CAPÍTULO 6

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA (LAYOUT)

1. INTRODUCCIÓN

El diseño o disposición de una planta determina cómo está organizada la empresa para
responder a las exigencias del mercado, obteniendo ventajas competitivas en calidad,
productividad y utilización de recursos.

La decisión de la distribución en planta comprende determinar la ubicación:

 de los departamentos.
 de las estaciones de trabajo.
 de las máquinas y equipos.
 de los puntos de almacenamiento.

El objetivo general es disponer estos

elementos de manera que se asegure un
flujo continuo del trabajo (en la fábrica) o
un patrón específico de tráfico (servicios).

Las entradas para la decisión de distribución en planta son:

 Especificación de los objetivos del sistema en cuanto a salidas y flexibilidad.

 Estimación de la demanda de productos o servicios para el sistema.

 Requisitos de procesamiento en número de operaciones y cantidad de flujo

entre departamentos y centros de trabajo.

 Disponibilidad de espacio en las instalaciones.

Todas estas entradas son el resultado de la selección de procesos y la planificación de

la capacidad de planta.

1
2. CONCEPTOS DE MEDIDAS DE DESEMPEÑO

2.1. Tasa de salida (Throughput)

La tasa de salida de un producto es el número promedio de unidades que se producen

en el sistema de manufactura por unidad de tiempo. Puede variar en el tiempo,
dependiendo de diversos factores como la composición de la producción o mezcla de
productos. La tasa de salida nunca puede exceder a la capacidad de producción.

2.2. Inventario de material en espera (Waiting inventory)

Consiste de las partes y componentes que están esperando para incorporarse a un

proceso de ensamble, debido a que faltan algunas otras partes para continuar este
proceso. Dos casos especiales de inventario de material en espera son los de insumos
(que están esperando por una orden de producción) y los de productos terminados
(que están esperando por una orden de compra y/o distribución).

2.3. Inventario de material en proceso (work in process)

Es el inventario de partes y componentes que se están procesando entre el inicio y el

final de una línea de producción. La diferencia entre este inventario y el de material en
espera es que el material en proceso generalmente se acumula debido a la congestión
del equipo de proceso, de manera que el inventario de material en proceso consiste de
todos los materiales que se están procesando entre dos estaciones de almacenamiento
de inventario de material en espera (ver figura 6.2.1).

FIGURA 6.2.1
INVENTARIO DE MATERIAL EN PROCESO

Stock de Estación de Estación de

láminas corte estampado

Material en Estación de
proceso acabado

Material en
espera
Stock de
tapas

2
2.4. Ciclo de manufactura (cycle time)

Es el tiempo desde que se inicia el proceso de manufactura de un producto (parte o

componente) hasta que se termina este proceso y coincide con el tiempo que este
producto fue material en proceso.

3. CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Operaciones de manufactura y de oficinas que no tienen contacto con el público:

 Patrón de flujo en línea recta (o una adaptación).

 Retrocesos en el flujo mínimos.
 Tiempo de producción previsible.
 Poco almacenamiento de materiales entre etapas.
 Áreas de trabajo abiertas para que todos puedan ver lo que sucede.
 Operaciones cuello de botella en control.
 Estaciones de trabajo cercanas.
 Manejo y almacenamiento ordenado de materiales.
 No hay manejo innecesario de materiales.
 Fácil de ajustar a cambios en las condiciones.

Servicios de contacto directo:

 Patrón de flujo de servicio fácil de comprender.

 Instalaciones de espera adecuadas.
 Fácil comunicación con los clientes.
 Fácil mantenimiento de la vigilancia de los clientes.
 Puntos de entrada y salida señalados claramente y con capacidades de registro
adecuadas.
 Los procesos y departamentos están dispuestos de manera que los clientes solo
pueden ver lo que usted quiere que vean.
 Equilibrado entre las áreas de espera y las áreas de servicio.
 Movimiento de materiales y desplazamientos mínimos.
 No hay amontonamiento.
 Alto volumen de ventas por metro cuadrado de instalaciones.

4. PASOS DE UN ESTUDIO DE DISEÑO DE PLANTA

El diseño y disposición de una planta afecta significativamente su desempeño, así que

debemos tener cuidado en la planeación del análisis.

La secuencia de pasos necesarios para conducir un estudio de diseño de planta es la

mostrada en la figura 6.4.1.

3
 FIGURA 6.4.1
PASOS DE UN ESTUDIO DE DISEÑO DE PLANTA

Objetivos Procesos y Diagramas de

Estratégicos Actividades Flujo

Requerimiento Alternativas de Evaluación de

de espacio Disposición Alternativas

Selección de la Implantación y
Disposición Mantenimiento

4.1. Objetivos Estratégicos

Un estudio de diseño de planta debe empezar considerando las estrategias de la

empresa, las que deben ser apoyadas a través de las instalaciones adecuadas. Es
necesario tomar en cuenta las estrategias de las áreas de mercadeo, manufactura,
distribución, compras, manejo de materiales e informática, entre otras. Debemos
considerar que un diseño de planta inadecuado puede imposibilitar la implantación de
algunas estrategias de la empresa. Por ejemplo, un agresivo plan de mercadeo podría
no conseguir el objetivo final de mayores ventas, si encontramos que no existe la
capacidad de producción para atender la demanda, y que la expansión de la capacidad
es retardada. El sistema de manejo de materiales debe considerar las unidades de
volumen, los volúmenes de producción, el tipo de empaque y el nivel de
automatización, entre otras consideraciones estratégicas. Similarmente, la disposición
de la planta debe considerar el tipo de tecnología de proceso, tamaño de los lotes de
producción, niveles de inventario de material en espera, restricciones de capital,
estructura organizacional y nivel de servicio al cliente.

4.2. Procesos y actividades

El segundo punto a considerar para el diseño de planta está constituido por las
características de los productos que serán manufacturados y de los procesos que
deben realizarse en la planta. Debemos tomar en cuenta los diagramas de diseño y de
ensamble de los productos, la maquinaria, equipo y tecnología de proceso, y el nivel de
flexibilidad que requerimos para innovar el diseño de nuestros productos, y variar
nuestros volúmenes de producción. Esta información permitirá establecer las
actividades que deben realizarse en la planta, y la forma en que deben ser conducidas.
Para los propósitos del diseño de planta, las unidades de planeación no serán unidades
administrativas de la estructura organizacional de la empresa, sino departamentos de
4
planeación, los cuales se definen como grupos de estaciones de trabajo que serán
considerados como una unidad en el proceso de diseño de la disposición de planta.

4.3. Ligas departamentales

Las modalidades de planeación entre los diferentes departamentos de planeación (ligas

departamentales), constituyen la base para tomar decisiones en el proceso de diseño
de planta. La información relevante para describir estas interacciones puede
encontrarse en los diagramas de flujo y ensamble para la manufactura de los
productos, en los organigramas y planes de producción. Es conveniente cuantificar
estas interacciones, por ejemplo, indicando los volúmenes (mensuales) de materiales
que se transportarán de un departamento a otro, el número de operaciones de
coordinación que se espera entre departamentos por unidad de tiempo, etc. Existen
diferentes elementos que hay que considerarse para describir la interacción entre los
departamentos:

a) Flujo de materiales, personas, equipo e información entre departamentos de

planeación o estaciones de trabajo.

b) Relaciones de tipo organizacional, resultantes de actividades de control,

supervisión, delegación de funciones o subordinación entre funcionarios o
empleados de la empresa.

c) Modalidades de los sistemas de control, por ejemplo, el tipo de control de

materiales (centralizado o descentralizado), el sistema de control de inventarios
(revisión continua o periódica), las modalidades para el procesamiento de las
órdenes de producción (producción por masa o por lotes, reglas de priorización), y
los niveles de automatización para el control de la calidad en los procesos, entre
otras.

d) Consideraciones para la protección del medio ambiente, como reglas para la

seguridad de los trabajadores, temperatura, ruido, humedad, condiciones de
limpieza y medios de desecho apropiados.

e) Otros factores, como requerimientos especiales para el manejo de materiales, para

ciertos procesos químicos, o para la implementación de otros servicios (por
ejemplo, purificación del agua).

4.4. Requerimientos de espacio

Este es uno de los pasos en los que se debe tener especial cuidado, ya que los
requerimientos de espacio generalmente se planean para un horizonte de 5 a 10 años,
por lo que existe una incertidumbre relativamente alta en cuanto a la capacidad de
producción requerida. Por esta razón se recomienda planear desde abajo hacia arriba;
es decir, determinar los requerimientos de espacio para las estaciones de trabajo,
agregando estos requerimientos para obtener los de los departamentos de planeación,
5
y finalmente los de la planta en su conjunto. El espacio de una estación de trabajo está
determinado por el espacio para el equipo (incluyendo el movimiento de las máquinas y
el espacio requerido para el mantenimiento), para el manejo de materiales (recibo,
almacenamiento, material de embalaje, herramientas, etc.) y para el personal
(operadores, espacios para ingreso y salida). La determinación del espacio para una
estación de trabajo puede estar apoyada en un estudio de movimientos, considerando
los siguientes factores:

a) El diseño de la estación de trabajo debe permitir que el operador recoja y desplace

los materiales sin tener que realizar esfuerzos innecesarios (por ejemplo, caminar).

b) Debe permitir al operador el logro de altos niveles de productividad y eficiencia.

c) Debe minimizarse el tiempo que se pierde en el manejo manual de materiales y

equipos.

d) Debe permitir un trabajo libre de riesgos, y proporcionar la máxima comodidad para

los técnicos u operadores.

e) Deben eliminarse condiciones de peligro o fatiga mental o visual.

Una vez determinados los espacios de las estaciones de trabajo, éstos pueden
agregarse para determinar los espacios para los departamentos de planeación,
considerando además los espacios para servicios comunes a las estaciones (baños,
pasillos, manejo de materiales, etc).

4.5. Alternativas de disposición

Teniendo en cuenta que el logro de un buen diseño de planta tiene algo de arte y algo
de ciencia, debemos tratar de generar el mayor número de buenas alternativas de
disposición como sea posible, ya que ésta es justamente la parte artística. Las
alternativas surgen al considerar diferentes maneras tanto para la disposición física de
los departamentos de planeación, como para el manejo de materiales y la disposición
de las estaciones de trabajo dentro de los departamentos.

4.6. Evaluación de alternativas

Las alternativas de disposición y diseño de planta pueden evaluarse con la ayuda de

diferentes modelos. Existe también una gama de software disponible para este
propósito, en los que el criterio de los costos de operación es el más difundido para
comparar las alternativas.

4.7. Selección de la disposición

Para seleccionar la disposición de planta más apropiada, deben establecerse los

criterios de selección, y en la medida de lo posible efectuar una evaluación cuantitativa
6
de los mismos. Debemos tener en cuenta que el costo de operación e instalación no es
el único criterio, y que la evaluación de los criterios depende de los diferentes
escenarios que pueden representarse en cuanto a los volúmenes de producción que se
requerirán y en cuanto a la flexibilidad requerida para la innovación de productos y a los
cambios de corto plazo en el programa maestro de producción.

4.8. Implantación y mantenimiento

Por último, una vez decidido el diseño de planta más apropiado, éste debe
implementarse y supervisarse, con el objetivo de corregir la deficiencias que puedan
encontrarse en la práctica. Asimismo, deben establecerse los planes apropiados para
el mantenimiento de la planta, considerando que los cambios administrativos que
puedan introducirse, pueden implicar cambios tanto en los sistemas de manejo de
materiales como en la disposición de planta.

5. FORMATOS BÁSICOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

El patrón general de flujo del trabajo es el que determina los formatos para la
distribución de departamentos en una instalación, que corresponden a tres tipos
básicos:

 Distribución por producto

 Distribución por proceso
 Distribución de posición fija

También hay un tipo híbrido:

 Distribución de tecnología de grupos o celular.

También nos referimos como tipo de distribución al JIT:

 Distribución Justo a Tiempo (JIT).

5.1. Distribución por Producto

También llamada distribución de taller de flujo. Es aquella donde se disponen el equipo

o los procesos de trabajo de acuerdo con los pasos progresivos necesarios para la
fabricación del producto. Algunas características son:

 Si el equipo se dedica a la producción continua de una pequeña línea de

productos, se le llama línea de producción o línea de montaje. Ej: fabricación
de pequeños aparatos eléctricos - tostadores, planchas, batidoras; aparatos

7
 mayores - refrigeradores, lavadoras; equipo electrónico - computadores; y
automóviles.

