad de su negocio, las relaciones ordinarias con
los clientes no son suficientes. Es necesario mantener a los clientes
«ligados» a la Compañía si realmente se desea que lleguen a serle
fieles.
1.2.3. La satisfacción del cliente
La fidelidad del cliente es extremadamente importante. De hecho,

los clientes fieles y consolidados reducen el riesgo de tener empleados
en exceso; reducen los costes de marketing (obtener un nuevo cliente
es seis veces más caro que mantener el hábito de un cliente que ya
existe) y permite, en la mayoría de los casos, concentrar esfuerzos en
conseguir un número más limitado de nuevos clientes.
En esta concepción de fidelidad del cliente, los japoneses han
demostrado que son tremendamente eficaces. Por ejemplo, en su sec-
tor de fabricación de automóviles, la lealtad de los clientes a los
fabricantes de automóviles japoneses es, hoy día, superior al 90-95%,
mientras que para la mayoría de las firmas europeas los porcentajes
correspondientes son del 70-85%. Las empresas europeas, por consi-
guiente, se encuentran a sí mismas soportando riesgos más elevados,
que requieren mayores esfuerzos comerciales.
Determinada la importancia del cliente fiel y consolidado, la si-
guiente reflexión que los japoneses realizan es: «Si el objetivo es
mantener una relación sólida con los clientes, de tal forma que nos
compren otra vez, debemos descubrir las herramientas con las que
garantizar su lealtad».
La conclusión que se obtiene es que un cliente compra de nuevo si
está satisfecho con su compra anterior. El grado de satisfacción que un
cliente ha obtenido en sus relaciones previas con la compañía suminis-
tradora condiciona fuertemente la posibilidad de ser fiel. La satisfac-
ción del cliente es considerada, por lo tanto, como un factor funda-
mental para el éxito a medio y largo plazo de una compañía.
1.2.4. La satisfacción del cliente a través de la conformidad

a sus expectativas (productos/servicios de calidad)
La prioridad de la satisfacción del cliente nos exige la investigación

e identificación de los factores que determinan de qué forma aquella
puede ser proporcionada. Un cliente puede estar satisfecho con la
compra en sí misma (o con el servicio suministrado) si responde a sus
expectativas o, en términos más técnicos, si el producto/servicio sumi-
nistrado está conforme con el uso que se pretende. El grado de confor-
midad con los requerimientos se define por los japoneses como «el
nivel de calidad». Esta definición de calidad (conformidad con los
requerimientos del cliente) ha contribuido muchas veces a confusiones.
El hecho de que, por otra parte, en el mundo occidental el significado
de calidad haya estado unido a características técnicas o normas de
referencia ha conducido a ambigüedades de comunicación.
El concepto de conformidad con los requerimientos, entendido
como herramienta de negocio, debe ser examinado en profundidad.
De hecho, la satisfacción del cliente tiene dos dimensiones:
• Desagrado, descontento (falta de satisfacción).

• Satisfacción plena.
Ambas dimensiones son fundamentales para la discusión.

El descontento es el estado de un cliente que pone en cuestión la
supervivencia real de una compañía. De hecho, un cliente que esta
descontento (no satisfecho) con su compra evitará deliberadamente
volver al mismo suministrador la próxima vez y comprará el producto
de cualquier otra compañía competidora. Por otra parte, la satisfac-
ción crea confianza y, por lo tanto, el éxito para la compañía suminis-
tradora.
Se debe tener en cuenta también que en una situación en la que el
cliente está descontento, es imposible satisfacerle más tarde, ya que
evitará considerar al mismo suministrador en un futuro. Solamente si
la compañía está entre las que considera que merece la pena, es posible
utilizar como palanca el nivel de satisfacción.
En el enfoque de calidad total, el descontento o falta de satisfacción
está unido al concepto de calidad negativa, mientras que la satisfacción
lo es al concepto de calidad positiva. La calidad negativa expresa el
grado de no-conformidad de un producto o servicio con los requeri-
mientos del cliente, mientras que la calidad positiva expresa el grado
en que los requerimientos del cliente son excedidos o sobrepasados.
Ambas contribuyen a la satisfacción del cliente (conformidad con
los requerimientos), pero en dos dimensiones diferentes. La calidad

negativa está de hecho unida a la presencia de defectos en el producto
o servicio (donde «defecto» tiene el significado de «falta de cumpli-
miento de las expectativas»), mientras que la calidad positiva presupo-
ne un «plus» con respecto a esas expectativas.
La eliminación de la calidad negativa (defectos) puede, como
máximo, conseguir una eliminación de la insatisfacción del cliente.
Sólo la calidad positiva garantiza una verdadera satisfacción, y, cuan-
do la calidad negativa está presente la calidad positiva no se tiene en
cuenta. En consecuencia, el control de la calidad negativa es básico
para la supervivencia de una compañía, mientras que la calidad positi-
va es fundamental para su éxito.
En términos más técnicos, la calidad negativa se refiere al concepto
de calidad implícita, que es la asumida por el consumidor, mientras
que calidad positiva se refiere al concepto de calidad atractiva. El
ejemplo de la influencia de ambos tipos en el comportamiento del
cliente se muestra en la Figura 1.1.
Fig. 1.1. Calidad y satisfacción del cliente.

La posibilidad de que una compañía reduzca la calidad negativa

de un producto o servicio depende de su capacidad para mejorar las
prestaciones de los procesos de logística y de fabricación.
La calidad positiva, por otra parte, depende de su capacidad de
idear y desarrollar productos «con más plus» que los de sus competi-
dores y convierte en protagonista al proceso de desarrollo de nuevos
productos.
Sin embargo, aunque el cliente no es siempre consciente de cuáles
«pluses» son los que le hacen estar satisfecho, las empresas con éxito
saben cómo identificar y aislar esas necesidades no expresadas (calidad
«latente») y traducirlas en cualidades positivas de sus productos o
servicios. Se observa a este respecto lo poco efectivos y parciales que
en sus resultados son los métodos de investigación de mercado tradi-
cionales.
La frontera entre la calidad positiva y negativa no es fácil de deter-
minar. Conceptualmente se define como el límite que contiene la totali-
dad de los factores que constituyen las expectativas del cliente. Tales
expectativas se generan en el consumidor por una combinación de
factores, que varían desde el conocimiento que tiene del comportamien-
to y de las prestaciones «normales» del producto en el mercado, al
rendimiento y prestaciones ofrecidas por el producto de los competido-
res y a la influencia de los llamados valores cruzados (cross-values).
Las expectativas del cliente son normalmente mayores que las que
usualmente se incorporan en los estándares industriales del sector o de
la categoría del producto. Esas normas consisten, de hecho, general-
mente en criterios funcionales o de prestaciones, unidos a objetivos de
protección del cliente o del entorno, o que garantizan un nivel mínimo
de las prestaciones y comportamiento del producto o servicio.
Un ejemplo de cross-values puede ilustrarse como sigue: todos
tenemos hoy en día un televisor en buenas condiciones de funciona-
miento y que puede ser encendido y operado con un mando a distan-
cia. Por lo tanto, cuando vamos a comprar, por ejemplo, un automó-
vil, la expectativa natural e inconsciente es encontrar uno que funcione
bien y al que podamos acceder mediante el uso de control remoto. La
«cultura del mando a distancia» es un ejemplo de valores transversales
que condicionan nuestras expectativas como clientes.
Se debe tener también en cuenta que el peso relativo de las dos
dimensiones de la calidad (es decir, el mix o combinación de la calidad
positiva y negativa) puede variar en función del segmento del mercado
al que el producto está destinado. Por ejemplo, en el mercado de
artículos de consumo o de comercio prevalece la importancia de la
calidad negativa (ausencia de defectos), mientras que en productos de
minorías y de lujo, la necesidad de los «pluses» de la calidad positiva

trasciende fuertemente. Sin embargo, incluso para estos productos
existe un umbral mínimo de faltas y defectos (calidad negativa) que, si
se excede, afectará a la aceptabilidad de los productos y tendrá en
consecuencia un impacto negativo en la lealtad del consumidor.
1.2.5. Los ingresos son la medida de la satisfacción del cliente,

mientras los beneficios son el premio de la calidad
de las prestaciones de la empresa
Continuando con el proceso lógico de la filosofía de la calidad
total, una vez establecida que la calidad (búsqueda de la conformidad
con los requerimientos) debe ser la prioridad operativa absoluta de la
empresa, debemos intentar comprender de qué forma esta prioridad
puede compatibilizarse con la necesidad de beneficios; una dimensión
igualmente importante para la supervivencia de la empresa. Los japo-
neses razonan a este respecto de la forma siguiente:
• Los ingresos de un negocio están determinados por el volumen
que se logra vender. Este constituye, por consiguiente, la medida
del grado de satisfacción del mercado.
• Los beneficios se consideran como un premio, una recompensa, y
son la diferencia entre los ingresos (que están basados en sí
mismos en el valor atribuido por el mercado al producto/servicio
suministrado) y los costes en los que se incurre al proporcionar
esos productos/servicios.
• Para incrementar los beneficios se deben aumentar los ingresos
(mediante la satisfacción del mercado) y reducir los costes, es decir,
aumentar la eficiencia de los procesos operativos del negocio.
• Es imprudente y poco aconsejable establecer una estrategia basa-
da exclusivamente en la búsqueda de beneficios (especialmente a
corto), ya que de esta forma se arriesga a impedir el aumento en
volumen (no siempre atractivo a corto plazo).
• Los beneficios se buscan y maximizan a largo plazo, beneficián-
dose al final del incremento de volumen que se ha obtenido
mientras tanto (algunos negocios japoneses declaran que su es-
trategia es «primero triunfar; luego ganar dinero»).
1.2.6. La calidad es igual a la satisfacción del cliente, y ésta

es igual a una mejora continua del producto o servicio
Una vez establecido que la estrategia de negocio tiene que estar
dirigida hacia la consecución de la calidad a través de la conformidad
con los requerimientos, se necesita establecer la forma en la que esta

estrategia puede llevarse a la práctica. Los japoneses comenzaron con
la siguiente consideración: «Si la calidad es la prioridad absoluta de la
empresa, debe ser tratada como tal en todos los procesos de negocio y
debe, por consiguiente, impregnar todas las actividades operativas».
Empezaron entonces a definir qué herramientas podían ser usadas
para traducir este concepto en resultados concretos.
Fue en estos momentos cuando los japoneses miraron hacia los
EEUU por su know-how. Las primeras aproximaciones no fueron muy
prometedoras. De hecho encontraron que la industria americana esta-
ba, en los años 1950, muy lejos de su enfoque.
En primer lugar, la calidad no era considerada como una prioridad;
tanto, que no entraba en las prácticas normales de trabajo de la mayor
parte de las personas de las compañías que visitaron. En general, la
calidad estaba considerada como una responsabilidad funcional y rele-
gada a una función específica de la compañía llamada control de calidad
(siguiendo los principios de gestión de Taylor). En aquellos tiempos,
«control» significaba pruebas e inspección. Fue un comienzo descora-
zonador, pero los japoneses continuaron con su búsqueda, esperando
al menos encontrar algunos métodos o técnicas que pudieran usar. De
esta forma, fueron capaces de profundizar en el conocimiento de como
los americanos hacían frente a los asuntos y temas de calidad.
La conclusión de esta búsqueda fue que «los americanos aborda-
ban la calidad mediante el control y pruebas que aplicaban a la salida
de sus procesos —productos semiacabados o terminados».
Los japoneses creyeron que tal enfoque era inadecuado para cum-
plir con su estrategia. De hecho, esos métodos podían asegurar sola-
mente que llegaban a conocerse los defectos ya presentes, y que, por
consiguiente, reducirían la calidad negativa (defectos) solamente me-
diante el precio de elevados costes de inspección (identificando todos
los defectos de los productos antes de suministrarlos al mercado). Por
eso, en Occidente estaba asumido de una forma rutinaria que «¡la
calidad cuesta!». Las dos características limitantes: acción a posteriori
y atención exclusivamente a la calidad negativa (los defectos) llevaron
a los japoneses a desarrollar su propia lógica para un enfoque opera-
cional de calidad.
De hecho, más que el conocimiento de cómo mantener los resulta-
dos de calidad y los estándares de operación les interesaba la satisfac-
ción del cliente. Esta satisfacción, como se mencionó anteriormente,
está determinada por unos requerimientos básicos del producto o
servicio —aquellos que presentan un «plus» con respecto a las aspira-
ciones del consumidor (en prestaciones técnicas o en servicio).
Estos requerimientos necesitan una aptitud fundamental: la capaci-

dad de suministrar un producto o servicio siempre mejor y que esté
siempre más próximo a las necesidades del cliente (tanto en calidad
negativa como positiva). De hecho, el nivel de calidad actual, aunque
sea bueno, llega pronto a ser un estándar, y entonces se corre el riesgo
de dejar de satisfacer (al cliente) si no se mejora.
La calidad adquiere, por consiguiente, un carácter estratégico y se
convierte en una herramienta de negocio solamente si cambia de tener
un enfoque basado en el control y en la garantía de funcionamiento a
establecer un entorno en el que se produce una mejora continua de
resultados y, asimismo, del producto o servicio suministrado (Fig. 1.2).
Fig. 1.2. Evolución del enfoque de calidad.
1.2.7. La calidad del resultado es consecuencia de la calidad

de los procesos de negocio
¿Cómo es posible garantizar que el nivel de calidad del producto o
servicio sea mejorado continuamente? La respuesta a esta cuestión
comienza con una consideración básica: la calidad de un producto o
servicio de una empresa no es sino el resultado de la calidad de los
procesos que se utilizan para generarlo o producirlo.
En consecuencia, la calidad de un producto o servicio suministra-
do a un cliente depende, por ejemplo, de cómo se ha realizado la
investigación de mercado, y de cómo se ha diseñado el producto y
planificado su producción, de los componentes y de como se han
aprovisionado éstos, de su fabricación, y de cómo se han distribuido y
entregado al cliente.
1.2.8. Mejora continua de todos los procesos del negocio
Si el objetivo de una compañía es conseguir una mejora continua
de sus productos y servicios, el único camino práctico es la mejora
continua de sus procesos. La lógica de mantener los estándares y las

prestaciones existentes es, por consiguiente, inaceptable. Por esta ra-
zón, cada prestación, cada fase o segmento en el proceso de negocio,
debe ser mejorado continuamente.
Una buena ilustración de este concepto se puede ver en la «espiral
de la mejora continua» de Juran (uno de los pocos asesores occidenta-
les aceptados en Japón en aquellos tiempos). Dicha espiral ilustra de
qué forma cada proceso es susceptible de una mejora continua, de tal
forma que asegure la mejora del rendimiento global de la compañía y,
por consiguiente, de sus productos y servicios. (Fig. 1.3).
Fig. 1.3. Espiral de la mejora continua (Juran).
En este momento, la estrategia de calidad total comienza a tomar

forma. Puede, sin duda, ser definida como la estrategia de la «mejora
continua». Este concepto es expresado por el término japonés kaizen.
De acuerdo con este enfoque, la mejora continua llega a convertir-
se en la prioridad absoluta de la compañía y el objetivo de cada
gerente y mando. Todos los aspectos del funcionamiento del negocio
deben ser mejorados continuamente; todos los defectos que existen en

cada área de la empresa deben ser atacados sistemáticamente y elimi-
nados (se empieza obviamente con la calidad negativa). A este respec-
to, cualquier malfunción operacional, cualquier forma de despilfarro,
cualquier retraso deberá ser tratado como un defecto de calidad. Por
ejemplo, el enfoque JIT (Just-in-Time) nació como consecuencia de la
búsqueda de la forma de eliminar los despilfarras, es decir, de todo lo
que no añade valor al producto (incluyendo transporte, tiempos de
cambios de máquinas, preparación, programación de la producción,
stocks, etc.).
Volviendo al concepto de proceso, debemos considerar que la acti-
vidad corporativa está constituida por muchos procesos que generan
valor añadido, y que cada proceso consiste en una serie de actividades,
que coinciden en general con las unidades o departamentos que las
llevan a cabo. Cada actividad genera unos resultados que son las
entradas de las actividades que siguen. Por lo tanto, cada resultado no
es más que una información o artículo semiacabado/elaborado que se
transfiere a la persona o entidad que se encarga de la siguiente activi-
dad del mismo proceso.
El enfoque kaizen supone la constante mejora del resultado, para
permitir a las unidades «aguas-abajo» llevar a cabo mejor su propio
trabajo, mejorando de ese modo la calidad de su propia actividad. La
suma de todas las mejoras individuales en las distintas actividades
asegura una mejora del proceso en su totalidad. Este tipo de enfoque,
cuando se aplica de una forma sistemática, asegura que todos los
procesos de la compañía mejoren continuamente en términos de tiempo
de realización del proceso, costes y conformidad con los requerimientos.
Un importante aspecto operativo de la calidad total es, por lo
tanto, el concepto de «cliente interno» (la lógica del mercado interno
—market-in—). Cada persona, unidad, taller y división tiene su propio
cliente. Los clientes internos son las personas de las siguientes fases del
proceso, tanto en las unidades de fabricación y talleres como en las
oficinas. Esta forma de contemplar al sistema de negocio, como un
conjunto de muchas cadenas proveedor-cliente permite aplicar los
conceptos de la calidad negativa (eliminación de defectos) y de la
calidad positiva (hallazgos de «pluses») a todas las actividades rutina-
rias de una compañía.
El resultado de la aplicación de este esquema es la mejora constan-
te del funcionamiento de la compañía y, por consiguiente, la mejora
continua de calidad, tiempo de realización del proceso y costes de los
productos/servicios, factores todos ellos íntimamente relacionados con
la satisfacción del cliente.
1.2.9. La mejora continua de los procesos de una compañía requiere

el máximo compromiso de todo su personal
Una vez establecido que la implantación de la estrategia de la
calidad total requiere una mejora continua de todos los procesos de
negocio, es obvio concluir que tal objetivo es sólo alcanzable con la
involucración de un alto número de personas.
Es impensable establecer departamentos ad hoc para la mejora
porque, en primer lugar, requeriría un enorme número de personal y,
en segundo lugar, porque sería inadecuado por motivos organizativos.
Mientras no hay forma de estudiar las nuevas tecnologías que llevan
consigo los nuevos sistemas más que con el diseño sobre la mesa, para
mejorar lo que ya existe se debe comenzar, por encima de todo, con un
conocimiento detallado de las operaciones. Se puede concluir que
nadie puede mejorar los procesos existentes mejor que aquellos que ya
los usan; por ejemplo, los propios operadores.
El objetivo de la máxima implicación del personal operacional ha
sido perseguido ardientemente por las organizaciones japonesas, lo
que ha «causado» para los europeos la impresión de que los emplea-
dos japoneses están dedicados un 100% a actividades de mejora. Si
esto es formalmente cierto, es, quizás, útil para establecer lo que el
máximo compromiso significa en el Japón hoy día. «Aproximadamen-
te el 25% de los empleados tiene un papel activo en la promoción de
la mejora, un 50% está más o menos de acuerdo en ir hacia adelante
con ello y un 25% no contribuye en absoluto o se opone de una forma
pasiva al proceso de mejora» (según Ryuji Fukuda).
Estos números no son ampliamente conocidos, ya que la descrip-
ción de la realidad difiere, a menudo, de la realidad misma a causa de
los estereotipos. En este sentido, la prensa occidental es también cul-
pable, inspirada por los intereses creados de algunos sindicalistas
(«nunca seremos esclavos de nuestros jefes, como los japoneses») y de
algunos hombres de negocio («los japoneses tienen una ventaja injus-
ta; por consiguiente necesitamos protección aduanera»).
1.2.10. La actividad de mejora requiere formación y organización

Volviendo a la necesidad del compromiso, la actividad ciega e
indiscriminada puede ser muy peligrosa. Para que pueda alcanzarse
una mejora real del funcionamiento del negocio con una buena rela-
ción coste/beneficio, la capacidad para mejorar debe ser completamen-
te extendida. Pero una llamada general a que todos los empleados
contribuyan, sin una formación apropiada, puede degenerar en un
enorme « esquema de buzón de sugerencias» del tipo bien conocido
por las compañías occidentales. Usando este método, y hay que tener
en cuenta el gran volumen de sugerencias generadas en las principales
compañías japonesas donde el promedio es de 50 sugerencias por
empleado y año, se necesitaría asignar un gran staff con un coste
enorme, y cuya utilidad necesitaría ser probada.
En primer lugar, los japoneses consideran que las sugerencias de
mejora no pueden ser simplemente buenas ideas, sino proyectos docu-
mentados, definiendo las ventajas que aportarían y los cambios que se
tendrían que realizar. Las propuestas y sugerencias no son considera-
das mejoras si son solamente planes, o si la validez de la aplicación no
está demostrada.
La mejora puede ser solamente considerada cuando la nueva fun-
ción mejorada se ha hecho realidad y probada para ser permanente.
Hasta este momento solamente constituye un «coste», por el tiempo
dedicado al estudio, evaluación, implantación y los costes de los cam-
bios necesarios o inversiones necesarias. Por lo tanto, este enfoque
depende de la capacidad de la plantilla de «cuidar» el proceso comple-
to de generación de ideas, pero para adquirir esa aptitud es necesaria
una inversión significativa en educación y formación.
El padre de la calidad total japonesa, profesor Ishikawa, sostenía
que la calidad total empieza y termina con la formación. Esto significa
que la formación nunca termina. Las compañías líderes japonesas
dedican del 5 al 10% del tiempo de sus empleados a formación —¡un
compromiso enorme!
Se debe recordar, sin embargo, que una gran cantidad de forma-
ción se realiza durante el propio trabajo (on-the-job) y se imparte
directamente por los capataces y supervisores. Solamente una parte
del tiempo real de trabajo se pierde, y la formación impartida es
altamente eficiente, creíble y con un enfoque útil. (El supervisor enseña
a sus compañeros a que se comprometan, el día después de la forma-
ción, en una actividad de mejora en equipo.)
Otro punto debe ser considerado cuando se organiza la mejora: la
acción autónoma, voluntaria de los empleados es definitivamente útil,
pero no es la característica más importante del programa de calidad
(los japoneses hablan de un máximo de un 10%). Los mayores resulta-
dos de mejora se derivan de la capacidad de comprometer a todos los
niveles de la compañía en el proceso de mejora, concentrando sus
esfuerzos en las prioridades operativas del negocio. Esto requiere una
organización especial y unos métodos apropiados.
Los japoneses llaman a este enfoque organizacional «dirección por
políticas» y el método es llamado «despliegue de políticas», o «policy
deployment» (en japonés «Hoshin Kanri»).
Esto completa la descripción de los diez aspectos críticos de la

filosofía de la calidad total desarrollada por los japoneses. El desarrollo
de los métodos operativos necesarios para traducir este enfoque en
resultados de negocio ha producido la estrategia específica denomina-
da Company-Wide Quality Control. Su desarrollo tuvo como punto de
partida la definición de las herramientas básicas para la mejora conti-
nua. Ahora son famosas como las siete herramientas. En las compañías
japonesas todos los supervisores fueron formados en su uso en los
años 50, y un gran número de los operadores en los años 60.
El desarrollo de las metodologías ha continuado desde los años 50,
produciendo métodos organizativos y técnicas aún más sofisticadas.
Hoy día, los japoneses están dedicando más atención al desarrollo de
técnicas para aplicar la estrategia de calidad total a las áreas de
marketing y desarrollo de nuevos productos. Es en estas mismas áreas
donde el enfoque y modelo occidental está siendo revolucionado. Un
resumen de la filosofía de la calidad total puede verse en la Tabla 1.1.
Tabla 1.1. Calidad total: Las cuatro prioridades fundamentales
• Total satisfacción del cliente (prioridad absoluta).

• La calidad por encima de todo (La calidad como factor estratégico
clave).
• Mejora continua (el proceso básico de la compañía).
• Máximo compromiso de todo el personal de la compañía (la condi-
ción sine qua non).
1.3. Pensamientos sobre el enfoque japonés
Si la calidad del producto se considera el factor clave del éxito

japonés, es útil conocer específicamente el enfoque que los japoneses
creen que les ha ayudado a obtener esos resultados (Fig. 1.4).
Como referencia, tomemos el nivel de calidad de los productos
japoneses en un momento determinado del tiempo (100%). El japonés
cree que en los años 50 tal nivel estaba solamente asegurado por la
inspección de los productos terminados. Tal inspección era indispen-
sable para asegurar que los productos entregados a los clientes satisfi-
cieran sus especificaciones (es necesario recordar que en los años 1950
los productos japoneses eran muy conocidos por su bajo coste, pero
también por su baja calidad). La inspección fue también ampliamente
Fig. 1.4. Evolución del enfoque de calidad en Japón (Juse).
utilizada para aislar y estudiar las causas de los defectos que eran
identificados. Esto significaba que la inspección fue fuertemente orien-
tada a encontrar no solamente los defectos, sino también los lugares
físicos y las variables del proceso que los causaban.
Esta aproximación evolucionó durante los años 1960 y 1970, en los
que el control del tiempo de proceso se convirtió en el tema principal.
Ello significaba que la calidad era entonces gestionada a través del
control de las variables de proceso. En las fábricas donde el control de
proceso condujo a la consecución de altos niveles de «capacidad de
proceso» (el caso donde el rendimiento de calidad de los procesos
satisface más las necesidades) llegó a ser posible eliminar la inspección
de los productos terminados.
Establecer que la inspección es correcta o errónea muestra entre
otras cosas una falta de sentido común. Es necesaria cuando la capaci-
dad de proceso de las operaciones de fabricación no es capaz de
asegurar que el resultado esté por encima de las especificaciones. Es
posible eliminar las pruebas finales solamente cuando el proceso es
seguro y fiable, esto es, cuando no existen riesgos de defectos en la
salida. ¡En este caso se puede decir sin duda que la calidad no aumen-
ta los costes, sino que los reduce!
En los diez años siguientes, entre 1980 y 1990, los japoneses dieron
un paso más hacia delante, moviéndose hacia una situación en la que
la contribución principal a la calidad viene desde el diseño del produc-

to. Esta evolución resultó de seguir la misma lógica (Fig. 1.4).
La inversión realizada por los japoneses en control de procesos (en
la ciencia de control conocida también como cibernética) tuvo como
resultado un profundo conocimiento de la causa de los defectos de los
productos y de las limitaciones de los procesos de baja calidad. Con
este conocimiento es ahora posible anticipar mucho de los problemas
en la etapa de diseño y desarrollar las mejores soluciones en términos
de producción a través de eficaces combinaciones producto/proceso.
Hoy, los japoneses dicen que la calidad es «diseñada dentro». La
influencia actual de la etapa de diseño en el rendimiento de la calidad
es también debida al hecho de que, puesto que las condiciones de
calidad negativa definitivamente han mejorado en el mercado mun-
dial, la ventaja competitiva de un producto se basa principalmente en
la calidad positiva —su superior diseño. Estas prestaciones sólo pue-
den ser introducidas en la etapa de diseño del producto.
Volviendo al enfoque japonés, sabemos que ha producido resulta-
dos excepcionales. Los aspectos de calidad positiva del diseño japonés
son hoy día evidentes en todos los sectores: bienes de consumo, semi-
duraderos y duraderos (electrónica, cámaras, automóviles, etc.).
Desde el punto de vista de la calidad negativa (la cual es fácil de
medir) las ventajas acumuladas en los años 1980 frente a los negocios
occidentales eran enormes. Por ejemplo, en el importante sector de
automóviles:
• Los coches japoneses fueron en promedio casi dos veces más
seguros y fiables que los europeos durante sus primeros tres
meses (Fig. 1.5).
• El número de modificaciones realizadas al diseño original es al
menos cuatro veces inferior al correspondiente a los fabricantes
occidentales (Fig. 1.6).
Estos factores tienen una significación aún mayor cuando se consi-
dera que:
• La fiabilidad del producto hoy es el factor de compra más im-
portante para el cliente (Fig. 1.7).
• El tiempo requerido para desarrollar un nuevo automóvil en
Japón es alrededor de 30 meses, comparado con los 50 a 60
meses normales en Occidente (resulta que los costes de diseño
varían en la misma proporción).
Hay que señalar también que los costes de las modificaciones del
producto realizadas antes del arranque de la producción es al menos
Fig. 1.5. Reclamaciones de clientes en los tres primeros meses de uso (en el
mercado alemán).
Fig. 1.6. Número de modificaciones a nuevos proyectos (automóvil).

