Вы находитесь на странице: 1из 23

1

Специфика управления человеческими ресурсами в


различных условиях

Стратегии управления изменениями в организации


Современные компании действует во все более неопределенных и время от
времени даже вызывающих тревогу условиях – явления, поистине
неожиданные, возникают в последние годы постоянно и очень быстро. Срок
жизни продуктов сокращается, изменяются технологии, изменяется общество,
статичность и постоянство вызывают скорее удивление. Чтобы сохранять
конкурентоспособность, компании должны оперативно реагировать на
изменения, лучше обслуживать клиентов и обеспечивать должный
технологический уровень, им необходимо проводить в жизнь перемены чаще (а
нередко и более радикальные), чем когда-либо ранее. Стабильность все чаще
интерпретируется как состояние «застоя» компании, а не прочности и
надежности. Непрекращающиеся изменения затрудняют компаниям и
менеджерам возможность оставаться в русле текущих событий, точно
предопределять будущее и поддерживать незыблемым конкретное
направление деятельности. Причем темпы перемен постоянно ускоряются и
именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют
необходимость быстрых перемен в компании, соответствующих глубине и
быстроте изменений окружающей обстановки.

Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен:

 Появление более требовательных покупателей – острая конкуренция в


большинстве областей означает, что покупатели получают лучшее
обслуживание, лучшее качество и более широкий ассортимент товаров и
услуг. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна
предлагать лучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые
рынки или уметь проникать на них.
 Глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе,
покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру.
Товары и услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок
существенно расширились.
 Технология – информационная технология серьезно влияет на то, как
производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление
внутри компаний и доставка товаров и услуг на рынок. В ряде отраслей
интернет изменяет маркетинг. Другие, неинформационные, технологии также
оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки.
 Ответственность компаний – любая компания теперь находится в центре
различных видов ответственности, она отвечает не только перед законом,
владельцами и покупателями, ее обязанности теперь намного шире. Группы
давления с различными интересами, профессиональная этика, политические
2
и экономические факторы, отраслевые нормы и репутация отрасли – все это
воздействует на поведение компаний, свободу их маневра.
 Персонал – прежде всего, изменилась ответственность организации перед
ее работниками. Так как люди все чаще становятся фактором, отличающим
услуги компании и добавляющим ей стоимость в глазах покупателей,
решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и
стимулировать работников.

Таким образом, условия, в которых работают организации, требуют быстрой


ответной реакции, при отсутствии которой зачастую организация как таковая
умирает. Например, из сотни крупнейших компаний, существовавших в начале
1990-х гг., к концу десятилетия осталось только шестнадцать. За тот же период в
списке первых пятисот самых крупных компаний сохранили за собой места
только двадцать девять фирм (по версии журнала «Fortune Magazin»). Столь
разительные изменения выживаемости и эффективности компаний будут
понятны, если принять во внимание смещение высокоразвитого мира от
экономики индустриальной эпохи к экономике эры информации. Самыми
общепринятыми стимулами организационных изменений, претворявшихся в
жизнь в последние два десятилетия, были менеджмент всеобщего качества
(TQM), слияния и поглощения, реинжиниринг, изменение корпоративной
культуры и влияние информационных технологий.

Следует отметить, что большинство изменений не привело к желаемому


результату даже при своевременной реализации большинства планируемых
организационных изменений. Изучив тридцать программ качества, агентство
McKinsey обнаружило, что две трети из них были прекращены, не привели к
успеху или оказались неудачными. В результате обследования программ
реинжиниринга установлено, что 85% фирм достигли немногого или вовсе
ничего не получили от предпринятых усилий. Именно поэтому важно понимать,
что такое «изменения в организации» и знать способы сопротивления им.

Задачами данной работы, таким образом, стали:

1. Систематизация знаний по выяснению потребности в изменениях, видам


изменений и способам преодоления сопротивления изменениям.

2. Анализ конкретных ситуаций по внедрению изменений на примере 2-х


компаний.

Виды изменений в организациях


Необходимо сказать, что при планировании перемен следует учитывать, на
какой стадии развития находится организация (формирование, интенсивный
рост, стабилизация или спад), какая ценностная установка преобладает в ней,
какова организационная культура компании и т.д. В организации, как в сложном
организме, переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и
3
ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и
свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы.
У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они
уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию, эффективно
используют ресурсы и умеют перестраиваться, когда перестают отвечать
избранным целям. Преуспевающие компании, способные поддерживать
прибыльность и финансовый оборот, характеризуются тем, что удовлетворяют
ряду четко определяемых условий. Одним из этих условий можно назвать
внутрифирменные ценностные установки. На данный момент выделяют четыре
основных типа ценностных установок, соответствующие разным циклам
развития организации. Цикл развития компании «тусовка» характеризуется
ценностью межличностного общения; цикл «механизация» – ценностью
упорядочивания, внутренней организации; цикл «внутреннее
предпринимательство» – ценностью максимального участия каждого из
сотрудников в предпринимательском процессе; цикл «управление качеством» –
всеобщей ценностью качества.

Крайне важно перед изменениями определить стадию развития компании.


Например, на стадии стабилизации компания должна начать искать новые пути
дальнейшего развития. Если новые пути развития (товар, услуга, потребители)
не найдены и не внедрены инновации, закономерно наступает кризис, который
может закончиться либо гибелью компании, либо переходом на новый этап
развития. Если при смене циклов развития важным становится изменение
организационной культуры и ценностных установок, то в случае смены стадий
развития мы в большей степени говорим о необходимости структурных
изменений и изменения стратегии.

Все элементы организации образуют единое целое и изменение одного из них


(стратегии, технологии, структуры, иерархии управления, персонала) ведет к
изменению других и, следовательно, вызывает изменения во всей организации.

