PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PERSPECTIVA:
Dentro del proceso administrativo la planeación estratégica se convierte en una
herramienta fundamental para el administrador con el fin de dar dirección a la
empresa enfocándose en el manejo adecuado de los recursos para el logro de
objetivos , a través de la puesta en acción de las estrategias surgidas del
análisis juicioso del estado actual de la organización y su relación con el
entorno.

Es por ello necesario conocer el proceso de la planeación estratégica y sus

componentes fundamentales.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica es el proceso orientado a identificar y analizar la

situación actual y la esperada en el futuro tanto al interior de la organización
como en el entorno externo, determinar la dirección de la empresa y
desarrollar medios para el logro de su misión.

CARÁCTER ESTRATÉGICO DE LA PLANEACIÓN

La planeación tiene un carácter estratégico por tratarse de la búsqueda de la mejor

forma de responder a las circunstancias de la empresa y su ambiente externo,
tomando en consideración tanto los objetivos y recursos de la empresa, como la
dinámica y hostilidad del entorno.

La Importancia de la Planeación

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los
sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando
de su camino. El control se convierte en un ejercicio inútil. Con frecuencia, los
planes erróneos afectan la salud de toda la organización
PROCESO DE LA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Sus componentes son :

 Cultura organizacional
 Visión
 Misión
 Objetivos
 Políticas
 Estrategias
 Matriz DOFA
 Directrices
 Programas
 Presupuestos

Cultura Organizacional

Se define como un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas

que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de su
funcionamiento.
La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:

Cultura objetiva: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y

héroes, monumentos y hazañas.

Cultura subjetiva: Dada por:

a. Supuestos compartidos: Cómo pensamos aquí.

b. Valores compartidos: En qué creemos aquí.
c. Significados compartidos: Cómo interpretamos las cosas.
d. Entendidos compartidos: Cómo se hacen las cosas aquí.
e. Imagen corporativa compartida: Cómo nos ven.

Características
Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son únicas y singulares, poseen
su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones
interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofía; la unión
de todos estos elementos es lo que constituye la cultura.
Funciones

La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización. En primer

lugar, cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos
difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros.
Tercero, facilita la creación de un compromiso personal que va más allá de los
intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema
social.

La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al

proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los
empleados.

El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas

interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su
capacidad de coordinación y de integración.

Valores estrátegicos

Este puede ser uno de los valores ya determinados. Expresar lo

Ética que se valora como comportamiento ético puede ayudar a
colocar a su empresa aparte.
Igual que la ética, esto también debe ser algo determinado. Si
elige identificarlo como un valor, tal vez necesite definir lo que
Calidad
ello signifique y, por supuesto, asegurarse de respaldar su
postura con la acción apropiada.
Si se trabaja en una industria como los productos químicos, la
minería o el transporte, es mejor que la seguridad quede en el
primer lugar de la lista de valores, o muy cerca de ahí. Si es
Seguridad
una industria en la que los accidentes son raros, necesita
mantener conciencia de la seguridad, pero no es probable que
sea un valor estratégico.
Como la seguridad, este valor es de extrema importancia para
las industrias con fuerte impacto sobre el medio ambiente, ya
sea a través de los productos o procesos, pero tal vez sea de
Ambiente menor interés para otras industrias a menos de que los
directivos deseen tomar una postura de colaboración en asuntos
ambientales.

Innovación En la elección de la innovación como uno de los valores

estratégicos, es preciso tomar en cuenta que tanto el costo
como el riesgo están asociados con ella. Busca adelantar a la
 competencia y estar dispuesto a experimentar con nuevas
ideas que podrían no estar comprobadas.
Este valor es similar a la imagen en la industria, pero está
diseñado para llegar al a un publico mucho más extenso. Parte
de este valor puede relacionarse con la imagen pública
La imagen en la
específica para fines de mercadeo, o tal vez para reflejar
comunidad
opiniones en una ciudadanía empresarial y liderazgo
comunitario. Una vez más, la posición aquí afectará a algunas
de las acciones futuras.
La posición aquí puede ir de la aceptación hasta el compromiso
Responsabilidad total. Aunque el compromiso total para servir a los clientes
con los clientes puede ser el distintivo de ciertas operaciones al menudeo,
puede no ser práctico o deseable en una empresa de ingeniería.
Si la rentabilidad se vuelve uno de los valores estratégicos,
necesita determinar si limitará las empresas a aquellas que
Rentabilidad produzcan altos ingresos financieros o si se comprometerá en
algunos empeños que representarán utilidades o hasta
pérdidas.
Tales alianzas proporcionan una oportunidad para asociarse con
otras organizaciones independientes que tienen capacidades
complementarias o suplementarias. Son otra manera de
afrontar las necesidades de expansión, las que se han vuelto
cada vez más populares en años recientes. La alianza
Alianzas
estratégica es considerablemente más que una típica relación
estratégicas
de vendedores o distribuidores. Implica compromisos mutuos
basados en la posesión igual o proporcional de las ganancias.
Estas alianzas pueden ser temporales, para enfocarse en un
particular proyecto mayor, o tener un sentido de permanencia,
si se perciben beneficios mutuos progresivos.

Aquí se puede desear concentrarse sobre una sola clase de

Diversidad del
producto o servicio, o quizá desee estar abierto a cualquier
producto/servici
producto o servicio que se pueda producir o proporcionar.
o
En un extremo, este valor representa un mercado nicho para
Diversidad de
una industria particular. En el otro, su compañía le daría la
mercado/cliente
bienvenida a las oportunidades para servir a todos.
¿Desea enfocarse en productos o servicios de línea o está más
Productos de
interesado en ofrecer productos o servicios que respondan a
línea/sobre
necesidades o requerimientos individuales? ¿Hay equilibrio
pedido
apropiado entre estas dos opciones?
 Si este es uno de los valores necesita determinar sí su énfasis
Expansión primario es sobre el desarrollo con la adquisición como su
respaldo, o viceversa.
¿Valora usted el tener una estructura de empresa
descentralizada, en la que cada unidad de operación funcione
independientemente con un mínimo de servicios y control
centrales? ¿Tiene más sentido buscar una estructura mas
Estructura de la
centralizada, con la mayoría de las decisiones importantes
empresa
tomadas en los niveles superiores de la empresa? ¿Hay un
punto medio entre estos dos extremos que funcionaría mejor
para usted? ¿Es su posición en este asunto tan importante
como para establecerlo como valor estratégico?
Ya sea por preferencias personales o por razones de negocios
legítimas, ¿Desearía estar localizado en una determinada parte
Concentración
del país o del mundo? ¿En su enfoque geográfico local,
geográfica
estatal/regional, nacional, hemisférico o global? ¿Hasta qué
grado influirá este enfoque en sus acciones futuras?