Fig. 1.7. Importancia de diferentes características del vehículo (promedio

europeo).
diez veces menor que el de hacerlo después del comienzo de la produc-

ción, y al menos cien veces menor que el coste en que se incurre en el
periodo de post-venta (asistencia técnica).
Un punto adicional respecto al enfoque japonés Company-Wide
Quality Control concierne a la extensión de la escala de su aplicación.
En los años 1980, los japoneses llegaron a estar convencidos de que los
negocios modernos son tan complicados y competitivos que el futuro
de una compañía no puede estar confiado a una estrategia de negocio
que no tuviera en cuenta condiciones globales.
Este razonamiento es muy similar al concepto de la cadena de
valor de Michael Porter. Comenzando desde un concepto inicial dife-
rente y basado en su propia manera de pensar, los japoneses concluye-
ron que a nivel nacional, la estrategia de la calidad total debía ser
concebida y gestionada de tal forma que involucrara a un grupo com-
pleto de compañías comprometidas en la misma «cadena de negocio».
El significado de tal enfoque puede ser ilustrado de la forma
siguiente: «Una compañía muy buena interiormente, pero con provee-
dores o clientes mediocres, está hoy destinada al fracaso; una compa-
ñía que no es tan buena interiormente, pero que, por el contrario, tiene
unos excelentes clientes y suministradores, puede tener éxito y prospe-
rar. La conclusión es que para tener éxito hoy, se debe ser capaz de
Fig. 1.8. Control de calidad para y en todo el grupo de negocio (Group-Wide

Quality Control).
desarrollar y gestionar una estrategia global, aplicando la lógica del

«comakership» con los propios proveedores y clientes («socios» del
negocio).
Este enfoque, considerado desde el punto de vista de la calidad
total, contempla el Company-Wide Quality Control evolucionar hacia el
Group-Wide Quality Control, que es la estrategia actual de Japón (Fi-
gura 1.8).
2
El modelo japonés
2.1. Introducción
La estrategia japonesa de calidad total, adoptada como una herra-

mienta de negocio, se ha transformado en una estrategia organizativa
coherente. Ha tenido como resultado una serie de mecanismos y
metodologías de gestión capaces de implementar los principios del
kaizen (la filosofía de la mejora continua). Estos mecanismos serán
discutidos en la Parte 3 (Organización y Metodologías), pero es útil
resaltar de qué forma los japoneses han atacado el tema y, en concre-
to, cómo presentan y consolidan los «ingredientes» de la calidad total.
Este aspecto es típico de su cultura.
Estas características son la razón por la que durante muchos años
ha sido algo difícil para los occidentales la comprensión de la lógica de
la calidad total, en particular la importancia ligada a sus mecanismos
operativos.
2.2. El enfoque organizativo
El objetivo de la satisfacción del cliente, considerada como la

prioridad de la calidad total, ha influido sobre todos los principios de
gestión en los negocios japoneses. Los principales objetivos organizati-
vos se han concentrado en:
• Un alto nivel de mejora continua.
23
• Una alta capacidad para concentrarse en los objetivos priorita-

rios (conseguir un claro progreso en las áreas críticas break-
trough de funcionamiento).
• Un aumento de la capacidad de reacción rápida ante los cambios
del entorno exterior.
Estos objetivos han conducido a los siguientes conceptos:
• Una organización en donde la gestión de mejora es prioritaria a
la gestión de las funciones corporativas.
• La introducción de un sistema de gestión que asegure la direc-
ción por prioridades, capaz de movilizar un alto nivel de recur-
sos para trabajar en los asuntos de alta prioridad (dirección por
políticas).
• La creación de una lógica de gestión más dirigida a los procesos
que a las funciones (dirección por procesos), con un alto nivel de
gestión «interfuncional».
Se debe acentuar, sin embargo, que la mayor parte de la atención
organizativa se centra alrededor del proceso de diseño del producto o
servicio. Es el resultado del alto grado de atención que ya se presta al
rendimiento operativo.
A este respecto, los japoneses dicen hoy que la esencia del Com-
pany-Wide Quality Control consiste en «diseñar, producir y hacer dispo-
nible nuevos productos y servicios para conseguir la total satisfacción del
cliente a un nivel aceptable de precio». Esto se obtiene mediante el
compromiso de todo el personal (desde la alta dirección a los niveles
más bajos de los trabajadores), de los proveedores y canales de distri-
bución. Sólo de esta forma es posible ser suficientemente competitivo y
asegurar la prosperidad y supervivencia del negocio.
2.3. El modelo Company-Wide Quality Control
El modelo japonés para implantar el Company-Wide Quality Con-

trol, mostrado de una forma esquemática en la Figura 2.1, presenta un
esquema bastante inusual para los estándares occidentales. El modelo
representa una mezcla de principios filosóficos, mecanismos de gestión
y técnicas operativas.
Esta representación es decididamente diferente de lo que es más
aceptable para la mente occidental: una jerarquía de sistemas, por
ejemplo, el nivel estratégico, el sistema de gestión, los mecanismos,
herramientas y técnicas organizacionales. El modelo japonés tiene sus
EL MODELO JAPONES 25
Fig. 2.1. El modelo japonés de CWQC.
raíces en la cultura japonesa, más global que la nuestra y más orienta-

da hacia una jerarquía de «importancia» que a una jerarquía lógica de
sistemas.
De acuerdo con la forma de pensar japonesa, los círculos de
calidad asumen una importancia igual a la de los sistemas de gestión
(dirección por políticas). Otros elementos aparentemente no homogé-
neos son identificados al mismo tiempo, por ejemplo, la técnica geren-
cial de el Diagnóstico del Presidente yuxtapuesta con la formación
intensiva, porque, bajo el punto de vista japonés el factor de posición
determinante es la importancia relativa, no la naturaleza lógica de los
subsistemas corporativos. Un esquema de la calidad total por sistemas
corporativos también existe en Japón. Un ejemplo de tal sistema para

la calidad de producto se muestra en la Figura 2.2.
Fig. 2.2. Sistema de calidad del producto.
Hay que señalar otra vez que una visión global surge, con ingre-
dientes importantes introducidos bastante diferentes, en comparación
con el sistema de calidad del producto, tal como Just-in-Time, Co-
makership o Logística total.
Una forma más clásica de resumir el enfoque de calidad total
practicado por los japoneses es describirlo mediante «principios y
acciones» —propagados en los años 1970 por la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros (JUSE: Japan Union of Scientists and Engi-
neers). A continuación se describe este esquema con más detalle.
2.3.1. Los principios de la Calidad Total

1. Lo primero de la calidad —La satisfacción total del cliente
La calidad del producto es el principal requerimiento para satisfa-
cer al cliente. Cada persona dentro de la compañía debe ser consciente
de que la calidad es el objetivo más importante de la compañía.
2. Market-in —Orientación al Cliente
El mercado y los clientes deben ser «introducidos» dentro de la
compañía. Los aspectos de calidad de los productos y servicios que
responden a las necesidades de los clientes deben ser conocidos y
perseguidos por todos los empleados de la compañía.
3. El siguiente proceso «aguas abajo» es un cliente
Todos los departamentos o secciones son clientes internos. La
satisfacción del cliente se persigue mediante cadenas proveedor-cliente
a lo largo de todos los procesos de negocio. Departamentos, unidades
y personal deben relacionarse entre sí no regateando esfuerzos para
satisfacer a sus propios clientes.
4. Dirección por hechos —El enfoque científico impulsado por datos
La dirección científica por hechos y datos requiere abandonar el
hábito de emitir sentencias apresuradas y emitir juicios sin el soporte
documental adecuado. Los hechos y los datos son lo que importa.
Cualquier otra cosa es un despilfarro de tiempo.
5. Control del Proceso —Planificación preventiva y ejecución

La gestión operativa se debe llevar a cabo mediante control pre-
ventivo de los procesos. Es el proceso operativo lo que debe ser
gestionado y controlado, no los productos finales y terminados. Las
acciones correctivas deben ser planificadas e introducidas de abajo
hacia arriba.
6. Control «aguas arriba» —Marketing es la clave para la calidad

La calidad está fuertemente determinada durante el proceso de mar-
keting, investigación y desarrollo, y diseño e ingeniería de producción.
7. Sobre los factores vitales
La gestión eficiente se concentra en los pocos factores que son
importantes, y abandona los muchos que existen sin importancia
(«triviales»).
8. Acciones preventivas para eliminar errores recurrentes

Es necesario eliminar los problemas recurrentes eliminando sus
causas y no simplemente diseñar e implementar remedios aislados (en
Occidente somos muy buenos optimizando medidas correctivas aisla-
das). «Errores y defectos recurrentes son sinónimos de estupidez».
9. Respeto a los empleados —Completa participación
Los empleados son el activo más importante de una compañía.
Antes de ofrecer un producto tenemos que «producir» a las personas.
Sin un alto grado de compromiso del personal es imposible crear un
entorno de calidad total.
10. Involucración de la alta dirección
Sin la involucración y el compromiso de la alta dirección, la cali-
dad total no puede crear raíces. Por otra parte, ¿cómo puede ser
posible que la alta dirección, sin estar completamente comprometida,
llegue a estar directamente involucrada en la prioridad estratégica
(calidad total) y en las prioridades operativas {factores vitales) de la
compañía?
2.3.2. Implantación de la Calidad Total

Para implantar la calidad total son necesarias las siguientes accio-
nes:
1. Formación y entrenamiento en los conceptos y metodologías
de la calidad total.
2. Estandarización de las operaciones a la luz de consideraciones
de calidad.
3. Uso sistemático del enfoque de Deming, PDCA: Plan-Do-
Check-Act —ciclos de mantenimiento y mejora.
4. Adopción de la dirección por políticas.
5. Uso de métodos estadísticos (pensamiento estadístico).
6. Liderazgo, auditoría y diagnosis de la alta dirección.
7. Pequeño grupo de actividades de mejora.
2.4. Company-Wide Quality Control como un instrumento

de negocio
Company-Wide Quality Control establece los objetivos siguientes:

«Conseguir los objetivos de negocio de la Compañía: diseñar, producir
y entregar productos o servicios que satisfagan las necesidades de los

clientes al mismo tiempo que se logra un resultado financiero satisfac-
torio» (Yoshinobu Nayatani, JUSE).
CWQC ha sido por lo tanto, concebido como una estrategia de
negocio y no simplemente como un enfoque cultural, como se piensa
muchas en los países occidentales. Sin embargo, es completamente
cierto que CWQC es una estrategia de negocio orientada hacia el
largo plazo (policy deployment, gestión por procesos, etc.). Pero hay
que señalar que la capacidad para optimizar día-a-día los parámetros
del negocio es, quizás, una de las mayores ventajas competitivas de los
japoneses hoy, y que todo esto ha sido conseguido gracias al enfoque
de calidad total.
3
Respuesta del mundo occidental
3.1. Los resultados
La respuesta del mundo occidental al desafío japonés fue más

forzada que planeada. Las primeras compañías occidentales que si-
guieron el camino de la Calidad Total fueron, de hecho, compañías
americanas dedicadas a la producción de productos industriales. Esto
sucedió después de que la industria electrónica de consumo (televiso-
res, grabadoras, etc.) fuera sorprendida por la competencia japonesa.
La explicación de este éxito de los japoneses fue debido a unos
pocos factores específicos, que se convirtieron en excusas convenientes
para justificar la ausencia de cualquier tipo de reacción por parte de
los otros sectores industriales.
Por supuesto, se mantuvo que «nosotros, los occidentales» no
podíamos haber competido con la industria japonesa por su bajo
coste laboral, por la dedicación de sus empleados, la ausencia de
sindicatos y, en el sector electrónico, por las diminutas manos de sus
trabajadoras femeninas (¡mucho mejor adaptadas para ensamblar
componentes!).
Hoy, como sabemos, un gran número de esas excusas han sido
superadas por los acontecimientos (el coste laboral por hora es decidi-
damente más elevado en Japón y ... las diminutas manos han sido
reemplazadas con la automatización), pero, no obstante, la discusión
sobre la factibilidad de esos enfoques permanece todavía tan estéril
como siempre en las compañías occidentales.
El problema real radica en que es necesario aceptar compararnos
con los japoneses y en intentar analizar si sus metodologías pueden
31
sernos útiles, o si por el contrario tenemos que buscar alternativas. Lo

que realmente importa son los hechos (calidad total, dixit), y los
hechos que tenemos que considerar son los siguientes:
• La industria americana de electrónica industrial (tal como los
ordenadores) ha sobrevivido al adoptar los métodos japoneses.
• Los resultados obtenidos por las compañías occidentales que han
seguido los métodos japoneses son verdaderamente excepcionales.
Por supuesto, después del colapso sufrido por la industria de
electrónica de consumo, uno de los primeros pasos que dieron las
compañías americanas de electrónica de consumo fue lanzar experi-
mentos sobre la aplicación de las metodologías japonesas. Esto tuvo
lugar durante los años comprendidos entre 1975 y 1982.
Los primeros resultados obtenidos fueron en las áreas de fabrica-
ción, donde la eficacia de los cambios metodológicos y organizativos
podía ser probada dentro de un espacio relativamente corto de tiem-
po. En cuanto a lo que se refiere al diseño y programación de nuevos
productos, los resultados pueden ser solamente valorados después de
un cierto número de años, y eso es lo que precisamente está teniendo
lugar hoy.
El primer caso, y quizás más significativo fue el de Quasar (nombre
de marca de aparatos de televisión de Motorola) en los años 1975 a
1977. Esta compañía estaba obligada a cerrar sus plantas de produc-
ción a causa del alto nivel de calidad de la competencia, en particular,
de los productos japoneses. Una de esas plantas fue adquirida por
Matsushita (una compañía líder japonesa que fabrica y comercializa
marcas tales como National y Panasonic).
Lo que sucedió fue extraordinariamente interesante y significativo.
Matsushita se comprometió a mantener la misma mano de obra
directa que anteriormente estaba empleada (en la mayor parte muje-
res). Por otra parte redujo inmediatamente el personal indirecto a la
mitad (es normal para las compañías japonesas reducir a la mitad la
plantilla de las compañías occidentales que adquieren). De acuerdo
con el enfoque japonés: «Debemos conseguir hacer pensar a la gente
que hace el trabajo». La planta continuaba produciendo televisores. El
caso era intrigante. «Ahora será posible ver lo que los japoneses
pueden hacer con nuestros directivos y trabajadores». Los resultados
conseguidos en 1977 (dos años más tarde) fueron estos:
• La productividad era dos veces superior (debido a la reducción
hecha en la plantilla total, a la reducción de la necesidad de
rehacer trabajos en los procesos y al aumento de la eficiencia).
RESPUESTA DEL MUNDO OCCIDENTAL 33
• La calidad de la producción y de los productos terminados

mejoró veinte veces, con una reducción de un 94% en los costes
de asistencia técnica.
Este caso demostraba la factibilidad y eficacia de los métodos
japoneses en Occidente. Sin embargo, un solo caso no es estadística-
mente válido y de cualquier forma, era una compañía gestionada, y,
dirigida por japoneses.
En los años siguientes se observaron algunos ejemplos similares
completamente occidentales. Uno de los más importantes fue Hew-
lett-Packard. Este caso fue particularmente significativo por dos razo-
nes: primero, porque se utilizó un enfoque global japonés, y, segundo,
porque, aunque estaba disponible un entorno de alta tecnología, en el
que hubiera sido muy fácil volver a soluciones informatizadas, se
utilizaron metodologías de gestión visuales, directas y simples, perfec-
cionadas por los japoneses (Just-in-Time, Kanban). La contribución
de los ordenadores estaba, de hecho, limitada a la gestión y transmi-
sión de datos. Los resultados de las experiencias de Hewlett-Packard
(1982-1984) se muestran en la Tabla 3.1.
Tabla 3.1. Resultados de una planta de Hewlett Packard (División
de Sistemas Informáticos) después de la introducción de la Calidad Total
y el Just-in-Time (1984)
Características de mejora De A % mejora
Stocks de circuitos impresos 675.000 $ 190.000 $ 72%
Aumento de productividad
(horas estándar) 87 h 39 h 55%
Tasa de defectos
5.000 ppm 100 ppm* 98%
— defectos de soldadura
80.000 $ 5.000 $ 94%
— rechazos
Espacio ocupado para produc-

ción 1.030 m2 696 m2 33%
Lead time de fabricación 15 días 1,5 días 90%
(*) En 1989, menos de 10 ppm (partes por millón)
Otro ejemplo altamente significativo es el de Sony. Hasta 1986,

esta compañía era «el bicho raro» de la industria japonesa. Era quizás
la única compañía que no había desarrollado aún un enfoque del tipo

de calidad total, al menos en producción.
Su estrategia estaba basada, casi exclusivamente, en su capacidad de
innovación de sus productos. Pero, en 1986, incluso esta compañía deter-
minó que no podía hacerlo sin un programa de calidad total, y decidió
organizar su propio enfoque. Obviamente, siendo capaz de aprovechar la
experiencia de la industria japonesa de más de treinta años, usó las
metodologías y enfoques más avanzados. En particular, Sony escogió el
despliegue de políticas y la difundida organización de la metodologías de
mejora perfeccionadas por Ryuji Fukuda (ganador del premio Deming
por estas innovaciones). Estas metodologías son ahora conocidas
como el sistema CEDAC y están basadas en un control visual directo.
El programa fue lanzado simultáneamente en 1987 en todas las
plantas de Sony de todo el mundo. En el caso de televisores de color,
además de las plantas japonesas, el programa incluyó las plantas de
California, España, Francia e Inglaterra.
El comienzo (enero de 1987) mostró en las plantas europeas un
nivel de defectos en el proceso total cerca de tres veces superior al de
las plantas japonesas. En sólo 12 meses, las plantas europeas lograron
mejorar sus resultados de calidad por encima del 90%, sobrepasando
actualmente los niveles japoneses, que tuvieron un éxito en la mejora
de «sólo» un 50-60% (Fig. 3.1).
De este ejemplo pueden extraerse dos conclusiones muy interesantes:
1. Los europeos, en cuanto a la rapidez de aplicación de esas
nuevas tecnologías, son quizás, mejores que los japoneses.
(Esto puede ser debido, no obstante, al uso del sistema CE-
DAC, que es antiburocrático y que por consiguiente se adapta
bien a la cultura occidental).
2. Con las herramientas avanzadas apropiadas es posible obtener
mejores resultados, incluso a corto plazo.
Después de presentar dos ejemplos americanos y uno medio euro-
peo, es interesante concluir con uno completamente europeo.
Se refiere a la planta italiana de Philips Components, ubicada en
Bari (Italia), que produce condensadores cerámicos. En 1987, la previ-
sión de la demanda futura del mercado mundial para este tipo de
condensadores proyectaba una aguda reducción en volumen (hoy, los
condensadores cerámicos han sido reemplazados por otras tecnologías
en un amplio rango de aplicaciones). Esto llevó a la conclusión de que
una planta de producción podía satisfacer la demanda mundial antici-
pada (existían entonces dos complejos de fabricación: uno en Bari y
otro en Taiwan).
Fuente: Ryuji Fukuda.
Fig. 3.1. Resultados del programa CEDAC en las fábricas de Sony.
La decisión sobre qué planta podía fabricar los condensadores se

basó en los siguientes criterios de rendimiento: nivel de satisfacción del
cliente (número de reclamaciones); nivel de calidad del producto; ren-
dimiento de la logística (rapidez, flexibilidad y fiabilidad del servicio
en el contexto de los suministros Just-in-Time); y obviamente, costes.
La decisión era muy simple. La planta de Bari fue notablemente
peor en todos los criterios anteriores de rendimiento. Se decidió su
cierre en favor de la de Taiwan, y se envió a un nuevo director a Bari
para dirigir la reducción de la producción. No había en absoluto
problema en conservar la mano de obra, que podía haber sido transfe-
rida a otros tipos de producción, pero eso significaría la pérdida de un
cierto volumen de producción y, por consiguiente, de utilización de
planta.
Al comienzo del año, Philips lanzó un programa de mejora de

calidad en toda la compañía (CWQI: Company-Wide Quality Improve-
ment) y el nuevo director de la planta de Bari comprendió inmediata-
mente sus principios. Decidió hacer un experimento inusual: usar la
calidad total, muy conocida como una herramienta a largo plazo (y así
era considerada en Occidente hasta hace pocos años), para intentar un
progreso «breakthrough» que produjese una drástica mejora del rendi-
miento en un plazo corto de tiempo. El éxito de este enfoque fue
dramático. El rendimiento de la planta aumentó tan rápidamente que
la factoría de Bari sobrepasó la calidad del producto de la Taiwan, y
dio como resultado que la alta dirección de Philips cambiase su
decisión inicial. La producción de condensadores cerámicos permane-
ció en Bari.
Los resultados para el período 1983-89 se muestran en la Ta-
bla 3.2. Particularmente, merece la pena resaltar tres estadísticas:
Tabla 3.2. Resultados obtenidos mediante CWQC en la factoría

de componentes de Philips, en Italia
Resultados 1983 1985 1988 1989
Precio fábrica 100 89 81 75
Lead Time (semanas) 5 4 3 2
CLIP (%) (índice de fiabilidades de

80 100 100 100
las entregas)
Rechazos de fabricación 7,5 3 2 0,5
Tasa final de defectos (ppm) 300 10 5 0,3
Reclamaciones de clientes por año 100 15 9 2
• 100% de fiabilidad de entrega durante tres años consecutivos (un

factor extremadamente importante para los clientes cuando se
usa producción Just-in-Time.
• Una tasa de defectos de 0,3 partes por millón en los productos
terminados (próximo a los estándares japoneses).
• Solamente dos reclamaciones de clientes durante 1989.
Hay que señalar que la aplicación de la calidad total no se limita a
la fabricación. En otras aplicaciones, no de fabricación, se incluyen:
• Administración Pública: Gobierno central, estatal, regional y

municipal.
• Salud: Hospitales, autoridades sanitarias.
• Servicios públicos: transporte, compañías telefónicas, servicios
municipales.
• Líneas aéreas.
• Cadenas hoteleras.
• Cadenas de restaurantes.
• Generación y distribución de energía (Florida Power & Light fue
la primera compañía occidental que obtuvo el premio japonés
Deming).
• Bancos y Compañías aseguradoras.
• Operadores turísticos (Tour Operators).
• Etc.
3.2. Determinación política
Los resultados presentados hasta ahora demuestran que las meto-

dologías y el enfoque de calidad total pueden ser efectivamente también
aplicados en Occidente: «¡Podemos aplicar la calidad total!». Ahora
existen también numerosas pruebas de que «Queremos hacerlo» y de
que «Es ventajoso y necesario hacerlo».
3.2.1. «Queremos hacerlo»

La calidad total es ahora promovida fuertemente a nivel político.
Una de las primeras acciones de un gobierno occidental fue el lanza-
miento, por la primera ministra Margaret Thatcher, de la Campaña
Nacional de Calidad en Inglaterra, en mayo de 1983 (Tabla 3.3).
El presidente de los EEUU Ronald Reagan, fue decididamente
emprendedor en 1984, cuando además de lanzar la campaña, estable-
ció un mes para la calidad (octubre), que serviría cada año para
promocionar la estrategia de calidad total (Tabla 3.4). El Presidente
Reagan dijo entonces: «La calidad en la industria y en los servicios
ayuda a aumentar la productividad, reducir costes y satisfacer a los
clientes». Esta campaña fue seguida por la creación del Premio a la
Calidad Malcolm Baldridge, el equivalente americano al premio japo-
nés Deming a la Calidad Total.
Se han lanzado campañas nacionales de calidad total en casi todos
los principales países industrializados, mientras el interés se ha exten-
dido recientemente a los países de la Europa del este. Muy significati-
Tabla 3.3. Mensaje de Margaret Thatcher a la Nación, mayo de 1983
EL MENSAJE DE LA
PRIMER MINISTRO
La calidad de diseño, de producción y de marketing gana

mercados. Solamente los clientes satisfechos repetirán sus pe-
didos y harán a los productos y servicios británicos el objeto
de su primera elección. La responsabilidad de conseguir una
calidad competitiva queda justamente al cargo de la alta direc-
ción. Pero todo el que esté comprometido en la industria debe
darse cuenta de que la calidad es también su problema.
La campaña nacional de la calidad hace a ésta un objetivo
nacional.
El gobierno contribuye a este objetivo mediante el ofrecimien-
to de ayuda práctica a las compañías, desarrollando progra-
mas de formación y animando a la certificación. El gobierno
también promocionará la calidad en sus propias decisiones de
compra. Creo que el esfuerzo organizado para conseguir la
calidad apelará al buen sentido de los británicos.
El orgullo de la calidad debe llegar a ser el sello característico
y distintivo de las empresas británicas.
Confío en que la Campaña Nacional de Calidad recibirá el
más entusiasta y generalizado apoyo.
Margaret Thatcher
Mayo, 1983
vo, a este respecto, fue la Conferencia sobre Calidad Total, organizada

por el Instituto Soviético de Industria y Estandarización, celebrada en
Moscú del 25 al 29 de Junio de 1990, en colaboración con la Organi-
zación Europea para la Calidad.
Una determinación similar se muestra en el «credo empresarial» de
los grandes líderes empresariales de la industria. Por ejemplo, F. J.
McDonald, Presidente Ejecutivo de General Motors, expresó sus pen-
samientos hace pocos años de la forma siguiente: «Si la calidad no
llega a ser el objetivo prioritario de General Motors, llegará un día en
que ésta dejará de existir». Un ejemplo interesante de una política
corporativa de calidad total es la trazada por Cesare Romiti de Fiat
Auto (Tabla 3.5.)
Tabla 3.4. Establecimiento del Mes Nacional de la Calidad

por Ronald Reagan en 1984
MES NACIONAL DE LA CALIDAD, 1984
Por el presidente de los Estados Unidos de América
Proclama
Un compromiso con la excelencia en fabricación y servicios es
esencial para el bienestar económico a largo plazo de nuestra
Nación. La Calidad en fabricación y en los servicios contribui-
rá a aumentar la productividad, a reducir los costes y a la
satisfacción del cliente.
Históricamente, los artesanos americanos demostraron un
gran orgullo personal y un gran interés en el desarrollo de
bienes y servicios de calidad. Debemos reforzar nuestro orgu-
llo de artesanos, renovando ese compromiso.
La mejora de la calidad de los productos y servicios america-
nos depende de cada uno de nosotros. Trabajadores, hombres
de negocios, directivos, jefes y oficiales del gobierno debemos
trabajar para promocionar un estándar de excelencia en los
sectores público y privado.
Para proporcionar una mayor concienciación de la necesidad
de asegurar que los productos y servicios americanos sean de
la más alta calidad, el Congreso, por la Resolución Conjunta
304 del Senado, ha designado el mes de octubre de 1984 como
«el Mes Nacional de la Calidad», y ha autorizado y pedido al
presidente que haga una proclama para la observancia de este
acontecimiento.
Ahora, por consiguiente, yo, Ronald Reagan, Presidente de
los Estados Unidos de América, por este medio proclamo
el mes de octubre de 1984 como el Mes Nacional de la Ca-
lidad, e invito a todos los ciudadanos de los Estados Unidos
a que observen ese mes con celebraciones y actividades apro-
piadas.
En fe de lo cual, así lo firmo este 14 de octubre del año de
nuestro Señor mil novecientos ochenta y cuatro, y del año
doscientos nueve de la Independencia de los Estados Unidos
de América.
Ronald Reagan
Tabla 3.5. Directrices de las Políticas del Plan de Calidad Total

de Fiat Auto, octubre 1989
La satisfacción del cliente es la condición indispensable para el éxito de

nuestra compañía en el futuro.
En consecuencia, la mejora constante de nuestros productos y servicios
debe ser nuestro objetivo prioritario. Este objetivo implica la mejora pro-
gresiva y continua del sistema completo de la compañía, y será perseguido
mediante un plan de acción llamado el Plan de Calidad Total que se
desarrollará sobre la base de los objetivos siguiente:
1. El compromiso más completo y amplio de todos nuestros emplea-
dos es el prerrequisito fundamental para le mejora continua de los
productos y servicios.
2. Cada director tiene como tarea contribuir a que todos sus subordi-
nados se dirijan hacia la mejora continua.
3. En cada entorno de trabajo se crearán las condiciones para estimular
la máxima expresión de ideas y propuestas de mejora. Para este fin, en
todos los diferentes niveles de nuestra estructura existirá una delega-
ción de autoridad para evaluar y lanzar las propuestas aprobadas.
4. Hacer cada uno su trabajo mejor no solamente significa hacer
produtos de calidad, sino hacer que todos los procesos de la compa-
ñía funcionen más rápida y más económicamente. La calidad es
hacer las cosas bien a la primera.
5. El concepto de servicio al cliente se extenderá también dentro de la
compañía, de tal forma que la actividad de cada persona deberá
tener como objetivo la satisfacción del departamento o sección que
usa sus resultados (clientes internos).
6. Sobre la base del conocimiento de lo que demanda el cliente y en
comparación con la gestión de nuestros mejores competidores, se
definirán anualmente las áreas prioritarias en las que concentrar-
nos, en línea con los objetivos estratégicos de la compañía.
Sobre la base de estas indicaciones, cada función de la compañía
desarrollará, entonces, su propio Plan de Calidad Total.
7. Nuestros proveedores y distribuidores son una parte del sistema de
nuestra compañía y se les pedirá que compartan nuestro enfoque de
calidad y que se involucren en nuestro programa de mejora.
8. Una condición para el éxito del Plan de Calidad Total es la particu-
lar atención que se dará a la mejora profesional y cultural de todo el
personal.
9. El Plan de Calidad Total, en todas sus fases, es una prioridad tanto
para la alta dirección como para el resto de los directores y jefes,
quienes, por consiguiente, tendrán un compromiso personal cons-
tante para dar el soporte necesario al Plan y comprobar su progreso.
Fuente: Fiat Auto Octubre de 1989

Hoy, todas las compañías líderes han codificado y publicado sus

propias políticas para la calidad total. Europa está recorriendo el
camino de la calidad total en unión. En 1989 fue creada una fundación
ex-profeso, la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
(EFQM), a instancias de los 14 empresarios de las compañías líderes
europeas. Entre ellos estaban Umberto Agnelli, Cario de Benedetti,
Cari H. Hahn, Serge Dassault y otros importantes líderes europeos
(Tabla 3.6.).
Tabla 3.6. Los 14 miembros fundadores de la EFQM
• Robert Bosch GmbH, Alemania M. Bierich

• British Telecommunications pie, Gran Bretaña I.D.T. Vallance
• Bull S. A., Francia F. Lorentz
• Ciba-Geigy A. G., Suiza H. Lippuner
• Avión Marcel Dassault-Breguet Aviation, Serge Dassault
Francia
• Ab Electrolux, Suecia A. Scharp
• Fiat Auto Spa, Italia U. Agnelli
• Koninklijke Luchtvaart Maatschappij (KLM), J.F.A. de Soet
Holanda
• Nestle, S. A., Suiza H. Maucher
• Ing. G. Olivetti & C, Spa, Italia C. de Benedetti
• N. V. Philips Gloeilampenfabrieken, Holanda C.I. van der Klugt
• Regie Nationale des Usines Renault, Francia Raymond H. Levy
• Gebr. Sulzer A. G. Suiza F. Fahrni
• Volkswagen A. G., Alemania Cari H. Hahn
La misión de la EFQM es: «Mejorar la posición competitiva de las

compañías líderes de Europa Occidental en el mercado mundial. Esto
será perseguido uniendo la experiencia, los recursos y las fuerzas
necesarias para crear las condiciones en las que la calidad llegue a ser
el principal factor de negocio en Europa Occidental». Todas las com-
pañías líderes europeas están en el proceso de adhesión a esta funda-
ción. En 1991, la EFQM. estableció un premio europeo a la calidad
total (The European Quality Award).
3.2.2. «Es ventajoso y necesario hacerlo»

A continuación se reflejan unos pocos hechos referentes a las
ventajas de la calidad total:
IBM. Hacia el final de los años 1970 llevó a cabo un estudio de
sus 13 principales áreas de negocio (110.000 empleados). De este estu-
dio se descubrió que el 30% de los costes industriales de la compañía
era causado por no haber hecho bien las cosas la primera vez. Ya se
está viendo que en las mejores compañías japonesas esos costes son
alrededor del 5 al 10%, resaltando la separación del 25% en costes
industriales que separan a las compañías occidentales de sus homóla-
gas japonesas. La Calidad significa también reducción de costes.
Tarp Research (USA). Conseguir un nuevo cliente es seis veces más
caro que mantener a uno que ya lo es (recuérdese la importancia dada
a la creación de la lealtad del cliente en el enfoque japonés). Solamente
el 4% de los clientes insatisfechos reclaman (¡y todavía hay compañías
que se empeñan en medir la satisfacción de sus clientes mediante sus
registros de quejas o libros de reclamaciones!), pero alrededor del 91%
de los clientes insatisfechos no compra otra vez (¡la «explotación» del
cliente sale cara!).
Theodore Levitt (Harvard Business School). «El término beneficio,
usado para definir el fin de una compañía no tiene sentido. Si no es
posible contar con un número de clientes estables, no habrá ni compa-
ñía ni beneficios». (¡Esto suena como un resumen de los diez puntos
del CWQC japonés!).
Tabla 3.7. Prioridades de compañías para distintos objetivos
Posición en Posición
Objetivos de la Compañía
Compañías de éxito en otras Cías.
Mejora de la calidad del producto 1 8

Desarrollo del sistema de gestión 2 7
(capacidad y organización)
Fortalecimiento de la motivación 3 11
personal
Mejora de los informes de gestión 9 1