 Por taller de flujo, se hace referencia a un sistema de producción dispuesto

para que fluyan con mayor facilidad los productos dominantes.

 La gama de productos es mayor que el de las líneas de producción y el

equipo no es tan especializado.

 La producción tiende a ser por lotes de cada artículo, en vez de una

secuencia mezclada continua. (ver figura 6.5.1)

FIGURA 6.5.1
DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO

Variedad 1   
Mezcla Añejado Embotellado
Variedad 2  
  
Distribución Empaque Sellado
  

Las ventajas que se pueden obtener con este esquema son:

 Se facilita la planeación y control de la producción.

 Se obtienen bajos costos por manejo de materiales y se logran bajos niveles
de inventario de material en proceso.
 Se facilita la automatización de la línea a un costo relativamente bajo.
 Se facilita el logro de altos niveles de productividad, debido a la
especialización de la producción. Se obtienen bajos costos por apertura de
procesos.
 Los trabajadores requieren de poco entrenamiento, ya que se pueden
introducir altos niveles de estandarización en sus funciones.

Las desventajas son:

 Una falla del equipo en alguno de los procesos de la línea, ocasiona que
deba detenerse la producción en toda la línea.
 Existe poca flexibilidad para introducir la manufactura de nuevos productos,
ya que la disposición se establece en función de una única secuencia de
procesos.
 Los trabajadores pueden experimentar cierta monotonía en el desempeño de
sus tareas, ya que son de tipo repetitivo.

8
5.2. Distribución por Proceso

También llamada distribución de taller de trabajo o por función. En este

tipo de distribución se agrupan el equipo o las funciones similares,
como sería un área para todos los tornos y otra para las máquinas de
estampado. De acuerdo con la secuencia de operaciones establecida,
una parte pasa de un área a otra, donde se ubican las máquinas
adecuadas para cada operación (ver figura 6.5.2).

 Este tipo de distribución es típico de los hospitales, dónde

existen áreas dedicadas a ciertos tipos de cuidados
médicos, como maternidad, pediatría y unidades de
cuidados intensivos.

FIGURA 6.5.2
DISTRIBUCIÓN POR PROCESO

Pieza 1  
 
Perforación Esmerilado Pintura
Pieza 2 

Tratamiento superficial
 Ensamble 
 Fresado


Las ventajas que se pueden obtener del esquema por procesos son:

 Se requiere de menor inversión que en una distribución tipo producto, ya que se

aprovecha la misma maquinaria para la fabricación de diferentes componentes o
productos.
 Se obtiene mayor flexibilidad para introducir nuevos diseños y responder a
cambios en los patrones de demanda.
 Los técnicos experimentan una mayor satisfacción, ya que se exige de ellos una
mayor flexibilidad para realizar diferentes trabajos.

Algunas desventajas son:

o La planeación y el control de las actividades productivas es más complicada, ya

que las diferentes órdenes de trabajo deben competir por el proceso en los
diferentes departamentos de planeación.
o Se experimentan mayores niveles de inventario de material en proceso, y
mayores ciclos de manufactura que con una disposición tipo producto, lo que
ocasiona a una mayor pérdida de tiempo por apertura de procesos y a una
mayor congestión del sistema.

9
 o Debido a la variedad de trabajos que se deben ejecutar en un mismo
departamento de planeación, la automatización de los procesos es muy costosa,
y en general, se prefiere utilizar equipo no especializado.

5.3. Distribución de Posición Fija

En esta distribución, el producto, por cuestiones de tamaño o peso,

permanece en un lugar, mientras que se mueve el equipo de
manufactura, los operarios, la materia prima, etc., a donde está el
producto, y no al revés.

 Los astilleros, las obras de construcción,

locomotoras, aviones, maquinaria pesada y las
oficinas de los profesores son ejemplos de este
formato.

5.4. Distribución de Tecnología de Grupos

También llamada celular, agrupa máquinas diferentes en centros de trabajo (o celdas)

para trabajar sobre productos que tienen formas y necesidades de procesamiento
similares (familias de productos) (Ver figura 6.5.3).

FIGURA 6.5.3
DISTRIBUCIÓN POR TECNOLOGÍA DE GRUPOS

C T T

 EH
 
 

 EV

  

Pieza Inspección P EV

C = Cortadora T = Torno EH = Esmeril horizontal

EV = Esmeril vertical P = Pulidora

10
  Se parece a la distribución por proceso, ya que se diseñan las celdas para
realizar un conjunto de procesos específicos, y también es semejante a la
distribución por producto, pues las celdas se dedican a una gama limitada de
productos.
 El término tecnología de grupos, se refiere también, al sistema de
codificación y clasificación de partes que se usa para especificar los tipos de
máquinas que forman una celda TG.

Las principales ventajas son:

 Permite reducir tiempos de apertura de procesos, espacio y costos de transporte

de materiales.
 Los operarios pueden concentrar su atención en las operaciones de
manufactura, sin perder tiempo en el movimiento de materiales, obteniendo altos
niveles de calidad.

5.5. Distribuciones JIT

Pueden ser de dos tipos:

 Una línea de flujo semejante a una línea de montaje (Se disponen en

secuencia el equipo y las estaciones de trabajo).
 Una distribución por procesos o de taller de trabajo (El objetivo es simplificar
el manejo de materiales y crear rutas normales que enlacen el sistema con
movimiento frecuente de materiales).

Muchas instalaciones presentan una combinación de dos tipos de distribución. Es

común encontrar toda una planta arreglada de acuerdo con la distribución por producto
(fabricación, subensamblaje y ensamblaje final) con distribución por proceso dentro de
la fabricación y con distribución por producto dentro del departamento de ensamblaje.

6. DETERMINACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA POR PROCESOS

MEDIANTE COSTOS DE TRANSPORTE DE MATERIALES

El enfoque más común para desarrollar una distribución por proceso es el de arreglar
los departamentos que tengan procesos semejantes de manera tal que optimicen su
colocación relativa. En muchas instalaciones, la colocación óptima a menudo significa
colocar los departamentos que tengan una gran cantidad de tráfico interdepartamental,
de manera adyacente.

Esta técnica es de particular importancia para los esquemas de distribución tipo

proceso, ya que en estos casos el transporte de materiales entre talleres es una
importante fuente de costo. Si bien no existen metodologías para encontrar una
disposición que minimice, en el sentido estricto del término, el costo de transporte,
podemos intentar evaluar el costo de diferentes alternativas, para apoyar el proceso de
toma de decisiones.
11
Antes de presentar una metodología para estimar el costo de transporte de una
disposición de planta, debemos remarcar que éste depende estrechamente de la
mezcla de producción, por lo que en plantas donde se requiere de flexibilidad para
responder a cambios en los patrones de demanda, es conveniente evaluar los costos
para distintos escenarios (asumiendo diferentes niveles de producción para las
diferentes líneas).

Metodología

 Diseñar una disposición tentativa en base al diagrama de flujo de procesos.

 Determinar el volumen que se transportará por unidad de tiempo, entre cada pareja
de departamentos de planeación.
 Calcular las distancias entre cada pareja de departamentos de planeación (El
resultado será una matriz de distancias. Se toma la distancia “rectangular” entre sus
correspondientes centros de gravedad, lo que equivale a suponer que los flujos de
transporte se distribuyen uniformemente dentro de las áreas de los departamentos y
que el personal usa los pasillos para ir de un área a otra).
 Calcular el costo total con base en la matriz de costos, que se obtiene multiplicando
la matriz de distancias entre cada pareja de departamentos de planeación por el
correspondiente volumen de transporte entre los mismos.
 Utilizar los datos de la matriz de costos para proponer cambios en la disposición que
disminuyan el costo de transporte, y repetir el procedimiento hasta encontrar una
satisfactoria.

Ejemplo: Disposición de una planta maquiladora

Una empresa dedicada a la manufactura de artefactos electrónicos para el hogar, desea

instalar una planta maquiladora en México para producir equipos de sonido, teniendo
como objetivo el abastecimiento del mercado del Tratado de Libre Comercio de
Norteamérica. La planta se abastecerá de los principales insumos semiterminados:
planchas de acero, tarjetas y componentes para los equipos, por lo que los principales
procesos que se realizarán en la planta serán el formado (corte y estampado),
maquinado y tratamiento superficial de las planchas de acero, así como el ensamble y
acabado de los equipos. Teniendo en cuenta estas consideraciones, y la capacidad
planeada de la planta, se ha determinado que debe constar de 8 talleres, cuyos
requerimientos de espacio son los mostrados en la tabla 6.6.1.

12
 TABLA 6.6.1
REQUERIMIENTO DE ESPACIO PARA EL LAYOUT DE UNA PLANTA
MAQUILADORA

Taller Espacio Taller Espacio

requerido (m2) requerido (m2)
Recepción (R) 240 Galvanizado (G) 240
Maquinado (M) 360 Pintura (P) 180
Formado (F) 480 Ensamble (E) 480
Limpieza (L) 120 Almacenamiento (A) 300

Los talleres de la planta deberán construirse en una superficie rectangular de 65 m. de

frente por 40 m. de fondo (2400 m2). La disposición de planta propuesta se presenta en
un eje cartesiano, para facilitar el cálculo de las distancias (Figura 6.6.1):

FIGURA 6.6.1
LAYOUT PROPUESTO PARA UNA PLANTA MAQUILADORA

40

R
30 M
F
20
G P L

10
A E
0
0 10 20 30 40 50 60 70

Determinación de los volúmenes de transporte

Para evaluar el costo de esta disposición, necesitamos las estimaciones de los

volúmenes de material que será transportado desde cada taller al otro (m 3/mes) (Tabla
6.6.2):

13
 TABLA 6.6.2
VOLÚMENES DE TRANSPORTE DEL LAYOUT PROPUESTO

Taller i / j R M F L G P E A
R 200 100
M 150 350 60 20
F 200 100 250
L 500 200
G 50 400
P 300
E 600

Determinación de las coordenadas y centros de gravedad de los talleres.

El centro de gravedad de un taller se calcula sumando todas las abscisas de las

coordenadas del taller y dividiendo este resultado entre 4. Se procede de la misma
manera con las ordenadas Ver tabla 6.6.3).

TABLA 6.6.3
CENTROS DE GRAVEDAD DEL LAYOUT PROPUESTO

Tipo de taller Coordenadas Centro de gravedad

R (20, 24) (20, 40) (35, 24) (35, 40) (27.5, 31)
M (35, 24) (35, 36) (65, 24) (65, 36) (50, 29)
F (0, 12) (0, 36) (20, 12) (20, 36) (10, 24)
L (55, 12) (55, 24) (65, 12) (65, 24) (60, 18)
G (20, 12) (20, 24) (40, 12) (40, 24) (30, 18)
P (40, 12) (40, 24) (55, 12) (55, 24) (47.5, 18)
E (25, 0) (25, 12) (65, 0) (65, 12) (45, 6)
A (0, 0) (0, 12) (25, 0) (25, 12) (12.5, 6)

Determinación de las distancias entre talleres

La distancia entre talleres está dada por sus distancias tomadas desde sus centros de
gravedad:

d (taller i - taller j) = xi - xj + yi - yj

donde: T (xi, yi), son las coordenadas del taller i.

T (xj, yj), son las coordenadas del taller j.

Mostramos la tabla 6.6.4 de las distancias entre talleres, en metros.

14
 TABLA 6.6.4
DISTANCIA ENTRE TALLERES DEL LAYOUT PROPUESTO

Taller i / j R M F L G P E A
R 24.5 25.5
M 46 32 14.5 29
F 57 26 53
L 12.5 27
G 17.5 27
P 14.5
E 32.5

Determinación de los costos de transporte

Los costos de transporte estarían determinados para cada taller como 1$ por m 3 por m.
de viaje, multiplicado por el flujo de material (m3/mes) y por la distancia de viaje (m.)
(Ver tabla 6.6.5).

TABLA 6.6.5
COSTOS DE TRANSPORTE DEL LAYOUT PROPUESTO

Taller i / j R M F L G P E A
R 4900 2550
M 6900 11200 870 580
F 11400 2600 13250
L 6250 5400
G 875 10800
P 4350
E 19500

Sumando las entradas de esta matriz, obtenemos que el costo total de transporte para
la disposición de la planta es de 101425 $/mes.

La disposición se puede mejorar si reducimos las distancias entre Ensamble y Almacén,

y/o Formado y Ensamble, que constituyen los valores más altos.

7. LAYOUT DE OFICINAS

La principal diferencia entre el layout de oficinas y fábricas es la importancia dada a la

información. En un entorno de fabricación, el trabajo se basa en el flujo de componentes
y materiales, pero en la oficina el trabajo se basa en el movimiento de la información.

