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Asesinos de innovación

¿Cómo las herramientas financieras destruyen su capacidad para hacer


cosas nuevas?
Por Clayton M. Christensen, Stephen P. Kaufman y Willy C. Shih
Durante años hemos estado desconcertados acerca de por qué a tantos gerentes
inteligentes y trabajadores en compañías bien administradas les resulta imposible
innovar con éxito. Nuestras investigaciones han desvelado una serie de culpables,
que hemos analizado en libros y artículos anteriores. Esto incluye prestar
demasiada atención a los clientes más rentables de la compañía (dejando así a los
clientes menos exigentes en riesgo) y crear nuevos productos que no ayuden a los
clientes a hacer los trabajos que desean hacer. Ahora nos gustaría nombrar la
aplicación errónea de tres herramientas de análisis financiero como cómplice en la
conspiración contra la innovación exitosa. Alegamos delitos contra estos
sospechosos:
• El uso del flujo de caja descontado (DCF, por sus siglas en inglés) y el valor
presente neto (VAN) para evaluar las oportunidades de inversión hace que los
gerentes subestimen los rendimientos reales y los beneficios de proceder con
inversiones en innovación.
• La forma en que los costos fijos y hundidos se consideran al evaluar las inversiones
futuras confiere una ventaja injusta a los retadores y encadena a las empresas
predominantes que intentan responder a un ataque.
• El énfasis en las ganancias por acción como el principal impulsor del precio de las
acciones y por ende, de la creación de valor para los accionistas, excluyendo casi
todo lo demás, desvía los recursos de las inversiones cuya recompensa se
encuentra más allá del horizonte inmediato.
Estas no son malas herramientas y conceptos, nos apresuramos a agregar. Pero la
forma en que se ejercen comúnmente en la evaluación de las inversiones crea un
sesgo sistemático contra la innovación. Recomendaremos métodos alternativos
que, según nuestra experiencia, pueden ayudar a los gerentes a innovar con un ojo
mucho más astuto para el valor futuro. Sin embargo, nuestro principal objetivo es
simplemente sacar a la luz estas preocupaciones con la esperanza de que otras
personas con mayor experiencia puedan inspirarse para examinarlas y resolverlas.

Aplicación incorrecta de flujo de efectivo descontado y valor actual neto.


