1 La Presse A

Volumen 16
Número 1
Marzo 2018
Transformación digital en La Presse: A – El diseño de una nueva

estrategia digital
Caso 1, 2 redactado por Camille GRANGE, 3 Sandrine PROM TEP 4 y Sylvain SÉNÉCAL 5
El ritmo actual del cambio tecnológico es el más lento que viviremos el resto de
nuestras vidas.
− Shelly Palmer6
Mientras se preparaba para presidir la última reunión del consejo en 2015, Guy Crevier, presidente y
editor de La Presse, evaluaba los progresos realizados desde la crisis financiera de 2008, que había
acelerado la transformación digital del diario. En pocos días, La Presse establecería un nuevo hito en sus
131 años de historia. El 1 de enero de 2016, la app para tabletas La Presse+, lanzada en abril de 2013,
sustituiría totalmente a la edición impresa del diario. De este modo, La Presse se convertiría en el primer
diario 100% digital del mundo entre semana (puesto que mantendría la edición impresa de los sábados),
erigiéndose en líder digital de la prensa y de los medios de comunicación de Quebec. Crevier era optimista
y pensaba que La Presse había diseñado un modelo de negocio lo suficientemente robusto y flexible,
capaz de diferenciarse y de sobrevivir en un sector que había sufrido cambios profundos.
1. La Presse
1.1. Antecedentes y posición de mercado
La Presse es un diario en lengua francesa, fundado en Montreal en 1884 por el periodista William-
Edmond Blumhart. Bajo el liderazgo de la familia Berthiaume-Du Tremblay hasta 1967, y del grupo
Gesca con posterioridad (una filial del conglomerado Power Corporation), La Presse se convirtió en uno
de los diarios con mayores ventas en Canadá. En 1908, fue el primer diario canadiense en superar el
umbral de circulación de 100.000 ejemplares y en 1915 pasó a ser el primer diario en lengua francesa
1 Ganador del premio al mejor caso 2018 del International Journal of Case Studies in Management.
2 Traducción del inglés del caso nº 9 40 2018 002A, “Digital Transformation at La Presse: A – Crafting a New Digital Strategy”.
3 Camille Grange es profesora ayudante en el departamento de Tecnologías de la Información de HEC Montréal.
4 Sandrine Prom Tep es profesora en el departamento de Marketing de ESG – UQAM.
5 Sylvain Sénécal es profesor en el departamento de Marketing de HEC Montréal.
6 https://www.shellypalmer.com/2015/08/what-will-you-do-after-white-collar-work/
© HEC Montréal 2018
All rights reserved for all countries. Any translation or alteration in any form whatsoever is prohibited.
The International Journal of Case Studies in Management is published on-line (http://www.hec.ca/en/case_centre/ijcsm/), ISSN 1911-2599.
This case is intended to be used as the framework for an educational discussion and does not imply any judgement on the
administrative situation presented. Deposited under number 9 40 2018 002ATT with the HEC Montréal Case Centre, 3000, chemin
de la Côte-Sainte-Catherine, Montréal (Québec) H3T 2A7 Canada.
Traducido íntegramente con el permiso de HEC Montréal por Fundació Privada Universitària EADA, Barcelona, España. El
traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción.
Translated in full with permission from HEC Montréal by Fundació Privada Universitària EADA, Barcelona, Spain. The sole
responsibility for the accuracy of the translation rests with the translator.
This document is authorized for use only in Omar Paganini's Tendencias Globales - TX Digital - 2019 at Universidad Catolica del Uruguay from May 2019 to Nov 2019.
Transformación digital en La Presse: A – El diseño de una nueva estrategia digital
de América, con una circulación entre semana de 120.000 ejemplares. Pese a que La Presse
compite con otros diarios en Quebec (12 de ellos de pago y 2 gratuitos), sus competidores más
directos son Le Journal de Montréal, de carácter más populista, y Le Devoir, el único diario
independiente de gran circulación de Quebec (ver el Anexo 1).
Desde su fundación a finales del siglo XIX, La Presse ha proporcionado todo tipo de noticias
locales e internacionales a un público francoparlante y ha ganado numerosos premios por la
calidad, tanto de sus contenidos como de su presentación. Con el paso de los años, el diario se ha
ganado una fuerte reputación y ha construido una marca sólida, reconocido por su cobertura amplia
y diversificada de los acontecimientos más actuales, por sus artículos de fondo y por su cobertura
de los debates públicos.
Hasta 2013, La Presse tenía dos grandes fuentes de ingresos. Alrededor del 25% de los ingresos
procedía de las ventas de las ediciones impresas: la edición entre semana y la de los sábados. Los
lectores regulares pagaban unas cuotas mensuales de suscripción y recibían el diario en su
domicilio todos los días; los lectores no suscritos podían comprar el diario en quioscos y otros
puntos de venta. Alrededor del 65% de los ingresos del diario procedía de las empresas que
adquirían espacios publicitarios. El 10% restante procedía de los pequeños anuncios clasificados,
generalmente basados en texto, que publicaban personas físicas (por ej., para la venta de objetos
personales) o pequeñas empresas locales (por ej., ofertas de empleo). Para crear contenidos, La
Presse contaba con un equipo de periodistas cualificados que cubrían una amplia variedad de
temas, incluyendo asuntos locales y del extranjero, noticias del mundo de los negocios, política,
deportes o cultura. En el marco de este modelo centenario de negocio, los gastos operativos se
dividían en producción de noticias (aproximadamente un 50%, incluyendo los salarios de los
periodistas), costes de impresión (alrededor del 15%), y reparto de los diarios (35%).
1.2 Primeras experiencias de transformación digital en La Presse
La primera experiencia de transformación digital se debió a la aparición, a finales de la década de