15
La figura 6.7.1 muestra un gráfico de relaciones. Es una manera muy efectiva de
planificar las actividades de oficina. Este gráfico, preparado para una oficina de
ingenieros consultores, indica que Ms. Payne debe estar: 1) cerca del área de
ingenieros, 2) menos cerca de la secretaría y del archivo central y 3) nada cerca de la
fotocopiadora o de la sala de almacenamiento.

FIGURA 6.7.1
GRÁFICO DE RELACIONES

1 Presidente
O Clave Proximidad
2 Ms. Payne U A Absolutamente
A A
3 Área de Ingeniería I
I
necesaria
O I E Especialmente
4 Secretaría I
I I
A U importante
5 Entrada a la oficina I O O
X
A
E
E
U O
I Importante
6 Archivos centrales E O Proximidad
U A U
O U O
7 Sala de equipos I normal
O X
U
A
U No importante
8 Fotocopiadora E
E X No deseable
9 Sala de almacenaje

Las pautas generales de oficinas, asignan una media de alrededor de 100 pies
cuadrados por persona (incluyendo pasillos). A un ejecutivo importante se le asignan
400 pies cuadrados, y para una sala de conferencias se dan 25 pies cuadrados por
persona, con un máximo de 30 personas. En contraste, los restaurantes asignan de 16
a 50 pies cuadrados por cliente (cocina total y área de restaurante dividida por la
capacidad). Haciendo un uso efectivo de la dimensión vertical en el puesto de trabajo,
algunos diseñadores de oficinas extienden el espacio hacia arriba en lugar de hacia
fuera. Con esto se consigue que cada estación de trabajo (lo que los diseñadores
llaman la “huella”) sea lo más pequeña posible.

Sin embargo, estos conceptos americanos de espacio no son universales. En la oficina

de Toyota en Tokio, por ejemplo, existen alrededor de 110 personas trabajando en una
gran sala. Es típico en las oficinas japonesas que se trabaje sin despachos, con mesas
apretujadas y en grupos denominados islas. Las islas se organizan en largas filas, los
directores se sientan al final de las filas, con una visión total de sus subordinados.
(cuando acuden visitas importantes para reuniones, se les conduce a salas especiales y
no ven estas oficinas).

Existen consideraciones adicionales de layout que son universales (algunas de las

cuales se aplican tanto a fábricas como a oficinas). Tienen que ver con los equipos de
trabajo, autoridad y status. ¿Deben tener aire acondicionado todas las zonas de trabajo
o sólo una parte? ¿Deben utilizar todos los empleados la misma entrada, lavabos,
armarios y cafetería? Como se ha mencionado anteriormente, las decisiones de layout
tienen una parte de arte y otra de ciencia. Sólo la parte que es ciencia, el flujo de
16
papeles en la oficina, puede analizarse de la misma forma que el flujo de componentes
de un layout de proceso.

8. DETERMINACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA POR PRODUCTO

MEDIANTE EL BALANCEO DE LÍNEA

La diferencia básica entre la distribución por producto y la distribución por proceso es el

patrón de flujo del trabajo. En la distribución pro proceso, el patrón puede ser altamente
variable porque el material para cualquier trabajo determinado puede tener que ser
dirigido al mismo departamento de procesamiento varias veces durante su ciclo de
producción. En la distribución por producto, los equipos o los departamentos están
dedicados a una línea de productos determinada, la duplicación del equipo se utiliza
para evitar la vuelta atrás, y se puede lograr un flujo en línea recta del movimiento del
material. El hecho de adoptar una distribución por producto tiene sentido cuando el
tamaño de la tanda de un determinado producto es grande con relación al número de
los diferentes productos o partes producidos.

8.1. Líneas de ensamblaje

Las líneas de ensamblaje son un caso especial en la distribución pro producto. El

término se refiere al ensamblaje progresivo enlazado por algún dispositivo de manejo
del material. La suposición usual es que alguna forma de paso está presente y que el
tiempo de procesamiento admisible es equivalente para todas las estaciones de
trabajo.

Estas líneas pueden usar distintos tipos de:

 Dispositivos de manejo de material (cintas o correas transportadoras, correas sin

fin, grúas aéreas).
 Configuración de las líneas (Forma de U, rectas, ramificadas).
 Paso (mecánico, humano)
 Mezcla de productos (uno o múltiples)
 Características de las estaciones de trabajo (trabajadores sentados, de pie,
caminando con la línea o montados en la línea)
 La longitud de la línea (pocos o muchos trabajadores).

8.2. Balanceo o equilibrio de la línea

La línea de ensamblaje más común es la de un transportador movible que pasa por una
serie de estaciones de trabajo en un intervalo de tiempo uniforme llamado el tiempo de
ciclo (que es también el tiempo que transcurre entre las unidades sucesivas que llegan
bien al final de la línea). En cada estación se ejecuta un trabajo sobre un producto, ya
sea añadiéndole partes o terminando las operaciones de ensamblaje. El trabajo
ejecutado en cada estación está conformado por muchos pedacitos de trabajo,
llamados tareas, elementos y unidades de trabajo. Estas tareas están descritas en un
17
análisis de tiempos y movimientos. Por lo general, existen agrupaciones que no se
pueden subdividir en la línea de ensamblaje sin que se pague una sanción en
movimientos adicionales.

El total de trabajo que debe ejecutarse en una estación es igual a la suma de las tareas
asignadas a esa estación de trabajo. El problema del balanceo de la línea de
ensamblaje es la asignación de todas las tareas a una serie de estaciones de trabajo,
de manera tal que ninguna de ellas tenga más trabajo del que puede hacer en el
tiempo del ciclo y que se minimice el tiempo de inactividad en todas las estaciones. El
problema se complica por las relaciones entre las tareas impuestas por el diseño de
producto y por las tecnologías del proceso. Esto se llama relación de precedencia, la
cual especifica el orden en que se deben ejecutar las tareas en el proceso de
ensamblaje.

8.3. Conceptos importantes

Una de las razones por la que una línea de producción sea eficiente, es que se hace
uso del principio de la división del trabajo. La manufactura de un artículo en particular
no se realiza en forma de proyecto, manufacturando todos los componentes del artículo
y luego ensamblando las piezas para obtener el producto final, y repitiendo este
procedimiento para cada artículo a producir; si se trabajara de esa manera, la tasa de
producción sería muy baja, y estaría determinada por el ciclo de manufactura del
producto. En cambio en una línea de producción el trabajo se distribuye entre
estaciones de trabajo, en cada una de las cuales se realiza parte del trabajo total, de
manera que la tasa de producción de la línea ya no depende del ciclo de manufactura
del producto, sino del tiempo que permanece un artículo en la estación de trabajo más
tardada (el llamado cuello de botella), el cual es siempre menor que el ciclo de
manufactura, ya que en cualquier estación de trabajo se realiza sólo parte del trabajo
total (Ver figura 6.8.1).

FIGURA 6.8.1
LÍNEA DE PRODUCCIÓN CON ESTACIONES EN SERIE

ESTACIÓN A ESTACIÓN B ESTACIÓN C

8.4. Estación de trabajo

Una estación de trabajo de una línea de producción está formada por un operador y el
ambiente de trabajo que se le ha asignado (espacio y equipo) para realizar su trabajo.
Remarcamos que hemos definido la estación de trabajo en función del operador a
quien corresponde la estación, y no por la operación u operaciones que realiza. La
duración de una estación de trabajo estará definida por el tiempo que tarde el operador
en atender el trabajo de un artículo. De esta manera, a más operaciones de

18
manufactura y/o ensamblaje le sean asignadas a una estación de trabajo, su duración
será mayor.

Con base en la definición que acabamos de presentar, podemos imaginar que si

deseamos incrementar la capacidad de producción de una línea, lo podremos lograr
reduciendo la duración del cuello de botella, lo que será posible si podemos dividir el
trabajo de esta estación en dos o más estaciones de trabajo (en serie). En el caso de
que el trabajo asignado a esta estación sea indivisible, queda aún otra alternativa, y es
la de asignar varias estaciones en paralelo que realicen la misma función, aunque esta
última alternativa tiene la consecuencia de requerir de una mayor inversión en equipo
(Ver figura 6.8.2).

FIGURA 6.8.2
LÍNEA DE PRODUCCIÓN CON ESTACIONES EN PARALELO

ESTACIÓN B1

ESTACIÓN A ESTACIÓN C

ESTACIÓN B2

8.5. Ciclo del balanceo

La tasa de producción de la línea está determinada por la duración de la estación de

trabajo que es más tardada (cuello de botella), y esta duración recibe el nombre de
ciclo del balanceo. En una línea de producción, el cuello de botella marca el ritmo de
producción, trabajando a máxima capacidad, y las demás estaciones experimentan
tiempos ociosos (ya que sus duraciones son menores). Una característica deseable de
la línea de producción es que no se experimenten tiempos ociosos excesivos.

La tasa de producción de una línea es más alta a medida que creamos más estaciones
de trabajo en serie (esto es, dividimos más el trabajo). Esta mayor división, sin
embargo, requiere de mayor personal (que ocasiona un mayor costo) para operar las
distintas estaciones. Por otro lado, no ganamos nada en dividir el trabajo de una
estación si ésta no reduce el ciclo del balanceo; eso último sólo ocasionaría un mayor
tiempo ocioso en las estaciones que se han creado. En consecuencia, la mejor
estrategia para diseñar una línea, y que entenderemos como el problema del balanceo
de la línea, debe ser: dada una tasa de producción deseada (que determina el máximo
ciclo de balanceo que debemos tener), determinar una configuración de estaciones que
minimice el tiempo ocioso total, o equivalentemente, el número total de estaciones.

Supongamos que una línea de producción consta de n estaciones en serie, con

duraciones d1, d2, ..., dn, respectivamente, siendo la mayor duración el ciclo de
balanceo c, el retardo del balanceo se define por:
19
 n
nc   d i
R i 1
*100
nc
Como podemos apreciar, el retardo del balanceo es el porcentaje del tiempo ocioso
total en la línea, ya que en el denominador figura el tiempo que consumen todas las
estaciones, y en el numerador el tiempo total ocioso de las estaciones (tiempo
consumido menos tiempo efectivo de trabajo).

8.6. Procedimiento de cálculo para el retardo del balanceo

Supongamos que el ensamble de un producto, requiere de tres operaciones en serie,

como observamos en la figura 6.8.3.

La mayor tasa de producción se obtendrá si asignamos una estación de trabajo para

cada operación (n = 3), las que tendrían duraciones de:

d1  0.8 d 2  0.5 d3  0.3

FIGURA 6.8.3
OPERACIONES DE UNA LÍNEA DE ENSAMBLE

Operación 1 Operación 2 Operación 3

Duración = 0.8 min. Duración = 0.5 min. Duración = 0.3 min.

De esta manera el ciclo del balanceo sería c  0.8 , y si consideramos un turno de 4

horas, con una eficiencia del 80%, la tasa de producción por turno sería de:

h 60 min
4 * * 0.8
turno 1h unidades
P  240
min turno
0.8
unidad

con un retardo de:

3(0.8)  (0.8  0.5  0.3)

R *100  33%
3(0.8)

20
Note que si asignamos una estación de trabajo para la primera estación, y otra estación
de trabajo para la segunda y tercera operaciones en conjunto, tendríamos sólo dos
estaciones ( n  2 ), con duraciones:

d1  0.8 d 2  0.5  0.3  0.8

y un ciclo de balanceo c  0.8 , por lo que la tasa de producción sería también de 240
unidades por turno. Sin embargo, la ventaja es que tendríamos menor costo por
operarios y el retardo del balanceo sería menor:

2(0.8)  (0.8  0.8)

R *100  0%
2(0.8)

Podemos reducir aún el número de estaciones a uno, obteniendo también un retardo

de cero, pero debemos notar que la tasa de producción disminuye, ya que el ciclo de
balanceo es de 1.6, y en consecuencia se producirán:

h 60 min
4 * * 0.8
turno 1h unidades
P  120
min turno
1.6
unidad

Con este pequeño ejemplo, podemos apreciar la importancia del balanceo, ya que
podemos ahorrar costos sin sacrificar la tasa de producción, con un adecuado balanceo
de la línea.