La primera de las herramientas engañosas y mal aplicadas del análisis financiero
es el método de descontar el flujo de efectivo para calcular el valor presente neto
de una iniciativa. Al descontar una corriente futura de flujos de efectivo en un "valor
presente, se supone que un inversionista racional sería indiferente a tener un dólar
hoy o recibir algunos años a partir de ahora un dólar más el interés o rendimiento
que podría obtenerse al invertir ese dólar durante esos años". Con eso como
principio operativo, tiene mucho sentido evaluar las inversiones al dividir el dinero
que se recibirá en años futuros por (1+ r)n, donde r es la tasa de descuento (el
rendimiento anual de la inversión de ese dinero) y n es el número de años durante
los cuales la inversión podría obtener ese retorno. Mientras que las matemáticas del
descuento son impecables desde el punto de vista logístico, los analistas suelen
cometer dos errores que crean un sesgo anti-innovación. El primer error es asumir
que la base En el caso de no invertir en la innovación, el escenario de no hacer nada
con el que se comparan los flujos de efectivo de la innovación, es que el estado
actual de la empresa persistirá definitivamente en el futuro si la inversión no es
válida. Como se muestra en la exposición "El mapa DCF; Las matemáticas
consideran la inversión en forma aislada y comparan el valor presente de los costos
del proyecto de flujo de caja de la innovación con el dinero en efectivo en la ausencia
de la inversión, que se supone que es invariable. Sin embargo, en la mayoría de las
situaciones, las inversiones perturbadoras y sostenibles de los competidores a lo
largo del tiempo se traducen en un ajuste de precios y márgenes, cambios
tecnológicos, pérdida de participación en el mercado, disminución del volumen de
ventas y un precio de las acciones en baja. Como lo señaló Eileen
Rudden en el grupo de consultoría de Boston señaló, la corriente más probable de
efectivo para la compañía en el escenario de no hacer nada no es la continuación
del status quo. Es una disminución no lineal en el rendimiento. Es tentador, pero
equivocado, evaluar el valor de una inversión propuesta al medir si nos hará
sentirnos mejor de lo que estamos ahora. Está mal porque, si las cosas se deterioran
por sí mismas, podríamos estar peor de lo que estamos ahora después de realizar
la inversión propuesta, pero estaremos mejor de lo que hubiéramos estado sin ella.
Philip Bobbin llama a esta lógica Falacia de Parménides, después del antiguo lógico
griego que afirmó haber demostrado que las condiciones en el mundo real no son
necesariamente cambiantes. Analistas que intentan destilar el valor de una
innovación en un número simple que pueden comparar con otros números simples
generalmente son atrapados por la Falacia de Parménides.
Es difícil pronosticar con precisión el flujo de efectivo de una inversión en
innovación. Es incluso difícil determinar en qué medida el rendimiento financiero de
una empresa puede deteriorarse en ausencia de la inversión. Pero este análisis
debe hacerse. Recuerde la respuesta que se enseña a los buenos economistas
para ofrecer a la pregunta "¿Cómo estás?" eso es ¿Relativo a qué?" Esta es una
pregunta crucial. La respuesta implica el valor del proyecto. Una amplia gama de
escenarios, el más realista de los cuales es a menudo un futuro financiero y
competitivo deteriorado.
El segundo conjunto de problemas con los cálculos de flujos de efectivo
descontados se relaciona con errores de estimación. Los flujos de efectivo futuros,
especialmente los generados por inversiones disruptivas, son: Es difícil predecir los
Números para los "años pasados" en una oscuridad completa. Para hacer frente a
lo que no se puede descifrar, los analistas a menudo proyectan un flujo de números
año por año de tres a cinco años y luego "puntean" "calculando un valor terminal
para dar cuenta de todo a partir de entonces. La lógica, por supuesto, es que las
estimaciones de año en año para años distantes son imprecisas como para no ser
más precisas que su valor terminal. Un valor terminal, los analistas dividen el
efectivo para ser gen. En el último año para el cual hicieron una estimación
específica por (r-g), la tasa de descuento menos la tasa de crecimiento proyectada
en los flujos de efectivo desde ese momento en adelante. Luego, vuelven a contar
ese número único hasta el presente. Según nuestra experiencia, los valores finales