Долговременное выживание компании базируется на качестве ее стратегии –


видении того, где компания хотела бы быть в определенное время в будущем.
Какую бы программу изменений ни выбрала компания – реинжиниринг,
менеджмент всеобщего качества или изменение корпоративной культуры, –
надо помнить о стратегии компании – магистральном пути развития
организации в какой-то конкретный промежуток времени. Цель любых
организационных перемен в итоге состоит в лучшем осуществлении
организационной стратегии. Все вместе элементы организации создают
организационную культуру – это убеждения, разделяемые ее работниками в
отношении преобладающих в организации ценностей. Организационная
культура редко совпадает с официальными заявлениями организации, культура
– это обобщение наблюдаемого поведения, то, в какой мере поведение
организации совпадает с ее декларациями, в той же мере ей сопутствует удача.
Если между словами и идеалом существует разрыв, его обычно заполняет
цинизм работников, что существенно разъедает культуру и препятствует
4
изменениям. Верно, однако, то, что в некоторых организациях сложилась
культура, более восприимчивая к переменам, ее меньше беспокоит
неизведанное. История таких организаций характеризуется довольно
успешными и частыми изменениями. Тот факт, что организация способна
осуществить перемены, и то, что она доказала возможность это сделать, придает
ей уверенность, поэтому она быстрее идет на перемены, а это ускоряет их
осуществление. Едва ли нужно говорить, что речь идет об исключительно
ценном преимуществе, которое делает организацию более
конкурентоспособной и содействует росту прибыли.

Современная теория организации описывает 4 основных организационных


изменения, которые в той или иной степени затрагивают все структурные
элементы организации.

1. Технологические изменения. Их конечная задача – повышение


эффективности производства товаров или услуг, и связаны они чаще всего с
выполнением основной производственной функции организации. В
современных организациях эти изменения касаются также управленческих и
сервисных технологий, в том числе реинжиниринга и менеджмента всеобщего
качества, новых коммуникационных и информационных технологий.

2. Продуктовые изменения. Изменения, которые организация производит в


своих продуктовых линиях или услугах, связаны, прежде всего, с изменениями в
потребностях и предпочтениях потребителей.

3. Структурные изменения. Это изменения, связанные с целями, иерархией,


процедурами и структурами организации. Наиболее распространенные
тенденции структурных изменений: переход от механистических к адаптивным
структурам, уплощение иерархии, децентрализация управления, изменение
системы оплаты труда, введение новых правил и др.

4. Культурные изменения (наиболее медленно происходящие изменения).


Отмечена зависимость организационных улучшений от культурных изменений
– когда ценности, ориентации, нормы, идеи, определения и цели остаются
постоянными – даже когда меняются процедуры и стратегии, – организации
быстро возвращаются к status quo. Без новых фундаментальных целей,
ценностей и ожиданий, как организаций, так и индивидов, остальные меры
оказываются поверхностными и действующими недолгий срок.

Преодоление сопротивления изменениям


Существует большое многообразие теорий организационных изменений.
Перечислим некоторые из них: трехступенчатый подход К. Левина, теория
запланированных изменений Баллока и Баттена теория изменений «Восемь
шагов» Коттера, формула изменений Бекхарда и Харриса, модель согласования
Надлеара и Тушмана, теория управления переходом Уильяма Бриджерса,
5
модель управления изменениями Карнала, системная модель Сенге, модель
сложных ответных процессов Стейси и Шоу и др.Если же обратиться к практике,
то в реальных изменениях определяющую роль играет менеджер. Именно от
уровня менеджмента в компании и личности менеджера зависит успех или
неудача организационных изменений. Выбор необходимого для каждой
конкретной компании подхода, грамотное проведение изменений – задача
менеджера. Но как бы правильно ни был выбран подход, каким бы
харизматичным ни был лидер или агент изменений, он столкнется с проблемой
сопротивления изменениям и должен уметь преодолевать сопротивление
работников.

Под сопротивлением изменениям понимаются любые действия или бездействие


работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в
организации, их дискредитацию. Носителями сопротивления являются
сотрудники, которые боятся не столько самих изменений, сколько боятся быть
измененными. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть
в новую, не совсем понятную им структуру, в которой придется многое делать не
так, как они привыкли. При введении каких-либо новшеств в работу
предприятия, менеджеры должны быть готовы к тому, что они не будут
приниматься большей или меньшей частью сотрудников. Преобразования
всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего
возникают отсрочки начала этого процесса, отставание от намеченных сроков
достижения целей, а то и их полный срыв.

Сопротивление непросто распознать, поскольку оно строится так, что позволяет


его носителям, с одной стороны, иметь надежную защиту от нововведений, а с
другой, обеспечить неуязвимость своей позиции. Формы сопротивления могут
быть различными: от прямого отказа (под теми или иными предлогами)
участвовать в нововведении до имитации активности с одновременной
демонстрацией того, что новшество не дает позитивных результатов.

На стадии внедрения новшеств сопротивление может приобретать следующие


формы:

 «Кусочное внедрение». В этом случае под видом этапности осваиваются


только некоторые элементы.
 «Вечный эксперимент». Если перед широким внедрением проводится
стадия экспериментальной апробации новшества, эта стадия может
продолжаться даже после того, как целесообразность нововведения доказана.
 «Отчетное внедрение». Оно состоит в расхождении между фактическим
уровнем освоения новшества и представляемым к отчету. Степень искажения
при этом бывает трудно выявить.
 «Параллельное внедрение». Имеет место, когда новое сосуществует со
старым, хотя должно вытеснить «предшественника».
6
Условно причины сопротивления преобразованиям можно разделить на
несколько групп:

 Экономические причины, связанные с потенциальной возможностью


потери дохода или его источников, страх перед перспективой безработицы,
сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и др.
Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами
времени и средств на проведение самих изменений.
 Организационные причины. Здесь можно упомянуть нежелание менять
сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил,
опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.
 Личностные причины, связанные преимущественно с психологическими
особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности,
страхе перед новым. В процессе перемен неизбежно возникает угроза
должности, личной власти, статусу, положению в компании, уважению в
глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может
основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные
силы, способности освоить новые виды деятельности, нежелании
преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности и т.д.
 Социально-политические причины – характерны не только для отдельных
членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно
назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в
необходимости изменений, во многом обусловленное недостаточной
информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и
возможных потерях.
 История перемен. Если в организации уже был опыт неудачных перемен,
сотрудники будут сопротивляться и будущим переменам.