Reducción de los costes de pro- 12 2
ducción
Reducción de cargas financieras 13 3
Treasury Department (USA). Se ha constituido una comisión de estudio

para examinar la forma de animar a las compañías americanas a concentrarse
más en los resultados a largo que en los beneficios inmediatos. La lógica de los
beneficios cuatrimestrales está de hecho destruyendo la industria americana
que sólo pretende explotar situaciones a corto plazo.
A.T. Kearney (Alemania). Un estudio realizado en 1988 con 100 compañías
de todo el mundo (Tabla 3.7.) reveló que las compañías de éxito tenían como
una de sus principales prioridades la mejora continua de la calidad del pro-
ducto y el desarrollo de los recursos humanos.
La compañías sin éxito están, por otra parte, obsesionadas por la reduc-
ción y el control de costes. Esta política les conduce a perder de vista un
objetivo mucho más importante: la mejora de la relación ingresos/costes,
especialmente mediante el incremento de la facturación. Pero esto solamente
puede conseguirse persiguiendo la satisfacción continua del cliente (¡una ense-
ñanza japonesa!).
4
El modelo occidental
4.1. Características del modelo occidental
Cuando las compañías occidentales descubrieron que la ventaja

competitiva de la industria japonesa residía en la calidad total, intenta-
ron adaptarla, introduciendo en sus compañías un número de herra-
mientas y técnicas desarrolladas en el país del Sol Naciente. Pero los
primeros programas de calidad total desarrollados en el Oeste estuvie-
ron casi exclusivamente basados en los llamados «programas de mejo-
ra». Por supuesto, en aquella época había una tendencia a confundir
calidad total con solamente una de sus técnicas, la mejora continua
organizada. A menudo, el conocimiento de la calidad total estaba
limitada a los «grupos de mejora» y a veces simplemente a «los
círculos de calidad».
Ahora podemos decir que cometimos el error de ser superficiales
porque, como sabemos, los círculos de calidad y los grupos de mejora
son solamente una pequeña parte de un sistema mucho más amplio,
completo y de gran alcance. Son como la punta del iceberg: visible,
pero de poca importancia en comparación con la masa total. Como la
punta del iceberg, además, no puede existir sin la parte sumergida, que
forma la estructura que soporta la carga.
Algunas de las compañías líderes europeas y un número mucho
mayor de compañías americanas han dado muchos grandes pasos
adelante, pero la inmensa mayoría de las organizaciones permanecen
todavía ancladas en la visión tradicional y restringida con las conse-
cuencias de pérdidas de oportunidades y problemas. En realidad exis-
ten peculiaridades nacionales («escuelas nacionales») de calidad total.
45
Estas varían de acuerdo con el diferente énfasis que se pone en los

aspectos particulares. Las características de algunas de estas «escue-
las» son las siguientes:
• Gran Bretaña. Dirigida hacia la dirección por estándares
• Alemania. Enfocada sobre un enfoque técnico y el aseguramiento
de la calidad.
• Francia. Pone el énfasis en el compromiso de los trabajadores.
El enfoque en otros países europeos está caracterizado por la
actitud predominante: «veamos si la calidad total puede usarse como
una herramienta de negocio o si es simplemente una novedad». A
pesar de este planteamiento mental, el número de implantaciones está
creciendo por toda Europa.
Los EEUU tienen la mayor experiencia en la implantación de
calidad total, y las compañías americanas líderes la consideran una
herramienta estratégica de negocio. Pero, paradójicamente, aunque
ellos fueron los primeros en aplicar esta estrategia, las compañías
americanas se encuentran en una posición difícil de las que no todas
saldrán fácilmente. Se debe recordar que:
• La calidad total está basada en la obtención del compromiso de
una proporción alta de los trabajadores, mediante la comparti-
ción de una serie de valores básicos. El ambiente americano,
caracterizado por la presencia de una gran diversidad étnica, no
permite que se compartan valores fácilmente. Algunas veces,
incluso la presencia de idiomas diferentes hace difícil la comuni-
cación (hay compañías que han tenido que contratar traductores
para facilitar la calidad total).
• Cuanto mayor es el nivel educativo, mayor es el nivel de com-
promiso. A este respecto, los EEUU no son ciertamente lo que
fueron (la educación esta declinando en cantidad y calidad).
También, contemplados en un contexto internacional, los EEUU
están quedando detrás de sus competidores: en Japón, más del
90% de los nuevos contratados poseen un título y en Europa la
educación es buena y está mejorando. Hoy, solamente las com-
pañías de alta tecnología pueden contar con una base cultural
adecuada.
Estas dos consideraciones nos conducen a la impresión general de
que la posición europea es decididamente más favorable que la ameri-
cana en lo que respecta al compromiso. Por lo tanto, aunque apareció
en escena más tarde, Europa podría estar en una posición de desarro-
llar aplicaciones personalizadas mas «penetrantes» que las consegui-
EL MODELO OCCIDENTAL 47
das en los EEUU, aportando un valor añadido sustancial al modelo de

calidad total desarrollado por los japoneses. Estos resultados depen-
den sobremanera del grado en que seamos capaces de hacer que este
enfoque enraíce en nuestra cultura.
Los primeros signos de este posible nuevo liderazgo europeo ya
están presentes. Las compañías americanas, debido en parte a su
estrategia de beneficios a corto (la estrategia cuatrimestral), están
dejando de ser un punto de referencia válido. La cultura de dirección
gerencial americana está segmentándose en una serie de corrientes
especialistas, que algunas veces degeneran en «dirección por paque-
tes», con un excesivo énfasis en los sistemas.
Con pocas excepciones están perdiendo su visión emprendedora y
global. Económicamente, están peligrosamente cerca de abandonar la
industria por el sector servicios, precisamente en un momento en que
los japoneses (financieramente más poderosos) están intentando revi-
vir la dimensión crucial de la fabricación mediante su nueva estrategia
de «superindustrialización» (y veremos presumiblemente los efectos de
esta política la próxima década).
Tampoco es casualidad que la industria americana esté comenzan-
do a buscar guía en los directivos y consultores europeos. También es
significativo que, hoy, libros europeos de management estén publicados
en los EEUU junto con textos japoneses, invirtiendo así el histórico
flujo unidireccional. La estrategia de la calidad total, después de haber
sido desarrollada por los japoneses sobre la base del conocimiento y
saber americanos, y «reoccidentalizada» después por los mismos ame-
ricanos, está preparada para recibir una contribución especial en su
desarrollo por la cultura europea.
Los aspectos más probables de ser afectados por esta contribución
son el sistema de gestión (desde la planificación a la gestión) y las
relaciones industriales (un nuevo modelo de referencia que combina
eficazmente los sistemas corporativo, socio-económico y laboral).
4.2. Programas de primera y segunda generación

Al intentar evaluar las experiencias occidentales en calidad total
(después de 15 años de experiencia) es posible identificar dos genera-
ciones de programas.
4.2.1. Programas de la primera generación

En general, los programas de primera generación fueron implanta-
dos por compañías americanas durante el periodo 1976-1984 y por
compañías líderes europeas en el de 1982-1986. El retraso de la expe-

riencia europea fue principalmente debido al hecho de encontrar la
competencia japonesa más tarde que los americanos. Hay que señalar
sin embargo, que la mayoría de las compañías americanas y europeas
están todavía en esta fase de primera generación.
El enfoque de primera generación de la calidad total estaba limita-
do esencialmente a los «programas de mejora». En realidad, la limita-
ción de estos esquemas no fue simplemente por haber tomado una
simple dimensión de la calidad total, sino también porque se usaban
estructuras organizativas inapropiadas y costosas para introducir los
programas. En la mayoría de los casos, el compromiso para la mejora
fue dirigido mediante una estructura lateral creada ex-profeso (comi-
tés, facilitators, etc.). Ocasionalmente, se vio el nacimiento de una
nueva especialización en la compañía: La calidad total fue elevada casi
a la categoría de una «función» (¡El taylorismo trataba todavía de
poner sus manos sobre la calidad total!). Otro elemento culpable fue el
especialista, cultura de gestión americana taylorista, dispuesto a con-
vertir la calidad total en paquetes de formación, gestión, reporting,
concienciación, sistemas de información, etc.
Podemos también agrupar dentro de esta primera generación a
aquellas compañías que, a causa de su preocupación por que esos
«paquetes» no garantizasen las mejoras a corto en la calidad y fiabili-
dad de los productos, intentaban atacar el problema de la calidad
mediante aproximaciones más técnicas (énfasis en los procedimientos
de garantía de calidad, el uso de técnicas de fiabilidad, tales como
FMEA, DOE, etc.). De hecho, la fórmula es la misma: un enfoque
especialista con una responsabilidad asignada a funciones específicas,
a las que se pide que se encargue del problema (con un enfoque
prescriptivo en el caso de garantía de calidad).
Los resultados obtenidos por estos programas de primera genera-
ción variaron fuertemente y dependieron del ángulo desde donde fueron
introducidos, y fue precisamente la parcialidad del enfoque lo que causó
estas diferencias. Mientras algunas compañías le dieron una inclinación
cultural excesivamente a largo plazo (por ejemplo, algunas multinacio-
nales del Norte de Europa), otros dieron demasiado peso al enfoque
técnico (muchas compañías alemanas y algunas italianas, acentuando
la naturaleza estática del sistema organizacional corporativo (cierta-
mente no compatible con los enfoques Kaizen o Just-in-Time).
En la mayor parte de los casos, lo común en estos programas de
mejora, aunque fueron capaces de registrar algún éxito, fue el hecho de
tener un carácter episódico y que necesitaban una revitalización conti-
nua para mantener los niveles de los primeros años de actividad.
Las dificultades encontradas en estos programas de primera gene-

ración pueden ser resumidas de la forma siguiente:
• Enfoques genéricos. No sucede nada nuevo en una compañía si

no es programado, dirigido y controlado durante su fase de
implantación a través de indicadores y objetivos. ¿Como pode-
mos hacer una excepción con la calidad total que además requie-
re cambios de comportamiento y cambios culturales? Todavía,
las compañías intentan a menudo implantar la Calidad Total
simplemente «sensibilizando» a los empleados y formándolos
más o menos informal y esporádicamente en unas pocas técnicas.
• Enfoques filosóficos o técnicos. En el primer caso el efecto produ-
cido fue la frustración: «demasiado esfuerzo para un resultado
tan pequeño». Muy a menudo esto fue causado por la ausencia
de herramientas apropiadas para traducir los principios en ac-
ciones. En el caso del enfoque «técnico», el efecto fue reforzar el
mito de que es posible conseguir la calidad mediante la automa-
tización o la gestión mediante procedimientos prescriptivos. Este
enfoque produce un «cierre», un sistema de gestión centralizado,
que por su propia naturaleza, es un obstáculo a la introducción
de los sistemas de mejora gestionados por la «línea» y los traba-
jadores, y también para la adopción de técnicas Just-in-Time.
• Enfoques concentrados en el nivel inferior. Puesto que la calidad
total no consiste simplemente en los círculos de calidad (que son
sólo un pequeño componente), puede solamente ser introducida
con éxito en una compañía si se tiene éxito en la obtención del
compromiso directo de la dirección a todos los niveles, y en
particular de la alta dirección. Esta última no puede limitarse a
un compromiso formal. La calidad total es «hagámoslo juntos,
«y no simplemente «haced».
• Enfoques no gestionados por la dirección ejecutiva y la dirección de
línea. Se debe recordar que no es la calidad total la que necesita a
la alta dirección y a la línea, sino más bien al contrario. La
dirección necesita a la calidad total si desean (y en particular si
deben) alcanzar un progreso (breakthrough) en el rendimiento de
la compañía. Desde el momento en que la calidad total se con-
vierte en una herramienta de negocios, «la línea» automática-
mente se apodera de ella. Si esto no sucede, significa solamente
una cosa: la organización y las metodologías introducidas no son
lo suficientemente eficaces.
• Enfoques no enfocados. El enfoque de las actividades de mejora
en las prioridades del negocio de una compañía no ha sido
siempre la característica motora de los programas de mejora del

«proyecto de grupo» que se encuentran en los enfoques de la
primera generación de la calidad total. Además, los temas y
proyectos lanzados fueron a menudo escogidos informalmente
por comités creados ex-profeso y que no tenían conexión directa
con los objetivos del negocio.
• Enfoques no integrados en la dirección. Este aspecto es una conse-
cuencia del esfuerzo no focalizado. Si la actividad de calidad total
no está enfocada a los objetivos de negocio, obviamente no
estará considerada como una parte del sistema de control y de
gestión —e integrada en él. En el mejor de los casos aparecerá en
un presupuesto de inversión o de gastos, o como un procedi-
miento para producir una reacción rápida a las propuestas de
mejora, evitando entonces la desmotivación del personal involu-
crado.
• Enfoques no considerados prioritarios. El hecho de que estos pro-
gramas sean a menudo lanzados por moda, por obligación, o por
intentar algo más, llega a ser obvio la primera vez que se necesita
escoger si dar una prioridad a esta actividad o a cualquiera de
las demás (generalmente más urgentes). ¡El director o supervisor
no tendrá ninguna duda acerca de la que sigue!
• Enfoques basados exclusivamente en los grupos de mejora. La
convicción de que la calidad total consiste en programas de
mejora y que estos son sinónimos de actividades realizadas por
grupos es la causa de los mayores fracasos de un gran número de
compañías comprometidas en este tipo de programas («no crecer
significa fallar»). Este enfoque se extendió probablemente a tra-
vés del uso de «paquetes» americanos que fueron simplemente
dirigidos al arranque de grupos de mejora. No debe ser olvidado
que en las compañías que son líderes en calidad total, el porcen-
taje de mejora conseguida mediante las actividades de esos gru-
pos y de los círculos de calidad no sobrepasa el 10% (en las más
anti-burocráticas es solamente un 4%). La mejora real se consi-
gue mediante el trabajo de cada día, mediante la capacidad para
involucrar a los trabajadores en los principales objetivos de la
compañía.
Sobre este punto particular se podía sugerir que el tiempo gastado

en reuniones podría ser considerado como el indicador para evaluar el
nivel de desarrollo de la cultura de calidad total en una compañía.
Cuanto menor es el nivel de calidad total, mayor es la necesidad de
reuniones. A medida que una compañía avanza a lo largo de la senda
de la calidad total, la necesidad de los comités y de las reuniones se

reduce.
De hecho, las reuniones se celebran generalmente para decidir
cómo superar los problemas causados por no haber hecho «bien las
cosas la primera vez», o porque los procesos de negocio no están
gestionados o están fuera de control. Esto sucede porque la organiza-
ción y gestión por funciones (la compañía no está orientada a los
procesos) necesita reuniones continuas para tomar decisiones, de tal
forma que impiden que los procesos que cruzan las funciones crezcan.
La Compañía de calidad total, que trabaja por procesos, necesita
pocas reuniones para tomar decisiones.
En la Tabla 4.1 puede verse una síntesis de las características de los
programas de la primera generación.
Tabla 4.1. Programas de calidad total de primera generación
Enfoque Resultados Características
• Lanzamiento de pro- • Demasiado cultural y • Genéricos.

gramas de mejora. no suficientemente efi- • Demasiados filosófi-
caz. cos o demasiado téc-
• Uso de técnicas de • Sólo técnicos —limi- nicos.
fiabilidad (FMEA, tados al control de • Demasiado orientado
FTA, DOE, SPC, niveles cualitativos y a los niveles inferiores.
etc.) estadísticos.
• No gestionados por la
• Énfasis en el asegu- • Los programas de me- «línea» ni por los di-
ramiento de la cali- jora tienen que ser re- rectivos.
dad. vitalizados continua-
mente. • No orientados a me-
tas.
4.2.2. Programas de la segunda generación

Los programas de la segunda generación de la calidad total fueron
introducidos por las compañías líderes americanas, comenzando en 1984-
1985, y por ciertas compañías europeas desde 1986—87 hacia adelante.
Estos programas manifiestan una característica que define también su
alcance: «el enfoque de gran alcance». Lo que es común en todos ellos
son los excelentes resultados obtenidos: un indicador extraordinario para
identificar a las compañías con programas de la segunda generación.
De hecho, la calidad total es la capacidad para obtener resultados que
son críticos y fáciles de consolidar. Ya que las bases lógicas de la calidad
total están consiguiendo los objetivos de negocio estratégicos para la

compañía, es natural que aquellas tomen diferentes formas.
Ejemplos excelentes de resultados positivos, en términos de producto
o de calidad de proceso, son Sony Europe, Hewlett-Packard y Michelin
Italia. Estas compañías, ya en una posición de liderazgo de calidad, han
obtenido unas notables mejoras de calidad en un tiempo muy corto
gracias al enfoque de segunda generación de calidad total.
Es interesante señalar desde un punto de vista de la calidad total las
revoluciones cultural y de gestión que ya han tenido lugar en compañías
tales como: Xerox, Texas Instruments, IBM, Hewlett-Packard y las que
se están produciendo en Fiat Auto, Pirelli, Philips y Ericsson. Estas
compañías están realizando profundos cambios en sus sistemas de gestión
para moverse hacia la Dirección por políticas y Dirección por procesos.
Resultados globales significativos (costes, servicios, calidad, time-to-
market) han sido obtenidos por compañías tales como Hewlett Packard,
Rank Xerox. Los ejemplos siguientes son significativos en términos de
calidad total porque han surgido desde una prioridad enfocada sobre
«procesos».
• Ford ha implantado con éxito el concepto de integración del proce-

so de desarrollo de nuevos productos, desde los suministradores a
la fabricación, en una dirección por procesos global, en la que la
calidad y el tiempo en llegar al mercado («time-to-market») tienen
una prioridad absoluta y en donde los Índices de la capacidad de
proceso guían todas las decisiones y acciones.
• Algunas divisiones de IBM, donde la gestión por procesos ha
reemplazado de hecho a la dirección por funciones (excepto en la
supervisión física y presupuestaria), están introduciendo la lógica de
la mejora continua del rendimiento de los procesos de negocio
(market driven). En esta situación los estándares operativos son
mejorados continuamente por los «propietarios del proceso» y sus
subordinados, con el ánimo de fortalecer los factores claves de la
compañía.
• Michelin Italia ha mezclado una cultura de tecnología de procesos
con la cultura del Mantenimiento Productivo Total (TPM), Inge-
niería Industrial Total, Just-in-Time y Despliegue de Políticas. El
enfoque global está integrado en una metodología avanzada: El
sistema CEDAC (también usado de una forma extensiva por Sony
y Fiat auto).
Todas las Compañías de calidad total de la segunda generación po-

seen ciertas características comunes que son indispensables para el éxito:
• Liderazgo de la alta dirección. La alta dirección de estas compañías,

y los directores de todos los niveles, son los principales defensores
de los programas de calidad total. No es una cuestión de compromi-
so formal y tampoco de una simple involucración sino de un
liderazgo directo y muy activo. En las compañías que usan «la
dirección por políticas», este liderazgo se demuestra diariamente o
al menos semanalmente a través de controles directos desde el
principio hasta el fin (posiblemente con sistemas de gestión visual).
Estos controles operativos coinciden con la actividad diaria de
dirección.
• Basada en un modelo diseñado internamente. Estas compañías, que
descubrieron que la calidad total no puede alcanzarse simplemente
mediante «paquetes y recetas», han tenido que diseñar y desarrollar
sus propios modelos de referencia para el desarrollo de sus planes.
Estos se basan en la cultura corporativa, en las características
tecnológicas, y que haga que las relaciones que existen con el
mercado se convierten en «mapas de carretera» para los cambios a
realizar en todos los subsistemas corporativos.
• Desarrollado mediante un plan pluri-anual, articulado en fases. La
determinación de que la calidad total eche raíces requiere un plan
pluri-anual, articulado en fases, con objetivos específicos para cada
una de ellas (culturales, organizativos, técnicos y metodológicos)
que son gestionados mediante una lógica estricta de planificación y
control.
• Justamente, corto espacio de tiempo para conseguir resultados impor-
tantes. Los japoneses recomendaban el uso de la estrategia de la
calidad total solamente para la consecución de resultados a largo
plazo. Mientras compañías occidentales de éxito han mostrado que
para cambiar totalmente una organización se requieren aproxima-
damente de seis a siete años, para obtener resultados significativos
en un proyecto piloto o en un área de funcionamiento específica son
suficientes de ocho a doce meses. La búsqueda de resultados signifi-
cativos a corto plazo es importante, no solamente por la ventaja
económica que conlleva, sino también porque en la cultura occiden-
tal se necesitan resultados para generar convicción. Esto se aplica,
no sólo a la alta dirección, sino también a los niveles de superviso-
res y trabajadores, ya que incluso estos últimos se sienten a disgusto
cuando consumen mucho tiempo con iniciativas puramente «cultu-
rales» que no conducen a resultados concretos.
• Integración con los sistemas de gestión. Las compañías líderes han
integrado todos o parte de los mecanismos gerenciales de la calidad
total en su propia organización (desde la gestión por políticas a la
dirección por procesos en la gestión día-a-día). A menudo, el punto

de partida ha sido la evolución de la dirección por objetivos a la
dirección por políticas.
• Énfasis en la cultura de mercado-interno (market-in) y en la cadenas
internas proveedor-cliente. Este aspecto cultural, fundamental para
la calidad total, puede evaluarse a nivel de los empleados mediante
las tres preguntas siguientes:
— ¿Conoce cuál es la conexión entre las actividades que realiza y
las que dan satisfacción al cliente (ej., calidad, coste, servicio)?
— ¿Conoce a qué procesos de la compañía contribuyen sus activi-
dades y quienes son los clientes externos o internos de sus
resultados?
— Usando indicadores, ¿puede leer de qué forma sus resultados
están a la altura de sus objetivos, y tiene objetivos de mejora
para ellos de acuerdo con sus clientes?
La respuesta en una Compañía con calidad total de segunda
generación con su cultura market-in es obviamente «sí».
• Uso de «benchmarking». La cultura de proceso trae consigo el
concepto de identificación de los subprocesos y de los indicadores
de su rendimiento. El primer punto de referencia para la mejora de
estos procesos es el conocimiento del funcionamiento de los compe-
tidores. Pero el verdadero punto de referencia en la búsqueda de la
excelencia consiste en el mejor funcionamiento corporativo que
exista en el mundo para este proceso —no necesariamente de un
competidor. Por ejemplo, si se desea mejorar un proceso de distri-
bución, es acertado tomar como referencia a la mejor compañía del
mundo en este área —probablemente las compañías de alimentos
frescos. ¿Por qué no podemos hacerlo? es la pregunta que todas las
compañías líderes se preguntan como parte de sus actividades de
benchmarking.
• Uso de herramientas de segunda y tercera generación. Las compañías
líderes en calidad total no se limitan a técnicas como «las siete
herramientas (antiguas y nuevas), el PDCA (Plan-Do-Check-Act) o
el Control Estadístico de Procesos (SPC: Statistical Process Con-
trol). Estas técnicas, obviamente ya ampliamente perfeccionadas, no
son suficientes para la gestión de la calidad total; se requiere tam-
bién la gestión de los objetivos del negocio por «la línea». Es, por
consiguiente, necesario conocer cómo usar el despliegue de políticas
(policy deployment) y la gestión por proceso (process management).
Estas metodologías ciertamente pertenecen a una segunda gene-
ración, (como herramientas de gestión), pero también se están usan-
do hoy nuevas técnicas, que se definen como de «tercera genera-

ción». Estas se caracterizan por el saneamiento y reconversión de la
gestión de la mejora y eliminación de la burocracia del sistema de
informes y auditoría y de la reducción del número de reuniones.
Esto viene de la adopción de mecanismos de gestión directos y
visuales, tanto para el despliegue de políticas como para las activi-
dades de mejora. CEDAC, que ya ha sido mencionada y que es
usada por muchas compañías líderes, está incluida dentro de las
herramientas de esta categoría.
Tabla 4.2. Programas de calidad total de segunda generación
Enfoque Resultados Características
• Global y de amplio • Importante. • Liderazgo de la alta

alcance. dirección.
Resultados muy rápi-
dos en calidad. • Basados en modelos
diseñados internamen-
Espectaculares resulte en cada compañía.
tados globales.
• Desarrollo mediante
Poderosos resultados un plan por fases y
de gestión. plurianual.
• Relativamente cortos
periodos de tiempo
para conseguir im-
portantes resultados
(de dos a cuatro
años).
• Integración con el
sistema de gestión
(dirección por políti-
cas).
• Énfasis en la cultura
del «mercado inter-
no».
• Cadenas internas de
proveedores-clientes.
Todas las características mencionadas subrayan y resaltan de qué

forma los enfoques de calidad total que usan las compañías líderes
están fuertemente orientadas al negocio, tanto a corto como a largo

plazo. El hecho de que todas las mejores compañías del mundo estén
en un régimen de calidad total es, en sí mismo, un indicador in-
teresante.
En la Tabla 4.2. se muestra un resumen de las características de los
programas de segunda generación.
5
El modelo europeo
Las experiencias de las compañías occidentales que son líderes en

calidad total (ciertamente aquellas con programas de segunda genera-
ción), están en realidad ayudando a crear un modelo de referencia
«occidental» para la calidad total. Es un hecho extremadamente im-
portante para la cultura occidental, que tiene la tendencia cartesiana a
razonar de acuerdo con modelos.
Este tipo de enfoque (de acuerdo con modelo) está en contraste,
tanto con el enfoque japonés, basado tradicionalmente en la comparti-
ción de valores fundamentales y en el uso de herramientas simples,
como con el enfoque americano, basado generalmente en la obligación
y en sistemas estandarizados (generalmente en forma de «paquetes»).
El modelo que se presenta en este capítulo se ha extrapolado de lo
mejor de la experiencia occidental, y se basa en el concepto de «la
jerarquía de sistemas». También ha sido descrito en un folleto de la
European Foundation for Quality Management (EFQM). Divide a la
calidad total en cinco subsistemas básicos (Fig. 5.1). Tres de ellos son
específicos del enfoque de calidad total:
• Los aspectos básicos.
• La organización operativa.
• Los aspectos de gestión (políticas, estrategias y el sistema de
dirección).
Los otros dos están unidos a los cambios necesarios en el contexto
corporativo para el desarrollo de la calidad total:
• Los sistemas de calidad y los sistemas de información.
57
Fig. 5.1. Subsistemas de Calidad Total.
• La cultura corporativa y el factor humano.

Parte del contenido de estos subsistemas está ilustrado en la Ta-
bla 5.1. («los ingredientes fundamentales»). Es el modelo básico usado
por Galgano & Associates para planificar la introducción de las meto-
dologías de calidad total, y su contenido será discutido en la 2.a Parte
de este libro.
Pero no es suficiente conocer cuáles son los ingredientes de un
programa de calidad total para implantarlo con éxito. Los elementos
más importantes conciernen a como hacer que un programa sea ope-
rativo. Este «cómo» implica las siguientes preguntas: ¿en qué tiempo?,
¿en qué fases?, ¿cómo se gestiona?, ¿qué cambios en el sistema de la
compañía?, ¿qué técnicas se deben usar?, ¿en qué secuencia?, etc.
Esta es la razón por la que se está también desarrollando un modelo
de referencia «dinámico» (el modelo de implantación). Este modelo
tiene que ver con dos facetas básicas de la implantación, es decir con:
• Los subsistemas a gestionar y desarrollar (ej., qué aspectos deben
ser gestionados en el desarrollo del plan).
• Las fases de desarrollo (la medida de la duración del desarrollo
del plan).
El modelo de referencia dinámico (también llamado «la rejilla»
—grid— a causa de su forma) es un diseño autónomo desarrollado por
cada compañía, teniendo en cuenta su propia cultura, tecnología,
EL MODELO EUROPEO 59
Tabla 5.1. Calidad total: «los componentes fundamentales»
(Continúa)
Tabla 5.1. Calidad total: «los componentes fundamentales»
relaciones con el mercado y las características específicas de su propia

situación operativa. El modelo puede ser muy detallado y concreto si
la compañía está enfocada en una simple área de negocios, mientras
que será necesariamente más general si la compañía opera mediante
varias divisiones de producto.
Una de las primeras compañías europeas en implementar la cali-
dad total mediante un modelo de referencia dinámico fue Philips
(Tabla 5.2). La estructura del modelo de Philips se basa en siete fases y
siete subsistemas (podríamos llamarlo un modelo «siete por siete»).
Las siete fases secuenciales del desarrollo son:
1. Enfoque convencional.
2. Introducción del Company-Wide Quality Improvement
(CWQI).
3. Control de procesos.
4. Mejora de los procesos.
5. Progreso (breakthrough) en el CWQI.
6. Progreso estratégico.
7. Excelencia a través de la calidad.
Los siete subsistemas, por ejemplo, los principales aspectos a ges-
tionar y desarrollar, son:
1. Características culturales.
2. Actividades para la calidad.
3. Procedimientos.
4. Resultados.
5. Relaciones con los clientes.
6. Relaciones con los proveedores.
7. Papel de la alta dirección.
Los subsistemas que se usan en este modelo son de índole comple-
tamente generales. Esto es, por supuesto, porque se refiere a una
(Continúa)
Tabla 5.2. El grid de CWQI de Philips (Continuación)
(Continúa)
(Continúa)
compañía multinacional y multidivisional, donde es imposible entrar

en los negocios y aspectos técnicos específicos sin tener en cuenta la
naturaleza específica de cada división de producto y cultura nacional.
De todas formas, es una cuestión de elección.
El diseño del modelo de referencia es probablemente el aconteci-
miento estratégico más importante en un plan de calidad total. Las
formas de diseñarlo se presentan en la Parte 2.a de este libro y consti-
tuyen los ingredientes básicos de la planificación y gestión.
SEGUNDA PARTE
Planificación estratégica
y dirección operativa en un
entorno de calidad total
6
Planificación estratégica
global
6.1. La lógica de referencia
Cuando una compañía basa su planificación estratégica en la lógi-

ca de la calidad total, se puede decir que lleva a cabo «una planifica-
ción estratégica global, de amplio alcance». Los adjetivos «global» y
«largo alcance» destacan su diferencia con respecto a los métodos
usados anteriormente.
El plan estratégico global contiene el plan estratégico que se realiza
normalmente, y considera otros aspectos que normalmente no son
planificados. Además, el horizonte de planificación para el desarrollo
organizativo es mayor de los tres a cinco años que se usan normal-
mente (al menos siete años). Es normalmente desarrollado como una
extensión del plan estratégico existente, y se construye sobre los funda-
mentos del nuevo enfoque de calidad total. El punto de arranque para
su preparación, implica, por consiguiente, a los objetivos del plan
estratégico existente: normalmente, los aspectos de negocio, tales
como cuota de mercado, volumen de ventas, costes, inversiones, estra-
tegias de producto y de marketing, etc.
Se amplía considerando a otros dos ingredientes básicos para la
planificación: el modelo de referencia para la calidad total, generalmen-
te llamado el grid (la rejilla), y la «autoevaluación» (Fig. 6.1). El grid,
como ya se vio en el Capítulo 5, constituye el modelo de referencia
para desarrollar la organización de la compañía, y define la correspon-
diente lógica y la escala de tiempo de las fases de desarrollo. Esto
significa que algo importante que vaya a suceder en la compañía
durante los años que se consideran en el plan debe ser «señalado» en el
67
Fig. 6.1. Planificación estratégica global.
mismo. Esto será utilizado como un cuadro de mando para planificar

y gestionar globalmente todos los desarrollos técnicos y organizativos
de la compañía, asegurando la coherencia entre los subsistemas y su
desarrollo por etapas.
El grid es entonces un modelo de referencia dinámico en el que el
desarrollo coherente de todos los sectores de la compañía, que requie-
ren ser gestionados desde la perspectiva de la calidad total, son planifi-
cados en una secuencia lógica.
La autoevaluación, por otra parte, consiste en una revisión de los
principales asuntos del negocio por la dirección corporativa. Esta
evaluación se lleva a cabo proyectando la compañía en un escenario
de negocio con un horizonte de al menos tres años. Los resultados de
esta auto-evaluación (para la que existen metodologías específicas)
sirven para identificar las prioridades para la acción: organizativa,
cultural, técnicas y metodológicas (las prioridades «donde»).
El enfoque de planificación global dirige el proceso completo de
planificación mediante directrices de referencia (las políticas). Estas
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GLOBAL 69
son definidas y hechas públicas por el presidente ejecutivo o director

general de la compañía, y contiene los valores relacionados con la
misión de la empresa y la »visión» a largo plazo de la compañía. Un
ejemplo se dio en el Capítulo 3 (Las políticas para la Calidad Total en
Fiat Auto). A continuación sigue una descripción más detallada de
cómo diseñar un grid y cómo llevar a cabo una autoevaluación.
6.2. El modelo de referencia (Grid) y el plan de calidad total
Como ya se vio en el Capítulo 5, la «rejilla» se basa en las dos

dimensiones siguientes:
• Las fases lógicas de desarrollo.
• Los subsistemas que hay que gestionar y desarrollar.
Las fases lógicas de desarrollo son traducidas a un programa de
escala de tiempo, unido al plan estratégico. La «rejilla» debe ser
diseñada por cada compañía independientemente, teniendo presente
su propia cultura y tecnología, sus relaciones con el mercado, y las
características específicas de su propio entorno operativo.
Para cada fase de desarrollo, se identifica la posición organizativa
y técnica que debe ser alcanzada en cada subsistema (Fig. 6.2). Una
Fig. 6.2. Calidad Total. La matriz de referencia.