1980, del software de edición electrónica. Tradicionalmente, la producción de diarios impresos era
un proceso que exigía mucho tiempo y que requería contar con grandes equipos de tipógrafos para
realizar las composiciones, disposiciones y los procesos de impresión, utilizando tipos móviles
fabricados en plomo. El software de edición y maquetación electrónica revolucionó la producción
de diarios al digitalizar gran parte de estos procesos. Ahora podían crearse maquetaciones de página
muy complejas (que incluían texto de alta calidad, imágenes y gráficos), mucho más rápida y
fácilmente.
La segunda experiencia tuvo lugar en la década de 2000. Aprovechando las nuevas oportunidades
que ofrecía Internet, La Presse empezó a desarrollar un ecosistema digital con el lanzamiento de
un sitio web en 2000 (cyberpresse.ca, rebautizado como lapresse.ca en 2013). En 2003 se creó una
versión móvil, La Presse Mobile, para iPhones y dispositivos Android. Posteriormente, otras
aplicaciones móviles (La Presse Mots y La Presse Hockey) se integraron en La Presse Mobile. En
2001, al tiempo que desarrollaba sus operaciones digitales, La Presse inició una actualización
radical de su presentación y de su contenido editorial. Se modernizó el diseño del diario, se
introdujeron nuevas secciones y se amplió significativamente la cobertura internacional. Todos
estos cambios aumentaron considerablemente la calidad y la circulación del diario.
© HEC Montréal 2
2. El paisaje cambiante de la edición de diarios

2.1. Nuevos hábitos de consumo de medios y nueva competencia
Los editores de diarios se enfrentan a una competencia cada vez más intensa: la lectura de diarios
ha disminuido en los últimos 50 años (Figura 1), mientras que durante los últimos diez años cada
vez más personas han empezado a buscar contenidos en línea. Esto es especialmente cierto en el
caso de las personas más jóvenes, como los millennials (nacidos en las décadas de 1980 y 1990),
quienes recurren de forma significativa a los teléfonos móviles para acceder gratuitamente tanto a
noticias clásicas como a soft news, o “infoentretenimiento.” 1
Figura 1: Circulación diaria de periódicos de pago y número total de hogares,

Canadá 1950–2010
Fuente: Kenneth J. Goldstein, Canadian Daily Newspaper Trends, and Three Issues That Will
Shape the Future of Newspaper “Brand”, 2014, pág. 5
Además, las pure players, o empresas que sólo operan en línea, son cada vez más populares entre
la gente joven. Estas empresas han adoptado diferentes modelos de negocio, de modo que algunas
crean contenidos originales, mientras que otras agregan los contenidos de otros medios de noticias
(Tabla 1). Otra característica del público de la actualidad es que consume noticias publicadas más
allá de las fronteras nacionales para satisfacer un creciente apetito por la diversidad en las fuentes
de las noticias. 2
1 http://www.huffingtonpost.ca/olivia-lovenmark/millennials-and-the-news_b_11981366.html
2 http://www.pwc.com/gx/en/entertainment-media/publications/assets/cross-border-news.pdf
© HEC Montréal 3
Tabla 1. Ejemplos de organizaciones de noticias pure player*

