Вы находитесь на странице: 1из 21

UNIVERSIDADE ESTADUAL VALE DO ACARAÚ – UVA

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – CCSA

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

DANIELA SALES DE SOUZA ARAGÃO

FRANCHISING: RELACIONAMENTO FRANQUEADOR-FRANQUEADO

SOBRAL – CE

2016
DANIELA SALES DE SOUZA ARAGÃO

FRANCHISING: RELACIONAMENTO FRANQUEADOR-FRANQUEADO

TCC – Artigo Científico apresentado


ao curso de Administração da
Universidade Estadual Vale do Acaraú
– UVA, como requisito parcial, para
obtenção do título de Bacharel em
Administração

Orientador: Prof. Eduardo Dias, Ms.

SOBRAL – CE

2016
DANIELA SALES DE SOUZA ARAGÃO

FRANCHISING: RELACIONAMENTO FRANQUEADOR-FRANQUEADO

TCC – Artigo Científico apresentado ao curso de Administração da Universidade


Estadual Vale do Acaraú – UVA, como requisito parcial, para obtenção do título de
Bacharel em Administração.

Artigo Científico aprovado em: ____/____/____.

____________________________________.

Prof. Ms. Eduardo Dias

Orientador

_____________________________________.

Prof. Ms. Luís André Aragão Frota

Membro

______________________________________.

Profa. Esp. Samyra Rodrigues de Vasconcelos

Membro

________________________________.

Prof. Ms. Raimundo Inácio Neto

Coordenador
Agradecimentos

Primeiramente а Deus por promover a realização de mais uma etapa em


minha vida, por ter me fortalecido e guiado os meus passos não somente nestes
anos como universitária, mas que em todos os momentos é o maior mestre que
alguém pode conhecer.

Agradeço aos meus heróis, minha mãe Maria e meu pai Adriano, pelo amor,
incentivo е apoio incondicional, e que apesar de todas as dificuldades me
fortaleceram е me ensinaram os valores e o sentido da vida.

Agradeço ao meu esposo Silas por acrescentar razão e beleza aos meus
dias, por todo seu amor, por estar sempre ao meu lado, por ser tão paciente,
compreensivo e por sua disposição em me auxiliar no que for preciso, para que eu
alcance sucesso no que me proponho a fazer.

Agradeço a toda minha família, principalmente minha avó Francisca e meu


avô José que não me deixaram faltar nada, principalmente amor e bons exemplos a
serem seguidos. Agradeço aos meus irmãos Aldélio, Isabel e Tiago, pela amizade
de sempre e pelos momentos bons que me proporcionam, e a minha irmã Áquila
pela orientação, seu apoio foi muito importante para a conclusão desta etapa.

Aos meus amigos da turma 2012.1 e agregados da turma, pela amizade,


pelas vivências, conversas e por todas as dificuldades que passamos juntos e fomos
apoiados uns pelos outros. Meu agradecimento aos amigos que se tornaram irmãos,
que fizeram parte da minha vida acadêmica е que vão continuar presentes em
minha vida com certeza.

Agradeço as empresas e aos entrevistados que gentilmente se despuseram a


colaborar com o desenvolvimento do trabalho.

A todos os profissionais que fazem da universidade um ambiente amigável e


de aprendizagem. Aos professores do curso de Administração não só pelo conteúdo
dado em sala, mas pelo incentivo, pelos conselhos que auxiliaram no meu
crescimento acadêmico e profissional. Agradeço aos membros da banca pelo tempo
dedicado e por colaborarem com a conclusão desta etapa, em especial ao meu
queridíssimo Professor Eduardo Dias, por me orientar e me apoiar nessa
caminhada.
5

Franchising: relacionamento franqueador-franqueado


Daniela Sales de Souza Aragão1∗
Eduardo Dias2∗∗
Resumo
O presente artigo tem como objetivo geral entender a importância do relacionamento
franqueador-franqueado. Para tanto foi feito um estudo exploratório e qualitativo
através do método de entrevista semiestruturada que abrangeu quatro franqueados
de diferentes setores que atuam no município de Sobral – CE e pelo estudo
bibliográfico sobre a temática. Tendo como objetivos específicos detectar os fatores
de conflito na relação sob a visão do franqueado; verificar elementos para uma boa
parceria franqueado-franqueador e analisar como o relacionamento interfere no
sucesso da franquia. A pesquisa demonstrou que os franqueados consideram o
relacionamento importante e acreditam que a parceria franqueado-franqueador
estimula o progresso da rede e o bom desempenho, gera confiança e fortalece o
franqueado. Verificou-se que a existência de conflitos é comum e as principais
causas são pontos de vista diferentes, não cumprimento do contrato no aspecto
logístico ou não correspondência das expectativas no que se refere a inovação dos
produtos, campanhas de marketing, escassez de recursos e até inflexibilidade para
discutir as metas. Para os franqueados os elementos que favorecem uma boa
parceria são transparência, respeito aos contratos, apoio e respeito mútuos,
comprometimento com o lucro, fechar boas parcerias, profissionalismo, inovação,
qualidade, suporte e manutenção de um relacionamento ético e responsável. As
entrevistas demonstraram que a relação entre franqueador e franqueado interfere na
confiança e na motivação que pode acarretar em resultados positivos ou negativos
para o franqueado. Constatou-se nesta pesquisa que o relacionamento franqueador-
franqueado é importante, pois interfere e traz impactos para o empreendimento.