Если руководители сталкиваются с сопротивлением нововведению, они должны


прежде всего понять, в чем его причина и какие условия необходимо создать
или какие действия необходимо предпринять для успешной реализации
перемен. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить
сопротивление изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления.
Набор этих методов различен – от мягких (косвенное воздействие на
сотрудников) до жестких (принуждение). Использование методов преодоления
сопротивления изменениям зависит от стиля менеджмента, корпоративной
культуры, глубины изменений и общего подхода менеджера к изменениям.

Виды вмешательства для облегчения процесса изменений можно увидеть в


табл. 1.

Таблица 1

Виды вмешательств в процесс изменений


7

Бихевиористский Когнитивный

Управление деятельностью Управление при помощи целей

Политика вознаграждения Планирование бизнеса и рамок деятельности

Ценности обуславливают поведение Результаты основаны на тренировке

Компетентность управления Вмешательство в убеждения, отношения и культуру


организации
Тренировка навыков
Дальновидность
Стиль управления

Оттачивание деятельности

Обратная связь

Психодинамический Гуманистический

Понимание динамики изменений Соблюдение ценностей

Помощь сотрудникам в преодолении изменений Развитие организации в процессе обучения

Внимание к скрытым вопросам Обращение к иерархии потребностей

Обращение к эмоциям Обращение к эмоциям

Обращение с сотрудниками и менеджерами как с Стимулирующее общение и консультирование


профессионалами

Важной задачей менеджера при преодолении сопротивлений изменениям


является задача обучения работников новому поведению. В конечном счете
организационные перемены зависят от того, что люди, работающие в
организации, меняют свое поведение. В такой сложной системе, как
организация, это предполагает также скоординированные действия многих
людей. Изменение поведения – результат новой системы взглядов, и оно само
демонстрирует сомневающимся жизнеспособность нового поведения.

Существует два условия возникновения трансформационных изменений:


тревога выживания должна быть выше тревоги обучения, тревога обучения
должна понижать, а не повышать тревогу выживания. Вместо того чтобы
пытаться увеличить чувство тревоги выживания, лучше снизить
индивидуальную тревогу обучения.

Это можно сделать путем ряда умышленных вмешательств: создание


убедительной картины будущего; формальное обучение; вовлечение
наставником или коучем; неформальное обучение команд; практика,
тренировки, обратная связь; группы поддержки; последовательность системы;
имитация и идентификация. Чем больше арсенал задействованных средств,
8
особенно в плане информирования, консультирования, привлечения и
обучения, тем больше вероятность успеха изменений.

Информирование и консультирование – предполагает открытое обсуждение


идей и мероприятий, дающее возможность членам коллектива убедиться в
необходимости перемен до того, как они будут проведены, проведение
специальной подготовки, информирование об этапах изменений и успехах на
ниве изменений. Здесь могут использоваться индивидуальные беседы,
выступления перед группой, проведение дискуссий, размещение информации в
интранете или корпоративной газете. Необходимым условием успешного
информирования является налаженная обратная связь с работниками –
информация без обратной связи будет не управляема, возможна неадекватная
трактовка информации, ее умышленное искажение (слухи). Минусы – может
потребовать много времени, вовлечения в этот процесс большого количества
людей и бюджета.

Участие и привлечение – работники организации должны активно привлекаться


к планированию и осуществлению изменений, что даст им возможность
свободно выразить свое отношение к предлагаемым переменам, лучше
представить последствия преобразований. Здесь также важна обратная связь с
сотрудниками и стремление команды изменений к диалогу с работниками.
Минусы – может потребовать много времени и при недостаточной организации
и недостаточном профессионализме менеджеров сильно затормозит перемены.

Помощь и поддержка – нередко сотрудники нуждаются в советах, которые


помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство.
Менеджер или члены команды изменений могут оказать эмоциональную
поддержку, внимательно выслушав сотрудников, у которых возникают
напряжения. Может также появиться необходимость в дополнительной
профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников,
чтобы они могли справиться с новыми требованиями. Минусы – требует много
времени, требует ресурсы для обучения, отдача от действий менеджера или
обучения может быть отстрочена во времени.

Переговоры и соглашения – для обеспечения одобрения новшества


организуется обмен мнениями и достигается компромисс. Для компенсации
возможных потерь сотрудников, чьи интересы затрагивает новшество, могут
использоваться материальные или иные стимулы. Это очень важно там, где кто-
то один или группа явно теряют при проведении изменений (сокращение,
изменение зоны ответственности, изменение обязанностей и т.д.). Минусы –
может потребовать больших затрат на выплаты выходного пособия и выплаты
по другим договоренностям, может сильно повлиять на оставшихся в
организации сотрудников, если компромисс был не полностью достигнут или
масштабы сокращения велики.
9
Кооптация – предполагает предоставление лицу, которое может оказать
сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении и
осуществлении новшеств. Используется, когда другие способы связаны с
большими расходами или вообще не осуществимы. Минусы – может создать
проблемы, если те, кого кооптируют, сознают, зачем это делается, имеют
полномочия повлиять на решение о проведении изменений, не подконтрольны
команде изменений.

Поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых центров»,


причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и
обладающих различными интересами, степень, направленность и активность
сопротивления в разных частях организации будут неодинаковыми. Менеджеры
должны учитывать, что часть подразделений организации менее склонны к
изменениям. Так же важно понимать, что вначале проекта изменений в нем,
чаще всего, участвуют только руководители различных уровней. Когда они уже
справились с первыми личностными и организационными проблемами
изменений (прошли первый этап), их подчиненные еще только осознали, что
изменения происходят. Это отставание в осознании и принятии перемен
создает дополнительную проблему менеджерам, ведь чаще всего от них уже
ждут результатов тогда, когда они не готовы их предоставить. Можно
изначально, при планировании изменений, заложить момент отставания в
график изменений, и быть готовым к проблемам.