asumidos a menudo representan más de la mitad del VPN total de un proyecto. Los
números de valor terminal, basados en las estimaciones de los años anteriores,
tienden a amplificar los errores contenidos en las suposiciones de principios del año.
Aún más preocupante, el valor terminal no permite las pruebas de escenario que
describimos anteriormente, lo que contrasta el resultado de esta inversión con el
deterioro del rendimiento que es el resultado más probable de no hacer nada. Y, sin
embargo, debido a la inercia del mercado, el ciclo de desarrollo de los competidores
y el ritmo típico de la interrupción, es a menudo en el quinto año o más, el punto en
el que se considera el valor terminal, que el declive de la empresa en el no hacer
nada. El escenario comienza a acelerarse. Podría decirse que una causa raíz de la
falta de inversión persistente de las empresas En las innovaciones necesarias para
mantener el éxito a largo plazo se encuentra el uso indiscreto y simplificado en
exceso del VAN como herramienta analítica. Aun así, entendemos el deseo de
cuantificar flujos de efectivo que desafían la cuantificación y luego destilar esos
flujos en un solo número que puede compararse con otros números únicos: es un
intento de traducir las articulaciones cacófonas del futuro a un lenguaje: Números,
que todos pueden leer y comparar. Esperamos mostrar que los números no son el
único lenguaje en el que se puede traducir el valor de las inversiones futuras, y que
hay, por cierto, mejor lenguaje que todos los miembros de un equipo directivo
puedan entender.
Uso impreciso de los costos fijos y hundidos
El segundo paradigma ampliamente mal aplicado de la toma de decisiones
financieras se relaciona con los costos fijos y hundidos. Al evaluar un curso de
acción futuro, según el argumento, los gerentes deben considerar solo los desembolsos
de efectivo futuros o marginales (ya sea capital o gasto) que se requieren para una
inversión en innovación, reste esos desembolsos del efectivo marginal que es
probable que fluya hacia adentro, y cuente el flujo neto resultante hasta el presente
Como con el paradigma de DCF y NPV, no hay nada malo con las matemáticas de
este principio— siempre y cuando las capacidades requeridas para el éxito de ayer
también son adecuadas para el mañana. Cuando las nuevas capacidades son
requeridas para el éxito futuro. Sin embargo, este margen en los costos fijos y
hundidos sesga a los gerentes para aprovechar los activos y capacidades que
probablemente se vuelvan obsoletos.
A los efectos de esta discusión, definiremos los costos fijos aquellos cuyo nivel es
independiente del nivel de producción Los costos fijos típicos incluyen los costos
generales y administrativos: salarios y beneficios, seguros, impuestos, etc. (Los
costos variables incluyen materiales en bruto, comisiones y pagos a trabajadores
temporales). Los costos irrecuperables son aquellas porciones de costos fijos que
se comprometen de manera irrevocable, por lo general, incluyen inversiones en
edificios y equipos de capital y costos de R.D.
Un ejemplo de la industria siderúrgica ilustra cómo los costos fijos y hundidos hacen
que las compañías que pueden y deben invertir en nuevas capacidades realmente
lo hagan. A fines de la década de 1960, los mini Mills de acero como Nucor y
Chaparral comenzaron a interrumpir a los fabricantes de acero integrados como US
Steel (USX), seleccionando a los clientes en los niveles de productos menos
desmantelados de cada mercado y luego avanzando sin problemas, utilizando su
20% ventaja de costos para capturar primero el mercado de varillas corrugadas y
luego los de barra y varilla, hierro en ángulo y mercados de haz estructural. Para
1988, los mini.ls habían impulsado el costo más alto integrado con productos de
nivel inferior, y Nucor había comenzado a desarrollar su primer mini Mills para
laminar acero en Crawfordsville, Indiana. Nucor estimó que para una inversión de
$260 millones
La trampa de DCF
La mayoría de los ejecutivos comparan los flujos de efectivo de la innovación con el escenario
predeterminado de no hacer nada, suponiendo, incorrectamente, que el estado actual de la
empresa persistirá indefinidamente si no se realiza la inversión. Para una mejor evaluación
de la innovación, el valor, la comparación debe ser entre su flujo de efectivo descontado
proyectado y el escenario más probable de una disminución en el rendimiento en ausencia
de inversión en innovación.