Misión

Misión es la razón de ser de la organización. Es la base para procurar una unidad de

propósitos en dirigentes y trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de
pertenencia.

Una misión bien formulada permite guiar las acciones, a dónde se dirige la
organización, así como del apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. De lo
anterior se desprende que el propósito de una misión no es exponer fines
concretos, sino dar una dirección general, una filosofía que motive y sirva de guía al
desarrollo de la organización.

Una formulación de misión muestra una visión a largo plazo de una organización,
en términos de qué quiere ser y a quién desea servir. Describe el propósito, los
clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica
de una empresa. En conjunto, los componentes de la formulación de la misión
responden a una pregunta clave sobre la empresa ¿Cuál es nuestro negocio?.

Toda misión de una organización tiene dos dimensiones: una económica y otra
social, dependiendo claramente la segunda de la primera. Mientras que la
dimensión económica de la misión hace referencia a la necesidad crítica de ser
rentable, la social hace referencia a aspectos inespecíficos como generar empleo,
desarrollar profesionales, así como a aspectos específicos según el sector y la
actividad a la que se dedica.

Importancia de la formulación de la misión:

1. Asegura una continuidad relativa sobre los propósitos de la organización,

evitando la búsqueda de propósitos contradictorios o conflictivos.
2. Sienta una base lógica general para la asignación de los recursos
organizacionales.
3. Es la referencia más adecuada para la formulación apropiada de objetivos,
políticas y estrategias generales, que deben ser consistentes entre sí y con la
misión.
4. Orienta la concentración de los esfuerzos de los talentos humanos y de los
demás recursos organizacionales en un determinado rumbo, reduciendo la
fragmentación costosa y contraproducente que ocurre en ausencia de una misión
clara.
5. Permite a todas las unidades de la organización formular sus misiones específicas
consistentes con la de la organización. La formulación general es una manera de
transferir, apropiada y consecuentemente, los objetivos y metas específicas a las
estructuras y procesos organizacionales. Desde esta perspectiva es la referencia
más apropiada para definir programas y proyectos.
6. Permite establecer un entorno general y un clima organizativo que pueden servir
como fuente de atracción y motivación, tanto interna como externamente.

Características de la misión:

A ser tenidas en cuenta para su formulación:

 Debe expresar el servicio que presta la organización, no el producto que

vende.
 Debe estar dirigida al desarrollo y fomento de los valores positivos en los
miembros de la organización.

 Orientada hacia el exterior de la organización, hacia las necesidades de la

sociedad en general y de los individuos.

 Orientada hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y mucho

menos al pasado. No solo responder a los cambios, sino que se deben
promover.
  Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organización como para
los que reciben el servicio. Todos deben conocer, comprender y compartir la
Misión.

 Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de

ideas, hermosos propósitos y bellas palabras tienden a no funcionar.

 Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que distinga y

reconozca por parte de las personas a las que se sirven.

 Ser única. Esclarecer la responsabilidad social asignada a la organización

que la diferencie de cualquier otra. Aunque debe ser suficientemente amplia
para que pueda dividirse en varios objetivos concretos y medibles que
conduzcan al cumplimiento de la misma.

 Tener cierto contenido intangible y ambicioso. Debe estar relacionada con

resultados prácticos, específicos y alcanzables. Es mejor alcanzar lo
humanamente posible, que intentar alcanzar lo idealmente deseable.

 Ser revisada constantemente, por lo menos cada 2 o 3 años y en caso

necesario actualizarla y redefinirla. Ninguna institución humana es eterna,
todas cambian con el tiempo e incluso, aún cuando la misión pueda ser
eterna, los objetivos particulares pueden cambiar.

Objetivos de la misión:

- Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la

organización.
- Brindar a empleados, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de
las unidades de crecimiento.

- Brindar una herramienta para generar y proyectar opciones estratégicas.

- Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización que facilite

el cumplimiento de las tareas.

Proceso para la elaboración de la misión:

- Iniciación y atención por la alta dirección.

- Participación y compromiso de otros niveles de dirección y representantes de
los trabajadores.
 - Preparación del equipo en su conceptualización.

- Elaboración de la expresión de la misión.

- Revisión y retroalimentación.

- Aprobación y compromiso.

¿Cómo preparamos nuestra declaración de misión?

La declaración efectiva de la misión requiere la atención completa y total de los

miembros del equipo administrativo. Cada integrante del equipo debe responder
las preguntas formuladas, lo que permite que cada uno observe el panorama de
toda la empresa más que concentrarse en sus propias áreas de responsabilidad. El
análisis de estas respuestas, representa un significativo primer paso en el
pensamiento estratégico que afectaran algunas partes posteriores del proceso de
planeación.

Cuando todas las preguntas hayan sido contestadas y consolidadas, el equipo

necesitará examinar todas las respuestas y alcanzar un acuerdo en el que las
palabras y las frases deban incluirse en el borrador inicial de la declaración de la
misión.

Una declaración de la misión planteada mediante este proceso quedará de media a

una página de longitud. Normalmente se incluye una afirmación que funcione
como base (quince o treinta palabras) y que identifique la naturaleza conceptual de
su negocio, tanto ahora como en un futuro previsible, así como su razón para
existir.

Se recomienda no incluir nada en la declaración de la misión que no se pueda

respaldar con acciones, puesto que se destruirá la credibilidad de los esfuerzos de
planeación.

Preguntas debemos formular

A continuación se relacionan algunas preguntas genéricas y una muestra de las

implicaciones que ayudarán a identificar los factores por incluir en la declaración de
la misión.

1) Productos o servicios:
 En que negocio estamos? Su punto de arranque debe expresar hacía dónde
se enfocan los esfuerzos. Especificar la naturaleza del negocio.

 En que negocio podríamos estar? Realizando una conclusión sobre las

capacidades y los recursos que tenga o podría adquirir, ¿Cuáles serían
algunos de los negocios que valdría la pena explorar para una futura
expansión?