Pure player Descripción
Buzzfeed Empresa de ocio y noticias sociales que ha atraído a un gran público
explotando el potencial viral de los medios sociales. Es conocida por
experimentar con los formatos de sus contenidos, pero está evolucionando
hacia una cobertura más tradicional de las noticias.
The Huffington Además de informaciones originales, publica contenidos de colaboradores
Post (HuffPost externos (por ej., políticos, famosos y expertos en diversos campos) y agrega
en abril de 2017) los contenidos de otras fuentes, como The New York Times. Se trata de una
plataforma totalmente abierta a los lectores (que realizan más de un millón de
comentarios al mes). 1
Flipboard Agregador de noticias con un fuerte carácter visual; permite que los usuarios
sigan las publicaciones por temas, presentando los contenidos de diversas
fuentes.
Medium Plataforma abierta en la que cualquiera puede escribir y distribuir contenidos.
Los posts cubren desde análisis de asuntos mundiales hasta ensayos muy
personales. El equipo editorial de Medium selecciona los mejores contenidos
creando “colecciones,” y los lectores pueden seguir las colecciones y a
escritores individuales.
* Nota: Ejemplos con propósitos meramente ilustrativos; HuffPost es el único competidor directo
de La Presse en el mercado de Quebec.
Las redes sociales juegan un papel cada vez más importante en la difusión de noticias. Facebook
se ha convertido en el líder indiscutible del sector, como fuente de referencia y como competidor.
Google y Facebook acaparan casi el 80% de todo el tráfico de remisión a sitios de noticias, aspecto
en el que Facebook superó a Google en 2015. 2 En febrero de 2014, Facebook lanzó Paper, una app
para la lectura de noticias que introducía nuevos elementos de diseño inmersivo para leer e
interactuar con contenidos online. La app se cerró en julio de 2016 porque no logró atraer a un gran
público, 3 pero las ambiciones de Facebook como distribuidor de noticias no dejaron de aumentar.
Casi una tercera parte de los estadounidenses reciben noticias regularmente de Facebook, 4 y las
ideas clave de Paper se incorporaron en otros productos de Facebook, como Instant Articles.
Lanzado en mayo de 2015, Instant Articles es un formato de noticias de descarga rápida con el que
los editores pueden cargar artículos en la app móvil de Facebook diez veces más rápido que antes. 5
Alojados en los servidores de Facebook, los artículos crean una experiencia mejorada en relación
a la típica espera de 8 segundos, necesarios para descargar artículos con la red móvil. 6 Con este
nuevo formato, Facebook pretende reforzar su dominio en la distribución de noticias en línea,
aumentando así la dependencia que tienen los editores de una plataforma que no pueden controlar.
1 https://en.wikipedia.org/wiki/HuffPost
2 http://fortune.com/2015/08/18/facebook-google/
3 http://www.theverge.com/2016/6/30/12062124/facebook-paper-shutdown
4 http://www.journalism.org/2014/03/26/8-key-takeaways-about-social-media-and-news/
5 https://instantarticles.fb.com/
6 http://www.theverge.com/2015/5/13/8595263/facebooks-instant-articles-arrive-to-speed-up-the-news-feed
© HEC Montréal 4
2.2. Impacto sobre las ventas y los beneficios de los editores de diarios
Algunos expertos creen que los profundos cambios que ha experimentado el sector de la edición
de diarios a lo largo de los últimos diez años podría dar pie a la desaparición de la mayoría de
diarios impresos antes de 2025. 1 Si bien la mayoría de editores han desarrollado productos en línea,
los nuevos flujos de ingresos procedentes de los canales digitales no han compensado las pérdidas
derivadas de la disminución de la circulación impresa. De hecho, entre 2011 y 2016, los ingresos
del sector en Canadá, procedentes de circulación de ejemplares impresos, anuncios clasificados y
publicidad, descendieron a un ritmo anualizado del 8,4%. 2
Según la Canadian Newspaper Association, la circulación media entre semana de diarios

disminuyó a un ritmo anualizado del 3,8% entre 2011 y 2015, de 35,6 a 30,4 millones. Estas cifras
incluyen varias publicaciones gratuitas muy populares cuya circulación no disminuyó de forma
significativa, lo que sugiere que los diarios de pago se vieron mucho más afectados de lo indicado.
De hecho, la circulación y los ingresos asociados de los diarios de pago cayeron en un 12% entre
2009 y 2015. En Quebec, la caída fue del 10% durante el mismo período. 3
Históricamente, la publicidad ha sido la principal fuente de ingresos y beneficios del sector, de

modo que los ingresos asociados a la circulación servían principalmente para sufragar los costes
de crear y distribuir el producto físico. De hecho, muchas veces los editores han fijado el precio
del producto impreso a pérdidas para mantener una gran audiencia y seguir atrayendo anunciantes.
Por ello, la fuerte caída de la publicidad impresa ha tenido un fuerte impacto sobre los beneficios
de los diarios. La crisis financiera de 2008 afectó duramente al sector, reduciendo
significativamente los ingresos publicitarios. En Canadá, el gasto anual en publicidad se mantuvo
relativamente estable durante los años posteriores a la crisis, aumentando a una tasa anual de sólo
el 0,2% de 2011 a 2016. 4 Además, ante el aumento en el número de consumidores que accedían a
contenidos online, unos anunciantes con presupuestos limitados redujeron drásticamente el gasto
en publicidad impresa. Postmedia Network, con sede en Toronto, es el mayor editor de Canadá con
160 marcas impresas, online y para dispositivos móviles. Solo en 2016, la empresa declaró una
disminución del 15,3% en los ingresos por publicidad impresa.
Al mismo tiempo, la publicidad en Internet ha seguido aumentando. En Estados Unidos en el 2017,