vez que ha sido diseñado, es posible entonces dirigir el desarrollo

coherente de la organización y del plan de calidad total mediante la
gestión y el control del «frente de desarrollo» —la línea que representa
el grado de implantación del plan (Fig. 6.3). Este frente debe ser
gestionado con una gran concienciación para desarrollar una organi-
zación exitosa. El número de niveles usados en «la rejilla» varía
Fig. 6.3. Gestión del desarrollo del avance.
generalmente entre tres y siete, y el número de subsistemas, general-

mente entre seis y trece. Se sugieren tres categorías de subsistemas:
A. Cultura corporativa, organización y gestión.
B. Organización, metodologías y herramientas para la calidad
total.
C. Procesos principales de operación.
Un modelo usado a menudo (Fiat Auto, Ericsson, Pirelli Cables,
Whirlpool International, Alenia, Ferrari Auto, etc.) implica cuatro
fases de desarrollo (incluyendo el lanzamiento) y de 12 a 14 subsiste-
mas. Las cuatro fases son:
1. Enfoque convencional.
2. Organización de la mejora.
3. Gestión por procesos (control y mejora continua de los proce-

sos de negocio).
4. Implantación completa de la calidad total.
La última fase del desarrollo no representa un verdadero estado
operativo, sino más bien una configuración hacia la meta de la calidad
total (el «sueño» a realizar). Este es generalmente representado por
criterios simples de referencia que resumen la mejor organización que
se puede concebir con el estado actual de conocimiento (la «visión»).
Fases intermedias adicionales son añadidas progresivamente para al-
canzarlo.
Los subsistemas que generalmente se consideran en «la rejilla»
incluyen:
• Subsistema A:
— Cultura corporativa.
— Papel de la dirección/liderazgo.
— Organización y sistema de gestión.
— Recursos Humanos.
• Subsistema B:
— Organización para la calidad total.
— Actividades principales.
— Metodologías básicas.
— Sistema de calidad/procedimientos.
• Subsistema C:
— Relaciones con clientes/mercado.
— Desarrollo de producto/industrialización.
— Relaciones con proveedores.
— Producción/logística.
Normalmente las casillas del grid contienen simplemente declara-
ciones de principios organizativos; algunas veces, eslóganes. Existen
definiciones para ayudar a identificar un esquema operativo que hay
que implantar en esta fase de un subsistema dado. Estas permiten a la
dirección y a todos los que están involucrados en el desarrollo del plan
tener una visión general, casi un modelo general visual de los cambios
necesarios (puede verse un ejemplo en la Tabla 6.1) y de las directrices
necesarias para orientar sus acciones.
Sin embargo, para apoyar al desarrollo de subsistemas individua-
les se requieren definiciones más operativas y detalladas. Para cada
casilla, por lo tanto, existe un zoom que se traduce en un plan de
acción, el cual a su vez, proporciona explicaciones prácticas y detalla-
Tabla 6.1. Modelo de referencia: «grid» (ejemplo de compañía)
(Continúa)

(Continuación)
(Continúa)

(Continuación)
(Continúa)

(Continuación)
das del significado de los eslóganes que se encuentran en el grid

general. La cartera completa de estas acciones constituyen el plan de
implantación de la calidad total en la compañía.
El grid es diseñado por la alta dirección, y los zooms por grupos de
estudio interfuncionales, compuestos por directores funcionales invo-
lucrados en la supervisión del subsistema o proceso en cuestión. En
grandes compañías es a menudo necesario realizar una explosión del
grid varios niveles hacia abajo (grid de más bajo nivel), hasta llegar al
nivel en el que es posible definir los elementos necesarios para la
implantación del plan. Un ejemplo de tres niveles para una gran
compañía, es el siguiente:
1. Grid de la compañía.
2. Una rejilla para cada división o función de la compañía (de-
pende del tipo de organización: funcional o divisional).
3. Una rejilla para cada unidad operativa (por ejemplo, planta o

subsidiaria comercial).
Generalmente, el grid se usa para la planificación estratégica glo-
bal, pero su uso puede limitarse a la implantación del plan de calidad
total. En el caso de que se use para la planificación estratégica global,
debe tener en cuenta todas las iniciativas que desea lanzar la compa-
ñía, si, por cualquier razón, van a tener, probablemente, un impacto en
su organización.
Esto ofrece una gran oportunidad a la alta dirección. Con este
enfoque tiene una herramienta disponible, quizás por primera vez, que
le permite planificar, gestionar y tener una visión general de todas las
acciones organizativas y técnicas de una forma coherente.
En las grandes compañías que están constituidas por divisiones o
que están agregadas en holdings, el grid puede también ofrecer una
herramienta útil para el diagnóstico o la autoevaluación —para uso
de la central y de las unidades de «línea». En este caso es aconsejable
llevar a cabo refinamientos posteriores de la matriz, de la forma como
se describen a continuación.
6.3. El «grid» de autoevaluación
El grid de autoevaluación es una extensión técnica de la que se usa

como modelo de referencia para la planificación. Se adapta para su
uso en evaluación, y la estructura básica que coincide con el grid del
modelo de referencia se divide en aspectos útiles para evaluaciones
concretas.
La autoevaluación consiste en colocar una entidad operativa (divi-
sión, compañía, planta, etc.) en el interior del grid usada como modelo
de referencia para evaluar el desarrollo del plan de calidad total en las
distintas unidades de la compañía. Se llama también «el grid de madu-
rez». Los elementos de referencia surgen de la traducción de los princi-
pios expresados en el modelo de referencia en aspectos específicos que
hay que evaluar para cada nivel de desarrollo y para cada subsistema,
de tal forma que, para cada caja o cuadrícula en el grid, pueden ser
identificados cinco niveles de madurez.
Estos serán expresados como preguntas en una lista de comproba-
ción que se usará para la evaluación. El resultado de este tipo de
autoevaluación permite identificar la madurez de la unidad y la forma
del frente de desarrollo, resaltando, entonces, las fortalezas y debilida-
des (Fig. 6.4). Esto permite acciones correctivas y planificar correcta-
Fig. 6.4. Resultados de una autoevaluación (ejemplo).
mente los desarrollos posteriores y, más específicamente, definir el

plan para los años siguientes.
Otra función de la rejilla de evaluación es permitir realizar compa-
raciones entre distintas unidades operativas, y la construcción de un
modelo de referencia para la introducción de nuevos indicadores de
gestión. Ejemplos (simplificados) de resultados de evaluación figuran
en las Figuras 6.5, 6.6 y 6.7. De esas figuras es fácil deducir en que
áreas se necesitan lanzar acciones corporativas para desarrollar el
«frente» de una forma equilibrada.
6.4. Autodiagnóstico
Este autodiagnóstico no debe ser confundido con la autoevalua-

ción de la madurez de calidad total que se acaba de describir. El
objetivo de este autodiagnóstico, dispuesto en el modelo de planifica-
ción estratégica global de la Figura 6.1, es identificar los principales
asuntos del negocio, proyectado en un escenario con un horizonte de
al menos tres a cinco años. Estos son los problemas de rendimiento
que pueden hacer no competitiva a la empresa, o poner en cuestión la
rentabilidad de su negocio (y algunas veces incluso su supervivencia).
Estos temas se expresan en forma de factores o procesos.
Fig. 6.5. Compañía A (Alimentación).
Fig. 6.6. Compañía B (Química).

Fig. 6.7. Compañía C (Neumáticos).
Ejemplos de factores o procesos críticos son: el margen de tiempo

desde el pedido a la entrega (lead time) del desarrollo de nuevos
productos (time-to-market), la tecnología, la flexibilidad de la produc-
ción, la calidad del producto o el coste de éste. Un diagnóstico de este
tipo es muy importante para identificar la prioridad estratégica y los
desarrollos organizativos a perseguir mediante el plan.
Más que mirar a los factores de negocio (calidad, costes, cuota de
mercado, etc.) en el contexto del enfoque de calidad total, el autodiag-
nóstico debe apuntar particularmente a identificar los procesos más
débiles del negocio (proceso de desarrollo de nuevos productos, fabri-
cación, compras/suministros, distribución, gestión de clientes, etc.).
Factores tales como costes, ventas, y participación de mercado debe-
rán haber sido considerados en el plan estratégico tradicional y/o en el
plan de la empresa.
En cualquier caso, el autodiagnóstico debe estar basado sobre la
evolución desarrollada en dos frentes: internamente y con clientes
(Fig. 6.8). Los análisis de la competencia (benchmarking), al menos de
su rendimiento en el mercado, deberían haber sido considerados en el
plan estratégico.
Fig. 6.8. Diagnóstico de los factores cruciales del negocio.
6.4.1. Autodiagnóstico interno
Hay diferentes formas de llevar a cabo autodiagnósticos, que tie-

nen métodos bien definidos y estandarizados. El enfoque más global es
considerar simultáneamente procesos de negocio y factores claves del
negocio. Un ejemplo del enfoque aplicado en la introducción de la
gestión por procesos se da en la Parte 3. a del libro.
Es aconsejable involucrar a los dos primeros niveles de la compa-
ñía en el autodiagnóstico. Es llevado a cabo mediante un proceso
«guiado». El resultado del autodiagnóstico debe ser la identificación
de cuatro a seis procesos y de dos o tres factores críticos.
6.4.2. Survey del cliente (autodiagnóstico externo)

Esta investigación tiene como objetivo la identificación de los
aspectos de un producto/servicio, considerados como más importantes
por los clientes, y el grado de su satisfacción (también en relación con
la competencia). Esto permite que la lógica del market-in se aplique a
la evaluación crítica de la propia organización y del propio rendimien-
to, ya que ayuda a identificar los «temas» internos relacionados con el
objetivo: «la satisfacción del cliente». También existen métodos estan-
darizados para este tipo de inspección.
6.5. Planificación estratégica global
La planificación estratégica global de largo alcance se basa en la

utilización de los tres elementos básicos de planificación mencionados:
• El grid.
• La autoevaluación.
• El plan estratégico
El propósito es producir un plan estratégico plurianual coherente

en todos sus objetivos y acciones. Para el primer borrador del plan
global, el punto de comienzo es, obviamente, el plan estratégico exis-
tente (la interacción de los tres elementos ya habría tenido lugar).
El plan estratégico tradicional normalmente representa el plan «de
números» de la compañía, y generalmente contiene la traducción de
los niveles de rendimiento planificados en indicadores cuantitativos.
Generalmente, éstos tienen que ver con el mercado (cuota de mercado
y volúmenes absolutos), producto (volúmenes por producto, nuevos
productos), datos financieros (ingresos, costes, inversiones, cargas fi-
nancieras, etc.), e índices de productividad. El plan estratégico debería
considerar todos los años los mismos indicadores de referencia (los
más significativos para la compañía, generalmente de seis a catorce).
El plan estratégico global de largo alcance considera dos aspectos
adicionales:
1. Cómo asegurar que los números del plan estratégico sean

perseguidos adecuadamente mediante los planes operativos
que traducen las expectativas y deseos en una serie de objeti-
vos y acciones coherentes a corto, medio y largo plazo (a
través de un correcto «despliegue de políticas»).
2. Qué acciones se deben llevar a cabo para asegurar un aumento
continuo de la competitividad de la compañía. Este aspecto
requiere la planificación de desarrollos referentes a:
• El sistema organizativo.
• La cultura de la compañía.
• La capacidad técnica y metodológica.
El resultado de un proceso de planificación estratégica global con-

siste en un plan plurianual basado en la agregación de los objetivos,
cuantitativos y culturales, preparados para cada año. (Fig. 6.9).
En la columna de los objetivos cuantitativos se disponen los objeti-
vos previstos por el plan estratégico, mientras que la columna de los
objetivos organizativos/técnicos contiene las acciones necesarias para
alcanzar dichos objetivos numéricos del plan estratégico; en particular,
los que se planificaron para aumentar la competitividad de la com-
pañía a medio y largo plazo.
A continuación se da un ejemplo de la conexión entre un objetivo
Fig. 6.9. Planificación Estratégica Global y de amplio alcance.

numérico y otro organizativo. Si el plan estratégico requiere un

aumento de un 10% del rendimiento de producción de una planta, la
columna de objetivos organizativos debe planificar durante el mismo
periodo (con preferencia durante el año anterior) un programa impor-
tante de TPM (Total Productive Maintenance) y/o de control estadísti-
co de procesos.
Si esto no se planifica, la columna de la izquierda (objetivos numé-
ricos) tiene el riesgo de ser un «libro de sueños» cuya imposibilidad
para realizarse será evidente para todos en el momento de hacer un
balance de resultados.
Un ejemplo de un objetivo organizativo a medio plazo es reducir el
time-to-market para mantener la competitividad en términos de inno-
vación rápida. El plan entonces, prevé, en la columna de la derecha,
los cambios organizativos de «ingeniería simultánea».
Hay que señalar que los objetivos organizativos y culturales de
medio a largo plazo se derivan directamente de las casillas del grid
(plan de calidad total) y de los resultados de la autoevaluación (objeti-
vos unidos a los esquemas de referencia planificados). Un ejemplo
cualitativo de un plan global de objetivos se muestra en la Figura 6.10.
El plan estratégico global y de amplio alcance es, obviamente, de tipo
continuo, comprobado y actualizado cada año.
El horizonte de planificación debe ser al menos de siete años para
los objetivos culturales y organizativos (las capacidades organizativas
y culturales no pueden improvisarse), y al menos de tres años para los
objetivos numéricos. Los indicadores expresarán valores absolutos y
precisos para el primer año, transformándose gradualmente en datos
puramente relativos (en lo que se refiere a escenarios económicos y
financieros) para las proyecciones de tres a cinco años. Se observa que
esta disposición (layout) expresa la lógica empresarial siguiente:
• «El éxito de un negocio se basa por encima de todo en elecciones

estratégicas y organizativas a largo plazo, que no pueden ser
expresados con números».
• «En el plan estratégico, los números sólo representan la confir-
mación operativa de las elecciones empresariales a largo plazo».
Siguiendo tal lógica, se puede comprender por qué, en estos planes

estratégicos, los desarrollos organizativos y culturales se planifican
con un horizonte de siete a diez años, mientras que los «números»
aparecen solamente hasta el quinto año. Este enfoque está en contraste
con el enfoque anterior, que define, generalmente, las acciones cultura-
les y organizativas de una forma precisa sobre la base de objetivos
Fig. 6.10. Ejemplo de una planificación global de objetivos.

financieros y numéricos (casi siempre para el corto y medio plazos). En

este contexto, la calidad total es ciertamente ayudada por las dificulta-
des de realizar previsiones en la situación actual, donde la certeza
numérica es cada vez más difícil y, en consecuencia, los planes pura-
mente numéricos son cada vez más inciertos e ineficaces.
7
El plan anual
El plan anual es obtenido, por supuesto, del plan estratégico pluria-

nual global de largo alcance. Se termina, sin embargo, con medidas y
prioridades escogidas en base anual. El proceso de referencia se ilustra
en la Figura 7.1.
La calidad total, con su lógica de «dirección por políticas» (Capítu-
lo 9), impone tener que elegir un número pequeño de prioridades cada
año. Esto se hace para asegurar un enfoque empresarial, caracterizado
por un alto nivel de eficacia en lo que se refiere al impacto sobren el
negocio (ser capaz de identificar prioridades es una característica de la
calidad del empresario).
Para preparar el plan anual se necesitan identificar cada año, entre
dos y tres objetivos «numéricos», y entre dos y cuatro objetivos priori-
tarios para el desarrollo de las capacidades de la compañía. En la
Figura 7-2 se muestra un ejemplo de la obtención de prioridades a
partir del plan estratégico plurianual global de largo alcance. Es posi-
ble que haya que introducir en los números algún objetivo importante
e imprevisto, que no fue considerado previamente.
Para los objetivos numéricos, la lógica de la «dirección por políti-
cas» requiere la programación de las principales mejoras (al menos el
30 % de los «márgenes» actuales de mejora). Para el resto de los
objetivos numéricos, una compañía con calidad total es capaz de
conseguir de un 3 a un 5 % de mejora general mediante sus otros
mecanismos gerenciales («cros-funcional» y «de abajo-arriba»).
Los objetivos prioritarios (progresos o breakthroughs) se planifican
con detalle, hasta los niveles más bajos de la estructura, mediante un
despliegue cuidadosamente articulado (pocos objetivos, altos niveles
de mejora).
87
Fig. 7.1. Plan Estratégico Global y de largo alcance.

EL PLAN ANUAL 89
Objetivos prioritarios
Fig. 7.2. Prioridades del plan estratégico pluri anual.

El despliegue «en árbol» de los tres objetivos que figuran a la

izquierda del plan estratégico global de la Figura 7.1 es una buena
ilustración de este concepto. Esta explosión forma el plan operativo o
plan de negocios (Fig. 7.2); por ejemplo, el plan que se enfoca a la
consecución de objetivos numéricos para el año.
La planificación de las acciones e iniciativas, requerente articulado
(pocos objetivos, altos niveles de mejora).
El despliegue «en árbol» de los tres objetivos que figuran a la
izquierda del plan estratégico global de la Figura 7.1 es una buena
ilustración de este concepto. Esta explosión forma el plan operativo o
plan de negocios (Fig. 7.3); por ejemplo, el plan que se enfoca a la
consecución de objetivos numéricos para el año.
La planificación de las acciones e iniciativas, requerida para seguir
la pista a los otros objetivos (técnicos/organizativos/culturales), consti-
tuye la base de lo que se llama «plan de iniciativas». Este plan conside-
ra el desarrollo de las capacidades operativas de la compañía que hay
que conseguir cada año. En el primer año, en lo que se refiere a la
calidad total, el plan de iniciativas es, de hecho, un plan para «la
ocupación cultural y metodológica del territorio corporativo». Gene-
ralmente, los primeros objetivos son de naturaleza cultural y microor-
ganizativa. La comprobación de la coherencia entre los objetivos
numéricos y los restantes objetivos, y, por lo tanto, entre el plan
operativo y el de iniciativas, constituye un paso básico en el progreso
de planificación anual.
Con respecto al plan de iniciativas, los aspectos específicos de
calidad total, caen normalmente dentro de las cuatro categorías si-
guientes:
• Acciones generales.
• Proyectos pilotos.
• Proyectos de alta dirección.
• Acciones de soporte.
Estas categorías se pueden definir de la forma siguiente:
Acciones generales. Iniciativas necesarias para conseguir lo que se ha
planificado a nivel corporativo (por ejemplo, el trabajo de rutina
diario —daily routine work—).
Proyectos pilotos. Áreas piloto para:
• Propósitos de demostración (objetivos limitados, pero importantes).
• Metodologías de experimentación y personalización planificadas
para una aplicación general en la siguiente fase del grid (por ejem-
plo, CEDAC, despliegue de calidad o gestión de procesos).
EL PLAN ANUAL 91
Fig. 7.3. El plan anual.

Proyectos de alta dirección. Iniciativas que involucran a la alta direc-

ción, tales como:
• Proyectos corporativos prioritarios bajo la perspectiva de TQM
(por ejemplo, co-makership).
• Revisión al sistema de recompensas.
• Proyectos simbólicos (por ejemplo, «¡fuera la burocracia!»).
Acciones de soporte. Iniciativas para asegurar el éxito del plan median-
te modificaciones coherentes:
• Organización de la compañía.
• Organización de la calidad total
• Sistema gerencial.
• Evaluación del rendimiento.
• Sistemas de información.
• Relaciones industriales.
En la Figura 7.4 se ilustran las relaciones entre el plan operativo y
el de iniciativas. Un ejemplo de un plan de iniciativas se muestra en la
Figura 7.5, y un ejemplo del contenido del plan operativo, en la Figu-
ra 7.6. Este plan se representa mediante una matriz «X» (ver desplie-
gue de políticas en el Capítulo 10). El plan operativo completo puede
consistir en una cascada de matrices «X» (para cada nivel de desplie-
gue y siguiendo la lógica de explosión en árbol) como se ilustra en la
Figura 7.7.
Fig. 7.4. El Plan Anual de Calidad Total.

EL PLAN ANUAL 93
Fig. 7.5. Plan anual con iniciativas.

Fig. 7.6. Plan Operativo —Ejemplo de despliegue del objetivo de reducción de

costos (matriz X)
EL PLAN ANUAL 95
Fig. 7.7. Construcción del plan operacional.

8
Cómo tener éxito con un
Programa de Calidad Total
Sobre el tema concreto de la organización para la Calidad Total,

un enfoque recomendado para una compañía que se prepara para
lanzar un plan de Calidad Total, es el siguiente:
• Primer año. Desarrollo de la organización para la mejora de

calidad, formulación de las políticas de calidad total e introduc-
ción del sistema de gestión día a día (la mejora continua interna
de los procesos).
• Segundo año. Introducción de la «gestión por procesos», apli-
cación del despliegue de políticas a uno de los objetivos del plan
de negocios y utilización de una política anual para guiar a la
gestión diaria.
• Tercer año. Despliegue de políticas relacionadas con dos o tres
objetivos del plan de negocios, y generalización de la gestión por
procesos.
• Cuarto año. Adopción de la dirección por políticas, como el
sistema global de gestión para integrar la dirección por objeti-
vos, dirección por procesos, gestión día a día y la organización
para la calidad total.
Cada año, una compañía debe estar preparada para hacer un uso
extensivo de «proyectos piloto» (áreas piloto) para probar los enfo-
ques organizativos que se van a generalizar en los años siguientes. En
el primer año, en particular, las acciones deben ser planificadas con los
objetivos siguientes:
97
A. Introducir y probar en un breve periodo de tiempo (de seis a

ocho meses) la eficacia y cobertura de las tres dimensiones
básicas de la calidad total:
• Cultural microorganizativa.
• Organizativa/dirección.
• Negocio.
B. Implantar el enfoque global de TQM en un área piloto.
C. Implantar una estrategia operativa específica en un área de la
compañía, o en un objetivo.
La lógica del enfoque se ilustra en la Figura 8.1.
La dimensión cultura microorganizativa» apunta a introducir en la
compañía la práctica de la mejora continua en sus formas más avanza-
das y eficaces («segunda generación»). Para conseguirlo, deben garan-
tizarse las siguientes condiciones:
• Ser sistemático y rutinario.
• Seguir la lógica de la cadena interna proveedor-cliente.
• Estar gestionado por «la línea».
El mecanismo organizativo que mejor se adapta a este objetivo es
el trabajo de rutina diario (DRW: Daily Routine WorK), también
conocido como calidad en el trabajo diario (QIDW: Quality in Daily
Work). Este mecanismo es usado ya por compañías americanas y
europeas, por ejemplo, Fiat Auto. El DRW debe ser lanzado en toda
la compañía desde el primer año del plan de desarrollo.
La dimensión «organizativa / dirección» apunta a introducir en la
compañía las filosofías básicas organizativas de la calidad total: la
dirección por políticas y la dirección por procesos. Mientras la prime-
ra se introduce mediante la formación en metodologías específicas
(despliegue de políticas), la dirección por procesos requiere también
aplicaciones en la organización y la gestión. El mecanismo organizati-
vo más comúnmente usado para ésto es llamado internacionalmente
dirección por procesos (no debe confundirse con el enfoque de control
de procesos).
La dimensión «negocio» requiere que la aplicación apunte a de-
mostrar que las metodologías de calidad total son una herramienta
excelente para perseguir los objetivos corporativos de negocio. La
principal metodología usada es «el despliegue de políticas». Esto per-
mite a la alta dirección planificar y obtener un alto nivel de involucra-
ción del personal de todos los niveles, en las prioridades operativas de
la compañía, produciendo, por consiguiente, unos resultados sustan-
ciales a corto plazo. El objetivo escogido para la primera aplicación
COMO TENER ÉXITO CON UN PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL 99
Fig. 8.1. Calidad total: Experimentación de 1.er año.
debe ser un objetivo principal o crítico del plan de negocios para ese
año, con tal que sea apropiado para que las metodologías sean aplica-
das. Los siguientes son ejemplos de objetivos apropiados: reducción
del activo circulante /inventarios, mejora de la calidad, reducción del
tiempo desde los pedidos hasta las entregas (lead times), reducción de
costes, mejora de la eficiencia, etc.
En cuanto a los círculos de calidad, se usan en cualquier lugar

donde se considera ventajoso para aspirar a la involucración «suave»
de los niveles más bajos de los trabajadores. Los círculos de calidad
deben tener, por supuesto, un autonomía espontánea que no está
presente en los otros mecanismos. Los principales objetivos de los
círculos de calidad son: involucración de los trabajadores, difusión de
las capacidades de mejora y difusión de la cultura de calidad total.
La selección de las «áreas piloto» permite a una compañía demos-
trar la eficacia y la naturaleza práctica de los enfoques globales que se
usan en calidad total. Pueden enfocarse sobre mejoras vitales del
rendimiento de la compañía. Áreas de aplicación pueden ser una
planta, una línea de producto, una división, un grupo de proveedores,
una familia de productos, un pedido, etc. Estos enfoques incluyen:
gestión total de la fabricación (TMM: Total Manufacturing Manage-
ment), «forward engineering»/Ingeniería simultánea y la gestión global
de servicios.
Los «proyectos», por otra parte, son pequeñas áreas piloto en las
que se evalúan las metodologías para su generalización posterior.
También pueden usarse con propósito de demostración de los objeti-
vos y problemas específicos. Ejemplos de metodologías que deben ser
examinadas durante el primer año, son: despliegue de funciones de
calidad (QFD: Quality Functions Deployment), Control Estadístico
de Procesos (SPC), sistema CEDAC y diseño de experimentos. Los
proyectos pueden también tener que ver con actividades organizativas,
tales como mantenimiento total productivo (TPM: Total Productive
Maintenance) o ingeniería simultánea.
En los «proyectos especiales», el aspecto más importante es el
objetivo. Existen aplicaciones dirigidas a la obtención de resultados
específicos, limitados pero en profundidad, para los que las metodolo-
gías (por ejemplo, el despliegue de políticas o la dirección por proce-
sos) se han combinado con un saber y conocimiento concretos. Algu-
nos ejemplos de proyectos especiales son: la revisión del sistema
logístico para reducir drásticamente stocks y los tiempos desde los
pedidos hasta las entregas (lead times), la reorganización del desarrollo
de nuevos productos para reducir el time to market (tiempo entre el
inicio del proceso de desarrollo de un producto y su comercialización),
el cambio de la organización de la compañía hacia una filosofía de
procesos y una estructura «plana» para reducir la coordinación con el
personal y aumentar la eficacia de los procesos corporativos.
TERCERA PARTE
Organización y metodologías
9
Políticas, estrategias
y el sistema de dirección
Las políticas, enfoques estratégicos y el sistema de gestión son la

preocupación de la alta dirección. La Tabla 9.1 identifica los principa-
les elementos de cada área.
Tabla 9.1. Políticas, estrategia y gestión
103
9.1. Políticas
El enfoque de calidad total está basado en un «credo» que puede

resumirse bajo cuatro apartados:
• La satisfacción del cliente.

• La calidad como prioridad.
• La mejora continua.
• La involucración y el compromiso.
No existen otros valores que los de la calidad total que se presenta-

ron en el Capítulo 1. En términos de modelo organizativo, el significa-
do de estos valores es: «Si no los consideras ciertos, es quizás mejor no
intentar introducir las metodologías de calidad total, ya que éstas
están basadas, precisamente en esos valores».
Es el efecto sinérgico de la aplicación conjunta de esas metodolo-
gías, y no la suma matemática de las mismas, lo que produce los
grandes resultados. Sin los valores comunes subyacentes, esta sinergia
no se puede conseguir. Por el contrario, pueden surgir problemas
reales por el uso de algunas de estas metodologías en un contexto en el
que los cambios en la filosofía organizativa y cultura no pueden ser
abordados (¡sin tener que cambiar la estructura de la organización!).
Un ejemplo típico es el despliegue de las funciones de calidad, cuyo
valor organizativo y cultural es con frecuencia minusvalorado, en
comparación con su valor metodológico (a causa, también, de que los
paquetes americanos son, por naturaleza, erróneos, al concentrarse,
como lo hacen, sobre los aspectos técnicos y metodológicos). En con-
secuencia, surgen expectativas que no pueden cumplirse.
9.2. Enfoques estratégicos
Cuando se lanzan programas de calidad total, es importante notar

que la mayoría de los nuevos enfoques estratégicos de hoy en el área
de operaciones son «hijos» de la calidad total. Este reconocimiento no
tiene solamente un valor cultural, sino que constituye una oportuni-
dad empresarial y gerencial. Por ejemplo, saber que el Just-in-Time no
es más que la aplicación de los principios y metodologías de la calidad
total al área de producción, lo hace mucho más fácil de gestionar y
crea mayores oportunidades en términos de eficacia (no se necesitan
buscar «coherencias», ya que existen desde el principio).
POLÍTICAS, ESTRATEGIAS Y EL SISTEMA DE DIRECCIÓN 105
Los principales enfoques estratégicos desarrollados en el seno de la

calidad total, son las siguientes:
• Planificación estratégica global de largo alcance. La planificación del
negocio y el enfoque de gestión, ya descrito en la Segunda Parte.
• Gestión total de fabricación (TMM: Total Manufacturing Manage-
ment). El enfoque global para la reorganización de la produc-
ción, basada en Just-in-Time, control de procesos, mejora conti-
nua, máximo compromiso y sistemas «con enfoque en la gestión
de costes»1.
• Estrategia total de la logística (TLS: Total Logistic Strategy). La
lógica de la «cadena de valor» aplicada al flujo físico unido a los
procesos de negocio (todos los flujos de materiales y la adminis-
tración de pedidos). De acuerdo con el TLS, deben ser gestiona-
das y llevados a cabo de una forma integrada, en una red de
gestión operando en «tiempo real» y aplicando los principios de
la gestión total de fabricación a la cadena completa logística.
TLS se puede contemplar también como el desarrollo lógico de
la fabricación asistida por ordenador (CIM: Computer Integra-
ted Manufacturing) aplicado a todos los aspectos operativos del
negocio. En este caso, es llamado integración total del negocio
(TBI: Total Business Integration).
• Organización basada en el tiempo (TBO: Time-Based Organiza-
tion). Es el enfoque estratégico que considera al tiempo como el
principal factor de negocio. Interviene en todos los «momentos»
de la cadena de negocio, desde el diseño y la planificación de los
productos y pasando por la producción, aprovisionamiento, pe-
didos y tiempo de cambio/flexibilidad. En particular se concen-
tra en el time-to-market, time-to-order y time-to-change1.
• «Co-makership/partnership. Es la estrategia enfocada a lograr la
involucración de los proveedores en el negocio de la compañía
cliente. En su nivel más bajo, consiste en la involucración en las
actividades operativas («integración operativa») mediante accio-
nes, tales como Just-in-Time, Free Pass y la reducción del número
de proveedores. En sus niveles más altos, se llega al diseño
conjunto de los nuevos productos con los proveedores («co-dise-
ño»), e incluso a la formulación conjunta de estrategias («strate-
gic integration»)2.
1
Merli, Giorgio: Total Manufacturing Management, Productivity Inc., Cambridge,
Ma, USA, 1990.
2
Merli, Giorgio: Co-makership, Productivity Inc., Cambridge, MA, USA, 1991; Díaz
de Santos, S. A., 1994.
• Aseguramiento total de la calidad (TQA: Total Quality Assurance).