Palavras Chaves: Relacionamento franqueador-franqueado. Conflito. Parceria.

1 Introdução
O franchising é um modelo de negócio que permitiu desenvolver algumas
das maiores marcas do mundo. Esse modelo de estratégia para expansão de uma
marca, estabelece uma plataforma de interesses comuns entre franqueadores e
franqueados tornando-os parceiros que trabalham pelo sucesso e lucro mútuos. O
presente artigo tem como foco entender a importância do relacionamento
franqueador-franqueado para o empreendimento. A pesquisa de caráter exploratória
e de natureza qualitativa se deu através de uma entrevista semiestruturada com

1∗
Acadêmica do curso de Administração. E-mail: dani.sds79@gmail.com
2∗ ∗
Professor/Orientador. E-mail: dias_sobral@hotmail.com
Artigo apresentado a Universidade Estadual Vale do Acaraú – UVA para requisito parcial, para obtenção do
título de bacharel em Administração. Sobral, 2016
6

quatro franqueados do município de Sobral/CE, em diferentes seguimentos:


comércio de chocolates, serviço de educação em línguas estrangeiras, serviço de
aluguel de equipamentos para a construção civil e farmácia de manipulação.
No Brasil, o número de unidades franqueadas vem crescendo
substancialmente. Cada vez mais empreendedores investem em franquias buscando
menores riscos e bons resultados financeiros, devido o Franchising ser um eficiente
e bem-sucedido modelo de negócio e trazer realização profissional no mundo inteiro.
Segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF), no ano de 2015, o
Franchising nacional movimentou R$ 139,593 bilhões com mais de 3.073 redes
(marcas de negócios Franqueadores) e com cerca de 138.343 unidades, um
resultado crescente em relação aos anos anteriores.
A pesquisa faz-se relevante por se tratar de uma temática pouco explorada.
Melo e Andreassi (2010) investigaram a publicação nacional e internacional sobre o
franchising no período de 1998 a 2007. Por meio de uma meta-análise, encontraram
24 publicações nacionais, em que nenhuma delas abordou o relacionamento
franqueador-franqueado como tema principal. Foram identificados 37 artigos, em
quinze periódicos internacionais, dentre eles, dois trabalhos (5,4%) trataram do
relacionamento.
Geralmente, ao se interessar por uma franquia que se adeque ao seu perfil,
o candidato a franqueado se prende aos aspectos legais e na relação contratual,
não tendo claro muitas vezes, as implicações de relacionamento que o modelo de
franquia supõe. O cumprimento das obrigações descritas em lei e a execução do
papel de cada parte envolvida é de fundamental importância para que o negócio dê
bons resultados, mas não se pode esquecer do lado humano, as motivações, o
comportamento das pessoas e suas expectativas que interferem diretamente no
relacionamento entre franqueador e franqueado e no alcance dos resultados.

Para usar o Franchising como forma de expansão de seus negócios, é


preciso entender não apenas as regras legais, mas a forma como as coisas
devem ser feitas, o espírito de parceria que deve estar presente na relação
de Franquia, as crenças e expectativas de cada parte devem ser
entendidas. (Ribeiro et al., 2011, p.25)

Nesse sentido, o relacionamento pode interferir nos indicadores da


empresa? Que impactos o relacionamento entre franqueador e franqueado trazem
para o empreendimento? Segundo a ABF, um problema de relacionamento pode
7

afetar o próprio resultado financeiro da franquia, porque frustrações e desgastes


pessoais (caráter subjetivo) desencadeiam indicadores negativos e rupturas (caráter
objetivo).
A partir das hipóteses levantadas, elaborou-se o objetivo geral como sendo
entender a importância do relacionamento entre franqueador e franqueado. E como
objetivos secundários, destacam-se: detectar os fatores de conflito na relação sob a
visão do franqueado; verificar elementos para uma boa parceria franqueado-
franqueador e analisar como o relacionamento interfere no sucesso da franquia.
Para nortear esta pesquisa foi utilizado os pensamentos dos seguintes
teóricos: Ribeiro (2013), Cherto (2006), Campora (2006), ABF, Melo e Andreassi
(2010), Rocha (2010) entre outros, este estudo busca subsidiar uma reflexão sobre
esta problemática.
O referido artigo está organizado em sessões que irão abordar deste o
conceito de franchising e sua trajetória, a gestão de conflitos no sistema, o
relacionamento franqueador-franqueado e a realização das análises sobre a
importância do relacionamento franqueador-franqueado através da pesquisa
realizada.