 En que negocio deberíamos estar? Aquí es donde la realidad necesita su

lugar. Tal vez mantener y, posiblemente expandir su negocio dentro de un
futuro previsible tenga más sentido .Quizá haya una amplia oportunidad
para la clase de crecimiento que se desea. Por el contrario, quizá haya un
mercado en descenso para su negocio actual y tal vez necesite incursionar
de otras áreas para sobrevivir o, por lo menos, sostener la clase de
crecimiento adecuado.

 En que negocio no deberíamos estar? Esta es otra comprobación de la

realidad. ¿Podrían presentar riesgos importantes algunos de los negocios
que esté Usted considerando, los que afectarían adversamente su negocio
central? ¿Podría ser mayor la inversión de tiempo y experiencia así como
monetaria que tendría que hacer para aumentar la ganancia que recibiría?

 Cuales son o deberían ser nuestros productos/servicios principales,

presentes y futuros? Identifique aquí su mercancía primaria que sus
clientes o consumidores esperan recibir. Quizás desee identificar ciertos
servicios de apoyo, como la capacitación del cliente, y el mantenimiento, si
estos representan ingresos o si representan una actividad importante para
distribuir su producto.

2) Clientes:

 ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes o consumidores? Muchas

empresas tienen una serie de clientes cuyas necesidades deben
satisfacerse antes de que sus productos o servicios lleguen al
consumidor final.

3) Mercados:

 Cuales son o deberían ser nuestras divisiones principales, presentes

y futuras de mercado? El paso siguiente es identificar el mercado
(donde funcionan sus clientes) en categorías generales, no en
detalle como se podría identificar en un estudio de mercados. Estas
divisiones se definen en términos de categorías, como de tipo
 geográfico (local, regional, nacional, global), de ramo de industria
(automóviles, servicios, bienes raíces) del tamaño y tipo de negocio
en sus mercados fijos (pequeños, medianos, grandes,
pertenecientes a familias, organizaciones públicas o privadas, de
gobierno o no lucrativas) de enfoque ocupacional (salud, ingeniería,
ventas) de edad (niños, jóvenes, jubilados) y de clase
socioeconómica (ingreso medio, desempleado, titulados).

 Cuales son o deberían ser nuestros principales mercados o canales

de distribución, presentes y futuros? ¿Cómo llega Usted al
consumidor final? ¿Es a través de las ventas directas, de
representantes de mercados, de comisionistas o agentes, de
distribuidores independientes, del correo directo, del telemercadeo,
de las cadenas de ventas casas por casa, de almacenes centralizados
o descentralizados y/o de ventas al menudeo. ¿Hay canales de
distribución que valga la pena considerar para el futuro que quizá no
este utilizando?.
4) Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad:

 Porque existimos (Cuál es nuestro propósito básico)?. Aunque muchas

empresas perciben las ganancias y entradas financieras como su razón
para existir, rara vez es ésta su única motivación. Además de los
propósitos financieros, cuales son algunos de los fines a los que su
empresa debe aspirar?.

 Cuales son o deberían ser nuestras principales preocupaciones

económicas y como se medirían? Para sobrevivir y ser exitosa, toda
empresa tiene preocupaciones económicas específicas que deben ser
satisfechas. Si su empresa rinde ganancias la misión debe declarar un
compromiso para la productividad y/o crecimiento.

5) Imagen pública

 Que es lo distintivo u original de su empresa? Para continuar siendo

exitosa, toda empresa necesita tener una o más características que la
coloquen aparte de otras organizaciones comprometidas en un negocio
similar. Necesita determinar lo que esto es para su empresa para
propósitos de mercadotecnia. Así como para dar dirección y enfoque a
los esfuerzos de su empresa.

6) Tecnología
  Cuánto ha cambiado nuestro negocio a partir de hace tres o cinco años o
si es probable que cambie? Que cambios fundamentales se han llevado
a cambio en la industria o en los mercados que atiende? ¿Qué diferencia
hay en la tecnología que utiliza la competencia, en la estructura
organizacional, en el financiamiento?. Necesita identificar los cambios
demográficos y tecnológicos, su posición en el mercado o la capacidad de
su producción.

7) Filosofía

 Que temas, valores y prioridades filosóficas son o deberían ser

importantes en el futuro de la empresa? La consumación de la
evaluación de valores estratégicos será de especial ayuda aquí.
Identifique en la declaración de la misión, los valores que necesiten ser
expresados de una manera especial y conviértalos en afirmaciones
claras que afecten directamente la manera de conducir su negocio.

Normas para la aplicación de la misión:

- Establézcala, hónrela y viva de acuerdo con ella, cree una cultura

organizacional.
- Comprometa a los nuevos trabajadores.

- Hágala visible a todos, como un compromiso de todos.

- Úsela en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas, estilos, y

habilidades.

- Revísela periódicamente.

Visión

Conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una

unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y da dirección.

Su principal fuerza no radica en su descripción anticipada del futuro deseado, sino

en un proceso que sustituye el sueño o las indicaciones de una persona para
convertirse en los deseos factibles y compartidos de un colectivo. Esta concepción
fortalece el liderazgo debido a que el líder logra transmitir y retroalimentar su
visión de futuro a la organización, compartiendo el consenso que exprese los
anhelos, deseos e intereses conjuntos.

Elementos de la visión:

1. Panorama del Futuro: El entorno regulatorio, económico y competitivo en el cual

se anticipa que la empresa deberá competir.

2. Marco Competitivo: Los negocios y lugares en que la empresa competirá.

3. Objetivos Fundamentales: Definición del rol que la empresa adoptará; una

descripción de lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de éxito
futuro.

4. Fuentes de Ventajas Competitivas: Las habilidades que la empresa desarrollará

como apoyo fundamental para lograr su visión; una descripción de cómo la
empresa lograra el éxito.

Formulación de la visión:

- Evaluación de la información: Consiste en evaluar toda la información

obtenida en los pasos anteriores.
- Definición y validación de la visión: Posterior al análisis de la información se
recomienda realizar tormenta de ideas mediante la cual se definirá la
expresión de la visión, validándose a través de técnicas para lograr
consenso.
- Retroalimentación y fijación: Por último es recomendable realizar una
retroalimentación misión visión donde se comprueba si el resultado que se
desea obtener es compatible con la misión definida, si realmente contribuye
a su materialización y si está en manos de la organización su logro.