Flujo de efectivo proyectado de invertir en una innovación (projected cash stream from investing in an
innovation)
Podría vender 800,000 toneladas de acero anualmente a un precio de $ 350 por
tonelada. El costo en efectivo para producir una tonelada de chapa de acero en
Crawfordsville Mill sería de $ 270. Cuando se tuvo en cuenta el calendario de los
flujos de efectivo, la tasa interna de retorno a Nucor sobre esta inversión fue superior
a 20%, sustancialmente mayor que el costo promedio ponderado del capital de
Nucor.
El USX incumbente reconoció que los mini Mills constituían una grave amenaza.
Utilizando una nueva tecnología llamada producción continua de bandas, Nucor
ahora había ingresado al mercado de la chapa de acero, aunque con un producto
de calidad inferior, a un costo significativamente menor por tonelada. Y el historial
de mejora de vigilancia de Nucor significó que la calidad de su chapa de acero
mejoraría con la experiencia en producción. A pesar de este entendimiento, los
ingenieros de USX ni siquiera consideraron la construcción de un campo de
construcción como el que construyó Nucor. La razón, parecía más rentable
aprovechar la tecnología anterior que crear la nueva. USX, la fábrica existente, que
utilizó tecnología tradicional, tenía 30% de capacidad en exceso y el costo de
efectivo marginal de producir una tonelada extra de .e al aprovechar que la
capacidad en exceso era inferior a $ 50 por tonelada. Cuando USX, los analistas
financieros contrastaron el flujo de efectivo marginal de $ 300 ($ 350 de ingresos
menos el costo marginal de $ 50) con el flujo de caja promedio de $ 800 por tonelada
en un molino greenfield, la inversión en un nuevo mini Mill de bajo costo no tenía
sentido. Qué más, las plantas de USX se depreciaron, por lo que el margen. El flujo
de caja de $ 3000 sobre una base de activos baja se veía muy atractivo.
Y ahí está el problema. Nucor, el atacante, no tenía inversiones en costos fijos o
hundidos para realizar un cálculo de costo marginal. Para Nucor, El costo total fue
el costo marginal. Crawfordsville fue la única opción en su menú, y debido a que la
TIR era atractiva, la decisión fue simple. USX, por el contrario, tenía dos opciones
en su menú: podría construir una planta como la de Nucor con un costo promedio
por tonelada más bajo o podría utilizar más completamente. su facilidad de od.ng
Entonces, lo que sucedió, Nucor ha continuado mejorando el proceso, subiendo de
categoría y ganando participación de mercado con capacidades de producción de
tiras continuas más eficientes, mientras que USX ha confiado en las capacidades
que se han desarrollado para tener éxito en el pasado. La estrategia de USX% para
maximizar la ganancia marginal, en otras palabras, hizo que la empresa no
minimizara el promedio a largo plazo. Como resultado, la compañía está encerrada
en un ciclo creciente de compromiso con una estrategia fallida.
El atractivo de cualquier inversión puede evaluarse completamente solo cuando se
compara con el atractivo de las alternativas correctas en un menú de inversiones.
Cuando una compañía está considerando agregar capacidad que sea idéntica a la
capacidad existente, tiene sentido comparar el costo marginal de aprovechar lo
antiguo con el costo total de crear lo nuevo. Pero cuando se requieren nuevas
tecnologías o capacidades para la competitividad futura, el desmantelamiento del
pasado lo llevará por el camino equivocado. El argumento de que las decisiones de
inversión deben basarse en costos marginales es siempre correcto. Pero cuando la
creación de nuevas capacidades es el problema, el costo marginal relevante es en
realidad el costo total de la creación de la nueva. Cuando observamos los costos
fijos y hundidos desde esta perspectiva, se explican varias anomalías que hemos
observado en nuestros estudios de innovación. Los ejecutivos de empresas