Наш опыт участия в изменениях говорит о еще одном важном аспекте


изменений. Никакие изменения в организации не будут успешными, если топ-
менеджеры и менеджеры не будут демонстрировать новые образцы поведения.
Сотрудники организации, даже те, кто изначально воспринимал изменения
позитивно, все равно будут ждать подтверждения правильности изменений в
поведении руководителей. Если каждодневные действия руководителей будут
отличаться от декларируемых программой изменений, изменения потерпят
крах.

Дж. Коттер, один из признанных мастеров в области перемен, считает, что


успешные перемены требуют не менеджмента, а подлинного лидерства. В числе
первых рекомендаций он предлагает тем, кто отвечает за перемены, внушить
другим чувство необходимости перемен, создать импульс, необходимый, чтобы
изменить культуру или начать ее преобразование.

Постоянные изменения как часть деятельности


организации
Почему большинство изменений заканчивается частичной или полной
неудачей? По нашему мнению, это происходит в связи с тем, что компании не
готовы к переменам. Большинство изменений начинаются в организации, когда
проблема начинает влиять на бизнес- показатели: снижение доли рынка, потеря
важных и крупных клиентов, снижение прибыли и т.д. При всех этих условиях
10
перемены вынужденные, они протекают быстро, в жестких условиях, связаны с
большими жертвами и высоким уровнем сопротивления переменам. Чтобы
компанию не потрясали перемены, она должна быть готова к ним, видеть, когда
пора что-то изменить, быстро реагировать на малейшее изменение во внешней
среде. «Адаптирующейся» можно считать такую организацию, которая успешно
осуществляет постоянные изменения, необходимые для выживания в
конкретной среде. С одной стороны, она должна обладать навыками и умением
вносить постоянные улучшения в качество товаров и услуг, во
внутрифирменные процессы, а также повышать удовлетворенность
покупателей. С другой стороны, она должна уметь реагировать на изменения во
внешней среде и делать это быстро. Менеджеры должны уметь конструировать
такие организации и руководить ими так, чтобы они находились в состоянии
постоянных изменений на многих уровнях. Мы говорим об организациях,
способных:

 уравновешивать постоянно происходящие изменения на каком-то одном


уровне;
 поддерживать крупные разовые изменения на другом уровне и быстро
консолидировать их позиции.

Некоторые исследователи расценивают это как способность балансировать


эволюцию и революцию. Иными словами, в современных условиях реакция
организации на изменения должна заключаться в следующем: ей надо
выработать в себе способность добиваться перемен двух типов, один из
которых – эволюция, т.е. улучшение того, что они делают, а другой – революция,
т.е. осуществление прорыва, выход на то, чего они раньше никогда не делали.
Успешно действующие компании умеют четко проводить различие между
революционными и эволюционными переменами – прибегать к ним в
организационной среде и точно распределять различные ресурсы,
необходимые для осуществления каждого.

Основой работы таких организаций, на наш взгляд, является сочетание двух


систем: системы сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана и
системы кайзен. В этих системах есть много общего при подходе к изменениям,
но есть ряд отличий, которые делают именно сочетание этих систем удачным
для изменений – как постоянных, так и разовых. Сбалансированная система
показателей снабдила компании механизмом выработки стратегии создания
стоимости, который базируется на четырех составляющих: финансы, клиенты,
внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. Данная система представляет
собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету
результатов прошлой деятельности и субъективных, в некоторой степени
произвольных, параметров будущего роста. Мы не будем останавливаться на
этом подходе, а более подробно рассмотрим организацию с позиции кайзен –
концепции обеспечения постоянных улучшений, и хотя она касается
повышения качества товаров и услуг, обычно улучшения при ее применении
выходят далеко за эти рамки.
11
Если западный менеджмент скорее благоприятствует быстрым, радикальным и
новаторским переменам, то культура кайзен ориентирована на небольшие
улучшения, которые приобретают постоянный характер, а не является частью
повторяющейся инициативы. Важно осознать, что кайзен – не разовая
инициатива, а постоянная организационная культура, которая активно
нацелена на процессы улучшений, на поиск лучших процедур и методов. Речь
идет также и о формировании внутренних систем, которые поддерживают и
вознаграждают неустанный поиск пусть даже небольших усовершенствований.
Кайзен стремится, по словам Э. Деминга, «изгнать страх из организации», людей
не наказывают за ошибки и плохие известия. Такая культура стимулирует
выявление проблем и трудностей, с тем чтобы их можно было разрешить.
Культура кайзен – это также культура обучения, при которой все, что мы делаем,
оценивается так, что можно установить улучшение и прогресс. Она побуждает
группы (бригады) (основная операционная единица кайзен) остановиться и
подумать над тем, как они работают сообща, а также насколько оправдываются
их ожидания.

Культура кайзен – это культура самообучающейся организации. Когда


небольшие улучшения воспринимаются не как цель, а как постоянная практика,
людям в организации не только легче меняться, они приходят на работу в
ожидании перемен, они готовы создавать их и отвечать за их осуществление.
Метод кайзен не зависит от того, является ли кайзен преобладающей культурой
в организации, его может использовать любая команда, которая стремится к
упорядоченному и аналитическому подходу в решении проблем. Процесс
кайзен предполагает следующие шаги:

 Выявление проблемы.
 Уяснение существующего положения – основы, с которой вы намерены
начать улучшения.
 Нахождение глубинной причины проблемы.
 Планирование действий для ее устранения.
 Осуществление плана.
 Подтверждение результата осуществления плана.
 Установление нового стандарта для консолидации перемен.
 Рассмотрение последующих шагов.