superó por primera vez a la publicidad en TV y se espera que en 2020 las apps para dispositivos
móviles generen la mitad de los ingresos publicitarios en Internet. 5 Las ventajas de la publicidad
digital frente a la publicidad impresa son abrumadoras, e incluyen la capacidad de dirigirse a un
público específico en un momento y lugar concretos gracias al análisis de datos, la fijación de
precios en base al rendimiento real gracias a los sistemas pay-per-click, la flexibilidad
presupuestaria (de unos pocos dólares a miles de dólares al día), y la capacidad de hacer
seguimiento del rendimiento de las campañas y redefinir el público objetivo en función de las
necesidades.
1 K.J. Goldstein, Canadian daily newspaper trends and three issues that will shape the future of newspaper “brands”,
conferencia en HEC Montréal, Canadá, 2014.
2 D. McGinley, Newspaper publishing in Canada, IBIS World Industry Report, 2016.
3 Ibíd.
4 Ibíd.
5 PricewaterhouseCoopers’ Global Entertainment & Media Outlook 2016–2020
© HEC Montréal 5
También ha desaparecido una segunda fuente de ingresos de los diarios: los anuncios clasificados
de venta de coches, empleo y alquileres de viviendas, por ejemplo, han migrado en gran parte a
plataformas digitales como Craigslist, Kijiji, eBay y a otros sitios web con clientelas específicas,
como las de personas que buscan vivienda o trabajo. En 2015, los diarios canadienses ingresaron
119 millones de dólares canadienses en concepto de anuncios clasificados, frente a los
875 millones registrados en 2005.
2.3 Respuestas de los editores de diarios
Ante las caídas de las cifras de circulación e ingresos publicitarios, el sector se ha reestructurado
en un intento de reducir los costes y mantener los beneficios. Con el objetivo de centralizar las
funciones administrativas y editoriales, las adquisiciones se han vuelto habituales (por ejemplo, en
2015 Postmedia Network adquirió todos los diarios en lengua inglesa de Quebecor). Además,
algunos diarios empezaron a venderse semanalmente, otros redujeron su precio y otros incluso
otros empezaron a distribuirse gratuitamente. Algunos editores se vieron obligados a cerrar. En
consecuencia, el empleo en el sector canadiense de la prensa escrita cayó a una tasa anualizada del
9,7% entre 2012 y 2016 1 (ver la Figura 2). Algunos recortes fueron brutales. Por ejemplo, durante
este período Postmedia Network despidió a más de 3.000 empleados. 2
Figura 2: Variación de los ingresos y del empleo en el sector de la prensa escrita

(real y predicciones)
Fuente: IBIS World, Canadá
La mayoría de diarios, incluyendo La Presse, han reaccionado expandiendo sus operaciones

digitales y adoptando diversas estrategias de monetización. Algunos han implementado barreras de
pago "duras", de modo que el acceso a los contenidos exige que los lectores adquieran una
suscripción, o barreras de pago "blandas", que proporcionan acceso a un número limitado de
artículos gratuitos antes de exigir el pago. 3 Algunos se han centrado en expandir su audiencia
digital ofreciendo acceso gratuito ilimitado a los contenidos para aumentar el número de lectores y
1 Newspaper publishing in Canada, IBIS World Industry Report 51111CA.

2 http://business.financialpost.com/news/postmedia-issues-layoff-notices-at-the-montreal-gazette-ottawa-citizen
3 https://www.digitaltrends.com/mobile/new-york-times-goes-free-with-redesigned-ios-app/
© HEC Montréal 6
los ingresos publicitarios. Sin embargo, el público de Internet es mucho menos fiel que los
suscriptores de prensa impresa. Además, dado que el coste de la publicidad digital es muy inferior
al de la publicidad impresa, los lectores digitales son mucho menos rentables que los de la prensa
impresa, y los mayores niveles de tráfico apenas han frenado el declive del sector. Por otro lado,
dado que aproximadamente la mitad de los presupuestos para publicidad digital de los anunciantes
está asignada a la publicidad en buscadores (por ej., Google), una porción significativa de la tarta
de la publicidad digital permanece inaccesible a los diarios digitales. 1
3. La nueva estrategia digital de La Presse

3.1 Antecedentes
En la década de 2000, varios indicadores mostraban que La Presse había tenido un éxito relativo a
la hora de mantener una presencia sólida en el mercado de la prensa escrita diaria de Quebec. Su
sitio web era popular, con una audiencia de casi 2,6 millones de visitantes únicos al mes en 2009.
Y aunque el número de lectores de la edición impresa disminuía gradualmente, ese año La Presse
seguía siendo el segundo diario de Quebec (Anexo 1) y el cuarto de Canadá en circulación. 2 En
2003, el diario se vio obligado a tomar una decisión: sus equipos de impresión, con 40 años de
antigüedad, debían renovarse si el diario quería seguir satisfaciendo las expectativas de los lectores.
De modo que, en lugar de realizar fuertes inversiones en tecnologías obsoletas, La Presse decidió
aumentar la calidad del diario y mejorar la eficiencia operativa centrándose en sus actividades
básicas (producción de contenido editorial y venta de espacios publicitarios) mediante la
subcontratación de la impresión a Transcontinental.
La Presse seguía enfrentándose a tres grandes retos: los costes operativos seguían siendo elevados;
el diario tenía que atraer a lectores más jóvenes, que preferían informarse con fuentes gratuitas en
línea; y los lectores de Internet no eran tan lucrativos como los lectores tradicionales de prensa
impresa. Así, los medios en línea llegaban a públicos que eran de diez a cien veces más grandes
que los de medios impresos, pero generaban de diez a cien veces menos ingresos.
Así pues, Crevier se convenció de que el modelo centenario de negocio de La Presse (y de muchos
otros editores de diarios) había dejado de ser sostenible. Si La Presse era incapaz de reinventarse
para competir con los medios online, la calidad de sus contenidos se vería afectada. Esto daría pie
a un círculo vicioso de menores tasas de lectura y caídas de los ingresos que, a largo plazo,
implicaría la desaparición del diario.
3.2. El nacimiento de la nueva estrategia digital
La idea básica subyacente a la nueva estrategia digital de La Presse salió a la luz en el transcurso
de una reunión que Guy Crevier y Jean-Marc De Jonghe mantuvieron a finales de 2009. Como
director senior de operaciones de la empresa, durante los últimos siete años De Jonghe había sido
responsable de todas las operaciones, incluidos el control de calidad, la producción publicitaria y
la gestión del día a día del ecosistema de noticias e información de La Presse – incluyendo la
1 https://www.emarketer.com/Article/US-Digital-Ad-Spending-Surpass-TV-this-Year/1014469
2 https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_newspapers_in_Canada_by_circulation
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subcontratación de las operaciones de impresión del diario a Transcontinental. Con experiencia en