En la práctica, es muy difícil obtener un retardo de cero en la línea, por dos razones:

1. Tendríamos que ser muy afortunados para que podamos obtener duraciones de
estaciones que fueran exactamente iguales al ciclo del balanceo que necesitamos
para lograr la producción deseada.
2. El espacio de posibilidades se reduce, si tenemos en cuenta que existen relaciones
de precedencia entre las operaciones necesarias en la línea, ya que no podemos
asignar una operación a una estación, si es que en las estaciones previas no se
han ejecutado todas las operaciones que se requieren para poder ejecutar ésta.

Sin embargo, podríamos intentar modelar el problema de encontrar el menor balanceo

(menor retardo), dado un ciclo máximo de balanceo, como un problema de
programación lineal, sin embargo el exagerado número de variables y restricciones que
deben introducirse, hace que no sea una opción viable. Ante esta imposibilidad se han
ensayado métodos heurísticos, que no aseguran un óptimo, pero dan buenos
resultados en la práctica, y requieren de un tiempo de cómputo razonable. Las más
usadas son: regla del candidato de mayor duración, y el método de ordenamiento de
los índices de posición.
21
8.7. Procedimiento para el balanceo de la línea

Un primer paso necesario para la aplicación de cualquier método de balanceo, es la

división del trabajo total necesario en unidades de trabajo mínimo racional, esto es, en
las cargas mínimas de trabajo, de manera que cada una de las mismas podría ser
asignada a una sola estación de trabajo; llamaremos a estas unidades bajo el nombre
de operaciones de la línea. Este paso es importante, ya que un mayor número de
operaciones identificadas nos proporciona una mayor flexibilidad para organizar las
estaciones de trabajo. El conjunto de operaciones debe estar acompañado de las
relaciones de precedencia, es decir, que para cada operación debemos identificar las
operaciones que deben haberse realizado inmediatamente antes de la misma. Luego
de este primer paso, podemos aplicar el algoritmo correspondiente al método elegido.

A continuación presentamos los pasos al algoritmo para la regla de mayor duración:

1. Especificar las relaciones secuenciales entre las tareas utilizando un diagrama de

precedencia. El diagrama consta de círculos y flechas. Los círculos representan las
tareas individuales; las flechas indican el orden de ejecución de las mismas.

2. Con base en la tasa de producción deseada, y el factor de eficiencia, determinar el

máximo ciclo del balanceo. Abrir la primera estación vacía (sin ninguna operación
asignada).
3. Identificar las operaciones asignables, esto es, las operaciones cuyas precedentes
ya fueron asignadas a alguna estación (al inicio, las operaciones asignables son las
que no tienen precedentes).

4. Asignar a la estación abierta, la operación que tenga la mayor duración posible, de

manera que la duración de la estación no exceda el máximo ciclo del balanceo,
encontrado en el paso 2. Si no existe esta estación, abrir una nueva estación con la
operación asignable de mayor duración. Si no existen más operaciones, finaliza el
procedimiento, de otra forma se regresa al paso 3.

Para aplicar el ordenamiento de los índices de posición, podemos aplicar los mismos
pasos del algoritmo anterior, sólo que el paso 4 debe sustituirse por el paso 4a:

4a. Asignar a la estación abierta, la operación que tenga el mayor índice de posición
posible, de manera que la duración de la estación no exceda el máximo ciclo de
balanceo encontrado en el paso 2. Si no existe esta estación, abrir una nueva
estación con la operación asignable de mayor índice de posición. Si no existen más
operaciones, finaliza el procedimiento, de otra forma se regresa al paso 3.

El índice de posición de una operación es la suma de la duración de la operación más

las duraciones de todas las operaciones que le siguen.

22
Ejemplo: Balanceo de una Línea de Ensamble de Iluminación Trasera

El ensamble de la iluminación trasera de un automóvil requiere de 9 operaciones, que

se presentan en la tabla 6.8.1 (con sus respectivas duraciones y operaciones
precedentes). Utilizar los dos métodos descritos anteriormente, para comparar el mejor
balanceo, teniendo en cuenta que se desea una tasa de producción de 240 ensambles
por hora, y la eficiencia del proceso se estima en 90%.

TABLA 6.8.1
ENSAMBLE DE LA ILUMINACIÓN TRASERA DE UN AUTOMÓVIL

Operación Número Duración Precedente

(min)
Aplicar pegamento al hogar 1 0.100 -
Poner la empaquetadura exterior 2 0.103 1
Enganchar el socket al hogar 3 0.097 -
Ensamblar el foco al socket 4 0.095 3
Poner la empaquetadura interior 5 0.050 -
Posicionar los lentes en el hogar 6 0.045 4, 5
Unir el cable de electricidad 7 0.075 3
Sellar el ensamble cos dos tornillos 8 0.110 6
Inspeccionar el ensamble 9 0.085 2, 7, 8

La red de relaciones de precedencia es la que se muestra en la figura 6.8.1

FIGURA 6.8.1
RELACIONES DE PRECEDENCIA

1 2 9
7
3
4

6 8

El máximo ciclo de balanceo, con base en el factor de eficiencia y la tasa de producción

deseada resulta:

0.9 min
Cm   0.225
ensambles 1h ensable
240 *
h 60 min
23
A continuación podemos aplicar el algoritmo de la regla de mayor duración (Ver tabla
6.8.2):

TABLA 6.8.2
BALANCEO DE LÍNEA CON LA REGLA DE MAYOR DURACIÓN

Iteración Operaciones Operación Estaciones

asignables seleccionada
1 1, 3, 5
2 2, 3, 5
3 3, 5
4 4, 5, 7
5 5, 7
6 5
7 6
8 8
9 9
(Duración)
1 E1  1 (0.100)
2 E1  1, 2 (0.203)
3 E1  1, 2 (0.203)
E 2  3 (0.097)
4 E1  1, 2 (0.203)
E 2  3, 4 (0.192)
7 E1  1, 2 (0.203)
E 2  3, 4 (0.192)
E3  7 (0.075)
5 E1  1, 2 (0.203)
E 2  3, 4 (0.192)
E3  7, 5 (0.125)
6 E1  1, 2 (0.203)
E 2  3, 4 (0.192)
E3  7, 5, 6 (0.170)
8 E1  1, 2 (0.203)
E 2  3, 4 (0.192)
E3  7, 5, 6 (0.170)
E 4  8 (0.110)
9 E1  1, 2 (0.203)
E 2  3, 4 (0.192)
E3  7, 5, 6 (0.170)
E 4  8, 9 (0.195)

Podemos observar que se han creado 4 estaciones de trabajo. El retardo del balanceo
es el siguiente:

4(0.203)  (0.203  0.192  0.170  0.195)

R  6.4%
4(0.203)

24
De esa manera se podrá alcanzar un nivel de producción de:

0.9 ensambles
P  266
min 1h h
0.203 *
ensamble 60 min

A continuación se aplica el método de los índices de posición para el balanceo de la

línea (Ver tabla 6.8.3). Primero se determinan los índices de posición:

Operación 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Índice de posición 0.288 0.188 0.507 0.335 0.290 0.240 0.160 0.195 0.085

TABLA 6.8.3
BALANCEO DE LÍNEA CON LA REGLA DE ÍNDICES DE POSICIÓN

Iteración Operaciones Operación Estaciones

asignables seleccionada
1 1, 3, 5
2 1, 4, 5, 7
3 1, 5, 7
4 1, 6, 7
5 2, 6, 7
6 2, 7, 8
7 2, 7
8 7
9 9
(Duración)
3 E1  3 (0.097)
4 E1  3, 4 (0.192)
5 E1  3, 4 (0.192)
E 2  5 (0.050)
1 E1  3, 4 (0.192)
E 2  5, 1 (0.150)
6 E1  3, 4 (0.192)
E2  5, 1, 6 (0.195)
8 E1  3, 4 (0.192)
E2  5, 1, 6 (0.195)
E3  8 (0.110)
2 E1  3, 4 (0.192)
E2  5, 1, 6 (0.195)
E3  8, 2 (0.213)
7 E1  3, 4 (0.192)
E2  5, 1, 6 (0.195)
E3  8, 2 (0.213)
E1  7 (0.075)
9 E1  3, 4 (0.192)
E2  5, 1, 6 (0.195)
E3  8, 2 (0.213)
E1  7, 9 (0.160)

25
Podemos observar que se han creado 4 estaciones de trabajo. El retardo del balanceo
es el siguiente:

4(0.213)  (0.192  0.195  0.213  0.160)

R *100  10.8%
4(0.213)

De esa manera se podrá alcanzar un nivel de producción de:

0.9 ensambles
P  253
min 1h h
0.213 *
ensamble 60 min

Conclusión.

En ambos casos se crearon 4 estaciones de trabajo, pero en el primer caso se tiene un

menor porcentaje de retardo de balanceo (por lo tanto una mayor eficiencia) y un mayor
nivel de producción.

9. ORGANIZACIÓN DE CÉLULAS DE MANUFACTURA

La tecnología celular o de grupos, tiene como principal objetivo la obtención de una

mayor flexibilidad (que la línea de producción tradicional) para producir diferentes
componentes utilizando las mismas instalaciones. Una célula de manufactura, está
destinada a la manufactura de una familia de piezas o productos, más que a la de un
solo producto en particular, y un buen diseño de la misma debe tener como objetivo
que los niveles de productividad que se logren en la manufactura de los miembros de la
familia de productos, no se vea disminuida debido a las mayores exigencias de
flexibilidad para producir diferentes diseños. La amplia difusión que ha tenido en los
últimos años este esquema de disposición de planta, ha dado lugar al desarrollo de
diferentes principios y técnicas que permiten alcanzar buenos niveles de productividad
bajo esta tecnología. En esta dirección, podemos mencionar la automatización de bajo
costo (para reducir los costos de apertura de procesos), el empleo de sistemas para la
clasificación y codificación de partes, y las técnicas para secuenciar la producción en
células de manufactura. Podemos intuir a partir de estas observaciones, que si bien la
manufactura celular está demostrando en la práctica su superioridad al combinar la
flexibilidad con el logro de adecuados niveles de productividad, en cambio su
implantación exitosa requiere de un mayor esfuerzo de planeación, siendo el problema
más importante el diseño de las células de manufactura y la determinación de las
familias de productos que deben asignarse a las células.

Una familia de partes puede definirse como un grupo de partes que tienen algún grado
de similaridad, lo que permite que dicha familia pueda ser procesada económicamente
dentro de una misma célula de manufactura. La similaridad de los miembros de una
familia puede estar en función de características de diseño (formas parecidas o
requerimientos similares de procesos), incluso podrían tener formas no muy parecidas,
26
pero podrían compartir requerimientos de operaciones similares. Otros factores
determinantes son: los tamaños de lotes a producir y su frecuencia.

9.1. Método de Formación de Células de Manufactura

El método que presentaremos para la formación de células de manufactura, parte de

los requerimientos de proceso de las diferentes partes a fabricar, y propone un
esquema de agrupación en familias, dejando abierta la posibilidad de explorar posibles
mejoras con base en otros criterios. Este método, llamado el método tabular, exhibe
como una de sus principales ventajas su facilidad de implantación y su flexibilidad para
proponer diferentes esquemas que puedan ser analizados de acuerdo a otros criterios.

Este método, presenta tres fases, que persiguen las siguientes metas:

FASE I: determinación de células de manufactura (grupos de máquinas y/o

procesos).

FASE II: Selección de las familias de productos.

FASE III: Evaluación de los grupos, considerando diversos objetivos y restricciones

(por ejemplo, la disposición de estaciones de trabajo) dentro de las células).

FASE I

1. Construir una matriz en la que las columnas corresponden a las diferentes

máquinas o procesos que se requieren, y las filas corresponden a las diferentes
piezas o componentes que deben fabricarse. En dicha matriz se anotará si la
correspondiente pieza o componente requiere de la correspondiente máquina o
proceso.

2. Construir una matriz en la que tanto las filas como las columnas corresponden a las
diferentes máquinas o procesos, anotando para cada pareja de máquinas
diferentes, el número de piezas que requieren proceso en las dos máquinas. Esta
matriz será llamada máquina a máquina.

3. Fijar un valor entre 0 y 1 para la proporción P (este valor no cambiará durante la

aplicación del algoritmo de la fase I). Cuanto más cercano a 1 se escoja este valor,
será más difícil que se incluya a una máquina particular en una célula de
manufactura, por lo que la elección afectará al número de células y al número de
máquinas del mismo tipo que sugerirá el algoritmo de la Fase I

4. Hacer que el contador de relaciones (CR) sea igual al valor más grande de la
matriz máquina a máquina (este valor irá cambiando durante la aplicación del
algoritmo de la Fase I.

27
5. Empezando por la primera fila de la matriz máquina a máquina, buscar (por filas)
un valor igual a CR, y anotar las máquinas correspondientes a este valor.