Непременным условием осуществления далеко идущих перемен в организации


служит явная и последовательная приверженность этому делу со стороны
высших руководителей компании. Сказанное тем более справедливо, когда
главная цель перемен – сформировать в организации культуру перемен.
Приверженность переменам означает также, что организация выделяет ресурсы
для поддержки инициатив в области перемен (для организации тренинга,
семинаров и развития способностей работников, вознаграждения их за
успешную работу).
12
Для того чтобы система кайзен функционировала эффективно, должна
существовать атмосфера полного доверия, тесных контактов и терпимости.
Прежде всего, важно сохранить восприимчивость и положительное отношение
к переменам, готовность принять их. В принципе, кайзен, хотя и требует затрат
времени для развития персонала, не предполагает крупных инвестиций для
осуществления большинства других крупных инициатив в области перемен.
Многое в кайзен достигается благодаря целенаправленному применению
здравого смысла и раскрытию способностей коллектива совершенствовать
производственную среду и улучшать процессы, а также повышать
эффективность производства.

Выделим ключевые моменты Кайзен:

 Изменения постоянны, организация идет маленькими шажками к


большой цели. При этом изменения могут носить и разовый
общеорганизационный характер.
 Стратегия каждого подразделения, группы, бригады соответствует
стратегическому направлению в компании.
 Необходима поддержка и ресурсы для осуществления перемен на всех
уровнях иерархии.
 Постоянное развитие и обучение, в том числе и самообучение.
 Открытая, доверительная и честная корпоративная культура. Проблема
это не трагедия и не удар по репутации – это возможность улучшения.
 Широкая информированность сотрудников.

Итак, кайзен позволяет построить адаптирующуюся организацию, способную


как на постоянные изменения, так и на разовые инициативы в области
изменений. В такой культуре сами работники инициируют перемены и готовы к
ним. Кроме способности добиваться постоянных улучшений качества,
обслуживания, процессов и повышения удовлетворенности клиентов, она
поддерживает и разовые инициативы по осуществлению прорывов в
неизведанные области.

Нам кажется удачным сочетание системы сбалансированных показателей и


культуры кайзен. Система четких показателей позволяет менеджеру видеть
ориентиры выполнения планов, осуществлять контроль работы сотрудников
(что важно в западной культуре управления) и отслеживать результаты
изменений в виде конкретных показателей. Культура кайзен позволяет
осуществлять постоянные изменения и адекватно реагировать на разовые
инициативы. То есть четкость, планирование, контроль, объективная оценка
достигнутого сочетается с гибкостью, открытостью к новому, постоянным
совершенствованием кайзен.

Практические примеры по внедрению изменений


13
Как показывает практика, наиболее частые изменения связаны с изменением
технологий. Внедрение новых технологий в ежедневную работу организаций
стало постоянным явлением. Кроме того, стремление бизнеса к оптимизации
процессов и процедур привело к появлению новых систем комплексного
управления и учета. Одной частью комплексных электронных систем
управления являются системы электронного документооборота.

Пример № 1

Рассмотрим внедрение системы электронного документооборота в компании №


1. Эта торгово-производственная компания – один из лидеров на рынке
потребительских товаров. На момент принятия решения о внедрении новой
системы компания насчитывала более 1000 человек, региональные сотрудники
были представлены в большинстве крупных городов России и в филиале на
Украине. Компания характеризуется быстрым ростом. В компании были
разработаны и действовали процедуры согласования по разным бизнес-
процессам: контролю бюджетов, отчетности по направлениям, согласованию
договоров, одобрению счетов и другие. По действующим процедурам все
согласования требовали одобрения в письменном виде, при этом в каждом
подразделении велся свой учет одобренных запросов. Процедура согласования
могла занимать много времени, иногда согласование того или иного документа
могло затянуться в ожидании подписи (допустим, менеджер, чья подпись
требовалась для одобрения, находился в командировке). Кроме того, по каждому
согласованию требовалось подготовить «лист согласования» – это не сокращало
время, но увеличивало количество бумаг.

Было принято решение изменить данную ситуацию – сократить время


согласования документов, сделать его одинаковым для сотрудников Москвы и
регионов и сократить бумажный документооборот. После обсуждения было
принято решение закупить электронную систему документооборота. Цель
внедрения новой технологии – стандартизация и ускорение работы с
документами. Система электронного документооборота должна была затронуть
все бизнес-процессы в компании. Весь персонал должен был работать с этой
системой, включая региональных сотрудников и сотрудников филиала.
Ответственным за закупку, установку и внедрение системы был назначен отдел
информационных технологий.

Отдел по управлению персоналом был в курсе решения руководства компании.


Сотрудниками отдела по управлению персоналом были проведены переговоры
с отделом IT с целью согласования процедуры внедрения: было принято
решение о равноправном участии отдела персонала и информационных
технологий во внедрении. По настоянию отдела персонала еще на этапе
переговоров о покупке системы было выдвинуто требование об обучении
персонала в Москве работе с системой. После выбора системы отдел
информационных технологий стал разрабатывать подробную инструкцию по
пользованию системой. Отдел персонала взял на себя функцию PR по
14
отношению к системе. Информация о внедрении системы электронного
документооборота была помещена на корпоративном портале с указанием
сроков внедрения. Отдел информационных технологий, по просьбе отдела
персонала, провел презентацию системы. На презентации были показаны
преимущества системы, указаны документы, которые будут оформляться через
систему, сотрудники могли задать все вопросы по системе, а отдел персонала
увидеть желание/нежелание сотрудников работать с системой. Электронная
версия презентации была разослана всем региональным сотрудникам. В
филиале отдел информационных технологий провел отдельную презентацию.
Все вопросы по работе системы региональные сотрудники и сотрудники
филиала могли задать как отделу информационных технологий, так и отделу
персонала. Отделом персонала были отмечены сотрудники, негативно
реагирующие на внедрение системы. Именно отдел персонала и, по
возможности, непосредственные руководители проводили разъяснительные
беседы и объясняли сотрудникам важность внедрения системы для компании,
удобство ее для сотрудника.

Для сотрудников московского офиса за две недели до внедрения системы была


подготовлена программа обучения. Каждое подразделение проходило обучение
работе с системой и получило памятку пользователя. Региональные сотрудники
и сотрудники филиала получили памятку по работе с системой по электронной
почте.