establecidas se lamentan de lo costoso que es crear nuevas marcas y desarrollar
nuevos canales de distribución y ventas, por lo que buscan aprovechar sus marcas
y estructuras existentes. Los participantes, en contraste, simplemente crean otros
nuevos. El problema para el titular no es que el desafío pueda gastarlo más; Es
porque al retador se le ahorra el dilema de tener que elegir entre las opciones de
costo completo y costo marginal. En repetidas ocasiones hemos observado que
empresas importantes, establecidas, aplican incorrectamente la doctrina de los
costos ocultos y se basan en los activos y las capacidades que se forjaron en el
pasado para tener éxito en el futuro. Al hacerlo, no logran hacer las mismas
inversiones que los entrantes y atacantes consideran rentables. Una práctica
financiera abusiva relacionada que sesga a los gerentes contra la inversión en las
capacidades futuras necesarias es la de utilizar la vida útil estimada de un activo de
capital como el período durante el cual se debe depreciar. Esto causa problemas
cuando el activo, el tiempo de vida útil es más largo que su vida competitiva. Los
gerentes que deprecian los activos de acuerdo con el cronograma más gradual de
la vida útil a menudo se enfrentan a castigos masivos cuando esos activos se
vuelven obsoletos competitivamente y deben ser reemplazados por activos de
nueva tecnología. Esta fue la situación que enfrentaron los fabricantes de acero
integrados. Al construir nuevas capacidades.
Cuando la creación de nuevas capacidades implica cancelar lo antiguo, los
incumbentes se enfrentan a las ganancias trimestrales que los participantes
disruptivos de la industria no. Sabiendo que los mercados de acciones los
castigarán por una cancelación, los gerentes pueden atascarse en adoptar nuevas
tecnologías. Esto puede ser parte de la razón del aumento dramático en las compras
de capital privado en la última década y el reciente aumento de intereses en las
industrias orientadas a la tecnología. A medida que las interrupciones continúan
acortando la competencia, la vida útil de las grandes inversiones se realizó hace
solo tres o cinco años, cada vez más compañías necesitan tomar amortizaciones
de activos o reestructurar significativamente su modo de negocios. Estos son
cambios desgarradores que a menudo se hacen más Fácil y cómodamente fuera
del resplandor de los mercados públicos.
¿Cuál es la solución a este dilema? Michael Mauboussin en Legg Mason Capital
Management sugiere que es valorar estrategias, no proyectos. Cuando un atacante
está ganando terreno, los ejecutivos de las compañías predominantes deben hacer
sus análisis de inversión de la misma manera que lo hacen los atacantes,
centrándose en las estrategias que asegurarán la competitividad a largo plazo. Él
es la única forma en que pueden ver el mundo como lo ven los atacantes y la única
forma en que pueden predecir las consecuencias de no invertir.
Ningún gerente decidirá conscientemente destruir una empresa aprovechando las
competencias del pasado e ignorando las que se requieren para el futuro. Sin
embargo, esto es precisamente lo que muchos de ellos hacen. Lo hacen porque la
estrategia y las finanzas se enseñaron como tema separado en la escuela de
negocios. Sus profesores de modelos financieros aludieron a la importancia de la
estrategia, y sus profesores de estrategia a veces se referían a la creación de valor,
pero se dedicaba poco tiempo a ello. Integración de los dos. El La bifurcación
persiste en la mayoría de las empresas, donde las responsabilidades de estrategia
y finanzas se encuentran en el ámbito de las diferentes vicepresidencias y cargos.
Debido a que la estrategia real de una empresa se define por el flujo de proyectos
en los que invierte o no invierte, las finanzas y la estrategia deben estudiarse y
practicarse de manera integrada.