Principales insuficiencias en la determinación de una visión:

- Definir una visión ajena a la misión, por lo que es necesario después de

generada la visión compatibilizarla con la misión.
- Insistir en cifras cuando éstas no aparecen, lo fundamental puede ser
cualitativo.
- Desarrollar procesos de generación de ideas sin retroalimentación y ajuste.
 - Énfasis excesivo en elementos externos, pasar de lo que se puede a lo que
se quiere.
- Establecer una visión sin haber realizado un análisis de las relaciones entre
los factores internos y externos.

Los factores claves para el éxito.

Una vez que la organización conoce su razón de ser, la siguiente pregunta clave a
la que se debe dar respuesta es ¿Qué es imprescindible para cumplir con su objeto
social? Es esencial para la empresa saber qué necesidad espera satisfacer el público
objetivo al que se dirige, qué es lo que valora y qué es lo que no valora, es decir,
definir los factores claves de éxito. Conociendo los factores claves para el éxito, la
empresa puede dirigir sus acciones hacia el logro de los mismos lo que
evidentemente le facilitará alcanzar la satisfacción de las necesidades de sus
clientes y con ello alcanzar rasgos distintivos con respecto a su competencia,
alcanzando la lealtad en sus consumidores y reduciendo la amenaza de los
productos sustitutos.

Las Áreas de resultados Claves.

Son los departamentos o grupos de la organización primordialmente responsables

de que ésta pueda lograr un factor clave de éxito determinado.

Las áreas de resultados claves establecen los lugares dónde se van a situar los
recursos y esfuerzos individuales y colectivos.

Objetivos

Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige la actividad.
Representan la finalidad de la planeación y el fin hacia el cual se encamina la
organización, la dirección y el control.

Un objetivo representa lo que espera alcanzar en el futuro como resultado del

proceso administrativo. Los objetivos ayudan al gerente a seguir estrictamente el
curso, a no desviarse del camino indicado, a organizar y concentrar los esfuerzos
en las actividades prescritas, a ganar la cooperación entusiasta de los empleados y
obreros, a satisfacer sus necesidades personales, a señalar el camino por el cual
deben guiarse los esfuerzos. Un objetivo es una meta administrativa, es un
resultado final que se fija, que requiere un campo de acción definido y que sugiere
la orientación que debe darse a los esfuerzos de un dirigente.

Clases de objetivos

 Generales: Son aquellos que se identifican con el propósito de lo que va a

conseguir.
 Específicos: Son metas parciales que contribuyen al logro de los objetivos
generales.

Periodo de los objetivos

 A corto plazo: Un año

 A largo plazo: Dos, tres, cuatro o cinco años.

Multiplicidad de Objetivos

Principalmente los objetivos específicos son múltiples por cuanto son las diferentes
metas que se trazan con el fin de lograr el objetivo general.

Red de Objetivos

Los objetivos y programas ordinariamente forman una red de resultados y eventos

deseados. Se deben interrelacionar todas las metas considerando la empresa como
un todo. Cada programa se subdivide en una red. Se necesitan metas que
sustenten las unas a las otras.

Naturaleza de los objetivos

 Objetivos cuantitativos: Son aquellos que son verificables y fáciles de

comparar.
 Objetivos Cualitativos: Desafortunadamente muchas metas no pueden
cuantificarse. Es peligroso cuantificar la totalidad de la administración. En
cuanto mayor sea el grado dentro de la escala administrativa, mayor será la
posibilidad de que las metas sean cualitativas. Pueden ser verificables pero
no con el grado de exactitud de los objetivos cuantitativos.

Descripción de los objetivos

Los objetivos generales son casi siempre de carácter estatutario, puesto que se
identificaran con el propósito general de la empresa
Los objetivos específicos deben escribirse tanto a corto como a largo plazo y
cuidando de que siempre sean de carácter cuantitativo.

Por su precisión los objetivos se clasifican en:

- Objetivos trayectoria. Son de importancia para fijar políticas, orientaciones

hacia donde nos dirigimos y para plantear estrategias globales
- Objetivos normativos. El grado cuantitativo o cualitativo que debe satisfacer
un objetivo trayectoria o cualquier otro objetivo que deseamos alcanzar.
Expresan cual es el estado deseado del objetivo, el cual garantiza lo que
deseamos.
- Objetivos tareas. Expresan en tiempo. Cantidad y/o cualidad lo que se
quiere alcanzar.

Estos son los más usuales, sin estos no es posible planear, organizar y controlar un
proceso.

Desde el punto de vista jerárquico :

- El primer nivel de objetivo está definido por la misión de la organización

como la expresión más general de su razón de ser en cuanto a su papel
económico y social.
- El segundo nivel de los objetivos de una organización son los objetivos
generales, los cuales expresan los propósitos o metas a escala global, y a
largo plazo, en función de su misión, pero también en función de la situación
del entorno y sobre todo de su evolución futura, en especial de las
oportunidades y amenazas que éste presenta, así como de la propia
situación interna de la organización.

Los cuatro principios fundamentales que rigen la previsión y la planeación de los

objetivos pueden ser resumidos de la siguiente forma:

 Precisión: Deben ser entendidos por todos los subordinados e

implicados y poder ser verificados, cuando no puedan ser
cuantificables, deben definirse los criterios para evaluar su logro.
 Participación : Uno de los elementos más importantes de la
efectividad de la planificación pues entre más participen los
subordinados mayor compromiso existirá en el cumplimiento de los
objetivos.
  Integración: Es necesario integrar el mayor número de aspectos
relacionados, de manera que en una formulación se consideren las
tareas para el aseguramiento de este.
 Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que
todos los esfuerzos se orienten hacia ellos, pero que sean posibles de
alcanzar.