ingeniería y diez años de experiencia en el desarrollo y la gestión de las operaciones de un diario,
De Jonghe comprendía ampliamente el negocio y el rol cambiante de las tecnologías de la
información (es decir, digitalizando no sólo las herramientas y procesos de producción, sino
también las plataformas de experiencia al cliente). Mientras los expertos en el sector tecnológico
hablaban del esperadísimo lanzamiento del último producto de Apple, De Jonghe se preguntaba si
este nuevo dispositivo no podría constituir uno de los ejes de la transformación de La Presse. Sin
embargo, como a él mismo le gusta recordar, “nadie sabía en ese momento qué aspecto tendría la
nueva herramienta ni cómo funcionaría.” De modo que la forma y la función del prototipo de cartón
que De Jonghe creó en diciembre de 2009 para su reunión con Crevier seguían ofreciendo una
versión muy imaginativa de lo que podría llegar a ser este nuevo medio.
En enero de 2010, el mismo mes en que Steve Jobs presentó al mundo el primer iPad, Crevier
anunció a su equipo que la empresa tendría que crear un nuevo medio que retuviera el ADN de La
Presse aprovechando al mismo tiempo todo el potencial del iPad. La idea de Crevier contemplaba
mucho más que una app. Quería aprovechar esta oportunidad para revolucionar La Presse
exportando a la tableta el modelo de negocio de la edición impresa. La app para tabletas La Presse+
sería el vehículo de esta nueva estrategia digital.
3.3 La Presse+: el buque insignia de la estrategia digital de La Presse
La Presse+ es una app para tabletas que ofrece una edición completa a las 5:30 horas cada mañana,
siete días a la semana. Ofrece una amplia variedad de contenidos exclusivos de numerosos nuevos
columnistas, complementada con una sofisticada presentación visual que incorpora texto, imágenes
interactivas, videos, galerías de fotos, carpetas con pestañas y pantallas con desplazamiento que
mejoran la experiencia de lectura. Además de la edición diaria, La Presse+ integra una función de
noticias en directo para mantener informados a los lectores con las noticias más recientes.
La Presse+ fue diseñada para revolucionar el consumo de noticias. La mayoría de diarios habían
desarrollado una presencia online digitalizando sus contenidos, pero sin prestar demasiada atención
a la experiencia de usuario. En cambio, La Presse+ explotaba completamente las características
del iPad para facilitar una atractiva experiencia de consumo de información en un entorno user-
friendly e interactivo, aunando lo mejor del video (por ej., g., implicación de los usuarios, riqueza
de los gráficos), la web (por ej., interactividad y llamadas a la acción), y las revistas (reproducción
de alta calidad). La app quería convertirse en un medio de masas, pero se esperaba que fuera
especialmente atractiva para los adultos de 25 a 49 años.
La Presse+ pretendía complementar a otros canales de comunicación (móvil, web, papel). Con un
ecosistema completo, La Presse esperaba proporcionar a los clientes la mejor opción para cualquier
momento de su jornada diaria y satisfacer necesidades diferentes en momentos diferentes. La
Presse Mobile era útil cuando los lectores querían enterarse rápidamente de las últimas noticias;
La Presse+ pretendía proporcionar una "experiencia de agradable relajación" a unos públicos
fieles, ofreciendo tanto contenidos ricos como ocio; y la edición en papel del diario seguía siendo
una pieza angular del ritual de los lectores durante el fin de semana.
La decisión de utilizar el iPad como dispositivo de soporte de La Presse+ también se debía al

potencial de la tableta como vehículo publicitario. Como explica Crevier, el objetivo era
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“transformar la relación con la publicidad maximizando la interactividad con la pantalla táctil.”1