2 Referencial Teórico
2.1 Sistema de Franquias
No livro Franchising Uma Estratégia para a Expansão de Negócios, Marcelo
Cherto (2006) ao abordar a origem do Franchising fala que alguns historiadores
afirmam que o conceito de Franchising nasceu na Idade Média, quando a Igreja
Católica passou a conceder licenças ou Franquias a senhores de terras para que,
em seu nome, coletassem impostos e taxas. Empresarialmente, o Franchising surgiu
com a Singer Sewing Machines Company por volta de 1850 quando essa fabricante
de maquinas de costura, nos Estados Unidos, resolveu conceder várias licenças de
uso de sua marca e de métodos de operação a comerciantes que revendiam seus
produtos de forma exclusiva em cidades pelo pais norte-americano.
Cherto (2006) diz ainda que a grande “explosão” do Franchising ocorreu
após o término da II Guerra Mundial, quando milhares de americanos, ex-
combatentes em terras estrangeiras, voltaram para suas cidades de origem
determinados a se tornar seus próprios patrões, mas como a maioria não tinha
8

experiência com implantação, operação e gestão de negócios, o Franchising


assegurava o acesso ao que eles necessitavam. E a partir daí as redes de
Franquias alcançaram um alto crescimento, surgiram franquias de fabricação,
quitandas, locadoras de veículos, redes de alimentação entre outros ramos da
economia. Várias redes de Franquias quebraram nesse período, e logo surgiu a
necessidade de regulamentação para proteger, principalmente, as pessoas sérias
que pretendiam usar o Franchising como um meio de conquistar sonhos e objetivos
pessoais. No Brasil, é na década de 1940 que se tem a difusão desse conhecimento
e na década de 1960, surgiram as redes Yazigi e CCAA, ainda não de forma tão
estruturada, mas, na década seguinte, se inicia para valer o Franchising nacional
com a chegada inclusive de algumas marcas internacionais no Brasil, como o Mc
Donald’s.
A Associação Brasileira de Franchising (ABF) surgiu no ano de 1987, numa
tentativa de organizar um segmento que já dava indícios de que o crescimento seria
bastante importante para o pais, como de fato é até hoje, e, naquela época, com o
principal intuito de “ter uma representação institucional junto ao governo e a
sociedade civil, mas que também se comprometesse com a ordenação do
crescimento do Franchising e que pudesse funcionar como garantia de qualidade,
facilitando a escolha certa de Franqueados em potencial”, segundo Brener, 2007.
A Lei 8.955 de 15/12/1994, que regula o franchising no Brasil, em seu Art. 2º
define que Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao
franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de
distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente,
também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio
ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante
remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo
empregatício.
Segundo a ABF, no universo do franchising existem alguns termos
frequentemente utilizados e que devem ser entendidos:
TERMO CONCEITO
Nome, símbolo, desenho ou uma combinação de todos esses
Marca elementos que identificam produtos ou serviços perante o público
consumidor

Know-how Termo que designa todo o conhecimento operacional e técnico, a


pratica e a experiência em torno do negócio, adquiridos e
9

aprimorados pela franqueadora e que serão transmitidos ao


franqueado

Proprietária de uma marca e de um formato de negócio que utiliza a


Franqueadora
franchising como estratégia de expansão

Pessoa física autorizada pelo Contrato de Franquia a operar uma


Franqueado
unidade franqueada

Sistema formado pela franqueadora para concessão e administração


Sistema de franchising de franquias e que contempla as regras, normas e padrões para a
gestão da rede de franquias
Rede de franquias Conjunto das unidades próprias e franqueadas da marca

Local físico onde o franqueado deverá exercer as atividades que lhe


Unidade franqueada
foram conferidas pelo contrato de franquia

Estudo apresentado pela franqueadora e discutido com o candidato


Estudo econômico de
durante o processo de seleção, por meio de simulações financeiras
viabilidade financeira
sobre investimentos, despesas, rentabilidade, etc.

Área de atuação a ser explorada pelo franqueado durante o prazo


Território
do contrato de franquia

Documento jurídico apresentado pela franqueadora ao candidato, no


Circular de Oferta de
momento correto do processo de seleção, devendo conter as
Franquia (COF)
informações exigidas pela lei de franchising n.8.955/94

Pré-contrato de Documento legal que rege a relação de franquia entre a


franquia franqueadora e o franqueado

Documento legal que rege a relação de franquia entre a


Contrato de franquia
franqueadora e o franqueado
Taxa paga pelo franqueado à franqueadora para adesão ao sistema
Taxa de franquia
de franchising

Remuneração mensal, ou periódica, que o franqueado deve pagar a


Taxa mensal de
franqueadora para utilização da marca e do suporte fornecido por
franquia (royalties)
ela
Taxa mensal, ou periódica, que o franqueado deve pagar à
Taxa de propaganda franqueada ou a quem ela indicar para contribuição ao fundo de
propaganda da rede de franquia

Material impresso ou digital desenvolvido pela franqueadora,


contendo todas as regra, normas, procedimentos e rotinas
Manuais da franquia
operacionais necessárias ao bom funcionamento da unidade
franqueada.
Fonte: Adaptado do livro Entendendo Franchising - ABF

As relações ocorrem de forma que o franqueador presta serviços ao


franqueado, como treinamentos, assistência técnica e comercial contínuas entre
outros serviços e por isto recebe uma soma monetária fixa (taxa de franquia) e
parcelas das vendas das unidades franqueadas sob a forma, por exemplo, de
royalties e /ou taxa de publicidade (SILVA; AZEVEDO, 2007).
10

O sistema de franchising apresenta benefícios e desafios a todos os


envolvidos. Assim, cabe ao interessado em participar desse sistema conhece-lo
minuciosamente, para que entenda e analise previamente os benefícios e
compreenda os riscos e desafios a que está sujeito (ABF, ENTENDENDO
FRANCHISING).