Por otra parte la teoría del establecimiento de metas plantea que existen cinco
principios justificativos de la relación entre objetivos y rendimiento:

1. Rendimiento. El rendimiento de un trabajador que tiene objetivos definidos es

más elevado que el de quien carece de ellos.
2. Especificidad. Los objetivos definidos de forma clara y específica conllevan un
mayor rendimiento que los objetivos mal definidos.
3. Dificultad. Los objetivos que constituyen un desafío de moderada dificultad
conducen a un mayor rendimiento que los objetivos percibidos como demasiado
difíciles de conseguir.
4. Realismo. Los objetivos desafiantes han de ser igualmente realistas o factibles si
se quiere que el individuo decida hacer un esfuerzo para conseguirlos.
5. Aceptación. Los objetivos desafiantes y realistas se asocian a un mayor
rendimiento siempre y cuando sean decididos, o al menos, aceptados, por parte de
quien ha de cumplirlos. El establecimiento de objetivos en grupo aumenta su
aceptación.

Es importante destacar que independiente de la forma en la cual se llegan a definir

los objetivos generales, resulta necesario que la participación en su formulación no
se limite solo a la alta dirección, en la medida de participación de los oficiales en la
formulación de los objetivos, así será el nivel de compromiso en el cumplimiento de
éstos.

Las intenciones conscientes de la persona (sus metas y objetivos) son los

determinantes primarios de su motivación para el esfuerzo de acción. Cuando las
personas persiguen unos objetivos desafiantes desarrollan un mejor rendimiento
que cuando pretenden la consecución de unos objetivos más fáciles de obtener.
Matriz DOFA

Para diseñar estrategias se debe partir del análisis de la empresa a partir de sus
debilidades y fortalezas internas y de las amenazas y oportunidades externas. Lo
anterior permite diseñar una matriz llamada DOFA.

La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los
cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales y político/legal
de una organización la afectarán indirectamente y las formas en que influirán en
ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros
factores. Asimismo, este análisis nos permite descubrir las oportunidades
disponibles para la organización y las amenazas que enfrentan.

Pasos para elaborar la matriz DOFA:

 Hacer una lista de fortalezas internas

 Hacer una lista de debilidades internas.
 Hacer una lista de oportunidades externas.
 Hacer una lista de amenazas externas.
 Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar
las estrategias FO resultantes.
 Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO resultantes.
 Comparar fortalezas Internas con amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.
 Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes.
 FORTALEZAS DEBILIDADES

Hacer lista de Hacer lista de

Debilidades
Fortalezas

OPORTUNIDADES E. FO E. DO

Hacer lista de Uso de fortalezas para Vencer debilidades

aprovechar oportunidades. aprovechando
Oportunidades oportunidades

AMENAZAS E. FA E. DA

Hacer lista de Uso de fortalezas para Reducir a un mínimo

evitar amenazas las debilidades y evitar
Amenazas amenazas

Análisis Interno o Percepción de la Empresa:

(FORTALEZAS Y DEBILIDADES)

El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la

organización. Comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos
disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlar la
organización y que desempeña muy bien o muy mal.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la

medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y
promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de
encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los
empleados, la eficiencia de la producción la eficacia de la publicidad y la lealtad de
los clientes.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización
en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración
estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las
fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cómo las
compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las
habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento
de la ventaja competitiva de una firma.

Este análisis debe realizarse en cada unas de las áreas funcionales que conforman
la organización como son: Gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación
y desarrollo.

 Gerencia: La planeación es la base de la gerencia, por lo tanto se debe

medir si hay un adecuado proceso de planeación, organización, control.
 Mercadeo: Se puede definir como el proceso de crear y cumplir las
necesidades de los clientes y sus deseos en productos y servicios:

- Análisis del cliente (necesidades, deseos del consumidor.

- La compra (obtener mercancías necesarias y servicios).
- La venta (publicidad, promoción, relación con el cliente).
- Precio (precio, descuentos, créditos).
- Planificación del servicio o producto (desarrollo de nuevos productos).
- La distribución (canales de distribución).
- Investigación de mercado (recolección de información para análisis de
mercadeo).
- Análisis de oportunidad (costo/beneficio).
- Responsabilidad social (ofrecer bienes y servicios seguros, éticos y a precios
razonables)

 Finanzas: Inversión, financiamiento y rentabilidad.

 Producción: Actividades procesan insumos para obtener productos

terminados.

 Investigación y Desarrollo: Desarrollo de producto.

Análisis Externo o Análisis del Entorno:

(OPORTUNIDADES Y AMENAZAS)

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el

ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están,
en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término
“externas.”
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o
de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el
macroambiente más amplio.
El ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva de la
organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus
principales competidores, como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a
que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente también
significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una
industria.
El ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera
una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial.
Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos, sociales, culturales,
demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y
competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la
organización en el futuro. En caso contrario, entonces la compañía podría
considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países
donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macroambiente consiste en examinar factores internacionales,
tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia
de las compañías extranjeras.

Variables claves a ser analizadas en el ambiente externo de una organización:

 Económicas: Inflación, tasas de interés, ingresos disponibles, desempleo,

factor de importación-exportación, políticas fiscales, tasas de impuestos.
 Sociales, culturales, demográficas, geográficas: edad, familia, clima, suelo,
situación geográfica.
 Políticas: predicciones políticas, cambios en leyes, regulaciones.
 Tecnológicos: Cambios tecnológicos, maquinaria especializada,
comunicaciones.
Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben
formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y
evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente,
para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y
amenazas externas.

Políticas

Las políticas son una guía del pensamiento y la acción de quienes deben tomar
decisiones.

La política como tal no tiene sentido activo que requiera acción, sino más bien
ofrece en forma pasiva una guía para los ejecutivos que se enfrenten con alguna
decisión. La esencia de la política es la autonomía en la toma de decisiones.

La política determina la dirección a seguir para lograr un objetivo. La verdadera

tarea del ejecutivo y del empresario es elegir su política empresarial.

Las políticas con los objetivos, las estrategias y los programas, son los elementos
constitutivos del plan de acción de la empresa.

Una política es una elección cualitativa. Es una directriz. Seguir una política es
referirse a unos grandes principios para orientar la acción diaria.

Objetivo de las políticas:

Lograr la coherencia y orientación de los distintos elementos generales y

particulares de la empresa.

Clasificación de las políticas:

 Según su origen:

- Formuladas: La fuente de estas es el nivel más alto de la administración. Se

desprenden de los objetivos. Dependen del rango de centralización o
descentralización que exista.
- Consultadas: Surgen de las consultas de casos empíricos que se hacen en
escala jerárquica. Generalmente son incompletas, descoordinadas y
confusas.
 - Implícitas: Se originan en lo que es prácticamente usual dentro de la
empresa. Se dan cuando las formuladas no se hacen cumplir o cuando estas
se hacen para dar imagen.