Al ofrecer una edición diaria en un formato tipo revista, La Presse+ podía ofrecer una experiencia
mucho más cautivadora que los demás medios. En diseño, el reto era integrar la publicidad y el
contenido editorial como parte de la experiencia de lectura. Se crearon específicamente para La
Presse+ unos anuncios multimedia con formatos exclusivos (por ej., de pantalla completa o media
pantalla). Una importante marca de pinturas permitía que los lectores experimentaran con sus
colores favoritos para repintar virtualmente una cocina, o un videoclip, visualmente muy atractivo,
de Adele cantando durante su gira de 2013 que se publicaba en la sección de Cultura con un enlace
para comprar entradas o su último CD, directamente desde la app. De maneras parecidas a estas,
una app para tabletas con interacción táctil podía ofrecer a los lectores experiencias
multisensoriales en contextos muy específicos. En comparación con otros canales digitales, esta
experiencia exclusiva de La Presse+ podía ayudar a satisfacer una amplia gama de necesidades
publicitarias, desde un mayor conocimiento de la marca (como tradicionalmente ya se conseguía
con los anuncios mostrados en la web o en apps para móviles) hasta la conversión (algo en lo que
la web y las apps móviles eran menos efectivas), y hacerlo con mayor efectividad que otros
entornos en línea. La variedad de los anuncios, la visibilidad garantizada y las evidencias de
rendimiento eran esenciales para justificar la prima de precio asociada a anunciarse en La Presse+,
así como el coste adicional en el que incurrían los anunciantes al diseñar anuncios específicamente
para La Presse+. (Los formatos de anuncio mostrados en La Presse+ no podían reutilizarse
fácilmente en otros medios en línea, incluyendo la web o los canales móviles de La Presse.)
Solo siete meses antes del lanzamiento de La Presse+, la empresa decidió ofrecer la edición para
iPad gratuitamente, de modo que solo generaría ingresos por publicidad. En cambio, la mayoría de
editores de diarios utilizan barreras de pago, aunque no existen evidencias claras de su efectividad
– especialmente para publicaciones dirigidas al mercado de masas como La Presse. En 2011, News
Corporation, una corporación multinacional de medios de comunicación de masas con sede en
Nueva York, lanzó una publicación de pago solo para tabletas denominada The Daily, pero la app
no logró atraer a un público significativo y se cerró dos años después. “No creo en las barreras de
pago”, explicaba Crevier. “Creo que The New York Times tendrá éxito. También el Financial Times
tendrá éxito, al igual que uno o dos grandes diarios europeos. ¿Por qué? Porque todos ellos tienen
contenidos que son realmente exclusivos, […] especializados y orientados al mundo de los
negocios.” 2 Además de las barreras de pago, había otras maneras de monetizar contenidos, como
las suscripciones, los modelos freemium, las microtransacciones o los marketplaces. Los ejecutivos
de La Presse mantuvieron un sinnúmero de debates sobre su estrategia de monetización, pero
acabaron dando apoyo al argumento de Crevier: eliminar las barreras al aumento de las tasas de
lectura y del número de lecturas era esencial para garantizar la supervivencia del modelo y la
estrategia de La Presse+ en el mercado quebequés. Un reto clave era atraer a adultos jóvenes, de
25 a 35 años de edad, y a “los jóvenes sedientos de información gratuita, un fenómeno que es
irreversible”, según Crevier. 3 Así fue como se decidió ofrecer una edición gratuita para alcanzar el
objetivo de aumentar rápidamente la audiencia y los ingresos publicitarios.
1 http://www.lemonde.fr/actualite-medias/article/2013/04/18/au-quebec-la-presse-fait-le-pari-de-l-ipad-et-de-la-
gratuite_3162051_3236.html
2 http://blog.fagstein.com/2013/10/22/la-presse-plus-analysis/
3 http://www.lemonde.fr/actualite-medias/article/2013/04/18/au-quebec-la-presse-fait-le-pari-de-l-ipad-et-de-la-
gratuite_3162051_3236.html
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En abril de 2013, tras tres años de I+D y una inversión de 40 millones de dólares canadienses, tuvo
lugar el lanzamiento oficial de La Presse+. En un momento en que ningún diario había creado
todavía un modelo de negocio digital viable, La Presse fue el primero en desarrollar una plataforma
digital propia para tabletas. Para crear esta plataforma, se formó un equipo totalmente nuevo
constituido principalmente por programadores, arquitectos de sistemas, desarrolladores y
diseñadores gráficos. La Presse también había ampliado la redacción contratando a más
periodistas, fotógrafos, videógrafos y diseñadores de páginas. Además, todas las demás funciones
operativas y de apoyo, incluyendo ventas, marketing y archivos, tuvieron que renovarse. El proceso
editorial se vio particularmente afectado por la transformación. Ahora, los periodistas tenían que
redactar textos más cortos y colaborar con fotógrafos, videógrafos y diseñadores para mejorar sus
artículos usando videos, fotografías, gráficos y animaciones. Para conseguir el respaldo de la
redacción se había implementado un “proceso de contaminación”, en el marco del cual pequeños
grupos de entusiastas voluntarios trabajaban en proyectos piloto, afinaban sus habilidades y
actuaban como embajadores de esta nueva forma de creación de contenidos para el nuevo medio.
El desarrollo de La Presse+ también dio pie al lanzamiento de una empresa filial (Nuglif.com),
cuya misión era vender el armazón de la plataforma y sus distintas herramientas (planificación,
creación, edición y producción de publicaciones digitales multimedia en tabletas iPad y Android)
como productos de marca blanca para otras empresas de medios de comunicación.
El Anexo 2 presenta una cronología de los principales acontecimientos y transformaciones

tecnológicas vividos en La Presse.
3.4. La respuesta del mercado a La Presse+
El mercado adoptó rápidamente la app para tabletas, y muchos lectores de la edición impresa se
pasaron al nuevo formato. Trece meses después de su lanzamiento, La Presse+ ya llegaba a más
lectores que la edición impresa de La Presse después de 131 años de existencia (ver la Figura 3).
Entre 2013 y 2015, La Presse fue el único diario canadiense que podía presumir de un aumento del
35% en la circulación combinada de las ediciones impresa y digital. 1 En 2016, una media de más
de 260.000 tabletas únicas abrían la app todos los días entre semana. 2 En comparación, la
circulación diaria de la edición impresa de La Presse había alcanzado su cota máxima en 1971, con
221.250 ejemplares. Además, en 2016 el número de cartas enviadas a la sección Debates se había
más que cuadruplicado, alcanzando las 73.000.
1 https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_newspapers_in_Canada_by_circulation
2 https://plus.lapresse.ca/cdn/pdf/Communique15avril2016_en.pdf
© HEC Montréal 10
Figura 3: La Presse (impreso) en relación a La Presse+ (2013–2015)