La revisión, desde el punto de vista de la calidad total, de los
sistemas de aseguramiento de la calidad y del uso de estándares y
certificación. El énfasis se pone en la evolución de estos estánda-
res hacia el concepto de herramientas «necesarias pero no sufi-
cientes», para ser gestionadas de una forma activa y dinámica, en
lugar de con un enfoque fiscalizador y burocrático.
• Despliegue de calidad (QD: Quality Deployment). Es el enfoque
de calidad total que tiene que ver con el desarrollo de lo necesa-
rio para crear un negocio enfocado a la satisfacción del cliente,
tanto en cuanto al producto/servicio a ofertar a los consumido-
res (despliegue de las funciones de calidad), como en los modelos
organizativos (procesos operativos), que deben ser introducido
en la compañía para asegurar la satisfacción del cliente (desplie-
gue organizativo de la calidad).
• Gestión global del servicio (GSM: Global Service Management).
Enfoque que persigue la completa satisfacción del cliente, con un
énfasis particular en la calidad del servicio. Para las compañías
en contacto directo con el cliente final, y en particular para las
empresas de servicio, este enfoque es fundamental para asegurar
que las personas en «la línea de frente» de contacto con el cliente
son capaces de asegurar que éste es satisfecho3.
9.3. El sistema de dirección
El sistema de gestión de calidad total, con sus mecanismos, forma el

«nervio central» de esta estrategia, en particular cómo llegar a ser una
herramienta de negocios y estar consolidado en las operaciones.
Sin embargo, como sus mecanismos son extremadamente innova-
dores y complejos, más que ser un punto de partida, debe ser conside-
rado como una meta hacia la que progresar en el tiempo. Por otra
parte, las principales diferencias entre los programas de la primera y
segunda generación radican precisamente en estos mecanismos.
El sistema de gestión de calidad total consiste en cinco dimensiones
que trabajan en sinergia:
• Dirección por políticas.
• Gestión día a día.
• Dirección por procesos.
3
D’Egidio, Franco: Service Era, Productivity Inc., Cambridge, MA, USA, 1991.
• Gestión interfuncional.
• Dirección por funciones.
Todas estas dimensiones han sido formuladas por los japoneses,
excepto una, la dirección por procesos, que fue formulada en Occiden-
te (¡comenzamos a crear valor añadido!). En realidad, la dirección por
procesos se usa más por los japoneses que por los países occidentales,
pero ellos lo consiguen mediante la gestión interfuncional y la gestión
día a día (la lógica de las cadenas internas proveedor-cliente). La
transparencia de los procesos de negocios en las compañías japonesas
es bastante notable y no hay necesidad de enfatizarlo como un tema
específico, puesto que está ya cubierto por los restantes mecanismos.
En las compañías occidentales, por otra parte, la organización
taylorista basada en funciones, en la práctica ha disimulado los proce-
sos de negocio, relegándolos al nivel de procedimientos. Por consi-
guiente, es necesario un nuevo enfoque, que dé, como primer paso,
transparencia a todos los procesos de negocio, y que los reorganice
para gestionar los factores de negocio y promocionar la satisfacción
del cliente. Son por estas razones por las que se pone énfasis a la
gestión por procesos en el mundo occidental.
Se presenta, a continuación, una breve descripción de las dimensio-
nes gerenciales, con una particular referencia a las tres primeras (las
más innovadoras).
9.3.1. Dirección por políticas

Ryuji Fukuda introduce el tema en los siguientes términos:
«En los años sesenta, nosotros (los japoneses) éramos muy buenos
llevando a cabo actividades de mejora, pero no tanto en enfocarlas en
las prioridades del negocio. En Occidente, por otra parte, eran muy
buenos identificando prioridades y objetivos (mediante la dirección
por objetivos), pero no tenían éxito en la involucración de toda la
compañía en su búsqueda. En los años de 1970 a 1980, nosotros
combinamos las dos (el esquema japonés y el occidental) con la lógica
de la dirección por prioridades, creando un enfoque de gestión nuevo
y mejor: la dirección por políticas».
Desde un punto de vista más técnico, la dirección por políticas se
identifica como el mecanismo de gestión (desarrollado desde la direc-
ción por objetivos) que:
• Implanta la lógica empresarial de la «dirección por prioridades»,
respetando en el corto plazo las políticas de largo plazo de la
compañía.
• Realiza una planificación eficaz, traduciendo los planes estratégi-

cos en acciones coherentes para medio plazo (plan de negocios) y
para el corto plazo (día-a-día), dirigido y monitorizado continua-
mente.
• Desarrolla el sistema de gestión, organización y cultura necesa-
rio para hacer a la calidad total operacional dentro de la compa-
ñía.
Sus principales características se pueden definir de la forma si-
guiente:
• Unido directamente al plan estratégico y de negocios (objetivos).
• Enfocado en un pequeño número de prioridades básicas (entre
una y tres, escogidas anualmente por la alta dirección), con
objetivos importantes.
• Une la identificación de los objetivos a las medidas necesarias
para obtener los resultados deseados («el cómo» mucho más
importante que «el cuánto»).
• Sinergia hacia arriba y hacia abajo de los procesos de dirección.
• Gestión continua y sistemática del proceso, enfocado a la conse-
cución de los objetivos.
• Aplicación rigurosa del método PDCA.
• Énfasis en las relaciones causa-efecto.
• Auditorías directas realizadas por la dirección.
Ya que la dirección por políticas (MBP: Management by Policies)
es un desarrollo de la dirección por objetivos (MBO: Management by
Objectives), es posible identificar las diferencias entre los dos sistemas.
Las conclusiones de la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Inge-
nieros) se muestran el las Tablas 9.2. La Tabla 9.3, desarrollada por la
JUSE, es la hoja de referencia de los mecanismos de MBP, visto como
un ciclo anual.
Desde un punto de vista operativo, MBP usa la metodología del
«despliegue de políticas» (que se describe más adelante), cuyo enfoque
se basa en una cascada de puntos de control y de puntos de compro-
bación, que siguen una lógica jerárquica de relaciones causa-efecto.
(Fig. 9.1).
En Occidente, «política» ha sido definida con los siguientes epígra-
fes:
• Política pluri-anual.
• Política anual o de un periodo (divididas en «campañas» y políti-
cas operativas o «medidas»).
Tabla 9.2. Comparación entre MBP (dirección por políticas)

y MBO (dirección por objetivos)
Tabla 9.3.
Política plurianual. La declaración de una colección de valores y

principios que guíen a los planes estratégicos, al plan de negocios y a
todas las actividades básicas de la compañía durante un número
determinado de años. Sus contenidos son del tipo siguiente:
• Declaración de la misión de la compañía.
• Principios estratégicos para la consecución de la calidad total.
• Principios para las relaciones con el cliente/mercado.
• Principios para las relaciones con los proveedores.
• Principios para las relaciones con los empleados.
• Principios culturales y organizativos.
Fig. 9.1. Dirección por políticas-Dirección por puntos de control.
Política anual operativa. El despliegue de metas (que) y directri-

ces/medidas (cómo) para dirigir a los procesos de dirección y a las
actividades de mejora hacia los objetivos del plan estratégico y de
negocios. Se establece con una base periódica anual (o cada tres o seis
meses en las compañías japonesas más dinámicas).
Política anual de campaña. Campaña de naturaleza general (corpo-
rativa, divisional, funcional), que se enfoca sobre directrices comunes
para todas las actividades corporativas de mejora en esas áreas, y para
las personas no involucradas directamente en el despliegue operativo
de políticas. Ejemplos de estas campañas son: reducción de costes,
mejora de la calidad del producto, reducción de despilfarro, «tiempos

de suministro», flexibilidad, etc.
En conclusión, merece la pena resaltar dos aspectos que son funda-
mentales para que los occidentales comprendan la lógica del MBP. El
primero concierne a un límite de tres prioridades por año. Este es una
lógica estrictamente empresarial (un empresario es un hombre que
puede identificar y concentrarse sobre las prioridades del momento).
Presupone el hecho de que cuanto menor sea el número de objetivos
(idealmente sólo uno) más eficaz será la gestión. Estos objetivos son
constantemente monitorizados mediante «control visual» y son segui-
dos día a día.
Esto significa que, en lugar de planificar, por ejemplo, diez objeti-
vos con mejoras de un 5 a 10%, es mejor y más eficaz abordar uno o
dos cada vez con objetivos de mejora de al menos un 30%. Es posible,
entonces, concentrarse en ellos, examinarlos y estudiar las acciones de
mejora con el despliegue apropiado, sin distraerse con otros objetivos.
La gestión de tales objetivos mediante el control visual de los indica-
dores operativos de rendimiento apropiados hace posible abandonar
la práctica ineficaz y frustrante de la evaluación del progreso sobre la
base de informes mensuales —generalmente demasiado tarde para
tomar acción si se presenta un problema, o para aprovechar las opor-
tunidades que surgieron mientras tanto.
El segundo aspecto se refiere a la importancia del cómo. Por una
parte, el cuánto (el resultado numérico) es generalmente muy impor-
tante para el plan de negocio de ese año, mientras que por otra parte,
el cómo es muy importante para la «salud» de la compañía (sus resulta-
dos en el futuro). Como sabemos, la calidad total pone gran énfasis en
el segundo aspecto y, por consiguiente, MBP enfatiza el cómo.
Por ejemplo, si los objetivos fueran la reducción de los costes en la
compra de los materiales en un 10%, la dirección por objetivos
(MBO) se limitaría a pedir contribuciones «numéricas» de todos los
directores —dejándoles definir el cómo. El resultado podría conseguir
el objetivo numérico planificado para el año y salvar el plan de
negocio, pero a costa de poner a los proveedores en un considerable
aprieto. Sería probablemente abordado mediante imposiciones a los
suministradores o reduciendo la calidad de los suministros. Esto lo
pagaría la empresa unos años más tarde, cuando la compañía se
encontrase con proveedores totalmente exprimidos y no a la altura de
sus competidores. La calidad total requiere que el cómo conseguir los
objetivos anuales sea planificado y perseguidos con la meta de no
debilitar, sino preferiblemente de mejorar los factores de negocio im-
portantes para el futuro (los factores de «salud de la compañía»).
En el ejemplo de los suministros, el cómo podría ser identificado

con la lógica del co-makership (aumentos de volumen para cada pro-
veedor, evaluación por coste total y no por precio, eliminación o
reducción de los costes de inspección, etc.). Lo que es importante es
que el cómo debería ser sistemáticamente un tema importante para
todos. La coherencia de las acciones es, a menudo, más importante
que su contenido detallado.
9.3.2. Gestión día a día. (DDM: Day-to-Day Management)

La esencia del DDM, también llamado calidad en el trabajo diario
(QIDW: Quality in Daily Work), es el enfoque del personal de la
compañía en el cliente mediante la activación de cadenas internas de
proveedor/cliente. Lo que consigue es la supervisión y gestión de la
mejora en cada actividad corporativa rutinaria y en cada proceso, con
la aspiración de satisfacer tanto al cliente final, como a los clientes
internos.
DDM es el mecanismo que traduce el concepto de mercado interno
en un hecho organizativo práctico. Se ilustra en forma de diagrama en
la Figura 9-2. El modelo proveedor-cliente, tal como es interpretado
por cada unidad, se muestra en la Figura 9.3.
Fig. 9.2. Procesos como cadena proveedor-cliente.

Fig. 9.3. Modelo proveedor/cliente.
DDM es un mecanismo organizativo gestionado estrictamente por

la «línea». Los principales patrocinadores, responsables de su gestión
y de los objetivos de mejora, son los responsables de cada unidad de la
organización (supervisores de secciones o de departamento). En teoría,
el DDM involucra a todo el personal, y se usan todas las herramientas
organizativas de la calidad total para el desarrollo de mejoras (grupos,
áreas individuales, CEDAC, etc.). Los supervisores son formados en
las herramientas y metodologías organizativas más apropiadas de
acuerdo con el tipo del objetivo de mejora. La contribución del DDM
a la mejora de la compañía puede ser considerada como sigue: si el
MBP asegura normalmente una mejora general mayor del 30% de los
márgenes existentes en los objetivos prioritarios, DDM asegura nor-
malmente una mejora general (al menos de un 2 a 5% por año) en el
rendimiento operativo. En la Tabla 9.4 puede verse un resumen de las
diferencias entre MBP y DDM en cuanto a resultados y métodos
organizativos.
Tabla 9.4. MBP «Management by policies) ver sus DDM

(Day to Day Management)
9.3.3. Dirección por procesos

Como ya se indicó en la introducción de este capítulo, el mecanis-
mo gerencial descrito es altamente eficiente en cuanto a la organiza-
ción. Su importancia se ilustra mediante los argumentos siguientes:
• El negocio se hace realizando procesos, no con funciones de
supervisión (los procesos crean valor añadido y, por tanto, son
facturables; las funciones no).
• No es posible delegar la dirección por procesos en procedimien-
tos estáticos y burocráticos (que probablemente serán los mis-
mos después de cinco años, a pesar de los cambios continuos en
las relaciones con el mercado y en los factores de negocio).
• La necesidad de comités y de reuniones está en proporción
directa a la incapacidad de la compañía de crear procesos que
sean autogestionados y capaces de reaccionar autónomamente a

los cambios (exactamente lo que los procedimientos impiden).
La conclusión es que:
• Las compañías deben ser gestionadas por procesos y no por
funciones (las últimas permanecen sólo para la supervisión de
áreas, máquinas, personal y para la administración de los presu-
puestos de costes).
• Los objetivos de mejora se definen y diseñan «por procesos» y no
por funciones (debería estar claro que los objetivos no pueden
serlos del presupuesto, que, por definición, son previsiones de
tendencias para definir estándares de referencia).
• Los procesos deben ser capaces de autoadaptarse a los cambios
(externos e internos), y de perseguir la mejora continua.
La dirección por procesos significa la «dirección por procesos de
todas las actividades corporativas relacionadas con los factores princi-
pales del negocio». Estos procesos se llaman procesos de negocio.
¿Pero cuántos procesos de negocio existen en una compañía y cuáles
son? No todos pueden definirse por adelantado, ya que dependen del
sector, de la compañía o del momento particular en el tiempo. En
general, existen entre diez y veinte procesos de negocio.
Para dar una idea de sus tipos, puede ser útil indicar cuáles son los
dos procesos extremos en términos de escala de tiempo, por ejemplo,
un proceso de negocio cuyos efectos están muy cerca en el tiempo, y
otro, cuyos efectos son generalmente a largo plazo. Podrían ser el
proceso de facturación (corto plazo) y el de desarrollo de nuevos
productos (impacto a largo plazo). Como en la dirección por políticas,
que requiere la identificación de entre uno y tres objetivos prioritarios,
en la dirección por procesos debemos identificar anualmente aquellos
pocos procesos (en este caso de cuatro a seis) que tendrán un impacto
prioritario en el negocio durante el año o en el futuro.
De la misma forma que para los objetivos de la dirección por
políticas, la lógica de la calidad total requiere una mejora del rendi-
miento superior al 30% anual (como ya sabemos, todos los restantes
procesos mejoran automáticamente del 3 al 5% anual, gracias al
DDM).
Desde un punto de vista técnico, el objetivo de la dirección por
procesos, puede ser descrito como la que hace llegar a procesos de
negocio que:
• Estén bajo control.
• Sean competitivos.
• Sean capaces de reaccionar de una forma autónoma a los cam-

bio.
• Sean susceptibles de mejora continua.
Esto implica un conocimiento y supervisión de la «capacidad de

proceso» de todos los procesos principales del negocio, con una apli-
cación generosa de las técnicas de control de procesos y del benchmar-
king. En la Tabla 9.5 se dan algunos ejemplos de procesos de negocio.
Hay muchas compañías que están llevando a cabo una genuina reor-
ganización sobre esta base. Los primeros fueron probablemente, IBM
y AT&T, pero entre las experiencias más interesantes (por una varie-
dad de razones) debemos considerar a Motorola, Ford, Chrysler, Fiat
y Ericsson.
Tabla 9.5. Ejemplos de procesos en una compañía
El enfoque de la dirección por procesos puede resumirse de la

forma siguiente:
• Identificar los procesos fundamentales (máximo 20) que empie-

zan desde los factores de negocio de la compañía.
• Identificar y nombrar a los directores de esos procesos (el propie-
tario de un proceso se define como un grupo interfuncional,
función, unidad o individuo).
• Seleccionar los procesos más importantes.
• Para esos procesos, planificar acciones de progreso —breakt-

hrough— (mejora drástica).
• Para los otros introducir supervisión de las capacidades de pro-
ceso y mejora continua.
Es importante considerar las siguientes características:
• Los procesos prioritarios y/o críticos deben ser redefinidos cada
año (o siempre que cambie la estrategia de la compañía).
• Los asuntos prioritarios y/o críticos pueden (deben) cambiar
cada año, siguiendo la reducción de los problemas en los proce-
sos mejorados.
• Después de unos pocos años, en una situación constante, la
compañía debería llegar a ser «excelente» en todos los procesos
importantes.
• En la práctica, como la situación cambia, también lo hacen los
procesos prioritarios y/o los temas críticos.
• Las técnicas de la dirección por procesos nos permite identificar
las prioridades relativas y los asuntos críticos, y activar las capa-
cidades de autoajuste de mejora de los procesos.
La metodología de referencia usada para la dirección por procesos
se ilustra en la Figura 9.4.
9.3.4. Dirección interfuncional
La gestión interfuncional es el mecanismo para la coordinación,

gestión y mejora continua de los problemas y factores permanentes del
negocio, que afectan a gran cantidad de funciones del negocio.
Los factores de negocio gestionados generalmente en las compa-
ñías japonesas son:
• Calidad (desde el punto de vista de la satisfacción del cliente).
• Costes.
• Entrega (lead time y flexibilidad).
• Seguridad del personal y moral de éste.
Mientras este mecanismo está ampliamente extendido en las com-
pañías japonesas, es todavía poco conocido en Occidente. Hoy, en las
situaciones más avanzadas, tales factores son coordinados por grupos
de estudio interfuncionales directamente unido con otros mecanismos
(MBP, dirección por procesos, y en particular, DDM mediante «cam-
pañas»).
Fig. 9.4. Gestión por procesos.
La gestión interfuncional es, de hecho, el punto de llegada para la

dirección por procesos. Tiene éxito cuando se introduce en esquema
interno permanente de proveedor/cliente, pero esto solamente sucede
en el caso de procesos donde es suficiente conseguir una mejora
continua. Para los procesos donde, por diversas razones, se requiere
un progreso importante (breakthrough), se necesita recurrir a la direc-
ción por procesos.
9.3.5. Dirección por funciones

La dirección por funciones se ejerce a través del organigrama de la
compañía. En términos de calidad total, más que identificar las nuevas
tareas que deben ser realizadas, es, quizás, más fácil listar todas aque-
llas que no se ejecutarán más. Por supuesto, gracias a la introducción
de otros mecanismos, la importancia de este enfoque gerencial dismi-
nuye considerablemente. La calidad total no requeriría cambios per se
en la estructura de la organización, pero a la antigua gestión funcional
se le dejaría solamente un papel de supervisión física de los activos,
personal y eventualmente, de áreas funcionales.
Los canales jerárquicos de la estructura son, sin embargo, total-
mente usados (más que en el pasado), como canales a través de los
cuales, se comunican los objetivos de la dirección por políticas —me-
diante el despliegue de políticas— con una cascada de responsabilida-
des a todos los supervisores. La tarea de las funciones se mueve, por lo
tanto, desde un papel jerárquico al de supervisión de activos y de
objetivos (¡objetivos, no los queridos estándares esenciales para la
cultura funcional taylorista!).
Cuando se establece que la calidad total no requeriría per se modifi-
caciones en la estructura de organización, se usa el condicional porque
es solamente verdad en el corto plazo. Es inevitable de hecho, que la
gestión por procesos, combinada con una capacidad de reacción autó-
noma de la estructura y con la búsqueda de la satisfacción del cliente
mediante acciones descentralizadas, conduce a formas estructurales más
apropiadas. Una revolución significativa a este respecto fue lanzada por
Toyota en la segunda mitad de 1989, en todas las áreas técnicas y
administrativas, (campaña llamada «3C» —coraje, desafío y creatividad).
Algunas de sus características fueron:
• Aplanamiento de la estructura.
— El diseño de una organización con solamente tres niveles
(delayering).
— Reducción del número de personas dedicadas a supervisión
de 6.000 a 2.000.
— El requerimiento de un máximo de tres firmas para cualquier
decisión.
— Re-disponer la disposición de los productos, recursos y tránsi-
tos (re-layout) mensualmente para mejora en cada división
operativa, de acuerdo con las prioridades del mes (los princi-
pios del Just-in-Time aplicados a la estructura de organiza-
ción). La pregunta que guía la acción es: ¿Podemos permane-
cer igual que el mes pasado?).
PD = Despliegue de políticas
PM = Gestión de procesos
DDM = Gestión del trabajo diario
Fig. 9.5. Identificación de los objetivos propios —preparación del plan de

calidad.
• Eliminación de nombramientos. Conectado a los papeles/posicio-

nes (de hecho nunca más fijas) con el reconocimiento de sola-
mente las cualidades profesionales (15 niveles usados).
9.3.6. Cómo trabaja

¿Pero cómo operan juntas las cinco dimensiones gerenciales de la
calidad total en términos de gestión operativa? La síntesis y sinergia se
produce en cada nivel de cada «jefe» (nodo de gestión) —el verdadero
líder en el entorno descentralizado de gestión (supervisado sólo me-
diante auditorías).
Cada mes, o siempre que es necesario, cada líder reorganiza su
agenda de control diario que le permite dirigir de una forma coheren-
te, y teniendo en cuenta las prioridades, los objetivos que le llegan
desde las cinco dimensiones de gestión. La agenda corresponde al
enfoque que se presenta en la Figura 9.5. Constituye la base para la
preparación y gestión de los planes de calidad (los planes operativos).
10
La organización operativa
Nuestro examen de los mecanismos y metodologías del subsistema

operativo de la organización operativa se va a limitar a definiciones y a
algunas ilustraciones algo más en profundidad, la razón es evitar
cargar a este libro con un contenido técnico, ya que su finalidad es
esencialmente de gestión. Los aspectos discutidos se muestran en la
Tabla 10.1.
Tabla 10.1. Organización operativa
10.1. Mecanismos organizativos
10.1.1. Mejora del trabajo diario (DRW: Daily Routine Work)

El DRW es una metodología y una herramienta organizativa para
aplicar los principios y objetivos de la gestión día-a-día (DDM: Day-
123
to-Day Management), que ya ha sido descrita. En términos más técni-

cos, las características del DRW son las siguientes:
• Se aplica al nivel de unidades pequeñas (secciones, departamen-
tos) y se usa en todas las unidades de la compañía (aplicación
generalizada).
• Es un proceso permanente y continuo, que se realiza diariamente
(DDM).
• Como tal, tiene la misma continuidad que las actividades opera-
tivas y los procesos de la unidad.
• Se aplica a las actividades normales rutinarias de la unidad.
• Toma como referencia y objetivo la satisfacción de los clientes de
la unidad (la siguiente sección/departamento «aguas abajo» es el
cliente).
• Realiza las mejoras mediante la gestión, control y mejora de los
procesos internos de la unidad.
Los procesos operativos, a través de los cuales esto se consigue,
están resumidos en la Figura 10.1.
Cuando una compañía usa este mecanismo en el contexto de un
sistema de gestión que ya incluye la dirección por procesos, se sigue un
enfoque diferente de DRW. Este enfoque se ilustra en la Figura 10.2.
Las actividades son las siguientes:
• Cada sección hace una lista de las actividades realizadas.
• Se conexionan con los procesos de negocio que las cruzan y se
cotejan de una forma coherente.
• Se identifican las «salidas/resultados» que están relacionados
(también se cotejan por procesos).
• Se aíslan las actividades que no están unidas directamente a los
procesos de negocio (para un análisis posterior de su utilidad).
• Se identifican los clientes internos a los que se dirigen las «sali-
das/resultados».
• Se entrevistan estos clientes para identificar sus necesidades, los
temas críticos relacionados con sus «salidas/resultados», los indi-
cadores de rendimiento más apropiados y las posibilidades de
aumentar su satisfacción.
• Se analizan sus propios procesos y se revisan con sus proveedo-
res para identificar oportunidades de mejora.
• Se escogen prioridades y se acuerdan objetivos de mejora con sus
clientes.
• Se definen los métodos para llevar a cabo la actividad de mejora.
• Se preparan planes de mejora.
LA ORGANIZACIÓN OPERATIVA 125
Fig. 10.1. Proceso de mejora continua —DRW.
• Se «monitorizan» los procesos y las actividades involucradas.

• Se consigue la mejora.
• Se continúa definiendo objetivos adicionales.
En la Tabla 10.2 se muestra un ejemplo de un análisis DRW
realizado por un departamento de elaboración de presupuestos.
10.1.2. Control de procesos

El control de procesos es la herramienta organizativa para gestio-
nar los procesos (de cualquier tipo) —en cuanto a supervisión, aumen-
to de la capacidad y fiabilidad y gestión de la mejora.
Fig. 10.2. DRW II Lógica Operativa de Gestión.
Usa enfoques para la gestión de los procesos que actúan sobre:

• La cadena de realimentación.
• La organización de la regulación.
• La introducción de auto-control.
Es cuestión de aplicar el concepto de que «para conducir un
automóvil, el conductor debe ser capaz de ver el velocímetro y usar los
controles si surgen condiciones peligrosas». Esto significa desmontar
el esquema en el que el «agente sensorial», «el mecanismo comparador»,
Tabla 10.2. La oficina de presupuestos. Análisis de procesos por DRW.

Tabla 10.2. (Continuación)

«el agente decisor» y «el actuador» del circuito de regulación (Fig. 10.3)
pertenecen a funciones diferentes (por ejemplo, en los procesos de
producción, la inspección, operación, producción y mantenimiento).
Este tipo de situaciones conduce a procesos tan largos de toma de
decisiones y a visiones tan limitadas, que no siempre es posible tomar
la mejor decisión, o tomarla a tiempo. El enfoque de calidad total
insiste en que el control de procesos, para ser eficaz, debe ser realizado
por todo el que gestiona el proceso operacionalmente.
Fig. 10.3. Diagrama de flujo en un circuito de regulación con memoria (cadena

de realimentación).
10.1.3. Gestión de la mejora

La gestión de la mejora consiste en dotar a la estructura completa
de mandos intermedios, del conocimiento y responsabilidad necesarios
para permitirles aplicar la solución organizativa más eficaz para lograr

sus propios planes de calidad. Esto significa que deben conocer las
características de varias herramientas organizativas, para que las pue-
dan usar correctamente.
Los conocimientos mínimos son el conocimiento de gestión y
operativo de las herramientas organizativas que se muestran en la
Tabla 10.3, así como el conocimiento necesario para la conexión de esas
herramientas con los objetivos, y para la elección de las metodologías.
Tabla 10.3. Las dimensiones de la mejora
10.1.4. El Sistema CEDAC

El sistema CEDAC, desarrollado por el profesor Ryuji Fukuda, es
un sistema global para el despliegue de políticas y para la dirección
día-a-día de la gestión de mejora. Comenzaremos examinando algu-
nos aspectos relacionados con el DDM (Day-to-Day Management),
para revisar más tarde el despliegue de políticas y el diagrama CE-
DAC. En la Figura 10.4 se puede ver el esquema de aplicación del

sistema CEDAC al DDM.
Fig. 10.4. Aplicación del sistema CEDAC al DRW.
Lo esencial de este sistema consiste en el «análisis de ventanas» y el

«desarrollo de ventanas». El análisis de ventanas, sirve para evaluar el
tipo y naturaleza de un problema, para decidir cómo abordarlo. Este
análisis preliminar es muy útil, ya que, por ejemplo, impide tener que
constituir grupos de proyecto para cada problema simple —con el
consiguiente riesgo de no ser eficaces y, mucho más importante, de
consumir demasiado tiempo en actividades de grupo. El tipo de análi-
sis está ilustrado en la Figura 10.5, donde los dos ejes de la matriz
representan las dos «partes» involucradas en un problema (dos unida-
des, dos secciones, dos subordinados, etc.).
Hay cuatro tipos posibles de problemas que corresponden a cuatro
posiciones en el análisis de ventanas. Estas son:
Categoría A
• El método correcto está establecido, es conocido y es aplicado
completamente por todas las partes interesadas.
Fig. 10.5. El análisis de ventana (Window analysis).
• Es la condición ideal.
Categoría B
• El método correcto está establecido y es conocido por todas las
partes interesadas, pero algunos no lo aplican correcta o comple-
tamente, o sólo se aplica ocasionalmente.
• Los problemas están relacionados con errores humanos, negli-
gencia intencionada, falta de tiempo, distracciones, etc.
Categoría C
• El método correcto está establecido, pero algunas de las partes
interesadas no están completamente informadas.
• El problema está causado por falta de información/comunica-
ción.
Categoría D
• No existe el método correcto.
• Por el momento, nadie lo conoce.
• El problema se deriva del hecho de que nadie sabe cómo evitarlo.
Todas las herramientas que se listan bajo el título desarrollo de

ventanas (cómo «transformar» la situación actual en esquemas de tipo
A, el único aceptable) se aplican usando DDM. Los objetivos específi-

cos de estas herramientas, cuyas metodologías están estandarizadas,
son los siguientes:
• Formación en el error (OET: On Error Training): Formación de
los operadores inmediatamente después de un comportamiento
«anormal», que ha tenido como consecuencia la creación de un
problema (la formación es solamente eficaz «en caliente»).
• Sistema de Control Visual (VCS: Visual Control System): La ges-
tión diaria es mucho más fácil mediante la utilización de herra-
mientas de control visual, tales como «FOOL-PROOFING»
(POKA-JOKE).
• Análisis de «habilidades» (SA: Skill Analysis): Se usa en el caso de
errores de naturaleza técnica. El nivel de formación o de capaci-
tación de un operador o empleado puede no ser suficiente. Esto
es necesario comprenderlo y asegurar su desarrollo profesional
mediante el uso de métodos efectivos.
• Diagrama CEDAC: Es a menudo necesario catalizar y reunir un
gran número de pequeños conocimientos para resolver proble-
mas complejos y con múltiples aspectos. El diagrama CEDAC
sirve para este propósito y será descrito más tarde.
En este contexto, es interesante señalar (Fig. 10.6), el resultado
estadístico de un estudio llevado a cabo por Ryuji Fukuda en cinco
importantes compañías multinacionales (tres japonesas y dos occiden-
tales). Puede observarse que la situación D (método correcto y no
conocido) afecta, en promedio, al 20% de los problemas de la compa-
ñía (las dos compañías con más del 20% eran de electrónica, y traba-
jan en productos altamente obsolescentes para los que, obviamente,
existe menos información).
Esto significa que solamente un problema de cada cinco, requiere
el estudio de «algo nuevo», pero se debe recordar que «algo nuevo» no
significa necesariamente rediseñar el producto completamente (sólo el
20-30% de los casos lo requieren). Con mucha más frecuencia, es
simplemente una cuestión de modificar o mejorar lo que ya existe
(70-80%). Para esto se tiene el diagrama CEDAC.
Se puede concluir que la necesidad de grupos de proyecto/mejora
existe en solamente un cuarto del 20% de los casos, (ej., situación D);
en otras palabras, en un 5% de todos los problemas de la compañía.
Esta observación es seguramente muy interesante y útil. No es
cierto que para conseguir una mejora continua se deba tener a todos
los subordinados en reuniones de grupos de mejora. Es verdad que en
la etapa de análisis/formulación del problema es necesaria alguna
Fig. 10.6. Resultados del análisis de ventana en cinco compañías.
actividad de grupo, pero ésto normalmente termina después de una a

tres reuniones.
10.1.5. Ingeniería «El Forward/Simultaneous Engineering»

El Forward/Simultaneous Engineering es la aplicación de los princi-
pios de la calidad total al proceso del desarrollo e ingeniería de nuevos
productos. Forward Engineering es el resultado de la combinación de
la ingeniería simultánea (la gestión de procesos aplicada al proceso de
desarrollo de productos) y del despliegue defunciones de calidad (Qua-
lity Function Deployment: la metodología de diseño enfocada a la
satisfacción del cliente), enriquecida con un «cocktail» de otras meto-
dologías y técnicas sinérgicas. Desde el punto de vista estratégico, las
prioridades que persigue el Forward Engineering están unidas a la
gestión del tiempo y al despliegue de calidad. Esta conexión está
resaltada en la Figura 10.7.
El Forward Engineering tiene los objetivos siguientes:
• Satisfacción del cliente/conformidad con la finalidad de los pro-
ductos/tecnologías.
Fig. 10.7. Conexión entre la Ingeniería simultánea y la Forward Engineering.
• Reducción del tiempo que transcurre entre el inicio del proceso

de desarrollo de un producto y su comercialización (time-to-mar-
ket).
• Reducción de los costes de la no-calidad.
• Reducción de los costes de desarrollo y de ingeniería.
• Reducción de los costes y tiempos de puesta en marcha.
• Flexibilidad operativa en el proceso completo de desarrollo e
ingeniería.
En la Figura 10.8 se lista la colección completa de herramientas
organizativas, metodológicas y técnicas que se usan o que se pueden
usar por la Forward Engineering, y en la Figura 10.9 se muestran las
conexiones entre las diferentes metodologías y las fases del desarrollo
de un nuevo producto. Para una comprensión más detallada, véase
también la sección 10.2.6 sobre el despliegue de funciones de calidad.
10.1.6. Gestión total de fabricación (TMM: Total Manufacturing

Management): Just-in-Titne (JIT), Ingeniería industrial
total (TIE: Total Industrial Engineering), Mantenimiento
total productivo (TPM: Total Productive Maintenance)
Igual que vimos en el caso de Forward Engineering, TMM es la
aplicación operativa de los principios de la calidad total a los procesos
de producción, e incluye Just-in-Time, la ingeniería industrial total y el
mantenimiento productivo total. El objetivo de TMM puede ser expre-
sado de la forma siguiente: «Desarrollo de un sistema de producción
altamente flexible, con cero defectos y con mínimos plazos de fabrica-
ción».
Fig. 10.8. Forward Engineering.
Esto se persigue mediante un sistema de producción que incluye

(las iniciales entre paréntesis especifican los subsistemas que persiguen
los objetivos individuales):
• Organización de acuerdo con el flujo (JIT).