- Impuestas externamente:

Por el Gobierno: Regulaciones directas.

Por los sindicatos: Negociaciones colectivas.

Asociaciones comerciales: Acuerdo de producción.

 Según su jerarquía:

Generales:

- Explican la finalidad de la empresa.

- Definen su actividad, su profesión.
- Sientan las bases de una estrategia general.

Particulares: Indican la acción a seguir en cada área.

- Mercadeo: Utilizar medios masivos de publicidad.

- Personal: Recibir solamente personal calificado.
- Finanzas: Acudir al financiamiento externo.

Características de las políticas:

Deben ser escritas en lo posible.

Deben formularse en grupo.

No deben difundirse fuera de la empresa.

En la empresa se difunden fuera de la jerarquía.

Deben ser consistentes.

Deben ser flexibles.

Descripción de las políticas

 De mercado:

- Cubrir el mercado nacional y tratar de exportar.

- Vender directamente a la industria.
- Los precios se determinaran integralmente de acuerdo a los costos,
controles del gobierno, rebajas y competencia.
- Habrá servicios y garantías para los productos vendidos.

 De producción:

- Mantenimiento preventivo de la maquinaria

- Ampliación y reparación de la maquinaria
- Determinación de estándares en los procesos
- Determinación de normas de variedad

 De personal:

- Garantizar seguridad a los trabajadores

- Dar participación amplia a los empleados
- Emplear sistemas de ascenso por capacidades

 De finanzas:

- Proteger los intereses económicos de la empresa.

- Ampliar al máximo el margen de utilidad.
- Garantizar la continuidad de las operaciones.
- Mantener el equilibrio económico de la empresa.

 De relaciones públicas:

- Difundir una buena imagen de la organización.

- Organizar reuniones periódicas.
- Presentar asesoría a los clientes.

Estrategias

La estrategia es el proceso de emplear las destrezas y recursos de una empresa

para lograr sus objetivos básicos en las condiciones más ventajosas.
Suelen aplicarse más al ambiente externo que al interno. Implican un proceso de
decisión sobre los objetivos de la organización, sobre los cambios de estos
objetivos, sobre los recursos utilizados para conseguir estos objetivos y las políticas
que deben gobernar la adquisición, uso y utilización de esos recursos.

Las estrategias son cursos de acción que deben seguirse. Son la adopción de
alternativas de acción.

Propósito de la estrategia

Determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores

una descripción de lo que se desea en la empresa.

Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y esfuerzos.

Funciones de las estrategias

 Servir como foco de esfuerzo de la organización.

 Servir como objeto de compromiso.

 Como fuente de motivación constructiva.

 Como autocontrol de la propia organización.

Clases de estrategias

En cuanto a su naturaleza:

 Predeterminadas. Son estrategias de base.

 Formuladas a la deriva. Son las operativas.

 Organizacionales. Son consecuencia de las de base y operativas.

Se incorporan al concepto de mercadeo.

 De control. Para determinar el comportamiento de la

organización.

 De recuperación. Producen efectos sobre las estrategias.

Reorientar la ubicación del mercado. Insistir en el control de costos
de producción.
En cuanto a su aplicación:

 De ofensiva. "Amenazar", "engañar", forzar, atacar, sorprender,

fatigar, simular, "perseguir".

 De defensiva. Cubrirse, desviar, parar, esquivar, contraatacar y

romper.

 De decisión. Concentrar, aumentar, dispersar, economizar,

reducir.

Descripción de las estrategias

 De mercado:

o Vender directamente al consumidor.

o Mantener un producto en el mercado hasta consolidarlo.

o Hacer publicidad con exclusividades.

 De producción:

o Mantener un alto nivel tecnológico.

o Trabajar siempre con primera calidad.

 De finanzas:

o Utilizar al máximo las fuentes financieras.

o Bajar precios aportando márgenes de utilidad.

o Invertir en varias empresas de distinta índole.

 De personal:

o Hacer contratos a destajo.

o Contratar únicamente firmas expertas.

o Remunerar al personal en niveles ligeramente superiores a

la competencia
 o Incentivar al personal que obtiene los mejores
rendimientos.

Directrices

Las directrices son delineamientos, enfoques o guías que establecen el esquema

para trazar los programas y procedimientos en la elección de decisiones y como
tales constituyen una componente esencial en la planificación. Se derivan de los
objetivos. Se dan en todos los niveles de la empresa. Pueden ser limitadas y
aplicables a una sola parte de la empresa. Están encaminadas a la parte
administrativa, específicamente a la dirección de la empresa.

Descripción de las directrices

 Directrices de Personal: Son delineamientos encaminados a tener

influencias facilitando con ello el éxito de los objetivos.

Ejemplo: Emitir instrucciones. Estas deben ser completas, claras y escritas.

o Dar continuidad a las instrucciones.

o Usar dirección consultiva.

o Promover reuniones con el sindicato.

o Medir los factores ambientales.

o Delegar.

o Inducir.

o Cambio en las relaciones de trabajo con los compañeros.

o Evitar discrepancias entre el personal.

 Directrices de organización:

o Coordinar las fases de la organización.

o Armonizar programas y normas.

o Revisar programas y darles coherencia.

 o Estandarizar tiempos.

o Relacionar actividades de grupo.

o Delinear la organización y procedimientos.

o Establecer medios efectivos de comunicación.

o Departamentalización con base en objetivos.

o Observar el conducto regular.

o Facilitar el manejo de tareas.

o Hacer las notificaciones correspondientes.

o Efectuar conversaciones formales e informales.

o Hacer reuniones con grupos de empleados.

o Elaboración permanente de informes.

 Directrices de solución:

o Nuevo enfoque administrativo. Efectuar una reorganización.

o Inculcar objetivos dominantes.

o Cambiar los programas cuando sea necesario.

o Solucionar los problemas en cada área.

o Descentralización de la dirección.

Programas

Son un conjunto de objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, funciones y

recursos que deben emplearse para realizar una actividad determinada,
especialmente si es empresarial. Los programas se respaldan con presupuestos de
inversión y funcionamiento.