Fuente: La Presse
Los lectores también empezaron a gastar más con La Presse+. En promedio, pasan 40 minutos al
día navegando por la edición diaria y más de 50 minutos al día los fines de semana. 1 Este nivel de
implicación es único en el mundo de los medios de información digital. Además, La Presse+ logró
superar el reto de renovar y rejuvenecer a sus lectores, al tiempo que aumentaba la renta media de
sus hogares. En 2015, el 63% de los lectores de LP+ tenían de 25 a 54 años, y el 43% registraba
una renta del hogar superior a 100.000 dólares (ver la Figura 4).
Figura 4: Perfil de los lectores de La Presse y La Presse+ en 2015

Fuente: La Presse, en base a datos de la encuesta CROP, enero de 2015:
https://www.globaleditorsnetwork.org/press-room/news/2016/02/la-presses-successful-shift-
away-from-print/
En abril de 2014 se lanzó La Presse+ para plataformas Android, y más tarde ese mismo año, La
Presse+ se convirtió en el primer medio canadiense para tabletas con impresiones publicitarias
certificadas por la Alliance for Audited Media (AAM). Este reconocimiento es muy importante,
porque la AAM elabora índices comparativos de rendimiento publicitario, proporcionando a los
anunciantes una validación externa independiente.
1 http://plus.lapresse.ca/advertisers.html
© HEC Montréal 11
Ya a principios de 2017, más de 40.000 anuncios se habían distribuido a través de La Presse+. En

palabras de Crevier: “Los ingresos publicitarios de las plataformas digitales ya suponen más del 88%
de los ingresos publicitarios totales de La Presse. Sólo La Presse+ genera más del 75% de los ingresos
totales por publicidad de La Presse.” 1
3.5 Mirando al futuro
Si bien competidores y analistas de todo el mundo habían quedado impresionados con la

transformación digital de La Presse, Crevier sabía que solo se había dado un primer paso y que la
empresa seguía afrontando retos importantes que requerirían continuas innovaciones. Debido en parte
a las mejoras en el tamaño y la calidad de las pantallas, los smartphones habían superado a las tabletas
en su capacidad de llegar a audiencias en línea. El aumento de las tasas de lectura de La Presse+ se
debía a la alta tasa de penetración de las tabletas, adoptadas por más del 50% de los usuarios
norteamericanos de Internet en tan sólo una década, una velocidad nunca antes vista en la historia de
las tecnologías digitales. En 2014, sin embargo, el crecimiento de las ventas de tabletas se había
reducido a sólo un 4,4%. 2 Los tabléfonos (teléfonos con un tamaño de pantalla superior a 5 pulgadas)
lideran hoy en día el crecimiento en la adopción de dispositivos móviles (ver la Figura 5). Así, pronto
habría que dar respuesta a la pregunta de si, y cómo, transferir o adaptar a estos dispositivos la
experiencia ofrecida por La Presse+, sin que ello afectara al crecimiento y los ingresos asociados a la
app para tabletas. Es decir, Crevier era consciente de que lo que La Presse había conseguido con
La Presse+ era solo un primer paso. Como otros expertos del sector, Crevier sabe muy bien que “las
innovaciones y los cambios de los últimos diez años han sido impresionantes, pero no son más que el
calentamiento de lo que está por venir.”3
Figura 5: Distribución de nuevos dispositivos móviles, por tipo