После прохождения обучения сотрудниками московского офиса руководством


компании была объявлена точная дата начала работы с системой. Несмотря на
презентацию системы, обучение и поддержку отдела персонала и
руководителей подразделений, многие сотрудники были напуганы началом
работы с системой. Руководители компании строго относились к ошибкам
подчиненных и повторные ошибки обычно наказывались. Отдел персонала
обратился к руководству компании с просьбой установить время для
тестирования системы. После переговоров был установлен период тестирования
– 1 месяц. За это время сотрудники не наказывались за ошибки в работе с
системой и эти ошибки не влияли на бонусную часть дохода сотрудников. Как
только договоренность была достигнута, эта информация была доведена до
сведения сотрудников. Первый же месяц работы с системой прошел успешно.
Отдел информационных технологий и отдел персонала отвечали на
возникающие вопросы персонала. Региональные сотрудники первые
почувствовали удобство при работе с системой. По просьбе отдела персонала
они активно делились своими успехами и удобством работы с системой с
другими сотрудниками. Энтузиазм региональных сотрудников передался и
московскому офису. Медленнее всего система приживалась в филиале.
Сотрудникам филиала потребовалось около двух месяцев на освоение системы
(при освоении системы сотрудники филиала оказались в самом сложном
положении – руководитель филиала не хотел внедрения системы и насколько
мог препятствовал ее внедрению).
15
Ошибки при работе с системой к концу первого месяца практически исчезли. К
концу второго месяца отзывы персонала о системе были только
положительными, и ознакомление с системой было включено в программу
адаптации новых сотрудников.

Таким образом, цель изменений была достигнута, сократилось время работы с


документами, ускорилось принятие решений.

Удачное внедрение технологических изменений в примере №1

Цель: оптимизация бизнес-процессов.

Принятие решения: топ-менеджерами с запросом к руководителям


подразделений.

Информирование: размещение информации на внутреннем сайте, презентация


идеи и программы, рассылка материалов о системе, внутренняя инструкция по
использованию.

Обучение: внутреннее обучение силами IT-отдела, внешнее обучение силами


поставщика системы.

Поддержка: консультации IT-отдела, отдела по управлению персоналом,


руководителей подразделений.

Тест-драйв: 1 месяц использования системы как дублирующей бумажный


документооборот.

Обратная связь: осуществлялась через отдел по управлению персоналом, IT-


отдел, руководителей подразделений. Результаты обратной связи учтены.

Поощрения: нет.

Пример № 2

Численность компании №2 (кондитерская фабрика) более 400 человек. В группу


компаний входит 4 компании: торгово-производственная FMCG, торгово-
производственная (Private Label), компания B2B направления, инжиниринговая
компания. В компании долгое время не было общего управленческого учета,
весь учет велся раздельно и в разных системах (Excel, 1С) и сводился лишь
изредка. Руководству компании необходимо было получать консолидированную
информацию по всем компаниям группы. Руководством было принято решение
о внедрении ERP-системы. Компания уже работа в 1С 7.7 и поэтому была
выбрана система 1С 8.0. Решение об установке системы было принято
генеральным директором. В принятии решения также участвовали финансовый
директор и директор по стратегическому планированию. Все остальные
директора группы компаний в принятии решения не участвовали и о принятом
16
решении не извещались. Для внедрения системы и руководства проектом по
внедрению решено было взять директора департамента – директора КиКБП.
Вновь принятый директор по внедрению провел переговоры с компанией –
поставщиком системы.

После выбора провайдера услуг в компанию были приглашены специалисты из


компании-провайдера. Финансовый директор распорядился выделить
отдельный компьютер, стол для специалистов провайдера. Именно финансовый
директор являлся основным заказчиком системы и начал формировать
техническое задание.

Директора направлений группы компаний узнали о внедрении системы уже в


процессе работы специалистов провайдера. Специального извещения
сотрудников об установке не было, кто-то из сотрудников узнал об этом от
руководителя, кто-то от коллег, кто-то случайно, в беседе с директором КиКБП.

Директором департамента, ответственным за внедрение, была определена дата


установки системы. Ввиду того что доработка системы под нужды заказчика
должна была занять не менее полугода, директором департамента КиКБП было
принято решение учить сотрудников стандартной конфигурации. Решено было
обучить сотрудников следующих подразделений: бухгалтерии, отдела персонала
(инспектора по кадрам), отдела розничных продаж, отдела продаж B2B
направления, отдела логистики. Остальные сотрудники должны были освоить
систему самостоятельно, с помощью обученных коллег. В определенный день в
компанию прибыли сотрудники провайдера для обучения сотрудников
подразделений на рабочих местах. Обучение состояло из нескольких частей:
лекция (отличия новой системы от старой), практическая часть (демонстрация
работы с системой), ответы на вопросы. Так как обучение проходило на рабочем
месте, сотрудники часто отвлекались на звонки и сообщения по электронной
почте.

В день установки системы отдел по информационным технологиям подключил


всех сотрудников к 1С 8.0, руководители объявили своим подразделениям, что
все отчеты теперь будут получать через восьмерку. Системы постоянных
отчетов в компании не существовало, поэтому руководители обычно
запрашивали информацию у сотрудников по мере необходимости.

Несмотря на установку системы и объявление руководителей, подразделения


продолжали вести учет в привычных системах. Бухгалтерия, ссылаясь на
большой объем работ, продолжала вести учет в 1С 7.7. Отдел логистики вел свой
учет в восьмерке, но только начиная с даты установки системы (вся предыдущая
информация была в семерке). Отдел розничных продаж не вводил данные в
восьмерку, мотивируя это тем, что данные по продажам не будут полными, и
продолжал вести учет продаж в Excel. Отдел персонала работал в двух системах.
17
Обучение не дало ощутимых результатов, установленные конфигурации
отличались от той, которую показывали на обучении. Директор департамента
КиКБП получал много вопросов от сотрудников. После недели ответов на
вопросы всем сотрудникам разослали письмо, в котором указали, что все
вопросы по системе надо обязательно задавать только в письменном виде
через электронную почту. Вопросов меньше у сотрудников не стало, но задавать
их стали значительно реже.