Los programas tienen en cuenta la secuencia de las operaciones y principalmente el

tiempo requerido para realizar cada una de sus partes.
Clases de programas

 Generales: Son aquellos que contienen un propósito general y

que sirven como foco de expansión de la empresa. Un programa
general puede ser la creación de un nuevo producto, la selección de
un nuevo punto de venta, la compra de activos, la expansión de la
fabrica, una campaña publicitaria, etc. Son la materialización de los
objetivos generales.

 Específicos: Son actividades concretas necesarias para el

desarrollo de un programa general, o sea el cumplimiento de metas
parciales para el logro de un objetivo general. Son la materialización
de las metas. Un ejemplo de objetivos parciales puede ser la
investigación del mercado, la ingeniería de un producto, una
campaña publicitaria, encaminados a cumplir el objetivo o programa
general de la creación y lanzamiento de un nuevo producto.

Reglas para establecer y determinar los programas

 Todo programa debe ser aprobado y respaldado por las directivas

de la empresa para garantizar su pleno éxito.

Para obtener la aprobación se necesita presentar el programa en todos los

detalles necesarios, ojalá de acuerdo a

o Formas técnicas de investigación científica.

o Presentar el programa como una inversión. Determinar los

costos y beneficios que genera el nuevo programa o proyecto.

o Fijar un tiempo para producir resultados. Esto se hace

mediante el cálculo del punto de equilibrio

o Debe hacerse "la venta del programa" o convencionamiento

a las directivas que lo aprobarán.

o Debe estudiarse el momento más oportuno para la

iniciación del programa.
Contenido General de un programa o proyecto

 Estudio del mercado: debe calcular la demanda de bienes o

servicios que la comunidad está en disposición de adquirir a un
determinado precio.

 Tamaño y Localización: se debe calcular el número de unidades

que la empresa puede producir para satisfacer la demanda y
determinar la ubicación geográfica de la planta de producción.

 Ingeniería del programa o proyecto: Mediante la asesoría de

profesionales especializados se deben establecer las normas técnicas
de la producción de bienes o prestación de servicio a la comunidad.

 Inversiones: Todo proyecto debe contener las siguientes

inversiones.

 Activos fijos: Compra de edificio, maquinaria, equipo, etc.

 Capital de trabajo: Compra de materias primas, pago de mano de

obra y gastos generales de administración.

 Presupuesto de ingresos y egresos:

o Ingresos: Todo lo que se recibe por concepto de ventas,

intereses, arrendamientos y servicios, etc.

o Egresos: Proyecciones de dinero por concepto de

inversiones en activos fijos o capital de trabajo.

 Financiamiento: Se debe establecer un cuadro de fuentes y usos

de fondos. Es decir de donde provienen los recursos y en que se van
a gastar.

 Organización y ejecución: Se deben fijar responsabilidades en

cuanto a la consecución de personal y asignación de
responsabilidades. Generalmente esta actividad se realiza mediante
una estructura jerárquica y un manual de funciones y
procedimientos. La ejecución es la realización de las obras a partir de
la puesta en marcha y funcionamiento del proyecto.
Presupuestos

Son planteamientos de resultados expresados en términos numéricos. Son una

modalidad especial de los programas cuya característica esencial consiste en la
determinación cuantitativa de los elementos programados.

Clases de Presupuestos

 Financieros: Se estiman en unidades monetarias, tales como

inversiones, ventas, costos, caja, fuentes y usos de fondos, gastos,
puntos de equilibrio, balances, etc.

 No financieros: Se estiman en unidades de producción,

horas/hombre, horas/maquina, espacios, volumen, etc.

 Un tipo especial de presupuestos son los pronósticos: Establecen

el número y los costos de las unidades que se desean vender, gastar,
producir, etc.

Se pronostica con base en los datos históricos o en estudios de mercado.

Son instrumentos tanto de planeación como de control.

CONCLUSIONES

 La planeación estratégica es un proceso dinámico que se inicia con el

análisis de la situación actual y la esperada en el futuro, al interior de
la organización y de su entorno con el fin de determinar la dirección
de la empresa y desarrollar medios para lograr la misión.

 La planeación estratégica se ocupa de la dirección en la cual se aplican

los recursos humanos y materiales con el fin de aumentar la
probabilidad de lograr los objetivos seleccionados.

 La planeación estratégica incluye un control permanente que permite

retroalimentar y definir la necesidad de replantear y cambiar el
curso de las estrategias
PREGUNTAS

1) ¿En que consiste la planeación estratégica?

La planeación estratégica es un proceso dinámico que se inicia con el análisis de la
situación actual y la esperada en el futuro, tanto al interior de la organización
como en su entorno con el fin de determinar la dirección de la empresa y
desarrollar medios para lograr misión.

2) ¿Cuál es la importancia de la planeación estratégica para una

organización?
Sin planeación estratégica, los administradores no pueden saber cómo organizar a
la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo
que necesitan organizar. Sin un planeación estratégica, no pueden dirigir con
confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus
seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo
y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio
inútil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización

3) ¿Cuáles son los componentes que constituyen el proceso de la planeación

estratégica y cuál su significado dentro de la misma ?

Sus componentes son:

 Cultura organizacional
 Visión
 Misión
 Objetivos
 Políticas
 Estrategias
 Matriz DOFA
 Directrices
 Programas
 Presupuestos

Su significado dentro de la misma es de vital importancia ya que cada uno de sus

componentes forman y constituyen el proceso de la planeación estratégica que nos
llevara a determinar la dirección de la empresa y desarrollar medios para lograr
la misión de la organización.

4) ¿Cómo se realiza un adecuado proceso de planeación estratégica?

Llevando acabo cada uno de sus componentes, que son: Cultura organizacional,
Visión, Misión, Objetivos, Políticas, Estrategias, Matriz DOFA, Directrices, Programas
y Presupuestos.

5) ¿Qué factores deben considerarse en el planteamiento de la misión y

visión de una empresa?

Para el planteamiento de la misión se deben considerar los siguientes factores:

- Establecerla, honrarla y vivir de acuerdo con ella, crar una cultura

organizacional.
- Comprometer a los nuevos trabajadores.

- Hacer visible a todos, como un compromiso de todos.

- Usarla en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas, estilos, y

habilidades.

- Revisarla periódicamente.

