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- o desejo de constante
crescimento e desenvolvimento
pessoal. Em segundo lugar, a
teoria ERC inclui um componente
de frustraçaã o-regressaã o que
sugere que quando uma
necessidade de níível superior naã o
pode ser satisfeita (isto eí ,
frustraçaã o), uma necessidade de
níível inferior jaí satisfeita pode ser
reativada (isto eí , regressaã o). Se
algueí m fica constantemente
bloqueado em sua necessidade de
crescimento, por exemplo, a
teoria ERC permite que
necessidades relacionadas
venham aà superfíície como
motivadores principais. Em
terceiro lugar, e bastante diferente
da teoria de Mas- low, a teoria
ERC afirma que mais do que uma
necessidade pode influenciar
ativamente a motivaçaã o ao
mesmo tempo.
As conclusoã es de pesquisas
apoiam a teoria ERC . O efeito
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frustraçaã o-regressaã o parece ser
realista e valioso para
compreendermos a motivaçaã o.
Pode ajudar a explicar por que em
alguns ambientes, por exemplo, os
funcionaí rios sempre estaã o em
busca de aumentos salariais, mais
benefíícios e melhores condiçoã es
de trabalho, mesmo que estes jaí
estejam consistentes com o
padraã o do mercado. A teoria ERC
sugere que essa constante eê nfase
em coisas relacionadas com as
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necessidades existenciais pode
ser exagerada porque o serviço
deixa de satisfazer as
necessidades de rela- cionamento
e crescimento. Na auseê ncia dessas
satisfaçoã es, a tendeê ncia de
reenfatizar as preocupaçoã es de
ordem inferior eí compreensíível.
Essa eí uma das formas pelas quais
a teoria ERC oferece uma aborda-
gem um tanto flexíível para
compreender as necessidades
humanas e sua influeê ncia sobre o
comportamento dos
trabalhadores.
Teoria das Necessidades
Adquiridas
No final da deí cada de 1940, o
psicoí logo David I. McClelland e
colegas começaram a usar o Teste
da Percepçaã o Temaí tica (TPT)
para medir as necessidades
humanas. O TPT pede aà s
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pessoas para ver figuras e
escrever histoí rias a respeito do
que veê em. Num dos casos,
McClelland mostrou para treê s
executivos uma fotografia de um
homem sentado olhando para
fotos de famíília colocados em sua
mesa de trabalho. Um dos
executivos escreveu a histoí ria de
um engenheiro que estava
sonhando acordado sobre um
passeio com a famíília
programado para o dia seguinte.
Outro descreveu um
projetista/desenhista que havia
tido uma ideí ia para um novo
produto com base em
observaçoã es feitas pelos
membros de sua famíília. O
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terceiro descreveu um lhando intensamente num
engenheiro que estava traba problema com uma ponte e estava
prestes a resolveê -lo por causa da
expressaã o confiante do seu rosto. 13

McClelland encontrou vaí rios

aspectos comuns nessas estoí rias e
eventualmente destacou nelas treê s
importantes necessidades
humanas: (1) necessidade de
realização - o desejo de fazer algo
melhor ou com mais eficieê ncia,
resolver problemas ou dominar
tarefas complexas; (2) necessidade
de associaçaã o - o desejo de criar e
manter relaçoã es amigaí veis e
calorosas com outras pessoas; (3)
necessidade de poder - o desejo de
controlar os outros, de influenciar
seu comportamento ou de ser
responsaí vel por eles. Ele incentiva
os gerentes a aprender a
reconhecer essas necessidades em
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si mesmos e nos outros e a criar
ativamente ambientes de trabalho
responsivos a elas. Ele sugere que
uma pessoa com alta necessidade
de realizar vai preferir um
trabalho em que haja respon-
sabilidade individual, metas
desafiadoras efeedback do
desempenho. Uma pessoa com alta
necessidade de associaçaã o vai
preferir um trabalho com relaçoã es
interpessoais e oportunidades de
comunicaçaã o. Uma pessoa com alta
necessidade de poder vai preferir
um trabalho em que haja
oportunidades para influenciar
outros e obter atençaã o e
reconhecimento pessoal.
Diferentemente das outras
teorias de necessidades,
McClelland afirma que estas treê s
necessidades saã o adquiridas no
decorrer do tempo e como resulta-
do das experieê ncias de vida de
cada um. Em outras palavras, ele
acredita que essas necessidades
saã o aprendidas. E, nesse caso,
podem ser desenvolvidas ou
ensinadas. Essa eí uma
possibilidade importante, pois, se
os perfis de necessidade
associados ao sucesso em vaí rios
setores de trabalho forem
identificaí veis, teoricamente seria
possíível ajudar as pessoas a de-
senvolver esses perfis como
recurso de desenvolvimento de
carreira. Por exemplo, McClelland
achou certas indicaçoã es de que a
combinaçaã o da necessidade
moderada para alta de poder com
uma necessidade baixa de
associaçaã o estaí relacionada com o
sucesso de executivos. A alta
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necessidade de poder cria o desejo
de ter influeê ncia ou impacto sobre
outros, a necessidade baixa de
associaçaã o permite que o gerente
tome decisoã es difííceis sem ter
receio de que
naã o gostem dele. Ele estabeleceu
14

programas de trei namento para

ajudar gerentes a desenvolver essa
combinaçaã o especial de
necessidades.
A necessidade de poder é
e
particularmente int
ressante no esquema de
McClelland. O termo re zador
destrutivo” descreve executivos
que abusam