Не получив мгновенного эффекта от системы, финансовый директор дал


распоряжение перенести все данные из семерки в восьмерку. Данные были
перенесены, но требовали корректировки. Ссылаясь на занятость, важность
текущей работы, незнание системы и другие причины, сотрудники или не
исправляли данные или делали это слишком медленно.

Прошло три месяца с момента установки системы. Финансовый директор


принял решение взять штатного программиста и оператора для корректировки
восьмерки. Сотрудники не изменили свое отношение к системе, в большинстве
случаев все данные брались из привычных источников.

На данный момент проект по внедрению ERP-системы подходит к концу.


Бухгалтерия работает в семерке, переход на восьмерку пока откладывается.
Основной причиной работы в старой версии системы называется нехватка
времени на корректировку справочников, постоянные отчеты. Отдел персонала
работает в двух программах. Отдел розничных продаж ведет отчетность в Excel,
занося в восьмерку только данные, связанные с отделом логистики. Отдел
логистики и отдел B2B-продаж работают в восьмерке. Большинство сотрудников
других подразделений не работают в восьмерке, а отчетность ведется в
привычном виде. Директора департаментов пользуются восьмеркой только при
необходимости. Система с запросом отчетов у подразделений не изменилась.
Постоянно пользуются восьмеркой только генеральный директор, финансовый
директор и директор по стратегическому развитию.

Таким образом, цель проекта так и не была достигнута: мы видим «кусочное»


внедрение, проект не приносит реальной пользы компании, и деньги на
установку системы были потрачены зря.

Неудачное внедрение технологических изменений в примере №2

Цель: создание общей системы данных по управленческому учету.

Принятие решения: генеральным директором и финансовым директором.

Информирование: после выбора системы и начала внедрения.

Обучение: внешнее обучение силами поставщика системы.

Поддержка: нет.
18
Тест-драйв: нет.

Обратная связь: нет.

Поощрения: нет.

Рассмотрим сравнительный анализ изменений в двух практических ситуациях в


табл. 2.

Таблица 2

Сравнительный анализ изменений

Параметр Компания №1 Компания №2

Стратегические цели Да, есть Только в голове


собственника

Анализ ситуации и выбор Да, программа выбрана исходя из опыта Пожелания топов
программы топов

Принятие решения, Да, открыто Да, за закрытыми дверями


планирование

Информирование Да, широко по нескольким каналам Нет

Обратная связь Да, широко, по нескольким каналам Нет

Обучение Да, внутреннее и внешнее Да, внешнее

Тест-драйв Да, 1 месяц Нет

Поддержка Да Нет

Контроль результатов Да Нет

Результат изменений ДОСТИГНУТ НЕ ДОСТИГНУТ

По итогам теоретического исследования проблемы организационных


изменений и анализа практических ситуаций, нам кажется возможным
представить процесс изменений как определенный цикл, включающий в себя
несколько ключевых этапов (рис. 1). На наш взгляд, когда в компании
заканчиваются одни изменения, возникает потребность в других, в той или иной
степени масштабных.
19

Таким образом, причины провала изменений в одной компании и успеха в


другой лежат в одной плоскости. Причины провала внедрения ERP-системы в
компании №2, на наш взгляд, в следующем:

1. Отсутствие информирования персонала, как о самих изменениях, так и пользе


от их внедрения.

2. Незаинтересованность большей части руководителей в переменах. В данном


случае не было демонстрации нужного поведения.

3. Плохо организованное обучение новой системе.

4. Полное отсутствие обратной связи.

5. Отсутствие поддержки сотрудников при внедрении изменений.

Заключение

Основная трудность при внедрении изменений адаптация к ним людей – люди


не любят перемены: они пугают, заставляют их меняться, бросают им вызов. Как
же сотрудникам и менеджерам справиться с этой трудностью, научиться быстро
реагировать на изменения?

На наш взгляд, менеджер, осуществляющий перемены или участвующий в них,


должен использовать комбинацию методов и подходов, обладать высоким
уровнем эмоционального интеллекта и быть готовым к проблемам. Он должен
не просто выбрать программу организационных преобразований изменений, а
суметь выбрать верную программу здесь и сейчас, «зажечь» коллег и
подчиненных идеей изменений и не терять выбранного направления.
20
Цель любых изменений – лучшее осуществление стратегии. Чем бы ни были
вызваны перемены: кризисом в организации, желанием стать лучше, новыми
технологиями или требованиями потребителей – перемены должны быть
спланированы. При планировании перемен нельзя учесть все и, следовательно,
надо быть готовым к проблемам. Как и при построении стратегии кайзен,
планирование перемен задает направление переменам, рисует картину
будущего, но сам план изменений не должен быть слишком жестким. При
планировании перемен надо реально смотреть на сроки изменений, с оглядкой
на организационную культуру и готовность персонала к изменениям. Слишком
сжатые сроки перемен вызовут скорее их провал, чем победу. При
планировании сроков изменений важно помнить и о неоднородности
организаций. Часть подразделений больше склонна к изменениям, часть –
более консервативна. Соответственно, перемены будут протекать в этих
подразделениях по-разному, можно сказать, что они пойдут разными путями к
одной цели. Следует также внимательно отнестись и к индивидуальности
сотрудников. У каждого сотрудника свой цикл перемен, каждому требуется
индивидуальное количество времени для прохождения цикла.

Еще один важный момент планирования – выбрать программу преобразований.


Важно точно решить, кого перемены затронут больше всего, насколько вся
компания будет в них задействована (насколько глубоки будут изменения), с
кого начнутся изменения. Правильно выбранная программа преобразований
позволит контролировать процесс изменений, просчитать возможные затраты
на ее проведение, отмечать важные положительные вехи этого процесса.

В проведении изменений хорошее планирование не гарантия успеха. Есть


много примеров провала хорошо спланированных преобразований. Причина
большинства провалов – недостаточное внимание к другим важным частям
изменений, а именно – информированию, обучению и поддержке.
Информирование в изменениях – это отлаженная система, включающая в себя
несколько важных моментов:

 создание постоянного потока информации по изменениям.