Enfocarse de forma miope en las ganancias por acción


Un tercer paradigma financiero que lleva a las empresas establecidas a invertir poco
en innovación es el énfasis en las ganancias por acción como el principal impulsor
del precio de las acciones y, por ende, de la creación de valor para los accionistas.
Los gerentes se encuentran bajo tanta presión, desde varias direcciones, para
enfocarse en el desempeño de las acciones a corto plazo, que prestan menos
atención a la compañía, salud a largo plazo de lo que podrían, hasta el punto en
que son reacios a invertir En innovaciones que no dan frutos de inmediato.
¿De dónde viene la presión? Para responder a esta pregunta, debemos analizar
brevemente la teoría del agente principal: la doctrina de que el interés de los
accionistas (directores) no está alineado con los de los gerentes (edad). Sin
poderosos incentivos financieros para enfocar los intereses de los directores y
agentes en maximizar el valor de los accionistas, el pensamiento continúa, los
agentes perseguirán otras agendas y, en el proceso, pueden descuidar prestar
suficiente atención a las eficiencias o al inversor de capital en proyectos de
mascotas — a expensas de las ganancias que deben acumularse a los directores.
Ese conflicto de incentivos se ha enseñado de manera tan agresiva que la
compensación de la mayoría de los ejecutivos de alto rango en las empresas que
cotizan en bolsa ahora está fuertemente ponderada en comparación con los
paquetes y hacia paquetes que recompensan las mejoras en el precio de las
acciones. Eso, a su vez, ha llevado a un enfoque casi singular en las ganancias por
acción y el crecimiento de EPS como la métrica para el desempeño corporativo.
Si bien todos reconocemos la importancia de otros indicadores como la posición en
el mercado, las marcas, la capacidad intelectual, el talento y la competitividad a
largo plazo, el sesgo es hacia el uso de un indicador cuantitativo simple que se
pueda comparar fácilmente de un período a otro y entre empresas... porque El
crecimiento de EPS es un importante impulsor de la mejora del precio de las
acciones a corto plazo, ya que los administradores están predispuestos en contra
de las inversiones que comprometerán el EPS a corto plazo. Muchos deciden en
lugar de utilizar el exceso de efectivo en el balance para recomprar a la compañía,
acciones con el disfraz o el dinero que retorna a los accionistas: Pero a pesar de
que la contratación de la cantidad de acciones aumenta los ingresos por acción, a
veces de manera bastante dramática, no hace nada para mejorar el valor
subyacente de la empresa e incluso puede dañarla al restringir el flujo de efectivo
disponible para la inversión en negocios potencialmente perjudiciales y en modelos
de negocio. De hecho, algunos han calificado los paquetes de incentivos basados
en el precio de la acción como un factor clave de la manipulación del precio de la
acción que capturó tantos titulares de negocios a principios de la década de 2000.
El enfoque miope en EPS no se trata solo del dinero. Los CEOs y gerentes
corporativos que están más preocupados por su reputación que por acumular más
riqueza también se enfocan en el precio de las acciones y en las medidas de
desempeño a corto plazo, como las ganancias trimestrales. Saben que, en gran
medida, la percepción de los demás de su éxito está ligada a esas cifras, lo que
lleva a un ciclo de obsesión que se refuerza a sí mismo. Este ciclo de
comportamiento se amplifica cuando hay una "sorpresa de ganancias, los precios
de las acciones en el corto plazo responden positivamente a sorpresas al alza (y
negativamente a sorpresas a la baja), por lo que los inversores no tienen incentivos
para ver medidas racionales de desempeño a largo plazo Por el contrario, son
recompensados por seguir el modelo a corto plazo del mercado.
El activo mercado de compra apalancada ha reforzado aún más el enfoque en EPS.
Las empresas que se considera que no han logrado maximizar el valor, como lo
demuestra un precio de las acciones retrasado, son vulnerables a las objeciones
externas, incluidos los asaltantes corporativos o los fondos de cobertura que buscan
aumentar el precio de sus acciones a corto plazo al poner a la empresa en juego. o
reemplazando al CEO. El jueves, mientras que las últimas dos décadas han sido
testigos de un aumento espectacular en la proporción de la compensación del CEO
vinculada al precio de las acciones, y un aumento impresionante en la
compensación general del CEO, han sido testigos de una disminución concomitante
en la permanencia promedio de los CEOs. Si cree que los CEO están más
motivados por la zanahoria (aumentos importantes en la compensación y la riqueza)
o el stick (la amenaza de que la compañía sea vendida o de ser reemplazada), no
debería sorprenderse al encontrar tantos CEOs centrados en Las ganancias por
acción actuales como el mejor predictor del precio de las acciones, a veces hasta la
exclusión de cualquier otra cosa. Un estudio incluso mostró que los ejecutivos
estaban normalmente dispuestos a sacrificar el valor de los accionistas a largo plazo
para cumplir con las expectativas de ganancias o para suavizar las ganancias
reportadas.
Sospechamos que la teoría del agente principal está mal aplicada. La mayoría de
los directores tradicionales, a través de los cuales nos referimos a los accionistas,
no tienen incentivos para vigilar la salud a largo plazo de una empresa. Más del 90%
de las acciones de las empresas que cotizan en bolsa en los Estados Unidos se
mantienen en las carteras de fondos mutuos, fondos de pensiones y fondos de
cobertura. El período de tenencia promedio para las acciones en estas carteras es
de menos de 10 meses, lo que nos lleva a preferir el término "propietario de la
acción" como una descripción más precisa que "accionista. En cuanto a los agentes,
creemos que la mayoría de los ejecutivos trabajan incansablemente, lanzando sus
corazones y mentes en sus trabajos, no porque se les pague un incentivo para
hacerlo sino porque les encanta lo que hacen vincular la remuneración de los
ejecutivos con el precio de las acciones, por lo tanto, no afecta la intensidad o la
energía o la inteligencia con que los ejecutivos se desempeñan. Pero dirige sus
esfuerzos hacia actividades cuyo impacto se puede sentir dentro del horizonte de
retención del propietario típico y dentro del horizonte de medición del incentivo,
ambos de menos de un año.
Irónicamente, la mayoría de los llamados directores de hoy en día son agentes: la
edad de otras personas, fondos mutuos, carteras de inversión, dotaciones y
programas de jubilación. Para estos agentes, la empresa en la que están invirtiendo
no tiene ningún interés o valor inherente más allá de proporcionar una plataforma
para mejorar la métrica financiera a corto plazo mediante la cual se mide el
desempeño de su fondo y se determina su propia compensación. Y, en una gran
ironía final pero triste, los verdaderos directores (las personas que ponen su dinero
en fondos mutuos y planes de pensiones, a veces a través de otra capa de agentes)
son con frecuencia los mismos individuos cuyo empleo a largo plazo se ve
comprometido cuando el enfoque En el corto plazo, el EPS actúa para restringir las
inversiones en oportunidades de crecimiento innovadoras. Sugerimos que la teoría
del agente principal es obsoleta en este contexto. Lo que realmente tenemos es un
problema de agente-agente, donde los deseos y objetivos del agente para los
propietarios de acciones compiten con los deseos y objetivos de los agentes que
dirigen la compañía. Los incentivos aún están desalineados, pero los gerentes no
deberían capitular sobre la base de un paradigma obsoleto.