2.2 Administração de conflitos no franchising


Ribeiro et. al. (2013) afirma que os conflitos são parte natural de um
agrupamento de pessoas, principalmente numa relação de Franquias, em que os
interesses, apesar de ser a mesma rede, podem ser antagônicos. De um lado a
franqueadora quer vender mais e melhor aos seus franqueados (caso comercialize
produtos), e por parte do franqueado, esse pretende gerar maior lucratividade no
negócio (melhores margens, menos custos) e tenderá, sempre, a questionar o
royalties e/ou taxas de marketing, além do custo de aquisição das mercadorias (se
for principalmente feito com a franqueadora). Neste ponto pode-se ter o princípio de
um conflito de interesses, de maneira simplista, a franqueadora quer gerar mais
receita para o seu negócio, os franqueados querem gastar menos, nesse caso, com
a franqueadora.
Qualquer conflito que seja, de ideias, pontos de vista, opiniões, condutas,
processos etc., farão com que energia seja desperdiçada e usada contra os reais
objetivos da rede. Assim, é fundamental fazer uma boa gestão dos conflitos.
Conforme defende Ribeiro et. al. (2013) para entender melhor a abrangência
e importância de se controlar os conflitos, é importante: Coletar as informações de
forma completa sobre o conflito em si. Por que foi gerado, quais as principais
reivindicações, quem está envolvido, qual a opinião de cada parte (lembrar sempre
que há três verdades para tudo: a verdade da primeira pessoa, a verdade da
segunda pessoa e a verdade mesmo). Tendo esses dados, analisar de forma fria e
imparcial os possíveis caminhos a tomar. E por fim, tomar as decisões e agir na
solução do conflito. Buscar alternativas, mostrar que algo está sendo feito e que há
preocupação em se resolver a situação. Essa conduta gera confiança em quem está
conduzindo o processo e a certeza de que pode haver problemas na rede, ou no
negócio, mas há pessoas dedicadas e preocupadas em resolvê-los.
11

Prado (2005) aponta a formalização de contrato, o código de ética, a


liderança do franqueador, a transparência e a orientação constante como práticas
para um bom relacionamento entre franqueado e franqueador.

2.3 Relacionamento entre franqueador e franqueado


Segundo Campora (2006), um modelo de franquias é baseado em uma
relação comercial de longo prazo entre franqueado e franqueadora. Esta relação é
gerida por contratos, normas, manuais, estruturas e apoio e processos de controle.
O princípio do negócio celebrado é um franqueado tendo acesso a uma marca e um
modelo de negócios (propriedade intelectual) em troca de capital, dedicação pessoal
e uma parcela dos resultados do negócio, ou seja, é uma relação onde duas partes
trocam recursos e conhecimento em busca de um resultado positivo para ambos.
“Este modelo de relacionamento, no entanto, não é simples, uma vez que a
importância do negócio e a forma de encarar a operação é diferente entre o
franqueado e o franqueador. Para o franqueador um franqueado e sua franquia são
parte de mecanismo de negócios que visa ampliar cobertura de mercado e
lucratividade do negócio, com os investimentos reduzidos por parte do franqueador e
um bom nível de segurança. Sendo assim, o franqueador trata com a massa um
grande volume de unidades, que a seus olhos parecem semelhantes e deveriam
operar de forma idêntica. A visão do franqueado é muito diferente. Para o
franqueado, de forma geral, aquela franquia em particular é única, extremamente
importante, por ser sua forma de sustento e geração de satisfação profissional. O
franqueado encara o negócio de forma única, sentindo-se diferente dos demais,
olhando para a situação de mercado como algo diferente e mais relevante do que a
situação das demais unidades da rede. ” (CAMPORA, 2006, p. 319)
No Franchising, as estratégias competitivas e políticas operacionais
delimitadas pelo franqueador devem ser cumpridas pelos franqueados. Manter um
nível adequado de relacionamento viabilizará esta aliança e proporcionará um
melhor desempenho da rede como um todo. Cada modelo de negócios, cada
empresa e cada franqueado são únicos, há, no entanto, algumas características
básicas que fazem parte de todas as operações de franquias com sucesso de longo
prazo, do ponto de vista do relacionamento entre franqueado e franqueador e que
12

podemos citar como elementos para uma boa parceria, sendo eles: profissionalismo,
transferência, empatia, reconhecimento e compreensão.
Conforme Campora (2006) quanto mais organizados e funcionais forem os
instrumentos entregues ao franqueado, melhor será o passo inicial para o sucesso
pela redução das incertezas do modelo de negócios e aumento da confiança inicial
entre as partes, o que será essencial ao longo do relacionamento. Quanto mais os
franqueados souberem sobre as linhas de ação e interesses do franqueador, mais
confiança terão no modelo motivando melhores resultados. Quanto maior for a
empatia na equipe do franqueador, melhor a qualidade de relacionamento com a
rede e consequentemente maiores as chances de geração de resultados positivos
para ambas as partes. O franqueado é um ser humano e, como tal, além do
interesse em seu sucesso como empresário, gerenciando um negócio organizado,
com resultados positivos, tem interesse no reconhecimento social. Um bom
franqueado se dedica ao negócio e espera receber não apenas lucros, mas também
sentir que é peça chave para o sucesso da rede, recebendo reconhecimento por sua
dedicação. Buscar entender em que momento da vida o franqueado está, aproximar-
se do franqueado, discutir as causas dos problemas e definir caminhos conjuntos
para superá-los desenvolve o elo entre as partes, cria credibilidade e amplia o
comprometimento do franqueado.