• Rápida preparación de máquinas y órdenes (TIE).
• Pequeños lotes (TPM; SPC).
• Procesos altamente fiables (TPM; SPC)
• Alta flexibilidad (JIT; TIE).
• Alta calidad de los productos (SPC; TIE).
En la Figura 10.10 se puede ver la arquitectura de un sistema

TMM, desde el punto de vista de sus conexiones con la estrategia de
calidad total.
Fig. 10.9. Metodología y fases del desarrollo de un nuevo producto.

Fig. 10.9. (Continuación)

Fig. 10.10.
Como puede observarse en la mencionada figura, TMM es un

subproducto de las estrategias del Company-Wide Company Control
(CWQC), en tanto que persigue el objetivo de eliminar todo despilfa-
rro (todo lo que no añade valor al producto) y defectos. También se
aprovecha de la sinergia de los mecanismos operativos de CWQC, que
proporcionan la base cultural necesaria:
• Despliegue de calidad.
• Aseguramiento de la calidad.
• Control de procesos.
• Involucración y compromiso.
• Mejora continua (programas de mejora).
• Dirección por políticas.
Este enfoque de negocios, que impulsa el modelo organizativo
TMM, en términos de gestión, consiste en los factores estratégicos que
optimiza, por ejemplo, lead time y productividad global. Estos factores
tienen valor de negocio solamente cuando son medidos por sistemas
contables diseñados sobre la base de la contabilidad financiera, no

sobre la contabilidad de gestión clásica industrial.
En la contabilidad de gestión clásica, por ejemplo, cuantas más
horas de trabajo son directas, más gastos de estructura (generales)
pueden ser recuperados. Esto significa que para pagar al personal
indirecto y las cargas financieras, sería suficiente aumentar los inventa-
rios (horas «producidas»). Podíamos concluir también que es siempre
más ventajoso utilizar proceso externo que interno, cuando una má-
quina tiene un bajo factor de utilización anual (y por lo tanto una alta
tasa horaria). Con esto resultaría un aumento de la tarifa horaria de la
máquina (puesto que se usa tan poco como es posible).
Solamente razonando en términos de costes globales, se puede ver
que una hora de inactividad es a menudo mucho más ventajosa que
una hora de producción para stock. La contabilidad de gestión se está
moviendo hoy, rápidamente, hacia esos nuevos enfoques (ej., la gestión
con enfoque de costes, costes basados en actividad (ABC: Activity-
Based Costing), que son mucho más apropiados para el seguimiento
de nuevos factores de negocio.
Cuando consideramos las conexiones entre TMM y los mecanis-
mos operativos de CWQC, se debe subrayar que, para tres de ellos, la
conexión es muy estrecha. Estos son:
• La participación del trabajador.
• El control de procesos.
• La mejora continua.
Los subsistemas que usa TMM son:
Just-in-Time: «Mantenimiento del mínimo de stocks y almacenes
intermedios a lo largo de todo el proceso de fabricación». Sus princi-
pios organizativos, tomados de la industria japonesa, se muestran en
la Tabla 10.4.
Ingeniería industrial total (TIE): «La ingeniería industrial total es
un enfoque integrado para los problemas de producción, que persigue
la mejora continua de los procesos productivos mediante la implica-
ción de todo el personal y el uso de técnicas específicas».
TIE es totalmente congruente con los requerimientos del modelo
TMM. La participación se obtiene mediante pequeños grupos para
mejora de actividades (SGIA: Small Groups for Improvement of Activi-
ties), formados, si es necesario, con personas de distintos niveles jerár-
quicos. Los estudios y mejoras afectan a todos los grupos de la pro-
ducción, e incluyen: la organización del trabajo (trabajadores,
máquinas y procedimientos), métodos de trabajo, layout, procesos
Tabla 10.4. Los siete principios organizativos del Just-in-Time
tecnológicos y ciclos de producción, y en particular persiguen la elimi-

nación del despilfarro (ej., tiempo de preparación). Las técnicas usadas
están basadas tanto en estudio taylorista del trabajo, como en las que
se dirigen más específicamente al diagnóstico y mejora de procesos,

tales como:
• Las siete herramientas.
• Las nuevas siete herramientas.
• Análisis de ventana.
• CEDAC (diagramas causa—efecto con tarjetas).
• Desarrollo de ventana (WD: Window Development).
• Formación sobre el error (OET: On Error Training).
• Análisis de errores humanos HEA: Human Error Analysis).
• Análisis de «habilidades».
• Gestión día-a-día (DDM: Day-to-Day Management).
• Sistema de control visual (VCS: Visual Control System).
Debemos insistir en que todas las técnicas del estudio del trabajo
taylorista se usan libremente en TIE, pero con una diferencia sustan-
cial de enfoque. Son usados por los mismos operadores para mejorar
su propio trabajo —no para aumentar el «ritmo» de trabajo, sino para
eliminar despilfarros. Por ejemplo, se utiliza mucho realizando graba-
ciones de vídeo a los empleados, para analizar mejor los pasos elemen-
tales que van a constituir el proceso operativo.
Mantenimiento total de la producción (TPM: Total Production Main-
tenance). «La planta y la maquinaria deben garantizar la máxima
fiabilidad del proceso, para evitar la necesidad de tener stocks de
seguridad y para proporcionar flujos de trabajo eficientes. El manteni-
miento, para ser eficaz, debe ser aplicado continuamente y puntual-
mente. TPM cumple este propósito».
El enfoque TPM está examinado en la Figura 10.11. Las seis
causas de ineficiencia, que se muestran a la derecha de la figura, son los
aspectos en los que se concentra TPM, y son llamados las seis grandes
pérdidas. Estas son:
• Tiempos de inactividad causados por paradas no previstas.
• Tiempos de set up y de ajuste.
• Tiempo no utilizado e interrupciones cortas.
• Velocidad (de máquinas, planta o líneas de producción) más baja
de la planificada.
• Pérdidas por rechazos y/o por trabajos que han tenido que
volverse a realizar.
• Pérdidas de puesta en marcha de la producción.
Los dos primeros puntos se refieren a pérdidas por interrupciones,
las dos siguientes son por velocidad, y las dos últimas por defectos
Fig. 10.11. Mantenimiento Productivo Total en un entorno TMM (fuente: Ryuji

Fukuda).
(falta de calidad). Es mediante la solución de estos problemas como se

puede aumentar la eficiencia global de la planta.
10.2. Metodologías y herramientas
10.2.1. Despliegue de políticas

Es una de las metodologías básicas de la calidad total, ya que, por
una parte, hace posible la aplicación del enfoque de dirección por
políticas, y, por otra, es una técnica esencial para implantar cualquier
actividad de mejora. En este caso se contempla principalmente como
una técnica.
El despliegue de políticas se define como un proceso metodológico
y organizativo que permite la expresión racional de una política y/o de
un objetivo, en términos de:
• Área de mejora, indicadores de rendimiento o subobjetivos.
• Enfoque (tipos de acción).
• Responsabilidades y recursos necesarios.
Como proceso organizativo, el despliegue de políticas es una de las
seis fases de la dirección por políticas (Fig. 10.12). En la Figura 10.13
se muestra el proceso del despliegue de políticas con sus conexiones.
Se utiliza para poner hitos para cumplir los objetivos de mejora más
importantes del plan de negocios. Innovaciones o acciones «drásti-
cas», tales como la adquisición de nuevas tecnologías o el cierre de
una planta no requieren generalmente un despliegue interno».
La metodología del despliegue de políticas está altamente desarro-
llada y estandarizada; requeriría una descripción muy técnica que está
fuera del alcance de este libro. Sin embargo, algunos ejemplos ilustra-
rán este concepto.
La Figura 10.14 es un ejemplo de despliegue del objetivo «reducir
el coste de las compras». Hay que señalar que los objetivos numéricos
van siempre acompañados (y, a menudo, en mayor número e impor-
tancia) por los objetivos organizativos y por el cómo (en la lógica
estricta de la dirección por políticas). Hay que señalar también de qué
forma el despliegue alimenta los «planes operativos».
El proceso de despliegue de políticas se gestiona y apoya visual-
mente mediante varias técnicas, incluyendo el «diagrama en árbol»,
que es útil para organizar la jerarquía de objetivos y para resaltar con
diagramas aquellos objetivos que serán gestionados visualmente y en
cascada por toda la estructura de la compañía. En la Figura 10.15 se
Fig. 10.12. Despliegue de políticas en las fases del MBP.
Fig. 10.13. Proceso del despliegue de políticas.

Fig. 10.14. Despliegue (ejemplo).

Fig. 10.15. Ejemplo de despliegue del objetivo «reducción de defectos» (con

diagrama de árbol).
muestra un ejemplo de un diagrama en árbol, aplicado a la «reducción

de defectos de automóvil».
Otra herramienta usada con frecuencia es la matriz de despliegue
en «X». Esta herramienta, que pertenece al sistema CEDAC, facilita la
supervisión de los objetivos en sus diferentes niveles de despliegue (en
cada nivel hay una matriz para cada «pirámide» de despliegue). En la
Figura 10.16 se muestra un ejemplo de un diagrama en árbol, aplicado
al objetivo de reducción de los costes de producción, y en las Figu-
ra 10.16(a) y 10.16(b) se muestran dos ejemplos adicionales de desplie-
gue —reducción del lead time y aumento de la capacidad de proceso.
El despliegue también afecta a la elección de las soluciones organi-
zativas para abordar objetivos específicos. El enfoque metodológico
completo se ilustra en la Figura 10.16.
10.2.2. Planes de calidad

Los planes de calidad son las metodologías usadas por cada super-
visor de unidad operativa para preparar el plan anual de acciones/ac-
tividades (plan operativo), para perseguir el cumplimiento de los objeti-
vos que se derivan de los distintos mecanismos operativos. El proceso
que hay que seguir se muestra en la Figura 10.17.
Los objetivos provienen de distintas fuentes:
• Despliegue de políticas/dirección por políticas (MBP).
• Dirección de procesos.
• Gestión día-a-día y mejora del trabajo diario (DDM/DRW).
• Políticas de la compañía.
• La situación interna.
• Peticiones internas.
Del despliegue del plan maestro (Fig. 10.13) hasta el plan de cali-
dad, se prepara un plan de acción, que contiene las iniciativas organi-
zativas y operativas dirigidas al cumplimiento de objetivos específicos.
10.2.3. Análisis de factores claves

El análisis de los factores claves del negocio sirve para identificar
aquellos factores prioritarios en los que basar el desarrollo organizati-
vo, las políticas y la gestión de procesos para el año. Para este último
objetivo, el análisis de los factores claves se realiza de la siguiente
forma:
• Identificación de los objetivos prioritarios del negocio, en el
contexto de la misión de la compañía.
Fig. 10.16. Ejemplo de despliegue del objetivo «reducción de costes» (con

matriz X).
Fig. 10.16(a). Ejemplo de despliegue del objetivo «reducción del tiempo de

recorrido del material en producción» (con diagrama de banderas).
Fig. 10.16(b). Ejemplo de despliegue del proceso (objetivo «mejora de la capa-

cidad del proceso»).
Fig. 10.16(c). Despliegue organizativo (enfoque).

PD = Despliegue de políticas
PM = Gestión de procesos
DRW = Mejora del trabajo diario
Fig. 10.17. Identificación de los objetivos propios: preparación del plan de

calidad.
• Identificación de los factores de negocio relacionados involucra-

dos (ej., costes, plazos de entrega, capacidad de innovación, etc.).
• Selección de los factores prioritarios (mínimo, cuatro; máximo,
ocho).
• Relación de todos los procesos de negocio relacionados con los
factores anteriores.
• Selección de los procesos más importantes.
• Evaluación ponderada de cada factor clave en cuanto a su im-
pacto sobre el negocio y a su importancia con respecto a la
competencia.
• Evaluación ponderada de cada proceso en cuanto a su impacto
en el negocio y a su calidad de funcionamiento (con la existencia
de márgenes de mejora).
• Identificación de los cuatro a seis procesos prioritarios en los que
concentrar los esfuerzos durante el año.
El proceso completo está apoyado por una metodología tremenda-
mente gráfica, para el uso del comité de dirección, al menos una vez al
año.
10.2.4. Análisis de procesos

La metodología de análisis de procesos se usa para planificar las
acciones requeridas para mejorar los procesos (Fig. 9.4). Con referen-
cia a las herramientas organizativas de la gestión de procesos, las
técnicas analíticas están principalmente enfocadas a la identificación
de todos los subprocesos, de los indicadores de rendimiento operativo
y de los objetivos, y los tipos de acción. El procedimiento es el siguiente:
• Identificación de todos los subprocesos contenidos en el proceso
a mejorar.
• Evaluación de la importancia de cada subproceso en relación
con el proceso principal.
• Evaluación de la calidad del rendimiento de cada proceso.
• Combinación de estas evaluaciones para identificar la relación
importancia/posibilidad de mejora, mediante el uso de una ma-
triz apropiada (la matriz operativa B-Q de la Figura 10.18).
Fig. 10.18. Matriz B-Q operativa.

• Identificación de los métodos para conseguir mejora en cada

subproceso.
Por ejemplo, en el proceso más importante (Zona B = «Break-
Through»), en donde debe conseguirse un breakthrough (un mínimo de
un 30% de mejora del rendimiento), se debe formar un grupo de
proyecto para estudiar nuevos métodos organizativos.
Para los subprocesos de la zona I (alto impacto en el negocio, pero
con un rendimiento no muy lejos del deseado) debe lanzarse un pro-
grama CEDAC con objetivos de mejora del orden del 20 al 40%.
Para los subprocesos del área M, se realizarán simplemente mejo-
ras de la capacidad del proceso, en cuanto a fiabilidad y seguridad de
funcionamiento (SPC y/o CEDAC), y, finalmente, para los subproce-
sos en la zona NI será suficiente la aplicación de supervisión visual del
rendimiento para mantenerlo bajo control (VCS).
10.2.5. Benchmarking
El objetivo del benchmarking es la evaluación de cada proceso de
negocio mediante una comparación continua de su rendimiento con el
rendimiento del mismo proceso de los líderes mundiales (no simple-
mente del mismo sector) para:
• Identificar puntos débiles.
• Identificar oportunidades de mejora.
• Lanzar un plan de acción concreto y directo, usando el enfoque
de gestión de procesos.
La metodología se aplica en cinco fases (Tabla 10.5).
10.2.6. Despliegue de funciones de calidad (QFD: Quality
Function Deployment)
El despliegue de las funciones de calidad (QFD) se ocupa de la
introducción y desarrollo de nuevos productos, dirigido directamente
al cumplimiento de los requerimientos de los clientes. El QFD encaja
en la filosofía básica del Company-Wide Quality Control y constituye
uno de sus pilares básicos. El QFD es el concepto de satisfacción
continua del cliente, conseguida en el proceso que se extiende desde el
diseño hasta la producción y entrega.
Tradicionalmente, el énfasis sobre la calidad se ponía en la produc-
ción. La Calidad era interpretada, entre otras cosas, como la corres-
pondencia del producto a sus especificaciones definidas en la etapa de
diseño. Estas especificaciones, más que corresponder a los requeri-
mientos reales del cliente, eran el resultado de la cultura, las institucio-
Tabla 10.5. Las cinco fases del benchmarking
nes y los deseos de las funciones de la compañía involucradas en el

proceso de desarrollo de productos. El QFD traduce en términos
concretos los conceptos básicos de la satisfacción del cliente, y proyec-
ta su preocupación por la calidad, hacia «arriba de la corriente» del
proceso —hacia las primeras fases del desarrollo de un nuevo produc-
to. Conecta las diferentes fases de tal forma que los requerimientos
reales del cliente sean transferidos a la producción de una forma
coherente e integrada.
QFD comprende todas las fases del desarrollo de un nuevo pro-
ducto, comenzando con una definición clara e inmediatamente utiliza-
ble de las necesidades reales de los clientes. Después continúa con una
transferencia de esta definición a todas las funciones de la compañía
involucradas en el proceso de desarrollo y producción del nuevo
producto, asegurando la integración de todas las actividades. Sola-
mente de esta forma, cumpliendo los requerimientos reales de los
clientes, a un bajo coste, es posible producir nuevos productos capaces
de vencer a la competencia.
Cuando el compromiso de toda la compañía está coordinado
y está centrado en las expectativas del mercado, existe, desde el
principio, un esfuerzo para producir productos que reúnen exacta-
mente las necesidades de los clientes. Esto evita la necesidad de
Fig. 10.19. Lógica QFD — La tabla de calidad.
acciones posteriores «aguas abajo» dirigidas a la integración de las

diferentes partes, o a la corrección de componentes y/o funciones.
En el pasado, la información (a menudo imprecisa) que se recibía
de los clientes no era traducida inmediatamente en características
específicas y cualitativas. El diseño y la producción permanecían desli-
gados de las demandas reales del mercado, y además, los componentes
individuales del producto eran diseñados sin una visión global de la
finalidad última del producto.
El proceso lógico que es la raíz del desarrollo de nuevos productos
mediante el despliegue de las funciones de calidad (QFD) puede repre-
sentarse mediante una «Tabla de Calidad». Es el punto de encuentro
gráfico de los requerimientos del cliente, de la capacidad de produc-
ción y de todas las comparaciones y parámetros necesarios para el
éxito en el desarrollo de un nuevo producto. La estructura de esta
«Casa de la Calidad» se ilustra en la Figura 10.19. En la Figura 10.20,
se da la secuencia de las acciones en QFD.
Fig. 10.20. Despliegue de funciones de calidad: la «voz del cliente» dentro de la

compañía.
11
Metodologías y herramientas
básicas
Las metodologías y herramientas básicas de la Calidad total son

los aspectos más conocidos y mejor descritos de esta filosofía de
negocios. La herramienta más innovadora y menos conocida es pro-
bablemente el diagrama CEDAC. La estructura de estas metodologías
y herramientas están descritas en la Tabla 11.1. En este capitulo se
describen brevemente cada una de ellas.
Tabla 11.1. Metodologías y herramientas básicas

(los elementos básicos)
159
11.1. Mecanismos organizativos elementales
11.1.1. Mejora continua

Estos mecanismos aseguran la mejora sistemática y continua de
los procesos y del rendimiento operativo mediante el uso de metodo-
logías apropiadas. El sistema CEDAC, descrito en el Capítulo 10 y
considerado aquí solamente para la organización detallada de la mejo-
ra, es uno de los mejores ejemplos a este respecto. Es un mecanismo de
gestión para los supervisores operativos que están en contacto con el
nivel shop floor (especialmente para los capataces de departamento y
de equipos de producción). Lo usan para introducir las acciones de
mejora necesarias para perseguir sus objetivos y como un instrumento
para la participación del trabajador.
11.1.2. Grupos de mejora

Los grupos de mejora usados con mayor frecuencia son:
Grupo de planificación/coordinación (equipos de proyecto). Son gru-
pos de tres a seis personas, generalmente directores senior, que atacan
un área o un tema y lanzan las acciones o las herramientas más
apropiadas para la mejora. Se encargan de realizar el análisis inicial e
identificar los indicadores y objetivos específicos para asignarlos pos-
teriormente a grupos de proyecto o a líderes de CEDAC, que coordi-
nan el trabajo.
Grupos operativos (grupos de proyecto/task forces/equipos de cali-
dad). Son grupos de cinco a seis personas, típicamente mandos inter-
medios, escogidos para abordar un tema o proyecto. Estos usan meto-
dologías de resolución de problemas y de búsqueda de problemas, y se
reúnen regularmente hasta la finalización del ciclo completo PDCA.
Estos grupos se disuelven al finalizar el proyecto.
Grupos CEDAC. Son grupos abiertos y, por consiguiente, no tienen
una composición fija. La mejora se realiza en base diaria, usando un
diagrama CEDAC, bajo la coordinación de un responsable. Todas las
personas, invitadas o involucradas en el objetivo de mejora, son invi-
tadas a contribuir personalmente, con problemas reales y soluciones
posibles. Los problemas y temas concretos son abordados donde,
según las medidas frecuentes de los indicadores, es posible, y que
requieren pequeñas pero numerosas acciones de mejora, tanto en los
procesos como en los métodos operativos.
METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS BÁSICAS 161
Círculos de calidad. Son grupos de seis a diez personas que se

reúnen voluntariamente para analizar y resolver sus propios proble-
mas de trabajo. Estos utilizan metodologías de resolución de proble-
mas. Se reúnen con una frecuencia regular, generalmente quincenal-
mente, y tratan problemas relativamente simples que están bajo la
competencia y responsabilidad de los mismos trabajadores. En la
Tabla 11.2 figura un resumen comparativo de las herramientas organi-
zativas de mejora.
Tabla 11.2. Las dimensiones de la mejora
11.1.3. Organización de la «línea de frente»

Los mecanismos de la línea de frente están dirigidos a la implanta-
ción del enfoque de satisfacción del cliente entre todas aquellas perso-
nas que están en contacto directo con el cliente o consumidor final. En
las compañías de servicios son los principales actores, ya que la cali-
dad del servicio depende en gran parte de ellos. Pero son también muy
importantes en compañías industriales, ya que no solamente tienen un
impacto en la calidad del servicio, al conocer de qué forma el producto
se entrega al cliente, sino que crean una imagen de la compañía ante
los clientes, ya que son muchas veces el único punto de contacto con
ellos. Muchas veces son también responsables de las actividades de
asistencia técnica.
El objetivo de estos programas puede definirse de la forma siguien-
te: «Crear una cultura, actitudes, comportamiento y acciones dirigidas
al logro de la máxima satisfacción de los clientes, por las personas en
contacto directo con ellos».
Es por consiguiente una cuestión de organizar los momentos de
contacto con el cliente: estos encuentros no deben considerarse como
problemas en potencia, sino como auténticas «fuentes de oportunida-
des para satisfacerle». Estos momentos son definidos como «momen-
tos de la verdad»1.
11.2. Resolución de problemas
Los métodos básicos son las primeras piedras sin las que es impo-
sible edificar ninguna mejora. Las siete herramientas y el PDCA de
Deming son, según los japoneses, capaces de resolver más del 80% de
los problemas de una compañía. Ellos llamaron a su premio más
prestigioso a la calidad, el premio Deming, en honor a la contribución
de éste. Prácticamente, todas las personas de las compañías líderes
japonesas (desde la dirección a los trabajadores) son formados en ellas,
para hacer que su uso se extienda y sea continuo. Las siete herramien-
tas para la resolución de problemas son:
• Hojas de recogida de datos.
• Histogramas.
• Análisis de Pareto.
• Estratificación.
• Diagramas de causa-efecto.
• Hojas de control.
• Diagramas de correlación
El método trabajo de resolución de problemas que incluye las siete
herramientas, requiere el uso del proceso PDCA, que proporciona un
1
D’Egidio, Franco: Service Era, Productivity Inc., Cambridge, Ma, USA, 1991.
camino para la implantación eficaz de las fases de un proyecto de

mejora. Algunas de estas siete herramientas son conocidas ya por
compañías occidentales desde hace muchos años, pero el valor añadi-
do por los japoneses ha sido hacerlas objeto de entrenamiento masivo
y simplificarlas hasta el punto de poder ser aplicadas por cada trabaja-
dor a sus actividades diarias.
La siete herramientas corresponden a demandas específicas en el
proceso de resolución de problemas, como se muestra en la Ta-
bla 11.3. A continuación se da una breve descripción del método
PDCA y de las herramientas.
Tabla 11.3. Las siete herramientas

11.2.1. Ciclo PDCA

Las siete herramientas pueden ser aplicadas mediante el uso de un
método muy preciso, llamado PDCA, que requiere que el trabajo del
proyecto sea llevado acabo mediante ciclos repetitivos mediante cua-
tro actividades básicas: Plan (Planificar), Do (Hacer), Check (Compro-
bar) y Act (Actuar):
Plan: Planificar bien antes de comenzar.
Do: Hacer lo que se ha decidido.
Check: Comprobar los resultados usando los criterios planifica-
dos.
Act: Estandarizar y comenzar un nuevo ciclo.
Esto sigue la secuencia que el doctor Deming enseñó a los japone-
ses, y que es llamado la «Rueda de Deming» (Fig. 11.1). La aplicación
de las cuatro fases utiliza una lógica precisa que debe convertirse en
un «hábito mental», una forma automática de enfrentar los proble-
mas. La formación en el uso de PDCA consiste en una preparación
teórica, y una formación posterior continua en el trabajo real (on-the-
job), llevando proyectos reales. PDCA es también un mecanismo bási-
co para asegurar la mejora continua (ej., DRW: Daily Routine Work).
En este caso el diagrama lógico toma la forma que se muestra en la
Figura 11.2.
Fig. 11.1.
Fig. 11.2.
11.2.2. Hojas de recogida de datos

La hoja de recogida de datos es una herramienta para la recogida
dirigida y organizada de datos. Consiste en aplicar, tanto a los crite-
rios para la recogida de datos como a la estructura de la propia hoja,
un esquema lógico y útil para comprender la situación y los análisis
posteriores. El diseño de una hoja de recogida de datos debe resolver
el problema de qué datos recoger, cómo recogerlos, dónde hacerlo y
con qué frecuencia. Se debe tener presente que, para que los datos sean
una representación adecuada de un fenómeno, deben ser relevantes y
significativos.
Estos requerimientos corresponden a problemas diferentes y com-
plementarios. Relevancia significa que los datos recogidos son numéri-
camente suficientes para que las conclusiones que se obtengan sean
suficientemente precisas y correctas. Representatividad implica que los
criterios con los que se han recogido los datos aseguren que los
aspectos del fenómeno a analizar puede ser interpretado. Existen va-
rias categorías de datos:
• Datos de medidas (datos continuos).
• Datos obtenidos mediante cálculo.
• Opiniones.
• Datos basados en secuencias de orden.

• Datos basados en escalas de tanteo (scoring).
Las hojas de recogida de datos contemplan la recogida correcta de

estos tipos de datos. Deben ser, por consiguiente, diseñadas de tal
forma que simplifique la grabación, análisis y consulta posterior. Esto
significa que los formularios, además de cumplir el requisito de clari-
dad, debe contener toda la información necesaria para definir el análi-
sis (fecha, departamento, herramientas de medida usadas, producto,
etc.). Las hojas de recogida de datos se diseñan de acuerdo con el tipo
de datos que hay que recoger. Pueden tener en cuenta diferentes tipos
de análisis, por ejemplo:
• Tipo de defecto.
• Causa del defecto.
• Distribución del orden de magnitud.
• Posición del defecto.
Obviamente, la variable que se almacena es la frecuencia con que
aparece el tipo de dato que se examina. Se dan algunos ejemplos en la
Figura 11.3.
11.2.3. Histograma
El histograma es una técnica para representar gráficamente datos
disponibles. El histograma también permite comprobar la validez esta-
dística de los datos disponibles. Puede llamarse un instrumento para
el análisis de la dispersión de los datos. En la Figura 11.4 puede verse
un ejemplo de histograma. La forma del histograma y la posición de
su valor central da indicaciones interesantes para la comprensión
estadística del fenómeno.
11.2.4. Análisis de Pareto

El análisis de Pareto es una poderosa técnica para la resolución de
problemas. Consiste en una metodología gráfica para identificar los
problemas más importantes y por lo tanto, las prioridades para la
acción. El objetivo es desarrollar una mentalidad para identificar
rápidamente el «número pequeño de cosas muy importantes», y con-
centrarse exclusivamente en ellas. El resultado de un análisis de Pareto
es un diagrama de Pareto, una representación gráfica que subraya las
prioridades que deben ser abordadas.
Fig. 11.3. Ejemplo de las hojas de recogida de datos.

3,30 3,40 3,50 3,60 3,70
Fig. 11.4. Ejemplo de histograma.
En la Tabla 11.4 se muestran datos sobre componentes rechaza-

dos. Los datos se representan en un diagrama de barras, en el que
cada barra representa un tipo de defecto. El eje vertical indica la
cantidad de defectos en valor absoluto y en porcentajes. Los tipos de
Tabla 11.4. Defectos en un proceso productivo

defectos son dispuestos a lo largo del eje horizontal por orden de

importancia. Los defectos más importantes se colocan a la izquierda,
escalando progresivamente el resto hasta el menos importante, que
figura a la derecha. El pequeño grupo de defectos misceláneos se
agrupa bajo el título «otros» (Fig. 11.5).
Fig. 11.5. Diagrama de Pareto.