Procesos que apoyan (o sabotean) la innovación


Como hemos visto, los gerentes en corporaciones establecidas utilizan métodos
analíticos que hacen que las inversiones en innovación sean extremadamente
difíciles de justificar. A medida que sucede, el sistema más común para proyectos
de inversión en iluminación verde solo refuerza las fallas inherentes a las
herramientas y dogmas discutidos anteriormente. Innovación puerta de escena.
Innovaciones Stage-gate. La mayoría de las empresas establecidas comienzan
considerando una amplia gama de posibles innovaciones; Desvelan las ideas
menos viables, paso a paso, hasta que solo quedan las más prometedoras. La
mayoría de estos procesos incluyen tres etapas: viabilidad, desarrollo y
lanzamiento. Las etapas están separadas por compuertas: revise las reuniones en
las que los equipos de proyecto informan a los gerentes principales sobre lo que
han logrado. Sobre la base de este progreso y del proyecto, potencial, los
guardianes aprueban el paso de la iniciativa a la siguiente fase, devuélvala Para la
etapa anterior para más trabajo, o matarlo.
Muchos mercadólogos e ingenieros consideran el proceso de desarrollo de la puerta
del escenario con desdén. ¿Por qué? Debido a que los criterios de decisión clave
en cada compuerta son el tamaño de los ingresos y beneficios proyectados del
producto y los riesgos asociados. Los ingresos de productos que mejoran de
manera incremental en aquellos que la compañía está vendiendo actualmente se
pueden cuantificar de manera creíble. Pero las propuestas para crear crecimiento
mediante la explotación de tecnologías, productos o modelos de negocio
potencialmente disruptivos no pueden verse reforzadas por cifras concretas. Sus
mercados son inicialmente pequeños y los ingresos sustanciales generalmente no
se materializan durante varios años. Cuando estos proyectos se enfrentan a
innovaciones de sostenimiento incrementales en la batalla por la financiación, los
incrementales surgen mientras que los que parecen más arriesgados se retrasan o
mueren.
El proceso en sí tiene dos inconvenientes graves. Primero, los equipos de proyecto
generalmente saben qué tan buenas deben ser las proyecciones (como el VPN)
para obtener financiamiento, y solo se necesitan nanosegundos para modificar una
suposición y ejecutar otro escenario completo para lograr que un proyecto vacilante
supere el obstáculo. Si, como suele ser el caso, hay ocho supuestos que sustentan
el modelo financiero, cambiando solo algunos de ellos por solo 296 o 396 cada uno
puede hacer el truco. Entonces es difícil para los gerentes superiores que se sientan
como guardianes, incluso para discernir cuáles son las suposiciones más
importantes, que uno juzgue si son realistas.
El segundo inconveniente es que el sistema de puerta de escenario asume que la
estrategia propuesta es la estrategia correcta. Una vez que una innovación ha sido
aprobada, desarrollada y lanzada, todo lo que queda es una ejecución hábil. Si,
después del lanzamiento, un producto se queda muy por debajo de las proyecciones
(y el 75% lo hace), se cancela. El problema es que, salvo en el caso del incremento.
Las innovaciones, la estrategia correcta, especialmente el trabajo que el cliente
desea realizar, no se pueden conocer por adelantado. Debe surgir y luego ser
refinado.
El sistema Stage-Gate no se adapta a la tarea de evaluar innovaciones cuyo
propósito es construir nuevos negocios en crecimiento, pero la mayoría de las
compañías lo siguen simplemente porque no ven una alternativa.
Planificación impulsada por el descubrimiento. Afortunadamente, sin embargo,
hay sistemas alternativos diseñados específicamente para apoyar inversiones
inteligentes en el crecimiento futuro. Uno de esos procesos, que Rita Gunther
McGrath y Its MacMillan llaman planificación basada en el descubrimiento, tiene el
potencial de mejorar considerablemente la tasa de éxito. La planificación basada en