6. Si las máquinas anotadas no están en ninguna célula, abrir una célula nueva con
estas dos máquinas, e ir al paso 8. Si ambas máquinas están en la misma célula,
no debe tomarse ninguna acción, y se va al paso 8. Si una máquina está en alguna
célula y la otra no está en ninguna, debe buscarse la célula en la que es
conveniente introducir a la máquina entrante (ir al paso 7a). Si no se cumplen
ninguna de las condiciones anteriores, las máquinas anotadas están presentes en
células diferentes, en cuyo caso deberá explorarse la posibilidad de que se
introduzcan estos dos tipos de máquinas en células apropiadas (Ir al paso 7b).

7a. Calcular el índice de cercanía (IC) de la máquina entrante en cada una de las
células existentes. El IC se define como el cociente de la suma de relaciones que
tiene la máquina entrante con cada una de las máquinas de la célula, entre el
número total de máquinas de la célula. Si el máximo IC (al que llamaremos MIC) es
mayor que el umbral (U), donde U  CR (P) , la máquina entrante será adicionada a
la célula donde se encontró el MIC. De otra forma, si el MIC es menor que U, se
debe abrir una nueva célula con las dos máquinas anotadas.
7b. Para adicionar estas dos máquinas ya existentes a alguna célula, podemos
considerar dos alternativas: la primera es la adición de una sola máquina en la
célula apropiada, la segunda es adicionar dos máquinas (una de cada tipo) o bien
creando una nueva célula, o bien asignando cada máquina a la célula apropiada.
Se sugiere explorar estas dos alternativas en secuencia, siguiendo los pasos que
se presentan a continuación (por conveniencia, las máquinas anotadas serán
llamadas la máquina A y la Máquina B, respectivamente).

A1. Evaluar la incorporación (calculando el IC respectivo) de la máquina A en

cada célula donde se encuentra la máquina B y viceversa, y determinar el
máximo IC (denotado MIC) de todas estas posibilidades. Anotar la célula y la
máquina entrante asociadas al MIC, e ir al paso A2.

A2. Si el MIC es mayor o igual que U  CR (P) , adicionar la máquina entrante a la

célula anotada e ir al paso 8. De otra forma ir al paso B.

B. No habiendo sido posible adicionar una sola máquina, se explorará la

posibilidad de adicionar las dos máquinas procediendo como sigue.
Determinar el máximo IC para las células donde B está presente y A es la
máquina entrante (el cual será llamado MICA), y el máximo IC donde A está
presente y B es la máquina entrante (MICB). Si tanto el MICA como el MICB
son mayores que CR (P / 2) , y MICA MICB es menor que CR (P / 2) ,
adicionar cada una de las máquinas a la respectiva célula con las dos
máquinas, ir al paso 8. Si no se cumplen ninguna de las condiciones
anteriores, ir al paso C.

28
 C. Si no se cumplieron las condiciones para adicionar máquinas descritas en los
pasos A2 y B, la contribución de estas dos máquinas es muy limitada, por lo
que no deben duplicarse. Sin embargo, si se piensa ejecutar la Fase III para
considerar otros objetivos, se puede incluir provisionalmente una máquina de
cada tipo en la célula donde se encuentra su máximo IC, con la condición de
que se examine en la Fase III la conveniencia o no de estas adiciones. Ir al
paso 8.

8. Continuar buscando por filas los elementos de la matriz máquina a máquina que
son iguales a CR, si se encuentra uno, anotar las máquinas que corresponden a
este elemento e ir al paso 6; de otra forma, ir al paso 9.

9. Si todos los valores positivos de CR han sido explorados, ir al paso 10. De otra
forma, reducir el valor de CR al siguiente en orden descendente e ir al paso 8. Otra
regla para detener el algoritmo (que reduce el número de máquinas al mínimo),
consiste en detener el algoritmo si todas las máquinas han sido asignadas a alguna
célula.

10. Consolidar las células, es decir, si el grupo de todas las máquinas y procesos que
forman parte de una célula está contenida en otra célula, debe eliminarse la
primera.

FASE II

En esta fase deben formarse las familias de piezas o componentes, cada una de las
cuales será asignada a una célula. Se sugiere para este paso, asignar cada pieza a la
célula que tiene el mayor número de máquinas y procesos que se requieren para
manufacturar la misma.

Ejemplo: Formación de Células de Manufactura

El siguiente ejemplo considera la formación de células para la manufactura de 20

diferentes piezas, que requieren, en conjunto, la utilización de 13 tipos de máquinas.
Los requerimientos de proceso para fabricar cada una de las diferentes piezas se
presenta a continuación en la tabla 6.9.1, donde el número 1 indica que la pieza
requiere de la máquina correspondiente.

Siguiendo los pasos descritos para la fase I, podemos indicar los primeros resultados
que se obtienen al aplicar el algoritmo.

1. Construcción de la tabla de requerimientos de proceso (la anterior).

2. Construcción de la tabla máquina a máquina (ver tabla 6.9.2).

29
 TABLA 6.9.1
REQUERIMIENTOS DE PROCESO

Máquina
Pieza A B C D E F G H I J K
1 1 1 1 1
2 1 1 1 1
3 1 1 1 1
4 1 1 1
5 1 1 1 1 1
6 1 1 1
7 1 1 1
8 1 1 1
9 1 1
10 1 1
11 1 1 1
12 1 1 1 1 1 1
13 1 1
14 1 1 1
15 1 1 1
16 1 1 1
17 1 1 1 1
18 1 1 1 1
19 1 1 1 1
20 1 1 1 1

TABLA 6.9.2
TABLA MÁQUINA A MÁQUINA

Máquina
Máquina A B C D E F G H I J
B 3
C 2 0
D 1 0 6
E 4 3 0 0
F 0 1 0 0 0
G 3 5 0 0 3 5
H 0 0 0 0 0 5 4
I 2 1 4 5 1 0 1 0
J 4 2 6 6 3 0 2 0 5
K 0 0 0 0 0 4 4 4 0 0

30
3. Se fija P = 0.5 (arbitrariamente)

4. Hacemos CR = 6 (mayor valor de la tabla máquina a máquina.

5. Inspeccionando por filas se encuentra el valor de 6 para las máquinas C y D (que

ahora son las máquinas anotadas.

6. Como las máquinas anotadas no están en ninguna célula, se abre la primera:

C1  C, D. Ir al paso 8.

8. Buscando por filas en la matriz máquina a máquina se descubre el valor de 6 para

las máquinas J y C, que son ahora las máquinas anotadas. Ir al paso 6.

6. Como la máquina C está en una célula y la máquina J no está en ninguna, la

máquina J es la máquina entrante. Ir al paso 7a.

(6  6)
7a. Existe una única célula, y el IC de la máquina J con esta célula es: C   6,
2
que es mayor que U  0.5(6)  3 , por lo que la máquina J se adiciona a la célula 1:
C1  C, D, J. Ir al paso 8.

8. Inspeccionando en la matriz máquina a máquina, se encuentra otro 6, y se anotan

las máquinas J y D. Ir al paso 6.
6. Las máquinas J y D están en la misma célula y se ignora el dato. Ir al paso 8.

8. No hay más elementos iguales a CR en la matriz máquina a máquina. Ir la paso 9.

9. El siguiente valor para CR es 5. Ir al paso 8.

8. Se encuentra el valor de 5 para las máquinas G y B. Ir al paso 6.

6. Las máquinas G y B no están en ninguna célula, por lo que se abre una nueva
célula: C2  G, B. Ir al paso 8.

Continuando la aplicación del algoritmo de la Fase I, encontramos 27 iteraciones (cada

iteración corresponde a la identificación de una nueva relación de la matriz máquina a
máquina a analizar). Un resumen de los resultados se encuentra a continuación en la
tabla 6.9.3.

A continuación se explica con mayor detalle los resultados de algunas de las

iteraciones:

Iteración 5:

8. Se encuentra el valor de 5 para las máquinas G y F. Ir al paso 6.

31
 TABLA 6.9.3
RESUMEN DE LA FASE I

Iteración CR Entrante(s) Célula Células Máquina

asignada duplicada
1 6 C, D C1 C1  C, D
2 6 J C1 C1  C, D, J
3 6 J, D C1 Misma de la iteración 2
4 5 G, B C2 C1  C, D, J
C2  G, B
5 5 F C2 C1  C, D, J
C2  G, B, F
6 5 H C2 C1  C, D, J
C2  G, B, F, H
7 5 I C1 C1  C, D, J, I
C2  G, B, F, H
8 5 J, I C1 Mismas de la iteración 7
9 4 E, A C3 C1  C, D, J, I
C2  G, B, F, H
C3  E, A
10 4 H, G C2 Mismas de la iteración 9
11 4 I, C C1 Mismas de la iteración
10
12 4 JoA C3 C1  C, D, J, I J
C2  G, B, F, H
C3  E, A, J
13 4 K C2 C1  C, D, J, I
C2  G, B, F, H, K
C3  E, A, J
14 4 K, G C2 Mismas de la iteración
13
15 4 K, H C2 Mismas de la iteración
14
16 3 BoA C3 C1  C, D, J, I B
C2  G, B, F, H, K
C3  E, A, J, B
17 3 E, B C3 Mismas de la iteración
16
18 3 AoG C3 C1  C, D, J, I G

32
 C2  G, B, F, H, K
C3  E, A, J, B, G
19 3 G, E C3 Mismas de la iteración
18
20 3 J, E C3 Mismas de la iteración
19
21 2 IoA C1 C1  C, D, J, I, A A
C2  G, B, F, H, K
C3  E, A, J, B, G
22 2 J, B C3 Mismas de la iteración
21
23 2 J, G C3 Mismas de la iteración
22
24 1 C, A C1 Mismas de la iteración
23
25 1 F, B C2 Mismas de la iteración
24
26 1 IoB C1 C1  C, D, J, I, A, B B
C2  G, B, F, H, K
C3  E, A, J, B, G
27 1 IoE C1 C1  C, D, J, I, A, B, E E
C2  G, B, F, H, K
C3  E, A, J, B, G

6. La máquina B está seleccionada, F no está seleccionada y es la entrante. Ir al paso

7a.

(0  0  0) (5  1)
7a. Los índices de cercanía son: IC1   0 , IC2   3 , por lo que MIC =
3 2
3, y debe adicionarse la máquina F a la célula 2, porque es mayor que U  0.5(5)  2.5 :
C2  G, B, F

Iteración 9: Se hace CR = 4 y se anotan las máquinas E y A, las que no están en

ninguna célula, y se abre la célula 3 con estas dos máquinas.

Iteración 12: Se anotan las máquinas J y A y como están en diferentes grupos, se debe
ir al paso 7b. Al analizar los índices de cercanía de A con la célula 1 y de J con la célula
2 1 4  2 3 4
3 se obtienen: IC1  2.25 , IC3   3.5 , por lo que MIC = 3.5, que es
4 2
mayor que 4(0.5)  2 . En consecuencia, la máquina J se adiciona a la célula 3.

33
Habiendo terminado la aplicación del algoritmo de la Fase I, se obtuvieron 3 células:

Primera: Formada por las máquinas: C, D, J, I, A, B y E.

Segunda: Formada por las máquinas: G, B, F, H y K
Tercera: Formada por las máquinas: E, A, J, B y G.

FASE II

A continuación se puede pasar a la fase II del método tabular, asignando las piezas a
las células. Así por ejemplo, la pieza 1 será asignada a la célula 1, ya que ésta tiene las
4 máquinas que serán necesarias para fabricar esta pieza. Los resultados de esta fase
se presentan a en la tabla 6.9.4.

TABLA 6.9.4
RESULTADOS DE LA FASE II

Célula 1 Célula 2 Cédula 3

Piezas C D J I A B E G B F H K E A J B G
1 1 1 1 1
2 1 1 1 1
3 1 1 1 1
7 1 1 1
11 1 1 1
15 1 1 1
16 1 1 1
20 1 1 1 1
12 1 1 1 1 1
4 1 1 1
6 1 1 1
9 1 1 1 1
10 1 1
13 1 1
14 1 1 1
17 1 1 1 1
18 1 1 1 1
5 1 1 1 1 1
8 1 1 1
19 1 1 1 1

Se observa que las tres familias de piezas que se obtienen son:

Primera: 1, 2, 3, 7, 11, 15, 16, 20, 12

Segunda: 4, 6, 9, 10, 13, 14, 17, 18
Tercera: 5, 8, 19

34
Nótese que el resultado de estas dos fases no implica que todas las piezas puedan
manufacturarse completamente en la célula a la que se le ha asignado. Por ejemplo, la
pieza 12 no puede ser completamente fabricada en la célula 1, ya que hace falta la
máquina G, por lo que deberá decidirse si se incorpora esa máquina a la célula 1,
terminar la pieza 12 en otra célula (la célula 2), o cualquier otra posibilidad factible.
Para una toma de decisiones definitiva, deberán evaluarse otros objetivos, y es ésta la
finalidad de la fase III.