Fuente: Flurry Analytics, según el blog corporativo http://flurrymobile.tumblr.com/. Los datos
reflejan la actividad registrada en la plataforma Flurry del 19 al 25 de diciembre de cada año; unos
indicadores más amplios, de carácter sectorial, podrían mostrar resultados diferentes.
2018-10-25
1 https://www.globaleditorsnetwork.org/press-room/news/2016/02/la-presses-successful-shift-away-from-print/
2 IDC Worldwide Quarterly Tablet Tracker
3 G. Westerman, D. Bonnet y A. McAfee. Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation. Harvard Business
Publishing, 2014.
© HEC Montréal 12
Anexo 1
Circulación de diarios en Quebec, 2008 - 2015
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Impr.+dig. Impresos Impr.+dig. Impresos
Montreal Gazette 1 057 294 1 144 504 1 094 653 806 122 683 327 624 087 547 445 390 477 485 369 336 043
% sobre circul. total 13,30 % 13,40 % 13,10 % 9,90 % 8,00 $ 7,30 % 6,60 % 6,20 % 5,90 % 5,70 %
Aumento anual 8,25 % -4,36 % -26,36 % -15,23 % -8,56 % -12,38 % -37,50 % -11,34 % -13,94 %
The Record 22 865 22 018 20 615 21 358 21 355 21 565 21 715 20 410 21 715 20 410
% sobre circul. total 0,30 % 0,30 % 0,20 % 0,30 % 0,20 % 0,30 % 0,30 % 0,30 % 0,30 % 0,30 %
Aumento anual -3,70 % -6,37 % -4,48 % -0,85 % 0,98 % 0,70 % -5,36 % 0,00 % 0,00 %
Le Devoir 175 308 178 363 189 517 200 926 208 183 211 252 214 263 159 126 260 147 145 677
Aumento anual 1,74 % 6,25 % 6,02 % 3,61 % 1,47 % 1,43 % -24,67 % 21,41 % -8,45 %
La Tribune 199 680 197 278 198 071 195 459 189 326 187 963 181 785 170 185 166 139 152 343
Le Quotidien 203 317 201 060 198 656 199 078 195 577 193 992 189 527 161 940 182 021 152 697
Le Nouvelliste 257 234 256 682 265 239 267 256 267 082 259 693 256 565 215 418 248 254 210 458
La Voix de l’Est 96 359 92 844 90 591 90 724 90 320 96 424 94 765 86 907 91 579 80 756
Le Soleil 610 173 593 404 565 039 572 107 563 026 556 624 553 309 489 033 549 188 442 312
Le Droit 215 579 217 258 221 912 215 554 213 212 210 641 205 136 177 386 204 947 161 976
Total Capital Medias 1 528 342 1 558 526 1 539 508 1 540 178 1 518 543 1 505 337 1 481 087 1 300 869 1 442 128 1 200 542
Aumento anual -1,51 % -1,22 % 0,04 % -1,40 % -0,87 % -1,61 % -13,58 % -2,63 % -7,71 %
La Presse – Gesca 1 504 674 1 505 992 1 276 623 1 309 543 1 363 237 1 500 269 1 734 445 864 516 1 739 598 621 901
Aumento anual 0,09 % -15,23 % 2,58 % 4,10 % 10,05 % 15,61 % -42,38 % 0,30 % -28,06 %
Le Journal de Montréal 1 577 987 1 885 737 1 927 589 1 901 916 2 014 592 1 953 681 1 633 726 1 354 939 1 626 327 1 308 466
Le Journal de Québec 617 781 803 828 867 244 890 996 1 015 625 1 108 394 1 055 490 624 375 1 063 611 634 018
24 Heures 740 000 715 040 715 040 728 415 894 569 728 415 751 193 751 193 751 193 751 193
Total Quebecor 2 935 768 3 404 605 3 509 873 3 521 327 3 924 786 3 790 490 3 440 409 2 730 507 3 441 131 2 693 677
Aumento anual 15,97 % 3,09 % 0,33 % 11,46 % -3,42 % -9,24 % -27,96 % 0,02 % -1,35 %
Métro 680 000 710 770 710 770 759 437 824 604 860 010 860 010 860 010 860 010 860 010
Aumento anual 4,53 % 0,00 % 6,85 % 8,58 % 4,29 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 %
QC dailies 7 958 251 8 524 778 8 341 559 8 159 071 8 544 035 8 513 730 8 299 374 6 325 915 8 250 098 5 878 260
% sobre circul. total
Aumento anual 7,12 % -2,15 % -2,19 % 4,72 % -0,35 % -2,52 % -25,70 % -0,59 % -7,08 %
Fuente: Datos compilados anualmente por Newspapers Canada a partir de datos de circulación certificados por Audit
Bureau of Circulations (ABC), Canadian Circulation Audits Board (CCAB), Canadian Media Circulation Audit
(CMCA), y de datos de los propios diarios. Disponible en: https://nmc-mic.ca/about-newspapers/circulation/daily-
newspapers/
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Anexo 2
Fechas clave en la historia de La Presse
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1 La Presse A

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Volumen 16

Transformación digital en La Presse: A – El diseño de una nueva

1.2 Primeras experiencias de transformación digital en La Presse

La primera experiencia de transformación digital se debió a la aparición, a finales de la década de

2. El paisaje cambiante de la edición de diarios

Figura 1: Circulación diaria de periódicos de pago y número total de hogares,

Tabla 1. Ejemplos de organizaciones de noticias pure player*

Según la Canadian Newspaper Association, la circulación media entre semana de diarios

Históricamente, la publicidad ha sido la principal fuente de ingresos y beneficios del sector, de

Al mismo tiempo, la publicidad en Internet ha seguido aumentando. En Estados Unidos en el 2017,

2.3 Respuestas de los editores de diarios

Figura 2: Variación de los ingresos y del empleo en el sector de la prensa escrita

La mayoría de diarios, incluyendo La Presse, han reaccionado expandiendo sus operaciones

1 Newspaper publishing in Canada, IBIS World Industry Report 51111CA.

3. La nueva estrategia digital de La Presse

3.2. El nacimiento de la nueva estrategia digital

subcontratación de las operaciones de impresión del diario a Transcontinental. Con experiencia en

3.3 La Presse+: el buque insignia de la estrategia digital de La Presse

La decisión de utilizar el iPad como dispositivo de soporte de La Presse+ también se debía al

“transformar la relación con la publicidad maximizando la interactividad con la pantalla táctil.”1

El Anexo 2 presenta una cronología de los principales acontecimientos y transformaciones

3.4. La respuesta del mercado a La Presse+

Figura 3: La Presse (impreso) en relación a La Presse+ (2013–2015)

Figura 4: Perfil de los lectores de La Presse y La Presse+ en 2015

Ya a principios de 2017, más de 40.000 anuncios se habían distribuido a través de La Presse+. En

3.5 Mirando al futuro

Si bien competidores y analistas de todo el mundo habían quedado impresionados con la

Figura 5: Distribución de nuevos dispositivos móviles, por tipo

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