el descubrimiento invierte esencialmente la secuencia de algunos de los pasos en
el proceso de etapa-puerta. Su lógica es elegantemente simple. Si todos los equipos
del proyecto saben qué tan buenos deben ser los números para obtener
financiamiento, ¿por qué pasar por la farsa de hacer y revisar las suposiciones para
fabricar un conjunto aceptable de números? ¿Por qué no colocar el estado de
ingresos, ingresos y flujo de efectivo mínimamente aceptable como la primera
página estándar de los documentos de la puerta? La segunda página puede
plantear los problemas críticos: "De acuerdo. Todos sabemos que esto es lo buenos
que deben ser los números. ¿Qué conjunto de suposiciones deben ser ciertas para
que estos números se materialicen?" El equipo del proyecto crea a partir de ese
análisis una lista de verificación de suposiciones, una lista de cosas que deben ser
ciertas para que el proyecto tenga éxito. Los elementos en la lista de verificación
están ordenados por rango, con los asesinos de negocios y las suposiciones que
se pueden probar con poco gasto hacia la parte superior. McGrath y MacMillan
llaman a esto un "estado de resultados inverso".
Cuando un proyecto entra en una nueva etapa, la lista de verificación de supuestos
se utiliza como base del plan del proyecto para esa etapa. Este no es un plan para
ejecutar, sin embargo. Es un plan para aprender, para probar lo más rápido y al
menor costo posible si las suposiciones sobre las cuales se basa el éxito son
realmente válidas. Si una suposición crítica no es válida, el equipo del proyecto debe
revisar su estrategia hasta que todas las suposiciones sobre las cuales se construye
sean plausibles. Si ningún conjunto de supuestos plausibles apoyará el caso para
el éxito, el proyecto se anula.
La planificación tradicional stage-gate ofusca las suposiciones e ilumina las
proyecciones financieras. Pero no hay necesidad de enfocar el foco analítico en los
números, porque la conveniencia de números atractivos nunca ha sido la cuestión.
La planificación basada en el descubrimiento pone de relieve el lugar donde la alta
gerencia necesita iluminación, los supuestos que constituyen las incertidumbres
clave. La mayoría de las veces, el fracaso en la innovación se basa en no haber
formulado una pregunta importante, en lugar de haber llegado a una respuesta
incorrecta.
Hoy en día, los procesos como la planificación basada en el descubrimiento se usan
más comúnmente en entornos empresariales que en las grandes corporaciones que
los necesitan desesperadamente. Esperamos que al contar las fortalezas de uno de
esos sistemas, persuadiremos a las corporaciones establecidas para que vuelvan a
evaluar cómo toman las decisiones sobre los proyectos de inversión.

* * *

Seguimos redescubriendo que la razón fundamental por la cual las empresas


establecidas no logran innovar es que los gerentes no tienen buenas herramientas
para ayudarles a comprender los mercados, crear marcas, encontrar clientes,
seleccionar empleados, organizar equipos y desarrollar estrategias. Algunas de las
herramientas que normalmente se utilizan para el análisis financiero y la toma de
decisiones sobre inversiones distorsionan el valor, la importancia y la probabilidad
de éxito de las inversiones en innovación. Hay una mejor manera para que los
equipos directivos crezcan sus empresas. Pero necesitarán el coraje para desafiar
algunos de los paradigmas del análisis financiero y la voluntad de desarrollar
metodologías alternativas.
Más probable flujo de efectivo resultante de no hacer nada (more likely cash stream resulting from doing
nothing

Las implicaciones de las metodologías DFC y NPV hacen esta comparación (DFC and NPV methodologies
implicity make this comparison)

Las empresas deberían estar haciendo esta comparación (companies should be making this comparison

Flujo de efectivo asumido resultante de no hacer nada (assumed cash stream resulting from doing nothing)