FASE III

En esta fase deben tomarse en cuenta los criterios que no se consideraron en las dos
fase previas, para organizar definitivamente las células de manufactura y las familias de
productos. Algunos criterios que deben tomarse en cuenta son:

 Número total de células.

 Volumen de producción requerido en cada célula.
 Especialización de los operarios para trabajar dentro de cada célula.
 Factibilidad de una buena disposición de planta dentro de cada célula.

Para llevar a cabo la Fase III se pueden utilizar diferentes técnicas, dependiendo del
criterio particular que se desea evaluar, o del problema que se desea resolver, y es
conveniente recoger cierta información de las fases anteriores de este método. Por
ejemplo, pueden registrarse las máquinas duplicadas o separadoras, y sus
características, conceptos que explicamos a continuación.

Si existe un tipo de máquina que se encuentra en varias células, la que está en la

célula donde procesa el mayor número de trabajos es llamada la máquina primaria, y
las que están en las otras células son llamadas duplicaciones. Por ejemplo, la máquina
E de la célula 3 es una máquina primaria, mientras que la de la célula 1 es una
duplicación. Una máquina que puede agregarse a una célula para procesar
completamente un trabajo de la familia que está asignada a la célula es llamada una
máquina separadora. Por ejemplo, la máquina G para la célula 1 se separadora, ya que
permite procesar completamente la pieza 12. En la tabla 6.9.5 se ha resumido la
información sobre duplicaciones y separaciones.

35
 TABLA 6.9.5
RESULTADOS DE MÁQUINAS DUPLICADORAS Y SEPARADORAS

Duplicadora Pieza que Células

(separadora) Célula actual sirve alternativas
E 1 12 3
B 1 12 2, 3
A 1 11, 20, 12 3
G 3 5, 19 2
B 3 5, 19 2, 1
J 3 5, 8 1
G 1 12 2, 3

Con base en la información que se obtiene de las fases I y II, de los datos financieros y
técnicos relevantes para los criterios que se desean evaluar, y utilizando las técnicas
apropiadas para el caso, en la Fase III se abordan problemas importantes como:

 Determinar las máquinas que deben duplicarse, considerando las

restricciones financieras y de costo.
 Determinar las máquinas que pueden incorporarse o suprimirse , para reducir
tiempos de viaje entre y dentro de células.
 Optimizar la utilización de las máquinas.
 Analizar el efecto que causaría en el sistema la restricción del número total
de máquinas de uno o varios tipos.

36
 CASO

VIDEOS HOMSEY

Una empresa dedicada a la fabricación de equipos para video desea construir una
planta que debe tener los siguientes departamentos, con sus respectivas dimensiones,
dadas en pies cúbicos):

 Recepción y almacenado 1200 pc

 Taller de máquinas 1800 pc
 Taller de impresión 2400 pc
 Taller de limpieza 600 pc
 Taller de laminado 1200 pc
 Taller de pintura 900 pc
 Taller de ensamble 2400 pc
 Taller de embalaje 1500 pc

El diagrama de flujo de procesos es el siguiente:

Recepción

Máquinas Impresión

Pintura Laminado Limpieza

Ensamble

Embalaje

Se estima que los flujos de materiales entre los talleres (en kg/semana) serán los
siguientes:

Recepción Máquinas Impresión Limpieza Laminado Pintura Ensambl Embalaje

Recepción 200 100
Máquinas 350 60 20
Impresión 150 200 100 250
Limpieza 500 200
Laminado 50 400
Pintura 300
Ensamble 600

37
El costo de transporte se supone que es el mismo entre departamentos, y se estima en
$0.4 por kilo por pie de viaje.

Planta 1

100

90

80 R
M
70

60 I
50
La P Li
40

30

20
Em En
10

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130

Planta 2

100

90
80 R
M
70

60 I
50 P Li La
40

30

20
Em En
10

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130

Preguntas

1. Determine cuál de las siguientes disposiciones de planta es más económica.

38
2. ¿Se puede obtener una disposición de planta más económica que las dos
propuestas anteriores?

3. ¿Qué problemas debe enfrentar la empresa a la hora de implementar la mejor

disposición de planta?

39
 CASO

BANCO NACIONAL DES MOINES

El Banco Nacional Des Moines (BND) ha finalizado recientemente la construcción de un

nuevo edificio en la zona financiera de la ciudad. Trasladarse a un nuevo edifico
proporciona la oportunidad de organizar los diferentes departamentos para optimizar la
eficiencia y eficacia de las operaciones.

Una operación básica del BND es su división de proceso de cheques. La división actúa
como cámara de compensación para los cheques comerciales y personales. Estos
cheques se reciben de los cajeros de la planta inferior, así como de otras pequeñas
instituciones financieras que BND ha contratado para el proceso de cheques. Los
cheques se ordenan para enviarse al banco propietario, empleando la información
magnética de la parte inferior del cheque. El área de conciliación se asegura de que las
entradas y salidas totales coinciden, y el área de créditos realiza los asientos
correspondientes para completar la transacción. Finalmente, los cheques ordenados se
empaquetan y se envían desde el área de distribución.

El personal en esta división también es responsable de procesar los cheques del

gobierno y del tratamiento de cualquier cheque devuelto que regresa al sistema. Debido
a que estos cheques necesitan diferentes operaciones en su proceso, están colocados
en otros departamentos, separados de los cheques comerciales, aunque están en el
mismo piso.

El ascensor de servicio sólo va de la planta baja al segundo piso, por lo que se ha

decidido que el departamento de proceso de cheques se situará en el segundo piso del
nuevo edificio de BND. El segundo piso está dividido en ocho salas de igual tamaño,
como muestra la figura. (Les llamaremos salas, aunque no estén separadas por
paredes). Cada sala tiene 75 de ancho x 75 de largo. Afortunadamente, esto no
preocupa a la dirección del banco, ya que los ocho departamentos que deben colocarse
en esta planta necesitan 5000 pies cuadrados, estas salas disponen de espacio
adicional para el almacenaje y futuras ampliaciones.

El flujo físico de los materiales –como el de los cheques que se procesan y los listados
de computador de las áreas de conciliación y créditos- se producirá en los pasillos que
van por el centro de las salas, tal como se muestra en la figura. Los cheques llegarán y
se distribuirán por el ascensor de servicio, por lo que es necesario colocar el
departamento de distribución en la sala que tiene el ascensor.

No existen más restricciones físicas que exijan la colocación de un departamento en

una sala determinada.

40
 Plano de Planta del segundo piso del edificio BND

75 pies

Ascensor

Pasillos

El primer paso en este análisis fue determinar el flujo de trabajo entre los
departamentos. Los datos recogidos de varias semanas determinaron el tráfico medio
diario, medido como número de viajes entre departamentos. Aunque hay alguna
fluctuación en el número de cheques procesados durante diferentes días de la semana,
esta media proporciona una buena estimación del flujo de trabajo entre cada par de
departamentos.

Una revisión de los datos del flujo de trabajo reveló que había importantes relaciones
que no se consideraron. Por ejemplo, aunque no hay flujos de material directos entre el
área que ordena los cheques comerciales y el área de cheques gubernamentales, éstas
emplean el mismo tipo de equipo. Este equipo es muy ruidoso y requiere un muro que
aísle el ruido. Por tanto, es necesario mantener todo este equipo junto para minimizar
los costes de construcción. También, debido a este ruido, es deseable mantener este
departamento alejado de áreas que requieren concentración, como la de conciliación y
las oficinas. Para tener en cuenta este tipo de problemas, se establecieron ratios de
proximidad para cada par de departamentos, empleando el siguiente esquema de
ratios:

A – Absolutamente necesario.
E – Especialmente importante.
I – Importante.
O – Proximidad ordinaria OK.
U – No importante.
X – No deseable.

La tabla proporciona la media diaria de flujo de trabajo entre departamentos en la parte

superior derecha y los ratios de proximidad en la parte inferior izquierda. Por ejemplo, el
flujo de trabajo entre el área que ordena los cheques y la que los concilia es 50
unidades diarias, y existe una ratio de proximidad de X.
41
 Departamento 1 2 3 4 5 6 7 8
1. Ordenación de cheques - 50 0 250 0 0 0 0
2. Conciliación de cheques X - 50 0 0 0 0 0
3. Acreditación de cheques X A - 0 0 0 0 10
4. Distribución de cheques U U U - 40 60 0 0
5. Cheques del gobierno A U U E - 0 0 0
6. Cheques devueltos U U U E U - 12 0
7. Ajuste de créditos X A A U U E - 10
8. Oficinas X I I U O O I -

Preguntas de discusión

1. Desarrolle un layout que minimice el flujo de trabajo total.

2. Desarrolle un layout empleando las relaciones definidas por los ratios de proximidad.

3. Desarrolle un layout que considere a la vez el flujo de trabajo y las relaciones de

proximidad entre departamentos.

4. Comentar los diferentes layouts desarrolados.

5. Discuta otros factores que deberían considerarse cuando se desarrolla un layout

para la división de proceso de cheques.

Caso extractado del libro: Dirección de la Producción. Decisiones Estratégicas. Jay

Heizer y Barry Render. Cuarta edición. Prentice Hall. 1998.

42
 CASO

SONOGRAPHIC SOUND SYSTEMS, INC.

SSS es una pequeña empresa manufacturera local de fonógrafos de alta calidad.

Durante dos años SSS ha producido sus fonógrafos portátiles más económicos en un
turno de ocho horas, a razón de 84 unidades día. La dirección está satisfecha con la
capacidad que tiene la planta, pero está preocupada con la eficiencia de la mano de
obra de su línea principal de ensamble. Fred Regos, el gerente de operaciones, pidió a
su ingeniero industrial que le recomendara un rediseño de la línea de ensamble, porque
el presidente estableció como meta incrementar la utilización de la mano de obra sin
disminuir el ritmo de producción. Esta meta se debe lograr junto con una más amplia, o
sea reducir 10% el costo en las instalaciones de producción.

La línea de ensamble normalmente tiene siete estaciones, en donde se realizan 10

actividades en total. Las descripciones de las actividades, los tiempos y las relaciones
de precedencia son las siguientes:

Actividad Descripción Predecesores Tiempo de

inmediatos la actividad
(minutos)
A Carga del marco del chasis - 1
B Inserción del ensamble de las velocidades en A 2
el marco
C Instalación del motor eléctrico en el marco A 4
D Ensamblado del vástago de la tornamesa con B 2
el engrane de velocidades
E Ensamble de las bandas de hule de B 1
transmisión al engrande de las velocidades
F Montar, ajustar y apretar el mecanismo de la D 5
tornamesa al vástago
G Interconexión del engrane de las velocidades C, E 1
y de motor
H Instalación de la tornamesa F, G 3
I Instalación del ensamble del brazo G 4
J Instalación y ajuste de la cubierta H, I 3

El personal y la línea de ensamble existentes son:

Estación 1 2 3 4 5 6 7
Trabajo A, B D, E C, G F H I J
Trabajador Alicia Tomás Guillermo Deborah Samuel Clarisa David

43
Todos los empleados han estado con la SSS durante dos años o más. Tomás piensa
que tiene el tiempo en sus manos y disfruta platicando con Alicia. En su tiempo en SSS
Samuel nunca ha trabajado en otra estación. Aun cuando a Guillermo no le gusta
realizar la actividad G, siente un gran orgullo por su habilidad para hacer el trabajo C.
Clarisa y David están de acuerdo en que sus puestos tienden a ser aburridos.

Preguntas

1. ¿Qué cambios recomendaría a Fred Regos?

2. ¿Qué reacciones frente a esos cambios esperaría de los trabajadores de la línea?

Caso extractado del libro: “Administración de la Producción y las Operaciones”, de

Everett E. Adam Jr. Y Ronald J. Ebert, Cuarta Edición, Prentice Hall, 1991.

44
 CASO

TECNOLOGÍA DE GRUPOS: IMPORTANCIA DE LAS OPERACIONES

COINCIDENTES
Caso extractado de: Justo a Tiempo, escrita por Edward J. Hay. Capítulo 5, pgs. 79-
114 Editorial Norma, Barcelona. Bogotá. Reproducida en el INCAE, para servir como
base de discusión en clase, más que como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de
una situación administrativa. Alajuela, Costa Rica. Enero de 1993.