Обязательными критериями информационного потока являются доступность
донесения, открытость (не стоит скрывать проблем или сложностей) и
достоверность. Отсутствие информации вызовет появление
неконтролируемых слухов и домыслов, что может привести к
непредсказуемым последствиям;
 налаживание прочной и открытой обратной связи. Без обратной связи
менеджер никогда не поймет, сколько сторонников изменений в компании,
много ли противников изменений. Налаженная обратная связь позволит
понять и индивидуальные проблемы сотрудников и принять своевременные
меры по их решению;
 создание положительного образа перемен. Даже если сотрудники
компании зажглись идеей изменений, весь энтузиазм может исчезнуть с
возникновением проблем. В период преобразований (какими бы мелкими
21
они ни были) количество работы у сотрудников увеличивается, проблемы
кажутся не разрешимыми, а вчерашние ориентиры не действуют.
Сотрудникам необходимо видеть картину будущего. Кроме того, в период
изменений сотрудники проходят через периоды апатии, которые связаны с
тем, что не всегда видны результаты от их усилий. Поэтому крайне важно
сообщать персоналу обо всех успехах в плане изменений, даже о
незначительных.

Вторым важным моментом перемен является обучение. Если сотрудники будут


готовы к изменениям, пройдут необходимое для успешной работы в новых
условиях обучение, страх перемен будет снижен. Это особенно актуально, когда
речь идет об изменении корпоративной культуры. В зависимости от выбранной
программы изменений может использоваться различное обучение – от
информационных тренингов до тренингов личностного роста. Важной частью
обучения в процессе перемен является наставничество и коучинг. Важно
создать атмосферу доверия к обучению и стремления к получению новых
знаний. Менеджерам важно сформировать культуру, в которой стремление к
развитию и обучению будет обязательным фактором успеха сотрудника в
организации.

Любые изменения нуждаются в поддержке. В процессе изменений поддержка


это широкое понятие – оно подразумевает и бюджет на изменения, и
административную поддержку, и личный пример менеджеров. Затраты на
изменения должны быть учтены еще при планировании. Если перемены будут
остановлены, прерваны или отложены из-за нехватки бюджета, сотрудники
воспримут это с большим цинизмом. При возобновлении перемен менеджеров
ждет высокий уровень сопротивления. Одним из самых негативных моментов
изменений является цинизм сотрудников. Лишь при условии горячей
заинтересованности руководства в изменениях и всесторонней их поддержке
удастся снизить уровень цинизма и неверия в перемены. В процессе изменений
руководство должно первым изменить свое поведение. Сотрудники будут
внимательно следить за действиями менеджеров и искать ориентиры для себя в
их поведении.

Ключевым моментом в проведении изменений является поведение самих


сотрудников. Существует несколько подходов к индивидуальным изменениям.
Необходимо поставить четкие цели и обрисовать желаемые результаты, уделять
внимание эмоциональному состоянию сотрудника и обратить повышенное
внимание на скрытые, невысказанные вопросы, следует понять потребности
сотрудника и показать перспективу развития, стоит привязать политику
вознаграждения к изменениям. Еще раз отметим особую важность обратной
связи и обучения.
22
Последним аспектом изменений является контроль результатов программы
изменений. Важно оценить эффект от изменений в организации и довести его
до сведения всех сотрудников. Это позволит понять, насколько изменения
повлияли на бизнес-показатели организации, поведение сотрудников,
насколько изменения приблизили компанию к достижению стратегических
целей. При оценке эффекта от изменений следует воспользоваться системой
Нортона–Каплана, которая позволяет не только оценить финансовые
показатели, но и показатели, связанные с клиентами, бизнес-процессами,
обучением и ростом.

На наш взгляд, изменения – это скорее цикличный процесс, несмотря на то, что
многие специалисты представляют его прямолинейным. Изменения не всегда
должны быть связаны со всей компаний и быть масштабными. Адаптивная
организация ориентирована и на небольшие, в том числе и локальные
изменения. Главное – это создание культуры, готовой к переменам. Компании,
обладающие этой культурой, – это компании будущего.

Литература

1. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала : пособие по кадровой


работе / В.Р. Веснин. – М. : Юристъ, 2003.

2. О'Донован, Г. Руководство по корпоративной культуре. Как успешно


спланировать, внедрить и оценить программу по изменению культуры / Г.
О`Донован // Материалы Moscow Bussiness School проект Summary.

3. Джини, Даниэль Дак. Монстр перемен. Причины успеха и провала


организационных преобразований / Джини Даниэль Дак. – М. : Альпина
Паблишер, 2003.

4. Камерон, К., Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры /


К. Камерон, Р. Куинн / пер. с англ. ; под ред. И. В. Андреевой. – СПб. : Питер, 2001.
(Серия «Теория и практика менеджмента»).

5. Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен : пер.


с англ. / М. Коленсо. – М. : ИНФРА-М, 2002. (Серия «Менеджмент для лидера»).

6. Корпоративная культура и управление изменениями. – М. : Альпина Бизнес


Букс, 2007.

7. Ньюстром, Дж., Дэвис, К. Организационное поведение / Дж. Ньюстром, К.


Дэвис / пер. с англ. – СПб. : Питер, 2000.

8. Организационное поведение в таблицах и схемах / под научной ред. д.э.н. Г.Р.


Латфуллина, д.э.н. О.Н. Громовой. – М. : Айрис-пресс, 2000.
23
9. Каплан, Роберт С., Нортон, Дейвид П. Сбалансированная система показателей.
От стратегии к действию / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. – М. : ЗАО
«Олимп-Бизнес», 2003.

10. Управление персоналом : учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.
Еремина. – 2-е изд. – М. : ЮНИТИ, 2002.

11. Кемерон, Э., Грин, М. Управление изменениями / Э. Кемерон, М. Грин. – М. :


Добрая книга, 2006.

Лювалина Е.М., источник неизвестен

http://hr-portal.ru/article/specifika-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-v-razlichnyh-usloviyah

Оценить