3 Metodologia
O presente artigo elaborou-se como uma pesquisa exploratória de cunho
qualitativa, considerando-se que além da fundamentação em uma pesquisa
bibliográfica relacionada à franchising, gestão de conflitos e relacionamento
franqueador-franqueado, também se analisou criticamente os dados obtidos. A
pesquisa qualitativa “proporciona melhor visão e compreensão do contexto do
problema”. (MALHOTRA, 2006, p 154). No estudo exploratório, buscou-se a escolha
do problema da pesquisa, o referencial teórico foi embasado em livros, artigos e
sites sobre franchising e relacionamento franqueador-franqueado.
O estudo foi desenvolvido com quatro franqueados do município de
Sobral/CE, em diferentes seguimentos: serviço de educação em línguas
estrangeiras que conta com uma unidade e está há trinta e um anos no mercado;
comércio de chocolates com duas unidades funcionando há pouco mais de cinco
13

anos no centro e outra a quase três anos no shopping de Sobral; serviço de aluguel
de equipamentos para a construção civil há um pouco mais de 3 anos em Sobral e
pretende abrir a segunda unidade em Fortaleza/CE neste ano de 2016 e uma
farmácia de manipulação que funcionou com uma unidade de 2002 a 2005. Os
critérios para escolha dos entrevistados foram: uma empresa consolidada com
bastante tempo no mercado, uma empresa nova no mercado e com a segunda
franquia em funcionamento, uma franquia nova no mercado e com a pretensão de
abrir a segunda unidade e uma franquia que se estabeleceu no mercado, mas teve
insucesso.
Foi utilizado como instrumento de coletas de dados entrevistas, tendo como
base um roteiro semiestruturado. Este tipo de coleta constitui uma forma “não-
estruturada, direta, pessoal, em que um respondente de cada vez é instigado por um
entrevistador a revelar motivações, crenças, atitudes e sentimentos sobre um
determinado tópico”. (MALHOTRA, 2006, p 164).
As entrevistas foram gravadas em áudio e realizadas com os sócios e/ou
proprietários das unidades franqueadas, não sendo possível coletar as informações
dos franqueadores pelas dificuldades de contato e indisponibilidade dos mesmos.
Por solicitação de alguns franqueados de não divulgação do nome da franquia
achou-se melhor dar sigilo a todas as empresas entrevistadas. Sendo denominadas
franquias de educação em línguas estrangeiras, comércio de chocolates, aluguel de
equipamentos para a construção civil e farmácia de manipulação.
Os franqueados selecionados foram contatados por telefone e informados do
objetivo da entrevista. As entrevistas foram agendadas para um contato pessoal
durante os meses de março e abril do presente ano de 2016 e realizadas pela
autora. A entrevista foi elaborada a partir das referências bibliográficas, e se
preocupou em detectar os conflitos existentes, verificar elementos para uma boa
parceria franqueado-franqueador e entender a importância do relacionamento
franqueador-franqueado e possíveis impactos e interferências dessa relação para o
sucesso do empreendimento.
A entrevista foi constituída por treze pontos relacionados ao cumprimento
das responsabilidades, alcance de expectativas, conflitos existentes e suas causas,
a importância do relacionamento sob a visão do franqueado e seus impactos e
14

interferências na franquia, usando como embasamento teórico: leitura bibliográfica,


questionários e análise de dados.

4 Resultados e Discussões
Apesar das diferentes atividades, os franqueados entrevistados
apresentaram opiniões semelhantes às questões apresentadas. Detectou-se na
pesquisa que os franqueados escolheram uma marca na qual se identificaram e que
já tinham certa experiência ou afinidade com o ramo. Houve, por parte dos
franqueados, uma pesquisa para averiguação dos dados informados e todos foram
esclarecidos não só das normas legais, mas do funcionamento da relação e das
dificuldades envolvidas no negócio. Os franqueados têm como principais funções
manter a unidade nos padrões estabelecidos pela franquia, assim como o
gerenciamento de compras e o controle administrativo e financeiro da unidade.
A franqueadora estabelece algumas metas a serem cumpridas e geram
expectativas nos franqueados que esperam não apenas cobranças, mas condições
mínimas, como qualidade nos produtos, cumprimento no prazo de entrega das
mercadorias, marketing eficiente, inovação e melhoria contínua nos produtos e
processos, além da parceria para enfrentar dificuldades e estimular o crescimento.
No momento em que franqueador e franqueado firmam um contrato de franquia são
geradas expectativas para prestação de serviço entre as partes (ROCHA, 2010).
O relacionamento acontece por canais de comunicação entre o franqueado e
franqueador, em todas as empresas entrevistadas. Essa comunicação se dá através
de reuniões presenciais com comitês regionais (um conjunto de lojas que tem uma
realidade próxima, como exemplo a região nordeste) onde é possível fazer um
alinhamento estratégico, trocar ideias e explicitar dificuldades e anseios a serem
superados, as reuniões acontecem trimestral, semestral e/ou anualmente, algumas
redes de franqueadoras realizam convenções nacionais com os franqueados; há
também o contato com a franqueadora por centrais de atendimento telefônico ou via
internet que podem ser solicitados sempre que for necessário.
Os entrevistados acreditam que a parceria franqueado-franqueador estimula
o progresso da rede e o bom desempenho, gera confiança, fortalece e estimula o
franqueado, considerando importante o relacionamento entre franqueador e
15

franqueado. Confirmando o exposto, quando questionados sobre a importância do


relacionamento, os franqueados argumentam:

“O relacionamento dentro de uma franquia é importante, por que no


momento que você se sente mais seguro você investe mais. É como um
relacionamento amoroso, vamos colocar assim, quanto mais você acredita
na outra pessoa mais você investe naquele relacionamento, mais você
aposta naquele relacionamento. Com franquia é a mesma coisa, quanto
mais você acredita naquele negócio, quanto mais você acredita que aquela
estrutura foi montada e está ali para dá resultado para você e para o
franqueador, mais você aposta. Eu acredito que o relacionamento e a
confiança do franqueado no franqueador e vice e versa, é fundamental para
o crescimento da rede como um todo e da pequena rede do franqueado. ”
(Franquia de aluguel de equipamentos para a construção civil)

“Tem muita importância, pois através da relação pode-se alcançar os


objetivos ou haver desmotivação. É como um casamento se há muitos
conflitos não resolvidos, os filhos também são prejudicados, no caso, os
clientes. ” (Franquia de educação em línguas estrangeiras)

Segundo Greg Nathan (apud RIBEIRO, 2013, p. 211): “Coisas incríveis


podem acontecer quando as pessoas confiam umas nas outras, se comunicam de
forma eficaz e trabalham bem em conjunto. ” No entanto, quando há problemas
nesta comunicação, os níveis de confiança podem ser prejudicados, e é exatamente
aí que nascem os conflitos.
Questionados sobre a presença de conflitos na relação, os entrevistados
confirmaram que é comum a existência de conflitos, por envolver dois lados há
sempre pontos de discordância ou fatores a serem melhorados em ambos os lados.
Os franqueados relataram que as causas dos conflitos são as mais diversas, como
pontos de vista diferentes, não cumprimento do contrato no aspecto logístico (atraso
na entrega ou divergência na quantidade de mercadoria) ou pela não
correspondência das expectativas no que se refere a inovação dos produtos,
campanhas de marketing, escassez de recursos e até inflexibilidade para discutir as
metas que podem não ser atingidas pela particularidade da demanda da unidade.
Detectando os fatores de conflito no relacionamento os franqueados relataram:

“Os conflitos são em relação a mercadoria que acontece de pedir e não


chegar ou vir em quantidade divergente da solicitação. Questionamentos
sobre lucratividade, melhorias na loja. Mas sempre levamos para eles. ”
(Franquia de comércio de chocolates)

“As principais causas dos conflitos eram pontos de vista diferentes e


questões financeiras, porque inicialmente eles prometeram que iam segurar
16

as pontas e toda semana tínhamos que cobrir um cheque das matérias


primas, mas o dinheiro foi acabando. Eu queria incrementar e alavancar o
negócio, mas eles não tinham dinheiro também. ” (Franquia de farmácia de
manipulação)

Prado (2008) propõe que a melhor estratégia de prevenção de conflitos


reside na comunicação eficaz entre o franqueador e seus franqueados. E ainda, que
em situações de conflito é necessário, inicialmente, que as partes tentem identificar
a origem do problema e entender qual a natureza do conflito. Por fim, é sugerido que
as partes tentem escutar umas às outras, buscando se analisar qual necessidade do
outro não foi compreendida e, portanto, não suprida. Após estas etapas, as partes
podem buscar a construção de uma solução.
Para Ribeiro et.al. (2013) qualquer conflito que seja, de ideias, pontos de
vista, opiniões, condutos, processos etc., farão com que energia seja desperdiçada e
usada contra os reais objetivos da rede. Assim é fundamental fazer uma boa gestão
dos conflitos, entendendo que é a prática de identificar e gerenciar conflitos de
maneira justa e eficiente.
Para os franqueados existem alguns elementos para a existência de uma boa
parceira franqueado-franqueador, afirmam:

“Transparência; respeito aos contratos; apoio e respeito mútuos, tanto o


franqueado quanto o franqueador devem apoiar e respeitar as decisões um
do outro. Esses são os pilares principais para uma boa parceria. ” (Franquia
de aluguel de equipamentos para a construção civil)

“Comprometimento com o lucro, os dois tem que ganhar; contratar


fornecedores eficientes, que garantam a entrega no prazo, na quantidade e
que tenham um bom preço e fechar parcerias pensando nas partes
envolvidas não somente no bolso deles. ” (Franquia de comércio de
chocolates)

“Profissionalismo, atualização com as novas tendências de ensino,


qualidade da aprendizagem, suporte pedagógico e administrativo, atenda as
nossas necessidades, mantenha um relacionamento ético, responsável, de
parceria mesmo. ” (Franquia de educação em línguas estrangeiras)