La expresión tecnología de grupos se emplea en relación con el ordenamiento físico, la

disposición y la localización de las máquinas en una instalación fabril. Es un término
rebuscado que nos llega de la industria europea, y trae a la mente imágenes de
codificaciones especiales y programas de computador muy particulares con capacidad
para clasificar millares de piezas y componentes en grupos o familias lógicas de
productos.

En la filosofía JIT, el término “tecnología de grupos” tiene un significado mucho menos

complejo. Una definición más apropiada de tecnología de grupos para el ordenamiento
y disposición de la maquinaria que se plantean en la producción JIT, incluiría las
palabras “operaciones coincidentes” y “celdas de trabajo” o “celdas de maquinaria”.

La manera tradicional de organizar una instalación fabril es por departamentos

especializados, cada uno de ellos en un tipo de equipo o tecnología, como lo muestra
la figura 1.

Departamento de Departamento de
máquina tornillos fresado

Departamento de Departamento de
rectificado taladro y rosca

Figura 1. Departamentos especializados

Todas las máquinas de tornillo están en un departamento, todas las rectificadoras en

otro, el fresado se hace en otra zona y el trabajo de taladro y rosca en otra zona
45
diferente. El ejemplo es tomado de un taller de fabricación de metales, pero la situación
existe en la industria electrónica, en la farmacéutica, textiles, alimentos y prácticamente
en todas.

Cuando una fábrica está organizada por departamentos funcionales, la empresa

siempre termina produciendo artículos por lotes. La operación 1 suele completarse para
todo el lote antes de que el lote pase a la operación 2. Esto se contrapone a la manera
como el JIT afirma que se deben producir los artículos.

Ante todo, en la producción JIT es necesario que la fábrica se organice físicamente no

por funciones sino por productos. La maquinaria se debe dedicar total o parcialmente a
una familia de productos y se debe disponer en el orden en que van a cumplirse las
operaciones para esa familia de productos, como lo muestra la figura 2.

Centrada en el producto

Figura 2. La producción de artículos justo a tiempo

LAS VERDADERAS CELDAS DE TRABAJO JIT

Los términos “tecnología de grupos” y “celdas de maquinaria” anteceden al JIT. El JIT

fija límites muy estrictos para una celda de maquinaria correctamente formada. En la
mayoría de los casos, lo que en el pasado se ha organizado como celda de maquinaria
no cumple los requisitos del JIT.

Para saber si existe una verdadera celda JIT, se pueden efectuar dos pruebas.

La primera prueba es si el producto va fluyendo uno cada vez de una máquina a otra.
Muchas celdas de maquinaria en sus versiones más antiguas no pasaban esta prueba.
Es cierto que el equipo estaba dedicado a una familia de productos y que físicamente
se hallaba reunido, pero el artículo a menudo pasaba de una operación a la siguiente
en lotes.

La insistencia absoluta en la producción de un artículo cada vez, concuerda con

nuestro tema repetitivo de la línea de ensamble de Henry Ford, aplicando en este caso

46
los principios de la línea de ensamble a operaciones de maquinaria o fabricación, como
se muestra en la figura 3.

Este flujo de un artículo cada vez, es lo que da lugar a las operaciones coincidentes. Se
genera un flujo en que la operación 2 comienza tan pronto como sale la primera pieza
de la operación 1. En realidad el lote se reduce a una pieza.

La segunda prueba para saber si una celda de maquinaria es realmente una celda JIT,
es si tiene la flexibilidad para operar a distintos ritmos de producción y con cuadrillas de
diferentes tamaños (tiempo de ciclo).

Línea de ensamble de Henry Ford

Operación 1 Operación 2 Operación 3

Tornear Rectificar Fresar

Celdas de trabajo

Producción de “uno cada vez”

Tiempo de ciclo
Un operario, múltiples máquinas

Figura 3. Línea de ensamble de Henry Ford

Las celdas de maquinaria tradicionales rara vez han tenido en cuenta la flexibilidad. Se
han ordenado y operado a un mismo nivel de producción: el máximo por hora que el
equipo es capaz de producir.

Es necesario que las celdas de trabajo JIT sean ajustables para que puedan producir al
ritmo exigido por la operación o por el cliente que ellas alimentan, reconociendo que el
cliente va a reajustar su reóstato imaginario cada mes.

Una vez establecida la celda de trabajo JIT, es preciso formular dos preguntas.

1. ¿Qué necesitamos que la celda de trabajo entregue durante este periodo de

producción?

2. ¿Cuántos operarios se necesitan en esa celda de trabajo a fin de obtener

exactamente el volumen de producto que se requiere?

Obsérvese que ninguna de estas preguntas es la tradicional: ¿Con qué rapidez puede
producir esta celda de trabajo?

47
Si esta celda de trabajo por ejemplo, produce un componente para la línea de
ensamble, entonces la respuesta a la pregunta ¿qué necesitamos que la celda de
trabajo entregue durante este periodo de producción? Sería: una pieza cada 18
segundos. El siguiente paso sería determinar cuántos operarios se necesitan para
producir una pieza cada 18 segundos.

MÚLTIPLES MÁQUINAS

Al preguntar primero qué se necesita y luego cuántos operarios son necesarios en

determinado mes para cumplir los requisitos de producción de este mes, establecemos
el concepto JIT de “un operario, múltiples máquinas”.

A primera vista, esto no parece apartarse mucho de la fabricación tradicional.

Actualmente hay muchas empresas en los Estados Unidos en donde cada uno de sus
operarios tiene a su cargo más de una máquina. Sin embargo, en la mayoría de los
casos la costumbre es que el operario maneje dos, tres o cuatro máquinas análogas, y
por lo general, cada máquina se dedica a fabricar una pieza distinta.

En una celda de trabajo JIT, un operario maneja dos, tres o cuatro máquinas diferentes
que hacen operaciones en la misma pieza, pasando la pieza de una operación a otra
en secuencia de una cada vez.

Las celdas de trabajo exigen dedicación exclusiva de las máquinas en teoría, pero en la
práctica hay maneras de evadir la dedicación exclusiva de una máquina, si esto implica
la necesidad de comprar máquinas adicionales para hacer otros trabajos.

Una manera de evitar este problema es mediante la dedicación parcial. Eso significa
colocar físicamente una máquina en una celda de trabajo, pero usarla en esa celda
durante una parte del día solamente. El resto del día, la máquina puede programarse
independientemente, como si no formara parte de la celda.

La segunda manera de mantener la flexibilidad de los equipos es crear celdas de

trabajo temporales: se forman para cumplir requerimientos específicos o esporádicos, y
luego se deshacen. Obviamente esto resulta práctico solamente si los equipos son
pequeños y fáciles de trasladar.

Cuando realmente no hay suficientes máquinas para todo, se puede aplicar otra técnica
LIT: el sistema de jalar o de las operaciones eslabonadas, de tal modo que una
máquina parece estar en dos o tres celdas.

EL OPERARIO EN MOVIMIENTO

Cuando el operario pasa el producto uno cada vez, de una operación a la siguiente,
necesariamente tiene que estarse moviendo (figura 4). Este concepto origina varios
beneficios, la salud mejora y la mente se conserva más despierta.

48
De ordinario los operarios permanecen sentados. No obstante, los estudios demuestran
que la salud y la viveza mental se benefician cuando los operarios permanecen de pie,
o mejor aún, cuando pueden dar uno o dos pasos. El estado de alerta mental repercute
en la seguridad y en la calidad del producto.

Además el operario sentado solamente alcanza cosas dentro de un radio muy

pequeño, y al estar de pie aumenta su alcance considerablemente. Dar el paso y
alargar la mano suceden simultáneamente, por lo cual no se incurre en pérdida de
tiempo y se aumenta la flexibilidad.

Materia OPN 1 OPN 2

prima

Unidades OPN 4 OPN 3

terminadas

Figura 4. Operario en Movimiento

El operario en movimiento también trae otros beneficios. En la producción típica por

lotes, a un operario se le paga para que coloque artículos en un recipiente después de
cada operación. Cuando el recipiente se llena o cuando se acaba el lote, se le paga a
un conductor de camión montacargas para que lo traslade a otro lugar de la instalación,
donde se someterá a la siguiente operación. En la celda JIT el operario saca el material
de la primera máquina y lo coloca directamente en la siguiente.

Otro beneficio es que cada operación sucesiva suele constituir una inspección del
100% de la operación anterior, con lo cual se elimina la necesidad de un inspector.

ORDENAMIENTO FLEXIBLE

La clave para poner en marcha el concepto de ciclo de tiempo está en hacer flexible el
tamaño de la cuadrilla. Hay, a su vez, dos claves para lograr esta flexibilidad sin tener
que sacrificar la eficiencia: la flexibilidad laboral y el ordenamiento específico y flexible.

ORDENAMIENTO DE LÍNEAS EN U

El principio del ordenamiento flexible se aplica igualmente al rediseño de líneas de

ensamble y a la formación de celdas de trabajo con operaciones que nunca antes se
habían reunido.

La figura 5 ofrece el tipo más conocido de este tipo de ordenamiento: La línea U.

49
La magia de este tipo de ordenamiento no radica en la forma U, sino en el hecho de
que los operarios se sitúan físicamente juntos; lado a lado, espalda contra espalda. La
cercanía entre unos y otros no es mucha como para que se irriten u obstaculicen. Todo
el trabajo que ha de cumplirse en esta celda se encuentra disponible en un área central
delimitada, de esta manera el número de operarios que se necesitan es flexible.

En cada periodo de producción se puede formular de nuevo la pregunta: ¿cuántos

operarios hay que asignar a esta área central delimitada a fin de obtener la producción
necesaria? En esta línea, si en determinado mes se necesita la producción equivalente
de seis operarios y el mes siguiente sólo se necesita el volumen de tres operarios
debido a un cambio en la demanda, entonces se pueden asignar tres personas a la
misma línea para que hagan el trabajo, porque todo está disponible en un área central.

Flujo de piezas

Operario 1 Operario 2 Operario 3 Operario 4

Operario 8 Operario 7 Operario 6 Operario 5

Flujo de piezas

Operario 1 Operario 3

Operario 2

Figura 5. Celdas de trabajo: Ordenamiento de Línea en U

En una línea recta, es difícil repartir entre tres operarios el trabajo de seis. Al trabajar
éstos apenas lado a lado, la única opción es que el operario 1 cumpla el trabajo de los
operarios 1 y 2, en cuyo caso regresaría con las manos vacías a comenzar el siguiente
ciclo, y esto es ineficiente.

Si el ordenamiento es tal que los operarios también pueden colocarse espalda contra
espalda, se abre una opción mejor. El operario puede cumplir la operación 1 y la
operación 6. Su movilidad de 360 grados le permite asumir todas las tareas que estén a
su alcance.
50
 ORDENAMIENTO DE CELDAS DE TRABAJO

ESTUDIO DE UN CASO

En cierta ocasión, colaboré con una empresa a la cual hacía mensualmente una visita
de dos días. No estaban poniendo en marcha una metodología JIT en gran escala, sino
que estábamos ensayando diferentes técnicas JIT. Habíamos hecho algo en materia de
agilizar el alistamiento de las máquinas, un sistema de jalar y otras cosas. Entonces
quisieron ensayar celdas de trabajo. La empresa era de orientación tradicional, en el
sentido de que tenía todo el fresado en un departamento, el taladro y la formación de
roscas en otro, etc. Se quería allí comenzar a aprender de la mejor manera posible,
cómo formar celdas de trabajo JIT.

Como yo conocía sus operaciones, les advertí que si bien había especialidades por
departamentos, también había muchas máquinas dedicadas a hacer piezas o familias
de piezas específicas. Les aconsejé que buscaran ejemplos de piezas para las cuales
ya se estuvieran cumpliendo cuatro o cinco operaciones en secuencia con equipos
dedicados a aquella pieza o familia.

Esta es la manera más fácil de comenzar, sin tener que preocuparse por competir por
la capacidad.

Me ausenté durante un mes, pensando que no harían otra cosa que identificar esas
máquinas y que a mi regreso hablaríamos de los siguientes pasos, que serían cambiar
el sitio de las máquinas, disponerlas de otra manera, etc. Sin embargo, se trataba de
una empresa muy activa y llena de vitalidad. Fueron mucho más allá de lo que yo
esperaba, y en corto tiempo ya tenían tres celdas de trabajo operando en cierta forma.