El diagrama de Pareto, que se muestra en la figura anterior, contie-
ne en su eje vertical ambos valores, es decir, valores absolutos y
porcentajes. Si el aspecto financiero del fenómeno es importante, un
diagrama de Pareto por frecuencia no es el más aconsejable para
identificar las prioridades. Por ejemplo, en muchos casos el coste de
los defectos varía muy fuertemente según el tipo de éste. En estos
casos, el eje vertical se subdivide según unidades de medida que expre-
san los valores financieros que corresponden al número de defectos
identificado (coste unitario x frecuencia). De esta forma, el gráfico
permite una valoración de las prioridades de acuerdo a su valor
financiero.
La construcción de un diagrama de Pareto, siguiendo estos princi-

pios, es muy útil, ya que a menudo un gran número de defectos tienen
relativamente poco coste, mientras que por el contrario, pocos defec-
tos de un tipo diferente pueden ocasionar costes muy elevados.
Mejorar el rendimiento de un proceso no es solamente una cues-
tión de mejora de calidad, sino también de eficiencia, buen uso de
materiales, ahorro de energía, seguridad, etc. Los diagramas de Pareto
pueden ayudar a identificar las prioridades de acción en cualquiera de
estas áreas. Los diagramas de Pareto pueden, por supuesto, usarse
también para abordar los problemas de eficiencia en una oficina (iden-
tificando los tipos de actividad que ocupan la mayor parte del tiempo)
y los problemas de mantenimiento (identificando los tipos de proble-
mas más frecuentes o los componentes más críticos).
11.2.5. Estratificación
La estratificación es una técnica para clasificar en subgrupos los
datos referentes a características particulares. Cada uno de los subgru-
pos representa una estratificación lógica del problema, y el objetivo es
identificar el factor o factores significativos —de acuerdo con los datos
que representan un fenómeno particular («hacer que los números
hablen»).
Algunos ejemplos típicos de factores de estratificación, que pueden
usarse para recoger y representar datos, son:
• Tiempo: agrupación por periodos de tiempo (día, semana, quin-
cena, mes, estación, etc.).
• Operadores: agrupación por tiempo de servicio, experiencia, sexo,
edad, cambio.
• Maquinaria y equipos: modelo, tipo, tiempo, tecnología, uso, etc.
• Procesos y métodos: Condiciones operativas, tales como tempera-
tura, presión, velocidad o métodos de trabajo.
• Materiales: Proveedor, composición, plazo de entrega, lotes, etc.
• Método de Control o medida: Tipos de aparatos o instrumentos de
control, inspector, analista.
Después del análisis de los datos globales, se realizan una serie de
estratificaciones diferentes hasta que salgan a la luz algunas diferencias
significativas. La existencia de diferencias dirige los esfuerzos hacia la
comprensión del fenómeno, por las razones específicas de las diferen-
cias en sí, haciendo que el diagnóstico sea más rápido y más eficaz. El
concepto de estratificación es aplicable a todas las herramientas, pero
es particularmente eficaz, en el caso de los análisis de Pareto, diagra-
mas de correlación e histogramas.
11.2.6. Diagramas causa-efecto

Los diagramas causa-efecto son conocidos también con el nombre
de diagramas de Ishikawa (por el profesor que los creó), o diagramas
de «espina de pescado» (a causa de su apariencia). Estos diagramas
dan una representación ordenada y lógica de las causas que pueden
producir un determinado efecto. Dependiendo de la causa, el efecto
puede ser un defecto, una característica de calidad, un parámetro de
productividad o un problema específico. La representación resalta
todas las causas posibles del efecto producido y la forma en que están
interrelacionadas.
La ventaja de esta técnica es que ofrece una imagen completa y
organizada de las causas, haciendo que el proceso de resolución del
problema sea más rápido y más eficaz. La Figura 11.6 muestra un
ejemplo de un diagrama causa-efecto, construido para el análisis de las
posibles causas de la vibración en un eje mecánico.
Fig. 11.6. Diagrama causa-efecto (Ishikawa).
Hay otro tipo de diagrama causa-efecto, que se construye siguien-

do las etapas del proceso. En la Figura 11.7 se muestra un ejemplo de
Fig. 11.7. Diagrama causa-efecto por fases del proceso.
las causas de los rayas en tubos de acero durante la producción. La

fortaleza de este diagrama de «proceso» es que el análisis puede seguir
la secuencia de producción, dando una guía mejor para la valoración,
investigación y comprobación. La debilidad reside en el hecho de que
la misma causa puede tener que ser identificada en varias etapas del
proceso.
El método gráfico más común usado para la construcción de un
diagrama causa-efecto se conoce como el método «4M». Las cuatro M
son las categorías de la causa: mano de obra, materiales, métodos y
máquinas. El diagrama causa-efecto, una vez que se ha utilizado para
la identificación de las causas posibles, sirve como base para la identi-
ficación de las causas más probables. Estas pueden ser, entonces,
comprobadas mediante el uso de herramientas más apropiadas, tales
como el diagrama de correlación.
11.2.7. Hoja de control

La hoja de control es una herramienta que, como el histograma,
lleva consigo el análisis de la dispersión de variables que son necesa-
rias mantener bajo control. Mientras que los histogramas proporcio-
nan una valoración estática de la dispersión, la hoja de control permi-
te la evaluación de la tendencia en el tiempo (valoración dinámica) que
puede dar importantes indicaciones para el diagnóstico.
Existen dos causas principales de dispersión:

• Causas comunes: por ejemplo, aquellas que determinan el funcio-
namiento normal de un sistema, ya que son inherentes e internas.
• Causas especiales: por ejemplo, causas específicas externas al
sistema, que son perturbaciones externas adicionales.
La hoja de control nos permite comprender si la dispersión de
datos que representan el funcionamiento de un proceso es solamente
debida a causas comunes o también a causas especiales. En el último
caso, la primera acción de mejora es la identificación de las perturba-
ciones y su eliminación. No tiene sentido revisar un sistema si no ha
sido previamente llevado a un estado «normal» (por ejemplo, aquel
que está bajo control estadístico).
Una hoja de control consiste en un límite superior, una línea
central y un límite inferior. La línea central consiste en la media de los
valores registrados, mientras que los límites superior e inferior consti-
tuyen los límites de las oscilaciones normales de la variable. Estos se
calculan mediante simples fórmulas.
Tipos y aplicaciones de las hojas de control. Hay dos tipos básicos
de hojas de control, dependiendo del tipo de variable o característica a
controlar:
• ( X - R) para variables continuas medibles (Fig. 11.8).
• (P- PN - C) para variables discontinuas o de atributos (porcenta-
je de defectos, número de productos defectuosos sobre el numero
total de productos examinados, número de defectos por produc-
to unitario).
Las hojas de control se pueden aplicar para:
• El estudio de un proceso (la identificación del comportamiento
de un proceso en términos estadísticos).
• El control permanente de un proceso (la grabación continua del
rendimiento de un proceso con referencia a sus características en
porcentaje estadístico).
La hoja de control comprueba si un proceso está bajo control
(p. ej., si tiene un comportamiento estadísticamente «normal»), inde-
pendientemente de si satisface o no las especificaciones deseadas («to-
lerancias»). Las conclusiones de este aspecto fundamental se obtienen
sobre la base del dibujo que forman los puntos que representan su
funcionamiento en el tiempo.
Fig. 11.8. Hoja de control X -R.
En particular:
• Cuando un proceso está bajo control, los puntos están todos

dentro de límites y su distribución no sigue ningún modelo
particular.
• Cuando un proceso no está bajo control, algunos de los puntos
están fuera de los límites de control, o la tendencia que estos
puntos toman sobre un particular modelo en el tiempo.
Las situaciones de este tipo indican la presencia de una causa

especial, que debe ser eliminada para tener de nuevo al sistema bajo
control. Los modelos conocidos típicos se pueden usar como referen-
cia para identificar situaciones «fuera de control».
11.2.8. Diagrama de correlación
El diagrama de correlación es una técnica para comprobar si existe

alguna correlación entre una característica particular y una posible
causa, o entre dos características. En la Figura 11.9 se muestra un
ejemplo de un diagrama de correlación.
Fig. 11.9. Diagrama de correlación.
La interpretación del diagrama (haya o no correlación) puede

realizarse mediante una comparación con un cierto número de mode-
los de referencia o utilizando métodos gráficos de aproximación. El
último puede proporcionar respuestas a dos cuestiones básicas:
• ¿Existe una correlación?
• Si hay una correlación, ¿de qué tipo es la correspondencia entre
los dos conjuntos de datos?
La primera cuestión se responde mediante el método gráfico de la
prueba del signo. Para establecer si existe o no ana correlación, basta
con comparar el número de puntos presentes en los cuadrantes forma-
dos por las medianas con los datos transferidos a una tabla construida
apropiadamente (Fig. 11.10).
La segunda pregunta se responde mediante la construcción de una
línea de regresión, que ilustra gráficamente el tipo de correlación que
puede existir entre dos variables (Fig. 11.11). Es posible realizar aproxi-
maciones adicionales construyendo una serie de segmentos, utilizando el
mismo método. Para valorar el grado de correlación entre dos variables
es posible hoy usar calculadoras de bolsillo que incluyen esta función.
Fig. 11.10. Diagrama de correlación con medianas.
Fig. 11.11. Diagrama de correlación con línea de regresión.

11.3. Búsqueda de problemas
Las herramientas para la búsqueda de problemas son también

conocidas como herramientas de gestión y como las siete nuevas herra-
mientas (N7). Su objetivo es «encontrar los problemas correctos que
hay que abordar», formularlos y enfocarlos apropiadamente. En la
Tabla 11.5 se muestran las siete nuevas herramientas, junto con sus
objetivos específicos.
Tabla 11.5. Las siete nuevas herramientas
11.4. El Diagrama CEDAC
CEDAC significa diagrama causa-efecto con adición de tarjetas (en

inglés cause-effect diagram with addition of cards). El diagrama CEDAC
fue perfeccionado por el profesor Ryuji Fukuda en los años 1970,
entonces director ejecutivo de Sumitomo. Durante los años 1980, el
sistema fue adoptado por muchas compañías en todo el mundo, con
resultados extraordinarios. Por ejemplo, en Sony, su uso ha producido
resultados excepcionales, especialmente en las plantas europeas de la
compañía. (Esto conduce a una cuestión legítima: ¿es una herramienta
que se adapta mejor a Europa que a Japón?). A consecuencia de estos
éxitos, el profesor Fukuda fue personalmente honrado en Japón por el

presidente de operaciones de Sony, Mr. Morita.
La característica única de CEDAC radica en su capacidad de sacar
los proyectos de mejora de las salas de reuniones y llevarlos correctamen-
te al trabajo. Usando CEDAC, los directores, empleados y trabajadores
pueden generar e implantar soluciones concretas rápida y eficazmente.
CEDAC se basa en el uso de un tablón que lleva un diagrama, el
«diagrama CEDAC» (Fig. 11.12). Su apariencia gráfica parece un
diagrama causa-efecto, pero su función es diferente. Se usa tanto para
exponer las causas o problemas, como para identificar las contramedi-
das y para realizar un seguimiento de las mejoras de rendimiento.
Normalmente, los objetivos de un CEDAC son mejorar el rendimien-
to operativo en el tiempo (calidad, eficiencia, productividad, lead time,
etc.), medidos por uno o más indicadores. Proporciona soporte a los
proyectos de mejora que se llevan por grupos «abiertos». Los proyec-
tos se confían a un líder que es responsable de la coordinación de las
actividades del grupo asignado al proyecto. No hay, sin embargo,
restricciones para la involucración de otros.
Físicamente, el diagrama CEDAC es un gran gráfico de pared,
cercano al lugar donde el problema o la operación está situada. Debe
ser claramente visible para todos. El lado «efectos» del diagrama es un
gráfico que registra las tendencias de los indicadores de rendimiento
relacionados con el fenómeno en cuestión.
El diagrama CEDAC se crea mediante los siguientes pasos:
1. Recogida de tarjetas relacionadas con las causas, o los «obs-

táculos» que impiden la consecución del objetivo (esta infor-
mación se escribe sobre un formulario adhesivo tipo tarjeta).
Todos los individuos deben ser invitados a rellenar estos for-
mularios. Cada formulario representa un problema o un obs-
táculo, y siempre es firmado por el que lo propone.
2. Agrupación de las tarjetas teniendo en cuenta su relación con
el problema y colocación de éstas a la izquierda de las «ramas»
del diagrama (si es necesario usar diagramas KJ).
3. Recogida de las tarjetas que contienen propuestas de mejora o
contramedidas. El color de estas tarjetas debe ser diferente de
las de los «obstáculos».
4. Colocación de las tarjetas de contramedidas a la derecha de las
ramas del diagrama y próxima a la tarjeta del obstáculo rele-
vante.
5. Experimentar las propuestas de mejoras y comprobación de su
influencia en el indicador de rendimiento.
METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS BASICAS 179
Fig. 11.12. Diagrama CEDAC.

6. Estandarizar aquellas propuestas que han sido mostradas

como válidas.
7. Tan pronto como el objetivo ha sido alcanzado, colocar las
contramedidas efectivas en el espacio proporcionado en la
pizarra CEDAC (un nuevo estándar).
CEDAC, comparado con las metodologías de grupo de mejora
más conocidas, consume menos tiempo, ya que no requiere reuniones
frecuentes. También reduce la burocracia, dispensando los informes
escritos y los informes de trabajo del equipo. Pero la ventaja principal
del sistema CEDAC es la comunicación: el progreso realizado es
constantemente visible para todos, ya que el proyecto completo está
sobre la pared de un área de trabajo.
Las actividades de auditorías de los superiores llega a ser fácil y
eficaz. También tiene la ventaja de contribuciones exteriores, ya que
todo el mundo está invitado a hacer su propia contribución e incluso
si no es oficialmente parte del grupo. Esto es gracias al hecho de que el
proyecto es «abierto» y por consiguiente «público».
11.5. Control estadístico de procesos (SPC)
El control estadístico de procesos (SPC) es otra herramienta básica

de mejora, especialmente en producción y en donde está involucrada
la tecnología de procesos. SPC es el instrumento que aborda el proble-
ma de la «capacidad de proceso», por ejemplo, la adecuación del
proceso para proporcionar lo que se requiere, y actúa en dos dimen-
siones:
• La comprensión de la variabilidad «natural» de los procesos.
• El lanzamiento de medidas para mejorar esta variabilidad.
En su forma más avanzada, el SPC usa el enfoque siguiente (los
cuatro principios):
Primer principio (la ley de prioridades). El primer principio es la
ley universal de prioridades, que establece que en cualquier situación
hay un número pequeño de factores realmente importante, mientras
todos los demás tienen un significado relativamente pequeño. Por
nuestra parte podemos confirmar que un número pequeño de factores
deberían explicar lo más importante de la variabilidad en las salidas
de cualquier proceso bajo análisis. Está claro que el rendimiento de un
proceso es optimizado controlando los factores más importantes. La
identificación de estos factores produce dos resultados concretos:
• Uso económico de recursos para resolver el problema.

• Tiempos más cortos para resolver el problema.
Segundo principio (la visión polifacética de los fenómenos). El se-
gundo principio establece que cualquier fenómeno es multilateral. Por
ejemplo, un producto de acero tiene una cierta dureza, rigidez, resis-
tencia, punto de ruptura, aspereza, etc. En otras palabras, el producto
está definido por muchas características, y el objetivo de un estudio de
mejora es su optimización en relación con la satisfacción del cliente. Si
todas las características fueran independientes entre sí, no sería un
problema particular la optimización de todas. La realidad es muy
diferente. Las características de un producto están interrelacionadas
de tal forma que la optimización de una de ellas no puede ser separada
del conocimiento de las relaciones que existen.
Tercer principio (la vista de los sistemas). El tercer principio esta-
blece que los procesos deben ser considerados como sistemas. En estos
sistemas es posible identificar varios niveles jerárquicos. Los factores
causales se asignan a los niveles dependiendo de la influencia que
tienen sobre la variabilidad del resultado. En particular, esta variación
puede ser dividida en dos componentes principales: espacio y tiempo.
Cada uno de éstos pueden ser divididos en subcomponentes, depen-
diendo de los niveles jerárquicos. Los análisis de espacio y tiempo son
a menudo decisivos para la decisión del problema.
Cuarto principio (gestión por causas especiales y/o comunes). El
cuarto principio establece que la variabilidad es debida principalmente
a dos familias principales de causas: causas comunes y causas especia-
les. Las causas comunes son intrínsecas al proceso. Están ligadas a la
forma en que la planta ha sido diseñada y construida, la materia prima
utilizada, los procedimientos operativos, el nivel de formación y las
habilidades de los operadores, etc. En contraste, las causas especiales
son procesos fuera de ajuste, perturbaciones, errores de operación de
la planta, materia prima no estándar, etc.
Desde el punto de vista de su influencia en la «variabilidad», es
posible establecer que la variabilidad es la suma de dos componentes:
• La distribución básica debida a las causas comunes.
• Los modelos de perturbaciones que se sobreponen a la distribu-
ción básica y que la aumentan.
La aplicación consciente de estos principios mediante el uso de la
estadística nos permite interpretar la «variabilidad» e identificar los
factores más importantes (Tabla 11.6). A menudo, los factores priorita-

rios son obvios, y herramientas estadísticas simples son suficientes
para identificarlos. En otras situaciones, en las que están implicados
problemas más complejos, tenemos que utilizar herramientas estadísti-
cas mucho más sofisticadas, que indaguen profundamente en el pro-
blema.
Tabla 11.6. Herramientas estadísticas
Respecto a la hoja de control, discutida en la sección 11.2, hay que

decir que, en los procesos con una tendencia fuerte de mejora (existen-
tes en muchas compañías japonesas), su uso es muy limitado en la
gestión rutinaria. En el caso de tendencias agudas de mejora, la apro-
ximación que usa «límites naturales» no es práctico en absoluto. En
estos casos, la hoja de control es reemplazada total o parcialmente por
los diagramas CEDAC aplicados al control de procesos. El uso de la
hoja de control está, pues, limitada a la etapa de valoración preliminar.
Debemos recordar que capacidad de proceso significa la capacidad
de que su salida satisfaga las especificaciones requeridas. En la prácti-
ca, es la relación que existe entre la curva que representa el grado de
dispersión de los resultados del proceso, y las especificaciones requeri-
das (Fig. 11.13). En el caso de una distribución «normal» (de Gauss), el
índice de la capacidad de proceso (Cp) estará identificado por la razón
de la diferencia entre los límites más altos y más bajos de las especifi-
caciones y seis veces la desviación típica.
SU = Límite superior definido por especificaciones
SL = Límite inferior definido por especificaciones
σ = Desviación estándar
Fig. 11.13. Índice de capacidad del proceso.
11.6. Técnicas de fiabilidad
Estas técnicas tienen como objetivo la mejora de la fiabilidad y

seguridad de un producto o de un sistema. La fiabilidad se define
como «la aptitud de un sistema (proceso o preparación) para funcio-
nar sin sufrir incidentes negativos». Las principales técnicas de fiabili-
dad se listan en la Tabla 11.7. La técnica mejor conocida y más
ampliamente usada, Failure Mode Effect Analysis (FMEA), se puede
definir como «la técnica analítica usada en la etapa de diseño como
medio para asegurar que cada posible fallo concebible ha sido consi-
derado y tenido en cuenta».
El objetivo de las técnicas de fiabilidad en la etapa de diseño es
hacer proyectos «robustos». El diseño robusto apunta a determinar el
más estable y, por consiguiente, la configuración más robusta para un
sistema. Un sistema se considera que es robusto cuando, además de
cumplir los requerimientos por los que fue diseñado, no amplifica las
Tabla 11.7. Las principales herramientas de nubilidad
imperfecciones intrínsecas del diseño y de los procesos de construcción

del propio sistema, sino que los reduce en cuanto al resultado final.
El diseño robusto se desarrolla por el método Taguchi en tres
etapas:
• Diseño de conceptos.
• Diseño de parámetros.
• Diseños de tolerancias.
Una importancia particular está unida al diseño de los parámetros.
En la Tabla 11.8 se da una definición de estas tres fases.
Tabla 11.8. Fases de un diseño robusto

CUARTA PARTE
La meta
12
Calidad total: la meta
En este libro me propuse describir los orígenes y el alcance de la

gestión de la calidad total, presentar los métodos, herramientas y
técnicas que son una parte intrínseca de la mejor práctica de TQM, y
explicar en términos generales de qué forma se puede usar TQM en la
gestión eficaz de una empresa. Pero, por encima de todo, he intentado
comunicar la filosofía y cultura, que abarca todo, de la que está
imbuida, y sin la que cualquier enfoque metodológico o de sistemas
con toda seguridad fracasa.
En conclusión, me gustaría subrayar una vez más un cierto núme-
ro de características básicas de primordial importancia.
1. La gestión de calidad total es un camino tremendamente desa-

fiante para dirigir una empresa. No es una opción fácil, o
simplemente otro artilugio cultural para mostrar a los emplea-
dos que la compañía está conforme a la última moda. Apunta
a la consecución de los máximos resultados de los factores
prioritarios de negocio de la empresa, y está, ella misma, enfo-
cada a la satisfacción eficaz de los clientes.
2. Si la calidad total es la prioridad absoluta y la forma más eficaz
de dirigir una empresa, debe ser tratada como tal en todos los
procesos de negocio. Todos deben ser gestionados y dirigidos
por las mismas políticas y prioridades. TQM implica la delega-
ción directa en los niveles inferiores de los trabajadores y una
actitud mental en la alta dirección determinada y robusta, que
impregne a toda la organización.
187
3. Comenzar a introducir la gestión de calidad total no implica

necesariamente que tengan que realizarse cambios en la estruc-
tura de organización. Pero, a lo largo del tiempo, cambios
profundos en los sistemas de gestión tendrán lugar de una
forma inevitable, a medida que la compañía se mueve hacia la
gestión por políticas y la gestión por procesos. La antigua
organización funcional se convertirá esencialmente en una red
de comunicación más que una estructura de órdenes.
4. Con los nuevos procesos de gestión TQM, la alta dirección
tendrá un instrumento mucho más eficaz para dirigir estrate-
gias y conseguir metas. Debe ser doblemente seguro que se ha
pensado mediante sus estrategias y escogido las prioridades y
metas correctas.
5. La calidad total también reduce los costes. Es difícil imaginar
la total pérdida de tiempo, esfuerzos y recursos que tiene lugar
en una empresa en la que todo no está enfocado sobre la
eficacia en el cumplimiento de las expectativas del cliente,
junto con el valor añadido de las necesidades no expresadas de
los clientes.
6. En TQM, cada forma de retraso y de despilfarro es un defecto
de calidad. Despilfarro es todo lo que no añade valor al pro-
ducto y a su conformidad con las expectativas de los clientes.
Estos criterios se aplican igualmente al cliente final y a todos los

clientes de la cadena interna proveedor-cliente. Como la búsqueda de
calidad, el logro de la eficacia en costes es también total.
El enfoque global y de largo alcance que contempla todos estos
aspectos puede ser identificado como el enfoque TQM de segunda
generación (en comparación con el enfoque de primera generación basa-
do principalmente en los programas de mejora de calidad). Las carac-
terísticas distintivas de la gestión de la calidad total de segunda genera-
ción son:
• Liderazgo de la alta dirección.

• Orientado a la gestión del negocio.
• Basado en un modelo diseñado internamente.
• Diseñado usando un plan plurianual con fases.
• Resultados importantes a corto plazo.
• Integrado en el sistema de gestión de la compañía.
• Énfasis en una cultura de «mercado-interno» y en cadenas inter-
nas de proveedor-cliente.
CALIDAD TOTAL: LA META 189
Se construye sobre las bases de la propia cultura particular de la

compañía, de su tecnología, de sus relaciones con el mercado y de las
características específicas de su propia situación operativa. Se constru-
ye para que dure.
12.1. ¿Dónde está lo que sigue?
La calidad total se encuentra ya difundida también en todo el

mundo occidental, pero su grado de eficacia ha resultado muy diverso
de una empresa a otra. En muchas compañías se ha quedado de hecho
en poco más que una «campaña cultural», mientras que en otras ha
pasado a ser la clave del éxito. En estas últimas, la calidad total se ha
utilizado como un verdadero y peculiar instrumento de negocio, capaz
de garantizar el éxito de la compañía a largo plazo, pero también de
obtener importantes resultados a medio y corto plazo. El enfoque de
esas empresas contiene dimensiones y capacidades muy diferentes de
las derivadas de los simples programas de mejora (enfoques de la
calidad total denominados de primera generación) e incluso de los
enfoques organizativos de la calidad total más globales (denominados
de segunda generación). Ese enfoque parece caracterizarse por una
nueva capacidad empresarial al que podremos denominar convencio-
nalmente calidad total de la tercera generación, que reúne los dos in-
gredientes clave derivados de la lógica operativa: la «satisfacción del
cliente» como estrategia de base y la «gestión eficaz» como capacidad
fundamental.
El aspecto más innovador es probablemente este último, dado que,
normalmente, la calidad total se consideraba como un enfoque para
obtener resultados más a medio-largo plazo que a corto plazo. Pero,
¿qué quiere decir «gestión eficaz? La eficacia operativa es asimilable a
la existencia de capacidad empresarial en la gestión. Por capacidad
empresarial se entiende sustancialmente la capacidad de elegir las
verdaderas prioridades de la empresa, de ser coherente en su segui-
miento y de ser eficaz en su realización. Por otra parte, si se examinan
las situaciones de las empresas en dificultades, se ponen de relieve
claramente carencias que pueden corregirse en los siguientes aspectos:
escasa eficacia operativa, dispersión en demasiados frentes, falta de
coherencia, inadecuaciones organizativas y de producto provocadas
por la falta de su corrección de raíz en los años precedentes.
Las peculiaridades de una gestión eficaz/empresarial pueden resu-
mirse en los tres conceptos clave siguientes: eficacia, coherencia y
movilización. Eso significa que una empresa tendrá tanto más éxito
cuanto más capaz sea de aplicar tales conceptos mejor que sus compe-
tidores. Pero, ¿cómo se lleva a cabo ese tipo de gestión? La respuesta
nos viene dada por el propio sistema de dirección implantado por la
calidad total, que se basa esencialmente en esos principios.
12.1.1. La eficacia operativa

La eficacia operativa es la capacidad de una empresa de obtener
importantes resultados respecto de los objetivos establecidos. Dicha
capacidad es el fruto de tres factores fundamentales: gestión por
breakthrough, gestión por prioridades y gestión a la vista. De hecho,
las empresas innovadoras y de éxito consideran normal trabajar por
breakthroughs (mejoras importantes concentradas en el tiempo) sobre
resultados definidos como prioritarios. Eso significa que dicha empresa
se fijará cada año uno o más objetivos prioritarios, sumamente desafian-
tes, en los que concentrará sus esfuerzos. Ese es un principio fundamen-
tal de la calidad total, que «pretende» que los esfuerzos empresariales
se orienten siempre a los factores más importantes (ley de Pareto).
Con esa lógica resulta indispensable saber plantear una gestión
operativa de las prioridades que reúna los requisitos de una elevada
eficacia. Se trata, en realidad, de una gestión por prioridades de ciertos
objetivos de la empresa. Ese sistema de gestión precisa de reglas de
juego específicas y, por consiguiente, de una organización orientada en
ese sentido y de procedimientos ad hoc. La calidad total cuenta a tal
respecto con una dimensión directiva denominada «dirección por polí-
ticas», que constituye una superación de la «dirección por objetivos»
que, además de contar frecuentemente, como prioridad operativa, con
la valoración de las prestaciones antes que con el resultado empresa-
rial absoluto, era con frecuencia tan solo el «espejo» del presupuesto y
establecía un elevado número de objetivos. La dirección por políticas,
por el contrario, establece pocos objetivos, pero con breakthroughs
objetivo (resulta más fácil obtener importantes resultados si nos cen-
tramos en pocas prioridades que perseguir muchos objetivos disper-
sos) y con una clara definición de las políticas (los cómo, es decir, las
líneas directrices tan desdeñadas por la dirección por objetivos).
Pero gestión eficaz significa también gestionar la operatividad para
obtener los mejores rendimientos posibles mediante la vigilancia con-
tinua y la mejora de las variables operativas. Así, lo que se precisa es
la capacidad de definir y gestionar «en tiempo real» los indicadores del
proceso que pueden generar las mejoras deseadas. Tiempo real es
sinónimo de gestión a la vista, es decir, de capacidad de valorar las
evoluciones a través de instrumentos visibles con una elevada frecuen-
cia de detección. Gestión eficaz significa asimismo poder evitar encon-

trarse a la espera de informes o de la convocatoria de una reunión
para saber «cómo marchan las cosas». También la gestión a la vista es
uno de los conceptos fundamentales de la calidad total.
12.1.2. La coherencia
La coherencia alude a la capacidad de una empresa de adoptar
medidas capaces de evitar despilfarros o esfuerzos antagónicos, pro-
moviendo, en su lugar, situaciones de sinergia en las acciones y en sus
consecuencias en el tiempo. Esa capacidad es fruto de las coherencias
operativas que una gestión logra realizar. Esas coherencias pueden
definirse en tres dimensiones: horizontal, vertical y estratégica.
Coherencia horizontal significa que es preciso llegar a plantear y
llevar a término programas de mejora en los que todas las funciones y
los responsables del mismo nivel participen intensamente para la con-
secución de los objetivos de la empresa. Los posibles inconvenientes se
eliminan a priori evitando atribuir objetivos de forma indiscriminada a
todos, tal vez porque resulten necesarios para la valoración de los
resultados más que como consecuencia de las prioridades de la empre-
sa. Las sinergias podrían, en su lugar, garantizarse previendo corres-
ponsabilidades respecto de los objetivos más importantes y definiendo
adecuados cómo (políticas), que hagan coherentes entre sí las medidas
concretas. Estos son los principios utilizados por el denominado policy
deployment, instrumento fundamental de la calidad total.
Coherencia vertical significa, por su parte, que la eficacia de una
acción/programa de mejora es proporcional al número de acciones y
de reacciones sinérgicas provocadas («que todos apunten a la misma
diana»). La concentración de los esfuerzos constituye un principio
básico de la eficacia, que no podría lograrse si no existiera coherencia
entre los objetivos de la línea jerárquica. Efectivamente, no es admisi-
ble en general que un colaborador persiga un objetivo que no sea uno
de los de su jefe. Respecto de los objetivos breakthrough, por ejemplo,
su despliegue debe llegar hasta los niveles más bajos de la estructura
jerárquica, fijándose también objetivos a los jefes de departamento o
de taller. También este aspecto se encuentra garantizado por el policy
deployment.
La coherencia estratégica, finalmente, afecta al concepto según el
cual una empresa tendrá tanto más éxito cuanto más logre aportar,
junto con medidas orientadas a corto plazo, objetivos a medio y largo
plazo. Este concepto se encuentra en la propia base de la citada
dirección por políticas.
12.1.3. La capacidad de movilización
La capacidad realizada de una empresa depende de su capacidad

de suscitar la aportación de las personas que «sirven» o que «pueden
contribuir» a los objetivos prioritarios de una forma organizada, rápi-
da y eficaz. La participación es hoy un requisito esencial de la gestión
de la empresa, que se convierte inmediatamente en el principal factor
de competitividad en cuanto se refiere a la capacidad de afrontar las
prioridades de la empresa. Respecto a este último aspecto, la moviliza-
ción de los recursos empresariales resulta más eficaz cuando reúne los
siguientes requisitos: capacidad de centrarse en las prioridades, capaci-
dad de gestión por parte de los componentes de la línea jerárquica e
intensidad de la actividad.
La necesidad de centrarse en las prioridades deriva de que toda
movilización realizada sobre objetivos no prioritarios tiene sus riesgos:
sustrae recursos a las prioridades y corre el riesgo de costar más de lo
que genera. Si es verdad que una empresa que haya asumido la calidad
total debe generalmente provocar una mejora de abajo arriba de todas
las actividades sin recurrir a una valoración económica previa de tales
actividades, también es cierto que eso afecta solamente a los recursos
que no se destinan a las actividades de mejora prioritarias o que sólo
lo están de forma subordinada. Por ese motivo resulta extraordinaria-
mente importante definir las prioridades y los recursos que se deben
asignar a esa tarea mediante una atenta planificación de las áreas de
intervención y de los tipos de medidas necesarias (deployment de la
política o de los objetivos). Que todo el personal se centre en las
prioridades puede lograrse operativamente a través del recurso siste-
mático a mecanismos de gestión a la vista sobre la actividad de mejora
relativa a los objetivos breakthrough. La intensa participación de to-
dos resulta necesaria por cuanto la movilización será tanto más eficaz
cuando más se encuentre gestionada por la línea jerárquica y no por
estructuras o programas «laterales». Por otra parte, sería inconcebible
suponer, dentro de una lógica de gestión eficaz, que la línea jerárquica
cuente con objetivos operativos diferentes de los derivados de las
prioridades empresariales o, peor todavía, que no pueda o deba ser la
protagonista de la promoción y de la gestión de los proyectos y de las
medidas orientadas a la consecución de tales prioridades. La partici-
pación de la línea jerárquica es un principio fundamental de la calidad
total.
Pero si la entidad de la mejora depende del volumen de actividad
que se desarrolla, la velocidad de la mejora depende de la intensidad
de la actividad que a ello se dedica. Una mejora breakthrough se
distingue también de una mejora normal por el plazo, relativamente

breve, en el que se obtiene. Una mejora de la calidad del 10% en un
año representa una pequeña mejora; esa misma mejora obtenida en
una semana representa una mejora óptima. Para alcanzar resultados
breakthrough, procede así tener la posibilidad de desarrollar un eleva-
do y continuo volumen de actividades de mejora. EL salto de la
calidad radica en conseguir que la mejora constituya una actividad
normal y rutinaria. Se trata de una actividad que debe realizarse
regular y diariamente, al mismo tiempo que la actividad laboral tradi-
cional, como sostienen los principios básicos de la calidad total.
La mejora a través de actividades realizadas ocasionalmente, quizá
del tipo «reunión semanal», no resulta probablemente suficiente para
generar los volúmenes de mejora necesarios ni el tipo de resultados a
los que nos hemos referido. Podemos concluir diciendo que los ingre-
dientes fundamentales de la gestión eficaz proceden así del mundo de
la calidad total o, más bien, que los ingredientes de la calidad total
derivan del mundo de la eficacia empresarial. En la práctica, eso no
tiene importancia: lo trascendental es que esos ingredientes se utilicen.
12.2. ¿Están nuestras compañías preparadas para este reto?
¿Cómo podemos recoger el reto? En la práctica, muchos de los

elementos de TQM se han encontrado ya en nuestras mejores compa-
ñías. Planificación del negocio, establecimiento de objetivos, fabrica-
ción innovadora y técnicas de ingeniería industrial son cosa común,
aunque no siempre se usen de la forma más eficaz y produzcan el
mejor efecto.
Lo que a menudo falta es un enfoque imperdonable sobre el
resultado final, y una falta de buena voluntad para desarrollar una
cultura corporativa que se abra camino por las estructuras de organi-
zación estáticas y las pirámides de autoridad para alcanzar el objetivo
primordial de la eficiencia en la satisfacción del cliente.
¿De qué forma podemos realizar un chequeo rápido de la «salud»?
Debemos discutir con nuestros colegas la filosofía básica de la gestión
de calidad total de segunda generación y reflejar dónde sentimos que
estamos, en términos de TQM, en los principales asuntos del negocio:
desarrollo de nuevos productos (time-to-market), tecnología, flexibili-
dad de la producción, calidad del producto, coste del producto, inven-
tarios, etc.). Podemos pedir un ejemplo aleatorio a nuestro personal de
la forma en que sus actividades están relacionadas con la satisfacción
del cliente, qué procesos de negocio contribuyen a ello, qué valor
añadido proporcionan a sus clientes «aguas abajo» dentro de la em-

presa y, especialmente, cuáles son sus objetivos para mejorar su parte
en el proceso de negocio.
En particular, podemos conducir este chequeo corporativo sobre
la «salud» de la empresa usando los criterios que se aplican para
seleccionar a los ganadores de los dos premios occidentales más im-
portantes a la calidad total: el premio americano a la calidad Malcolm
Baldrige (MBNQA: the USA Malcolm Baldrige National Quality Award)
y el premio europeo a la Calidad (EQA: European Quality Award). Un
resumen de criterios de los premios MBNQA y EQA se encuentra en
los Apéndices de este libro.
Con nuestros colegas podemos completar cada uno por separado
los cuestionarios, y marcar a nuestra compañía dentro de las diferentes
categorías propuestas para valorar. El debate que sigue al comparar
las diferentes notas nos coloca en el camino de la calidad total.
Apéndices
Apéndice A
El Premio a la calidad Malcolm Baldrige en USA
Introducción
Según George Bush, presidente de los Estados Unidos, «la gestión

de la calidad no es simplemente una estrategia. Debe ser un nuevo
estilo de trabajo, incluso un nuevo estilo de forma de pensar. Una
dedicación a la calidad y a la excelencia es más que un negocio. Es una
forma de vivir, de devolver algo a la sociedad ofreciendo lo mejor de
nosotros mismos a los demás».
El Malcolm Baldrige National Award (MBNQA) se creó por la
Ley Pública americana 100-107, y fue convertido en ley el 20 de
Agosto de 1987. El programa para el premio, responsable del cumpli-
miento de la Ley 100-107, condujo a la creación de unas nuevas
relaciones entre la administración pública y los entes privados. El
principal apoyo a este programa se realiza por parte de la Fundación
para el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige, fundada en
1986.
El premio recibe el nombre de Malcolm Baldrige, en honor a
Malcolm Baldrige, secretario de estado de comercio de los EEUU
desde 1981 hasta su trágica muerte, en un rodeo, en 1987. Su excelen-
cia de gestión contribuyó a la mejora a largo plazo de la eficiencia y
eficacia del gobierno americano.
197
El Acta de 1987 para la mejora de la calidad nacional