Y para el planteamiento de la visión se deben considerar el siguiente factores:

Una vez que la organización conoce su razón de ser, la siguiente pregunta clave a
la que se debe dar respuesta es ¿Qué es imprescindible para cumplir con su objeto
social? Es esencial para la empresa saber qué necesidad espera satisfacer el público
objetivo al que se dirige, qué es lo que valora y qué es lo que no valora, es decir,
definir los factores claves de éxito. Conociendo los factores claves para el éxito, la
empresa puede dirigir sus acciones hacia el logro de los mismos lo que
evidentemente le facilitará alcanzar la satisfacción de las necesidades de sus
clientes y con ello alcanzar rasgos distintivos con respecto a su competencia,
alcanzando la lealtad en sus consumidores y reduciendo la amenaza de los
productos sustitutos.
 6) ¿Cómo debe realizarse el análisis DOFA y cuál es su impacto dentro de la
planeación estratégica?

Análisis Interno o Percepción de la Empresa:

(FORTALEZAS Y DEBILIDADES)

El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la

organización. Comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos
disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlar la
organización y que desempeña muy bien o muy mal.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la

medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y
promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de
encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los
empleados, la eficiencia de la producción la eficacia de la publicidad y la lealtad de
los clientes.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización
en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración
estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las
fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cómo las
compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las
habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento
de la ventaja competitiva de una firma.

Este análisis debe realizarse en cada unas de las áreas funcionales que conforman
la organización como son: Gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación
y desarrollo.

 Gerencia: La planeación es la base de la gerencia, por lo tanto se debe

medir si hay un adecuado proceso de planeación, organización, control.
 Mercadeo: Se puede definir como el proceso de crear y cumplir las
necesidades de los clientes y sus deseos en productos y servicios:

- Análisis del cliente (necesidades, deseos del consumidor.

- La compra (obtener mercancías necesarias y servicios).
- La venta (publicidad, promoción, relación con el cliente).
- Precio (precio, descuentos, créditos).
 - Planificación del servicio o producto (desarrollo de nuevos productos).
- La distribución (canales de distribución).
- Investigación de mercado (recolección de información para análisis de
mercadeo).
- Análisis de oportunidad (costo/beneficio).
- Responsabilidad social (ofrecer bienes y servicios seguros, éticos y a precios
razonables)

 Finanzas: Inversión, financiamiento y rentabilidad.

 Producción: Actividades procesan insumos para obtener productos

terminados.

 Investigación y Desarrollo: Desarrollo de producto.

Análisis Externo o Análisis del Entorno:

(OPORTUNIDADES Y AMENAZAS)

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el

ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están,
en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término
“externas.”
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o
de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el
macroambiente más amplio.
El ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva de la
organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus
principales competidores, como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a
que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente también
significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una
industria.
El ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera
una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial.
Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos, sociales, culturales,
demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y
competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la
organización en el futuro. En caso contrario, entonces la compañía podría
considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países
donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macroambiente consiste en examinar factores internacionales,
tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia
de las compañías extranjeras.

Variables claves a ser analizadas en el ambiente externo de una organización:

 Económicas: Inflación, tasas de interés, ingresos disponibles, desempleo,

factor de importación-exportación, políticas fiscales, tasas de impuestos.
 Sociales, culturales, demográficas, geográficas: edad, familia, clima, suelo,
situación geográfica.
 Políticas: predicciones políticas, cambios en leyes, regulaciones.
 Tecnológicos: Cambios tecnológicos, maquinaria especializada,
comunicaciones.

Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben

formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y
evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente,
para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y
amenazas externas.

7) ¿En qué consisten las estrategias y cómo se realiza su planteamiento?

Por otra parte la teoría del establecimiento de metas plantea que existen cinco
principios justificativos de la relación entre objetivos y rendimiento:

1. Rendimiento. El rendimiento de un trabajador que tiene objetivos

definidos es más elevado que el de quien carece de ellos.
2. Especificidad. Los objetivos definidos de forma clara y específica conllevan
un mayor rendimiento que los objetivos mal definidos.
3. Dificultad. Los objetivos que constituyen un desafío de moderada
dificultad conducen a un mayor rendimiento que los objetivos percibidos
como demasiado difíciles de conseguir.
4. Realismo. Los objetivos desafiantes han de ser igualmente realistas o
factibles si se quiere que el individuo decida hacer un esfuerzo para
conseguirlos.
 5. Aceptación. Los objetivos desafiantes y realistas se asocian a un mayor
rendimiento siempre y cuando sean decididos, o al menos, aceptados, por
parte de quien ha de cumplirlos. El establecimiento de objetivos en grupo
aumenta su aceptación.

Es importante destacar que independiente de la forma en la cual se llegan a

definir los objetivos generales, resulta necesario que la participación en su
formulación no se limite solo a la alta dirección, en la medida de
participación de los oficiales en la formulación de los objetivos, así será el
nivel de compromiso en el cumplimiento de éstos.

Las intenciones conscientes de la persona (sus metas y objetivos) son los

determinantes primarios de su motivación para el esfuerzo de acción.
Cuando las personas persiguen unos objetivos desafiantes desarrollan un
mejor rendimiento que cuando pretenden la consecución de unos objetivos
más fáciles de obtener.

8) ¿Qué elementos aporta la planeación estratégica en el desempeño de la

labor como gerente dentro de una organización?

Tomado de relatoría módulo gerencia moderna, Universidad Tecnológica de Pereira.

FUENTES DE INFORMACIÓN:
http://moodle.utp.edu.co/mod/resource/view.php?id=5711
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/index.html
http://www.usergioarboleda.edu.co/consultoria/METODOLOGIA%20PLANEACION
%20ESTRATEGICA.ppt#890,2, Modelo del cliente
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/mod/resource/view.php?
id=5127http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenid
os/Capitulo1/Pages/1.4/143Pasos_planeacion.htm
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
www.bibliojuridica.org/libros/libro.htm?l=514 – (Instituto de Investigaciones

Jurídicas de la UNAM México, D.F. 2008)

anjona.com/docs/articulos/planeacion%20y%20administracion
%20estrategica/planeacion%20prospectiva.doc
Koontz, Harold y Weyhrich Heinz. ADMINISTRACIÓN. Novena Edición. Mc Graw Hill
http://www.monografias.com/trabajos14/cultura-organizacional/cultura-
organizacional.shtml
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/35/valores1.htm