Cuando regresé, algunas personas salieron a recibirme a la entrada de la fábrica.

Tenían buenas noticias, pero también problemas y necesitaban ayuda.

La primera noticia buena era que el manejo de materiales se había reducido de tal
manera, gracias a las tres celdas de trabajo, que la empresa iba a vender un camión
montacargas. La segunda se refería concretamente a una de las celdas de trabajo que
se habían formado. Me llevaron a ver su funcionamiento.

La empresa se había dado cuenta de que al separar las máquinas en diferentes

departamentos, el tiempo necesario para que las piezas pasaran por todas estas
operaciones era de tres semanas. Lo descubrieron porque al ir a mover las máquinas y
colocarlas en una celda de trabajo, encontraron un inventario de trabajo en proceso
para tres semanas. Con las celdas de trabajo habría mucho menos, pero no sabían aún
cuánto menos.

La celda de trabajo que me mostraron (figura 6) comenzaba con tres máquinas, cada
una con su operario. Las piezas bajaban por una canaleta desde la primera máquina
hasta la segunda, y por otra canaleta, hasta la tercera. En la tercera máquina, las
51
piezas se acumulaban en un arcón. Cuando éste se llenaba, se trasladaba a una cuarta
máquina, que era un banco de clasificación. Este banco estaba a un lado, con un
operario que cumplía la operación de ensamble y otro que hacía inspección del 100%.

La primera noticia mala venía del departamento de contabilidad de costos. Sus

funcionarios se quejaban de que los costos se habían enloquecido. Se había sacado
una máquina del departamento 1, donde el índice de gastos generales era del 320 %.
Se había sacado otra del departamento 6, donde el índice era de 480%. Estas dos
máquinas, junto con dos más, se habían colocado en una zona con gastos generales
del 800%. El departamento de contabilidad de costos temía que la operación perdiera
dinero.

Arcón
Máquina 3

Banco de
Operario 3 clasificación

Operario 5
Máquina 2 Operario 4

Operario 2

Máquina 1

Operario 1

Figura 6: Primera Celda de Manufactura

Este problema, naturalmente, no me incumbía a mí. Me niego a tomar en serio la

afirmación de que al levantar una máquina y correrla unos metros más allá, se produce
un cambio en los costos. Lo que se necesitaba era simplemente que la fábrica
instruyera al departamento de contabilidad de costos. Pero quisieron informarme.

El verdadero problema, según me dijeron, era de equilibrio. Las dos primeras máquinas
producían a razón de 700 por hora, la tercera a 600 por hora, y la cuarta (Banco de
clasificación) a 450 por hora. A los dos operarios de las dos primeras les iba muy bien,
pero la operaria de la tercera máquina estaba trabajando a su máxima velocidad,
mirando constantemente tras de sí la pila de piezas que se iba acumulando. Ella, a su
vez, estaba abrumando a la cuarta máquina. Necesitaban saber qué referencia tomar

52
para establecer el equilibrio. La respuesta desde luego tiene que ver con el ciclo de
tiempo. Esa noche, el capataz se fue a repasar el folleto sobre ciclo de tiempo.

Al día siguiente informó que necesitaba 20000 piezas semanales y que la mejor
manera de conseguirlas era con el equipo funcionando en dos turnos. Según el
principio de ciclo de tiempo, esto significaba producir 250 piezas por hora, o para estar
seguros, 300 piezas por hora; una cada 12 segundos. Al desacelerar el banco de
clasificación a 300 piezas por hora, bastaría un operario para realizar tanto el ensamble
como la inspección en 12 segundos.

El siguiente paso era juntar las tres máquinas restantes en forma de U y reducir
también su ritmo a 300 piezas por hora. Pero un operario no alcanzaba a efectuar las
tres operaciones en 12 segundos.

Además, el banco de clasificación todavía estaba demasiado lejos de las otras tres
máquinas. Propuse que acercaran lo más posible el banco de clasificación y que
situaran a la operaria hacia el centro de la celda de trabajo (figura 7). El trabajo en el
banco de clasificación seguía siendo fácil, por lo cual la operaria podía tomar las piezas
de la tercera máquina; esto reducía el trabajo del primer operario y le permitía a éste
cumplir las demás labores en 12 segundos.

El último paso era asegurar que hubiese cooperación. Si los dos operarios tenían
flexibilidad, podrían intercambiar labores de vez en cuando, alternando así el trabajo
fácil con el más exigente.

Máquina 3 Banco de
(300 piezas/h) clasificación
(300 piezas/h)

Máquina 2 Operario 2
(300 piezas/h)

Operario 1

Máquina 1
(300 piezas/h)

Figura 7: Reubicación de máquinas de la celda de trabajo

Me ausenté durante un mes. Cuando regresé, me estaban esperando con la misma

historia: buenas y malas noticias.
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Las buenas: en el mes en que la celda de trabajo había estado funcionando los
problemas de calidad y los costos se habían reducido un 80%. Anteriormente los
problemas de calidad de la operación 1 pasaban inadvertidos hasta llegar al
procedimiento del banco de clasificación tres semanas más tarde, y para entonces ya
había entre 20000 y 60000 piezas en proceso que tenían que seleccionarse, rehacerse
o desecharse.

Ahora estos problemas de calidad se detectaban a los 24 segundos y ya no había un

inventario de 60000 piezas dudosas, sino dos o tres como máximo.

Había más noticias buenas: el tiempo de producción de un artículo disminuyó de tres

semanas a 24 segundos. En realidad, este es un juego de números. El tiempo de
producción fue en verdad de una semana: el tiempo necesario para producir la cantidad
para una semana. Pero había más noticias buenas respecto del tiempo de producción y
sus repercusiones en el inventario. El inventario en cualquier momento dado se había
reducido a media semana (10000 piezas) en vez de tres semanas (60000 piezas).

Otra noticia buena era que el principal cliente de la empresa había solicitado la entrega
justo a tiempo; entrega diaria de la cantidad de artículos necesaria para cada día. La
empresa ya estaba fabricando cada día, pero hacía los despachos una vez a la
semana. El comprador, pues, había aceptado eliminarle una buena parte de sus
existencias. Ahora el inventario al final de cada día no es de 60000 piezas, ni de 10000,
sino de cero.

El departamento de compras y el de programación también estaban de plácemes, pues

ya no tenían que entregar 20000 piezas cada lunes por la mañana. El departamento de
compras tenía flexibilidad para conseguir la cantidad de cada día, siempre y cuando
encontrara una manera económica de hacerlo.

Sin embargo, también había algunas malas noticias. Algunos miembros del
departamento de producción dudaban de la eficiencia de la celda. Por ejemplo, el
gerente del departamento 1, al cual antes pertenecía la primera máquina, andaba
refunfuñando: “cuando la máquina era mía, yo producía 700 por hora. Ustedes no
producen sino 300. Me parece un desperdicio”.

Cuando se preguntaba si todos estaban recibiendo lo necesario de la máquina, la

respuesta –a regañadientes- era afirmativa. Les molestaba que la máquina estuviera
trabajando a menos de su capacidad. Les era difícil acomodarse a la idea de producir
al ritmo de la demanda y no al ritmo de la capacidad de la máquina, como suele
sucederle a la gente que tiene la mentalidad tradicional del fabricante.

El departamento de producción también expresó su inquietud porque con la

interdependencia de las máquinas en la producción uno cada vez, una falla de una
máquina significaría la paralización de toda la celda.

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En realidad, esta no es una mala noticia; es parte de la filosofía JIT. Si una máquina
falla, es preciso darle solución permanente al problema. De acuerdo con el sistema
tradicional en occidente, los problemas no se resuelven sino que se amortiguan por
medio de existencias. A la máquina se le aplican “paños tibios” y pronto vuelve a fallar.

Ahora bien, la mayoría de las personas piensan que lo peor que se puede hacer es
detener la línea, pero en realidad hay dos cosas peores que detener la línea: 1) fabricar
otra pieza defectuosa y 2) que suceda una falla y no se aproveche la oportunidad para
resolver permanentemente el problema.

CONTABILIDAD DE COSTOS Y NORMAS

Las malas noticias no habían terminado. Ahora venían otra vez del departamento de
contabilidad de costos. Este amenazaba con registrar variaciones desfavorables,
porque la celda de maquinaria estaba fabricando 300 piezas por hora con una máquina
que tenía un estándar de 700. Tuvimos que convencerlos de que era necesario revisar
su sistema de medición y sus estándares, mas no las variaciones de la celda de
trabajo.

Les dimos un breve seminario sobre producción JIT, y luego los llevamos a ver la celda
de trabajo. Les dijimos que les daríamos buenas razones para demostrar que la unidad
que empleaba esa celda debería tener variaciones favorables. La demostración constó
de 6 partes.

1. Se había vendido un camión montacargas.

2. El costo de calidad se había reducido en 80% para la pieza en cuestión.

3. El tiempo de fabricación se había rebajado de tres semanas a 24 segundos.

4. El inventario de trabajo en proceso se había reducido de 60000 piezas a cero.

5. Los inventarios de materiales comprados estaban bajando aproximadamente en un

80%.

6. Sumando el contenido laboral del estándar original –dos personas haciendo

operaciones a razón de 700 por hora, una a 600 por hora y dos a 450 por hora- y
comparando esto con el nuevo método en que dos personas hacían todas las
operaciones a razón de 300 por hora, se veía que el contenido de mano de obra
directa había disminuido en más del 25%.

¡Les advertí que no registraran variaciones desfavorables de ninguna clase para nadie!
No había nada desfavorable, ¡todo era favorable!.

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 ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO

A continuación hay un ejemplo real de una celda de trabajo establecida recientemente

por una empresa en el negocio del postmercado automovilístico. La celda incluye
operaciones de maquinado, así como de ensamble, prueba y empaque.

Como esta celda de trabajo fue organizada por una empresa de éxito, que tenía un
programa de incentivos para trabajos a destajo bien concebido y estrictamente
controlado, algunas personas no creían que se pudieran lograr mejoras en la mano de
obra directa, e incluso pensaban que los cambios que haríamos al instituir una celda de
trabajo podrían disminuir la eficiencia de la mano de obra directa. Pero la empresa tuvo
el valor de experimentar, y los resultados fueron realmente asombrosos.

Comenzamos por hacer un cuadro detallado del valor agregado (Tabla 1), el cual
mostró que de un total de 187 pasos, solamente 13 (7%) realmente agregaban valor.

De los 146 pasos originales hasta este punto en el proceso, se eliminaron 108
directamente gracias a la organización de una celda de trabajo y a la fabricación de uno
cada vez en esa celda.

Como la celda de trabajo redujo el tiempo de paso (Tabla 2), no se siguió fabricando el
artículo según las proyecciones, sino según los pedidos, y se eliminaron otros 22 pasos
del proceso de almacenamiento y selección de pedidos.

Además de reducir los pasos, las distancias recorridas, el inventario y el tiempo de

fabricación, también se redujo la mano de obra directa en 36%, gracias a la
simplificación de métodos, y al descubrimiento de que dos operaciones
(cepillado/lavado e inspección/empaque) ya eran innecesarias. La mano de obra
directa se eliminó, a excepción de los pasos de recepción y despacho.

Tabla 1

Número % del total

Actividades que agregan valor 13 7
Traslados 88 47
Espera/Almacenamiento 69 37
Otros 17 9
Total actividades 187 100
Distancia recorrida 3519 pies
Inventario de trabajo en proceso 11500 piezas
Tiempo de tránsito normal 4-6 semanas
Tiempo de tránsito acelerado 2 semanas

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 Tabla 2

Antes Después Mejora

Actividades que agregan valor 13 13 -
Traslados 88 11 88%
Espera/almacenamiento 69 18 74%
Otros 17 15 12%
Total actividades 187 57 70%
Distancia recorrida 3519 pies 618 pies 82%
Inventario de trabajo en proceso 11500 piezas 11 piezas 99%+
Tiempo de tránsito normal 4-6 semanas 2.4 minutos 99%+
Tiempo de tránsito acelerado 2 semanas 2.4 minutos 99%+

Preguntas

1. ¿Está de acuerdo con que el departamento de contabilidad de costos realice un

reporte desfavorable?

2. ¿El gerente del departamento 1 tiene razón? ¿Cómo se podría aprovechar la

capacidad ociosa de las máquinas?

3. ¿Qué pasaría si una de las máquinas se descompone? ¿Guardaría para estos

casos inventario de seguridad?

4. ¿El asesor habrá logrado convencer a la gerencia de esta empresa que sigan
implementando células de manufactura, hasta que todos los procesos sean
cubiertos?

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