Malcolm Baldrige
Las recomendaciones y resoluciones del Acta para la mejora de la
calidad Malcolm Baldrige, establecen que1:
1. El liderazgo de los EEUU en la calidad de productos y proce-
sos ha sido fuertemente cuestionada (y algunas veces con éxito)
por la competencia extranjera, y el crecimiento de la producti-
vidad de nuestra nación ha sido menor que el de nuestros
competidores durante las últimas dos décadas.
2. Los negocios y empresas americanas están empezando a enten-
der que una peor calidad cuesta un 20% de los ingresos nacio-
nales por ventas, y que la mejora de la calidad de bienes y
servicios lleva asociada la mejora de productividad, costes más
bajos, y un aumento de rentabilidad.
3. La planificación estratégica de la calidad y los programas de
mejora de la calidad, mediante un compromiso de excelencia
en la fabricación y los servicios, están llegando a ser cada vez
más esenciales para el bienestar de la economía de nuestra
nación y para nuestra habilidad para competir eficazmente en
el mercado global.
4. Una comprensión mejorada de la gestión del factory floor, de
la implicación de los trabajadores en la calidad, y un mayor
énfasis en el control estadístico de procesos puede conducir a
mejoras espectaculares en los costes y en la calidad de los
productos fabricados.
5. El concepto de mejora de la calidad es aplicable tanto a em-
presas pequeñas como grandes, a empresas de servicio como a
las de fabricación, y al sector público como al sector privado.
6. Para tener éxito, los programas de mejora de la calidad deben
ser liderados por la dirección y orientados al cliente, y esto
puede requerir cambios fundamentales en la forma en la que
las compañías y agencias operan.
7. Varias de las principales naciones industrializadas han asocia-
do rigurosas auditorías de calidad en el sector privado con
premios nacionales, dando un reconocimiento especial a aque-
llas empresas que eran identificadas por las auditorías como
las mejores.
1
La información de este apéndice ha sido proporcionada por la Fundación para el
Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige.
APÉNDICE A 199
8. Una organización nacional de este tipo en los EEUU ayudaría

a mejorar la calidad y la productividad:
A. Ayudando a las empresas americanas a mejorar la calidad y la
productividad por el orgullo del reconocimiento, al mismo
tiempo que se obtiene una ventaja competitiva por el aumen-
to de beneficios.
B. Reconociendo el logro de las compañías que mejoran la cali-
dad de sus productos y servicios y que proporcionan un
ejemplo a las demás.
C. Estableciendo directrices y criterios que puedan ser usadas
por las empresas, industrias, gobierno y otras organizaciones
para evaluar sus propios esfuerzos en la mejora de la calidad.
D. Proporcionando una guía específica a otras organizaciones
que deseen aprender la forma de gestión para conseguir la
más alta calidad, poniendo a su disposición información deta-
llada de cómo las organizaciones ganadoras fueron capaces de
cambiar su cultura y conseguir la excelencia.
Categorías para el examen y directrices de puntuación
En las Tablas A.l y A.2, se muestran las categorías y subcategorías,

los valores de los puntos y las directrices para la puntuación.
Ganadores del premio
Los ganadores del premio MBNQA del periodo 1988-1991 fueron

los siguientes:
Ganadores del premio en 1988

Fabricación
• Motorola, Inc., Schaumburg, IL
• Commercial Nuclear Fuel División, Westinghouse Electric
Corp., Pittsburgh, PA.
Pequeñas y medianas empresas
• Globe Metallurgical, Inc., Cleveland, OH
Tabla A.l. Categorías e Ítems, y puntos del examen de 1992
(Continúa)
APÉNDICE A 201
Tabla A.l. Categorías e ítems, y puntos del examen de 1992 (Continuación)
Tabla A.2. Directrices para la puntuación
(Continúa)
Tabla A.2. Directrices para la puntuación (Continuación)

Fabricación
• Milliken & Company, Spartanburg, SC
• Xerox Business Products and Systems, Stanford, CT

Fabricación
• Cadillac Motor Car Company, Detroit, MI
• IBM Rochester, Rochester, MN
Servicios
• Federal Express Corp., Menphis, TN
• Wallace Co., Inc., Houston, TX

Fabricación
• Selectron Corp., San José, California
• Zytec Corp., Edén Praire, MN
• Marlow Industries, Dallas, TX
Apéndice B
El Modelo Europeo para la Autoevaluación de 1994*
Introducción
En la década de los ochenta las empresas empezaron a comprender
que la única posibilidad de supervivencia en los negocios consistía en
prestar mayor atención a la calidad. La calidad ha llegado a convertir-
se en el aspecto más competitivo en numerosos mercados.
No nos referimos solamente a la calidad de un producto o de un
servicio. Este concepto se aplica hoy a la entrega, administración,
servicio al cliente y todos los demás aspectos inherentes a las activida-
des de la sociedad.
La calidad abarca en la actualidad todas las formas a través de las
cuales la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clien-
tes, de su personal, de las entidades implicadas financieramente y de
toda la sociedad en general.
Buena parte de las más importantes empresas mercantiles en Euro-
pa han comprendido este nuevo desarrollo relativo a la Gestión de la
Calidad Total y se han embarcado en programas destinados a mejorar
su gestión y sus métodos comerciales. Esto ha producido ya beneficios
importantes, como un aumento de la competitividad, una reducción
de los costes y un mejor grado de satisfacción para todas las partes
interesadas, que conducen finalmente a negocios excelentes.
La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad

Catorce de las principales empresas de Europa occidental decidie-
ron constituir en 1988 la Fundación Europea para la Gestión de
* Fuente: Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM).

203
Calidad (EFQM), como reconocimiento del potencial de ventaja com-

petitiva obtenida a través de la aplicación de la Calidad Total. En
julio de 1993, el número de miembros de esta fundación había aumen-
tado a unos 280, procedentes de la mayoría de los países de Europa
occidental y de la mayor parte de los sectores de la industria.
La EFQM desempeña un importante papel y refuerza la posición
de las empresas europeo-occidentales en el mercado mundial. Esto lo
consigue de dos maneras:
• Acelerando la aceptación de la calidad como una estrategia para
alcanzar una ventaja competitiva general.
• Estimulando y ayudando a la puesta en marcha de actividades
para la mejora de la calidad.
El reconocimiento de los logros es uno de los rasgos de la política
desarrollada por la EFQM, que en 1991 tomó la iniciativa —con el
apoyo de la Organización Europea para la Calidad y de la Comisión
Europea— para la constitución del Premio Europeo a la Calidad. El
Premio, presentado por primera vez en 1992, incluye:
• Los Accésits Europeos de la Calidad, concedidos a aquellas em-
presas que destacan por una excepcional gestión de la calidad
como método básico para la mejora continua.
• El Premio Europeo a la Calidad, que se otorga al exponente más
brillante de la Gestión de la Calidad Total en Europa Occidental.
Las inscripciones al Premio se realizan mediante la presentación
por parte de las empresas de sus propios informes de autoevaluación
basados en el modelo que se describe en las páginas siguientes.
La necesidad de autoevaluación
La autoevaluación implica de modo esencial la revisión regular y

sistemática de las actividades y los resultados de la empresa. Este
proceso le permite a ésta distinguir con claridad sus puntos fuertes y
las áreas susceptibles de mejora.
• Identificar el progreso realizado con respecto a un modelo para
negocios excelentes
• Es una base bastante detallada para la consideración de dirección
estratégica y adelantarse a futuras actividades de perfeccionamiento.
• Activa a las personas y a los equipos dentro de una organización
a mantener sus actividades de excelencia.
APÉNDICE B 205
• Refuerza claramente el lazo entre actividades permitidas y exce-

lencia en los resultados de negocios.
• Proporciona una base para establecer un punto de referencia
exitoso con respecto a otras organizaciones (Fig. B.l).
Figura B.l. El modelo europeo.
A continuación, se describe el contenido de cada criterio.
1. Liderazgo
Comportamiento de todos los directivos al conducir la organización

hacia la Calidad Total.
Cómo el equipo ejecutivo y todos los demás directivos conciben y
operan con la Calidad Total como método principal de la empresa
para lograr una mejora continua.
Un planteamiento basado en la Calidad Total deberá mostrar:
1a. Una implicación clara en el liderazgo de la Calidad Total.

Podría estudiar la forma en que los directivos adoptan medidas
positivas para:
• Comunicarse con el personal.
• Actuar como modelos predicando con el modelo.
• Hacerse accesibles al personal y prestarle oído.
• Dar y recibir información.
• Demostrar su compromiso con la Calidad Total.
1b. Una sólida filosofía de Calidad Total.
Se podría considerar la forma en que los directivos adoptan
medidas positivas para:
• Implicarse en la concienciación de la Calidad Total.

• Implicarse en la revisión de los avances en Calidad Total.
• Incluir compromisos y logros en Calidad Total en la valora-
ción y promoción del personal a todos los niveles.
1e. Reconocimiento oportuno y apreciación de los esfuerzos y éxitos de

personas y equipos.
Podría analizarse el grado de participación de los directivos en el

reconocimiento:
• A nivel local, de sección o de grupo.

• A nivel divisional.
• A nivel organizativo.
• De grupos externos de la compañía, como puedan ser los
proveedores o los clientes.
1d. Apoyo a la Calidad Total mediante la provisión de los recursos y la

asistencia adecuados.
Podría considerarse cómo los directivos toman medidas positivas
a través de:
• La provisión de fondos para la formación.
• Las facilidades de financiación.
• La financiación de actividades de mejora.
• La financiación de la toma de iniciativas.
• La financiación de la defensa de causas.
• La ayuda en la definición de prioridades en las acciones de
mejora.
1e. Implicación con clientes y proveedores.

Podría considerarse cómo los directivos adoptan medidas positi-
vas para:
• Reunirse, comprender y responder a las necesidades de clientes
y proveedores.
• Establecer relaciones de «asociación» con clientes y proveedo-
res, y participar en ellas.
• Crear equipos conjuntos de mejora de calidad y participar en
los mismos.
APÉNDICE B 207
1f. Promoción activa de la Calidad Total fuera de la organización.

Un aspecto a tener en cuenta podría ser cómo los directivos
promueven la gestión de calidad fuera de la compañía a través de:
• La afiliación a organismos profesionales.
• La publicación de folletos y artículos.
• Intervenciones en conferencias, seminarios, etc. ...
• Ayuda a la comunidad local.
2. Política y Estrategia
Misión, valores, visión y orientación estratégica de la organización, y

medios utilizados por la empresa.
Cómo se refleja el concepto de Calidad Total en la política y
estrategia de la compañía, y cómo ésta incorpora los principios de la
Calidad Total a la formulación, implantación, revisión y mejora de su
política y estrategia.
Un enfoque basado en la Calidad Total debe mostrar:
2a. Cómo la política y la estrategia están basadas en el concepto de la

Calidad Total.
Podría considerarse cómo la Calidad Total dentro de la compa-
ñía se refleja en sus:
• Valores.
• Visión.
• Planteamiento de la misión.
• Planteamiento de la estrategia.
2b. Cómo se determinan la política y la estrategia sobre la base de una

información que resulte relevante para la Calidad Total.
Para esto podría tenerse en cuenta el uso de:
• La información procedente de clientes y proveedores.
• La información procedente del personal de la compañía.
• Información de las actuaciones de la competencia y de las
empresas «modélicas»
• Información de aspectos sociales, normativos y legales.
• Indicadores económicos correspondientes.
2c. Cómo política y estrategia constituyen el fundamento de los planes

de la empresa.
Observar, por ejemplo, cómo:
• Se comprueban, evalúan y perfeccionan, y se clasifican por
prioridades dentro de los planes de la empresa para alinearlos
con su política y estrategia.
2d. Cómo se comunica lo relativo a política y estrategia.

Las áreas de aplicación podrían incluir la forma en que:
• Se utilizan los informes, carteles, cintas de vídeo, etc.
• Se proyecta y se da prioridad a las comunicaciones relativas a
políticas
• La compañía evalúa el grado de concienciación del personal en
relación con su política.
2e. Cómo política y estrategia se revisan y mejoran regularmente.
Para esto convendría analizar cómo:
• La compañía evalúa la efectividad y la validez de su política y
estrategia.
• La compañía revisa y mejora su política y estrategia.
3. Gestión del Personal
Dirección del personal de la empresa.

Cómo la organización libera todo el potencial de su personal em-
pleado con objeto de mejorar el negocio de forma permanente.
Un enfoque basado en la Calidad Total debe mostrar:
3a. Cómo se lleva a cabo una mejora continua en la gestión del personal.
Debe revisarse la forma en que:
• Se analiza y mejora la gestión del personal.
• El plan estratégico de recursos humanos respalda la política y
estrategia de la empresa.
• Se utilizan encuestas sobre la satisfacción del personal y se
colocan en los datos y logros utilizados.
APÉNDICE B 209
3b. Cómo la compañía conserva y desarrolla la experiencia y las capa-

cidades del personal a través de la contratación, formación y pro-
moción de carreras profesionales.
Debe estudiarse de qué manera los directivos:
• Determinan la especialización del personal y la comparan con
las necesidades de la compañía.
• Planifican la contratación y promoción del personal.
• Establecen y ponen en marcha planes de formación.
• Supervisan la efectividad de la formación.
• El desarrollo del personal se realiza a través de trabajo de
equipo.
• La capacidad individual del personal es perfeccionada median-
te trabajo de equipo.
3c. Cómo el personal y los equipos acuerdan los objetivos y la revisión

permanente de los mismos.
Analícese la forma en que los directivos:
• Los objetivos de personas y equipos están alineados con los
objetivos de la organización y han sido aceptados.
• Los objetivos de personas y equipos están revisados y actuali-
zados.
• Se evalúa y ayuda al personal.
3d. Cómo la compañía promueve la implicación de todo su personal en

la mejora permanente y le faculta para tomar las iniciativas precisas.
Obsérvese, por ejemplo, de qué modo la organización:
• Personas y equipos contribuyen a mejorar la calidad.
• Hace uso de conferencias y reuniones internas para estimular el
compromiso del personal por un continuo perfeccionamiento.
• Faculta al personal para ejercer acciones y evalúa su efectividad.
3e. Cómo se logra una eficaz comunicación ascendente y descendente.
Se podría analizar la forma en que:
• La empresa se mantiene en contacto con su personal.
• La empresa transmite información al personal.
• Se han identificado las necesidades de comunicación de la
organización.
• Se ha evaluado y perfeccionado la efectividad de la comunicación.
4. Recursos
Dirección, utilización y conservación de los recursos.
Cómo se organizan eficazmente los recursos de la compañía en
apoyo de la política y la estrategia.
Un planteamiento basado en la Calidad Total habrá de cubrir la
manera en que se consiguen mejoras continuas mediante la gestión de:
4a. Recursos financieros
Se debe analizar, por ejemplo, cómo:
• Las estrategias financieras reflejan la Calidad Total.
• Se han revisado y perfeccionado las prácticas y estrategias
financieras.
• Se gestiona el perfeccionamiento de los parámetros financieros
(flujo de caja, elementos del balance, valor de accionistas).
• Se emplean los conceptos de «coste de calidad».
4b. Recursos de información
Sería interesante estudiar cómo:
• Se gestionan los sistemas de información.
• Se garantizan y mejoran la vigencia, integridad, seguridad y
cobertura de la información.
• Se facilita el acceso a la información a clientes, proveedores y
personas implicadas en la mejora de calidad.
• Las estrategias de información colaboran con la Calidad Total.
4c. Recursos materiales
Conviene analizar, entre otras cosas, cómo:
• Se gestionan las fuentes y suministros de materias primas para
su perfeccionamiento.
• Se optimizan las existencias.
• Reducción máxima de las pérdidas de material
• Se gestionan y utilizan de modo óptimo los activos fijos.
4d. Aplicación de la tecnología
Es conveniente observar cómo:
• Se identifican y evalúan las tecnologías alternativas de reciente
desarrollo, en función de su impacto comercial.
APÉNDICE B 211
• Se ha explotado la tecnología con vistas a obtener ventaja

competitiva.
• Se ha armonizado la experiencia y capacidad del personal con
el desarrollo de la tecnología.
• La tecnología se integra en favor de los procesos y los sistemas
de información, etc.
• Se protege y explota la propiedad intelectual.
5. Procesos
Gestión de todas las actividades de la empresa que generan un valor
añadido.
Cómo se identifican, revisan y corrigen, si fuera necesario, los
procesos con el fin de garantizar la mejora permanente de los negocios
de la empresa.
La autoevaluación deberá indicar:
5a. Cómo se identifican los procesos claves para el éxito de la empresa.
Obsérvese, por ejemplo, cómo:
• Se definen los procesos clave; qué procesos se encuentran ac-
tualmente en marcha.
• Se dirige el método de identificación.
• Se resuelven los problemas de intercomunicación.
• Se evalúa el «impacto en el negocio».
Los procesos críticos van a incluir normalmente aquellos proce-
sos asociados con los Criterios de Resultados —Criterios 6 al 9,
los que también pueden incluir:
• Provisión de materias primas y suministros.
• Fabricación.
• Ingeniería.
• Recepción de pedidos.
• Entrega del producto o realización del servicio.
• Facturación y cobro.
• Determinación de la satisfacción del cliente y del personal.
• Diseño.
• Desarrollo de nuevos productos y servicios.
• Marketing.
• Presupuestos y planificación.
• Gestión de la seguridad, la salud y el entorno.
5b. Cómo la empresa, de modo sistemático, dirige sus procesos.

Se debe estudiar, entre otras cosas, cómo:
• Se determinan la idoneidad del proceso y las normas operativas.
• Se controlan las normas y quién lo hace.
• Se emplean las medidas de actuación en la gestión de procesos.
• Se aplican las normas de sistemas de calidad —por ejemplo,
ISO 9000— en la gestión de procesos.
5c. Cómo se utilizan los parámetros de actuación, junto con toda la

realimentación válida, para revisar los procesos y establecer objeti-
vos de mejora de calidad.
Habrá que estudiar, por ejemplo, cómo:
• Se utiliza la información procedente de personal, clientes y
proveedores, junto a los puntos de referencia, para determinar
las normas operativas y los objetivos de mejora de la calidad.
• Los parámetros actuales de actuación y los objetivos de mejora
de la calidad están relacionados con logros del pasado.
• Se analizan los procesos claves para el éxito del negocio.
• Se identifican y utilizan objetivos desafiantes.
5d. Cómo la empresa estimula la innovación y la creatividad en la

mejora del proceso.
Se puede analizar la forma en que:
• Se descubren y utilizan los nuevos principios de diseño, las
nuevas tecnologías y las nuevas filosofías operativas.
• Se incentivan las aptitudes creativas de los empleados.
• Se han modificado las estructuras organizacionales a fin de
estimular la innovación y creatividad.
5e. Cómo la empresa realiza cambios en el proceso y evalúa los beneficios.
Podría considerarse cómo:
• Se conducen los procesos nuevos o modificados y se controla
su puesta en marcha.
• Se comunican las modificaciones en el proceso, y a quién.
• Se efectúa la formación del personal antes de llevar a cabo la
variación.
• Se estudian los cambios en el proceso para garantizar la conse-
cución de los resultados previstos.
APÉNDICE B 213
RESULTADOS
Los criterios para analizar los resultados se refieren a los que la

empresa ha conseguido o está en vías de conseguir. Esos logros se
pueden expresar como resultados aislados, aunque se deberían consi-
derar más bien como tendencias a través de períodos de varios años.
Los resultados y tendencias de la empresa se deben valorar en
función de:
a) Las prestaciones reales de los competidores.
b) Los objetivos propios de la empresa y, de ser posible:
c) Las prestaciones de los competidores.
d) Las prestaciones de las empresas líderes en el sector.
La autoevaluación deberá indicar hasta qué punto están cubiertas las
actividades de la empresa y la importancia relativa de los parámetros
elegidos para medir los resultados.
6. Satisfacción del cliente
Qué percepción tienen los clientes externos de la empresa, de sus

productos y servicios.
Un planteamiento de Calidad Total satisfará las necesidades y
expectativas de los clientes.
Se pueden tener en cuenta, entre otras cosas, las percepciones que
los clientes tienen de la empresa con respecto a:
Calidad de los productos y servicios:
• Capacidad para cumplir con las especificaciones.
• Defecto, error, índices de rechazo.
• Seriedad, calidad invariable.
• Facilidad de mantenimiento.
• Durabilidad.
• Fiabilidad.
• Entrega dentro del plazo.
• Entrega de la totalidad del pedido.
• Información sobre logística.
• Frecuencia de repartos.
• Sensibilidad y flexibilidad.
• Disponibilidad de los productos.
• Accesibilidad del personal clave.
• Formación sobre el producto.
• Apoyo a las ventas.

• Información impresa sobre el producto.
• Soporte técnico.
• Sencillez, comodidad y exactitud de la documentación.
• Conocimiento de los problemas del cliente.
• Manera de tratar más reclamaciones.
• Estipulaciones de garantía.
• Disponibilidad de piezas.
• Innovación en la calidad de servicio.
• Desarrollo del producto.
• Condiciones de pago y financiación.
Otros indicativos adicionales de satisfacción del cliente podrían ser:
• Niveles de reclamación.
• Devoluciones del cliente (valor y cantidad).
• Pagos de garantías.
• índices de trabajos.
• Reconocimientos y premios recibidos.
7. Satisfacción del personal

Cuál es la percepción del personal con respecto a su empresa.
Un planteamiento de Calidad Total satisfará las necesidades y
expectativas de su personal.
Las áreas de aplicación podrían incluir la percepción que el perso-
nal tiene de la empresa con respecto a:
• Entorno de trabajo: ubicación, espacio, comodidades.

• Disposiciones relativas a salud y seguridad.
• Comunicación a nivel local y de empresa.
• Valoración, fijación de objetivos y planificación de la carrera
profesional.
• Formación, desarrollo; reciclaje.
• Conocimiento de los requerimientos del trabajo.
• Conocimiento de los valores de la empresa, visión y estrategia de
la misma.
• Conocimiento del proceso de Calidad Total.
• Implicación del proceso de Calidad Total.
• Planes de reconocimiento de méritos.
• Planes para otorgar premios.
• Organización (gestión de línea).
• Organización para la Calidad Total.
APÉNDICE B 215
• Estilo de gestión.
• Seguridad del puesto de trabajo.
Otros indicativos adicionales de la satisfacción del personal podrían
ser:
• Absentismo y enfermedad.
• Rotación del personal.
• Facilidad de contratación.
• Quejas.
• Uso de instalaciones facilitadas por la compañía.
8. Impacto social
Cuál es la percepción que la sociedad en general tiene con respecto a

la empresa. En esto se incluyen opiniones acerca de los planteamientos
de la empresa con relación a la calidad de vida, el medio ambiente y la
conservación de todos los recursos naturales.
Un planteamiento de Calidad Total satisfará progresivamente las
necesidades y expectativas de la comunidad en general.
Se podrían analizar las percepciones que la comunidad (local y de
ámbito superior) tiene con respecto a:
La implicación activa de la empresa en la comunidad con respecto a:
• Instituciones benéficas.
• Educación y formación profesional.
• Medicina y bienestar social.
• Deportes y ocio.
Las actividades de la empresa para prevenir y reducir las molestias
y peligros que para los vecinos representan el trabajo, los transportes
derivados de la actividad y los productos:
• Emanaciones y contaminación.
• Riesgos.
• Ruidos.
• Peligros para la salud.
Las actividades de la empresa enfocadas a la conservación de los
recursos globales:
• Conservación de la energía
• Utilización de materias primas y otros materiales.
• Utilización de materiales reciclados.
• Disminución de residuos.
• Medio ambiente y ecología.
Otros indicativos adicionales del impacto social podrían ser:
• Número de reclamaciones generales.
• Número de infracciones de normas nacionales e internacionales.
• número de incidentes relacionados con la seguridad.
• reconocimientos y premios recibidos por la organización.
• Repercusiones en el nivel de empleo para la comunidad local.
9. Resultados económicos
Cuáles son los logros de la empresa en relación con el rendimiento

económico previsto.
Medidas financieras
Deben estudiarse algunos de los siguientes aspectos:

• Beneficios.
• Efectivo.
• Ventas.
• Valor añadido.
• Fondo de maniobra.
• Liquidez.
• Beneficios de los accionistas.
• «Valor para los accionistas» a largo plazo.
(Varios de los conceptos enumerados pueden expresarse en términos
absolutos o como porcentajes por unidad de capital o por empleado).
Medidas no financieras
Estas medidas se refieren a la consecución de otras metas y objeti-

vos económicos y abarcarán medidas internas de eficiencia y efectivi-
dad esenciales para el éxito continuado de la empresa.
Estos son algunos de los aspectos que se podrían estudiar:
• Cuota de mercado.
• Residuos.
• Defectos por unidad de producción o actividad.
APÉNDICE B 217
• Variabilidad del producto o servicio.

• Coste de las deficiencias de calidad.
• Logros a nivel de servicios.
Períodos cíclicos tales como:
• Tiempo de proceso de pedidos.
• Plazo de entrega del producto.
• Tiempo de proceso de lotes.
• Tiempo para resolver reclamos.
• tiempo requerido para introducir en el mercado nuevos produc-
tos y servicios.
• Tiempo para llegar al punto de equilibrio en nuevos desarrollos.
• Tiempo de rotación de existencias.
Ganadores del premio europeo a la calidad
El primer premio Europeo a la Calidad fue otorgado el 16 de

Octubre de 1992, en el foro de la EFQM en Madrid (España). Las
compañías nominadas para el premio fueron:
• BOC Limited, Special Gases.
• Industrias del Ubierna, S. A. - UBISA.
• Milliken European División.
• Rank Xerox Limited.
Y el ganador del Primer Premio Europeo a la Calidad fue:
• Rank Xerox Limited.
Las compañías nominadas para el premio fueron:

• VARIAN-TEM Limited.
• CABLELETTRA SpA.
• ICL Manufacturing División.
Y el ganador del premio fue:
Las compañías nominadas para el premio fueron:

• Design to Communication (Grupo ICL).
• IBM Senia.
• ERICSSON España.
Y el ganador del premio fue:
• Design to Communication.

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La Calidad Total

Revisión: Pedro Coronado

Supervisión: Luciano Brai

Título original: "Eurochallenge".The TQM Approach to

© IFS Ltd, 1993

© Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1995

Reservados todos los derechos.

«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro,

ISBN en lengua inglesa: 1-85423-105-7

Diseño de la cubierta: Estuart, S.A

1. La filosofía motriz (la enseñanza japonesa) ....................... 3

6. Planificación estratégica global ......................................... 67

9. Políticas, estrategias y el sistema de dirección ....................... 103

12. Calidad total: La meta .............................................................. 187

A. El Premio a la Calidad Malcolm Baldrige en USA ………… 197

Siempre es agradable participar en el lanzamiento de un libro, por

FOQUE DE NEGOCIO con un ENFOQUE DE LA PRODUC-

Cuando comencé mi trabajo como Presidente de Renault me di

afectando a todas las compañías, grandes y pequeñas. Algunas compa-

por encima de las fronteras nacionales, pero que al mismo tiempo

Como Vicepresidente del Consejo de Rank Xerox Española, S. A.,

beneficio mutuo. Escucharles y actuar en consonancia requiere equili-

gestión o de Gestión de Calidad Total. Por tanto, cuando pienso en

Calidad total es la estrategia adoptada por todas las compañías

calidad total (despliegue de políticas, gestión de procesos, CE-

* CEDAC: Cause Effect Diagram with Addition of Cards.

aspectos que tienen un mayor impacto en los resultados del negocio.

El contenido de este libro es el fruto de una combinación de

Las experiencias prácticas mencionadas en este libro son su autén-

La estrategia de la calidad total en Japón descansa sobre una filosofía

1.2. La filosofía de la calidad total (el «recorrido lógico»

Al final de la segunda guerra mundial, cuando los japoneses se plan-

impuestos al país, afectaban seriamente la posibilidad de desarrollo de

El factor escogido fue el cliente. De hecho, una empresa sin clientes, es

1.2.2. El cliente fiel

Los clientes son la prioridad absoluta en cuanto a la supervivencia

1.2.3. La satisfacción del cliente

La fidelidad del cliente es extremadamente importante. De hecho,

1.2.4. La satisfacción del cliente a través de la conformidad

La prioridad de la satisfacción del cliente nos exige la investigación

• Desagrado, descontento (falta de satisfacción).

Ambas dimensiones son fundamentales para la discusión.

los requerimientos), pero en dos dimensiones diferentes. La calidad

Fig. 1.1. Calidad y satisfacción del cliente.

La posibilidad de que una compañía reduzca la calidad negativa

minorías y de lujo, la necesidad de los «pluses» de la calidad positiva

1.2.5. Los ingresos son la medida de la satisfacción del cliente,

1.2.6. La calidad es igual a la satisfacción del cliente, y ésta

con los requerimientos, se necesita establecer la forma en la que esta

Estos requerimientos necesitan una aptitud fundamental: la capaci-

Fig. 1.2. Evolución del enfoque de calidad.

1.2.7. La calidad del resultado es consecuencia de la calidad

continua de sus procesos. La lógica de mantener los estándares y las

Fig. 1.3. Espiral de la mejora continua (Juran).

En este momento, la estrategia de calidad total comienza a tomar

deben ser mejorados continuamente; todos los defectos que existen en

1.2.9. La mejora continua de los procesos de una compañía requiere

1.2.10. La actividad de mejora requiere formación y organización

Esto completa la descripción de los diez aspectos críticos de la

Tabla 1.1. Calidad total: Las cuatro prioridades fundamentales

• Total satisfacción del cliente (prioridad absoluta).

1.3. Pensamientos sobre el enfoque japonés

Si la calidad del producto se considera el factor clave del éxito

Fig. 1.4. Evolución del enfoque de calidad en Japón (Juse).