Confirmando o pensamento de Cherto (2006), o mesmo relata que há alguns


elementos para que haja uma boa parceria franqueado-franqueador: a) Trabalhar
com profissionalismo: entregar a cada franqueado uma marca com bom potencial;
produtos e serviços de qualidade; um conceito de negócios que atenda às
necessidades dos clientes; instrumentos de gestão e operação que garantam
17

controle sobre as operações e o modelo de negócios; capacitação adequada à rede;


suporte de qualidade, ajudando a direcionar esforços para áreas onde é possível
ampliar resultados. b) Tratar os negócios com transparência para ampliar a
confiança da rede. c) Empatia: quanto maior esta capacidade, melhor a qualidade
de relacionamento com a rede e consequentemente maiores as chances de geração
de resultados positivos para ambas as partes. d) É importante que o franqueador
busque aproximar-se do franqueado, entender seus interesses e problemas em cada
momento, discutir as causas dos problemas e definir caminhos conjuntos para
superá-los desenvolvendo assim, o elo entre as partes, criando credibilidade e
ampliando o comprometimento do franqueado.
Os franqueados relatam como o relacionamento interfere no sucesso do
empreendimento:

“Se você tem uma relação de confiança, se você confia no seu


franqueador, se você acha que você está com uma boa marca e o seu
franqueador tem um compromisso com você de longo prazo influencia sim,
por que você tem mais coragem de abrir outra loja, tem mais coragem de
empreender, você sabe que se você precisar vai ter o franqueador para lhe
apoiar e não para te sacanear, para tirar de ti uma coisa que já estava
previamente acordada. ” (Franquia de aluguel de equipamentos para a
construção civil)

“Se não tiver um bom relacionamento com eles, interfere na parte


motivacional, eu já vi acontecer com outros franqueados que nas reuniões
estavam superchateados com a franquia e mesmo estando em uma área
boa de vendas, acabou saindo. É importante ter um bom relacionamento,
porque embora tenham esses conflitos eles são parceiros, a gente já teve
problemas financeiros de não conseguir fazer os pagamentos e eles abriram
exceção, fizeram contrato de fiança e parcelaram essa despesa nossa e
ajudaram para que a gente voltasse ao equilíbrio. Eu vi que eles sentiram:
essa responsabilidade não é só sua, é nossa. ” (Franquia de comércio de
chocolates)

Um dos fatores críticos na relação franqueador-franqueado é a satisfação do


franqueado com o serviço prestado pelo franqueador, onde a insatisfação pode
resultar no rompimento do contrato de franquia (SPINELLI; BIRLEY, 1996 apud
JUNIOR; LUNA; SOUSA, 2012).
O franqueado da rede de farmácia de manipulação destacou que a principal
causa do insucesso da franquia foram os constantes conflitos por escassez de
recursos financeiros e pela insatisfação dos serviços prestados pela franqueadora
que ocasionaram o não cumprimento das metas estabelecidas. Conta:
18

“O relacionamento ficou prejudicado pela dificuldade de encontrar soluções


para os conflitos junto ao franqueador, a falta de parceria levou ao
rompimento da franquia. ” (Franquia de farmácia de manipulação)

Para Stern et al. (2002, p. 214),

Depois de um relacionamento ter vivenciado vários níveis de tensão e


frustração, os participantes têm muita dificuldade para deixar de lado sua
história acrimoniosa e seguir em diante. Cada parte questiona se a outra é
capaz de se comprometer com o relacionamento. Cada uma desconta
comportamentos positivos e acentua comportamentos negativos da outra
parte. As bases de confiança ficam completamente corroídas por altos
níveis de conflito.

Quanto a interferência do relacionamento franqueador-franqueado nos


indicadores da empresa e os impactos que poderia trazer para o empreendimento,
as entrevistas demonstraram que a relação entre franqueador e franqueado interfere
na confiança e na motivação que pode acarretar em resultados positivos ou
negativos para o franqueado; Quando o franqueado se sente insatisfeito com os
serviços prestados, perde o entusiasmo pelo negócio e tende a ser menos
comprometido com os resultados, e o contrário acontece quando o franqueado se
sente satisfeito. A falta de empatia ou a demonstração de não se preocupar com os
problemas pontuais dos franqueados podem causar desmotivação e falta de
credibilidade, tendo como consequência impactos negativos que podem gerar
rupturas.
Cohen e Silva (2000) afirmam que o melhor ou pior relacionamento
franqueador-franqueado pode ser relevante para o sucesso ou fracasso do negócio.

5 Considerações Finais
O presente artigo buscou entender a importância do relacionamento
franqueador-franqueado, um tema ainda pouco explorado nacionalmente. Através da
percepção de franqueados foi possível detectar alguns fatores de conflito na relação,
verificar elementos para uma boa parceria e analisar como o relacionamento
interfere no sucesso do empreendimento.
O estudo permitiu evidenciar a importância do relacionamento demonstrada
através dos depoimentos dos franqueados entrevistados, que apesar de serem de
ramos diferentes e estarem em momentos distintos no mercado tiveram uma
19

perspectiva parecida sobre o assunto: a parceria franqueado-franqueador estimula o


progresso da rede e o bom desempenho, gera confiança, fortalece e estimula o
franqueado.
Foi possível detectar que é comum a existência de conflitos, por envolver
dois lados há sempre pontos de discordância ou fatores a serem melhorados em
ambos os lados. Os fatores de conflito identificados foram pontos de vista diferentes,
não cumprimento do contrato no aspecto logístico, não correspondência das
expectativas no que se refere a inovação dos produtos, campanhas de marketing,
escassez de recursos e até inflexibilidade para discutir as metas que podem não ser
atingidas pela particularidade da demanda da unidade.
Verificou-se que para os franqueados, os elementos que favorecem uma boa
parceria franqueado-franqueador são transparência, respeito aos contratos, apoio e
respeito mútuos, comprometimento com o lucro, fechar boas parcerias; deve existir
profissionalismo, inovação, qualidade, suporte e manutenção de um relacionamento
ético e responsável.
Confirmando as hipóteses levantadas, sobre se relacionamento entre
franqueador e franqueado poderia interferir nos indicadores da empresa e que
impactos poderia trazer para o empreendimento, as entrevistas demonstraram que a
relação entre franqueador e franqueados interfere na confiança e na motivação que
pode acarretar em resultados positivos ou negativos para o franqueado; Analisando
essa interferência, quando o franqueado se sente insatisfeito com os serviços
prestados, perde o entusiasmo pelo negócio e tende a ser menos comprometido
com os resultados, e o contrário acontece quando o franqueado se sente satisfeito.
A falta de empatia ou a demonstração de não se preocupar com os problemas
pontuais dos franqueados podem causar desmotivação e falta de credibilidade,
tendo como consequência impactos negativos que podem gerar rupturas.
Constatou-se nesta pesquisa que o relacionamento franqueador-franqueado
é importante, pois interfere e traz impactos para o empreendimento. Desta forma
recomenda-se incluir a preocupação com a parceria e a harmonia dos interesses
entre franqueador e franqueado na estratégia de negócio.
20

Referências Bibliográficas

Associação Brasileira de Franchising - ABF. Entendendo Franchising. São Paulo:


Centro de Capacitação e Treinamento da ABF.
_______. Desempenho do Franchising Brasileiro 2015. Disponível em:
<http://www.portaldofranchising.com.br/franquias/numeros-do-franchising-2015>
Acesso em: 11/02/2016

BRASIL. Lei nº 8.955, de 15 dezembro de 1994. Dispõe sobre o contrato de


franquia empresarial (franchising) e dá outras providências. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8955.htm> Acesso em: 11/02/2016

BRENER, Jayme. 20 anos de Franchising/ABF. São Paulo: Lamonica, 2007.


CAMPORA, Fernando. Franchising: Uma Estratégia para a Expansão de
Negócios – Capitulo: Relacionamento Franqueado-Franqueador. São Paulo:
Premier Máxima, 2006.
CHERTO, Marcelo. Franchising: Uma Estratégia para a Expansão de Negócios –
Capitulo: A História do Franchising. São Paulo: Premier Máxima, 2006.
CRESWELL, J. W. Projeto de Pesquisa: Métodos qualitativo, quantitativo e misto.
Porto Alegre. Editora: Artmed. 2ª Edição. 2007.
COHEN, M.; SILVA, J. F. O Impacto das decisões estratégicas no desempenho
dos franqueados em fast-food: o papel do relacionamento franqueador-
franqueado. Revista de Administração Contemporânea, v. 4, n. 1, p. 109-131, 2000.

COSTA, Jane Iara Pereira da; MUELLER, Patrícia Alves; MONDO, Tiago Savi.
Análise do relacionamento de franqueados com seus franqueadores do setor
de serviços em Florianópolis-sc. Rio de Janeiro * v. 5 * n. 3 * set. /dez. 2011
DIAS, Jaqueline Cardozo. Principais conflitos no sistema de franchising: caso
Yázigi Internexus. Dissertação (Mestrado Profissional) - Universidade Federal do
Rio Grande do Sul. 2004.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas,
2008.
JÚNIOR, A. S. L.; LUNA, R. M.; SOUSA, A. N. Evolução do sistema de franquia
no Brasil. Revista Brasileira de Marketing, v. 11, n. 1, p. 94-112, 2012
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 4 ed.
Porto Alegre: Bookman, 2006.
MELO, Pedro Lucas de Resende e ANDREASSI, Tales. Publicação científica
nacional e internacional sobre franchising: levantamento e análise do período
1998 - 2007. Rev. adm. contemp., vol.14, n.2, pp. 268-288, 2010.
21

PRADO, Melitha Novoa. Franqueador e franqueados: dicas práticas para se


manter o bom relacionamento da rede. 2005
_______. Franchising na alegria e na tristeza. São Paulo: Lamônica, 2008.
RIBEIRO, Adir; GALHARDO, Maurício; MARCHI, Leonardo; IMPERATORE, Luís
Gustavo. Gestão estratégica do franchising: como construir redes de franquias
de sucesso. 2 ed. São Paulo: DVS Editora, 2013.
ROCHA, F. B. Impacto da postura comportamental do franqueado e de sua
relação com o franqueador no desempenho da franquia. Dissertação de
Mestrado, Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Curitiba, PR, Brasil, 2010.
SILVA, V.; AZEVEDO, P. Formas plurais no franchising de alimentos:
evidências de estudos de caso na França e no Brasil. Revista de Administração
Contemporânea, v. 11, 2007.
STERN, Louis et al. Canais de marketing e distribuição. 6 ed. Porto Alegre:
Bookman, 2002.

Похожие интересы