NOCIONES BÁSICAS DE LA ADMMINISTRACIÓN DE

OPERACIONES Y PROCESO PRODUCTIVO

1.1. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES.

Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los
responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los
administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de
operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración
de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones. De
estas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste
en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr
optimizar la función de producción.

El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones

estratégicas, las cuáles son:

 Diseño de bienes y servicios

 Gestión de la calidad
 Estrategia de procesos
 Estrategias de localización
 Estrategias de organización
 Recursos humanos
 Gestión del abastecimiento
 Gestión del inventario
 Programación
 Mantenimiento

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de

la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar
con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan
formal.
La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.

AREAS DE DECISION ALGUNAS PREGUNTAS A RESPONDER

¿Qué producto o servicio debemos ofrecer?

Diseño del producto y del
servicio
¿Cómo debemos diseñar estos productos o servicios?

¿Quién es responsable de la calidad?

Gestión de calidad
¿Cómo definimos la calidad que queremos en nuestro
servicio o producto?

¿Qué proceso necesitarán estos productos y en qué

orden?
Diseño de proceso y
planificación de capacidad
¿Qué equipo y tecnología son necesarios para estos
procesos?

¿Dónde situaremos las instalaciones?

Localización
¿En qué criterio nos basaremos para elegir la
localización?

¿Cómo organizaremos la instalación?

Diseño de la organización
¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?

¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo

razonablemente bueno?
Recursos humanos y diseño
del trabajo
¿Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros
empleados?

¿Deberíamos fabricar determinado componente o

comprarlo? ¿Quiénes son nuestros proveedores y
Gestión del abastecimiento
quién puede quedar integrado en nuestro programa
electrónico

Inventario, planificación de ¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar?

necesidades de material y
JIT ¿Cuándo volvemos a pedir?
 ¿Es una buena idea subcontratar la producción?
Programación intermedia,
planificación a corto plazo
¿Es mejor despedir a gente o mantenerlos en nómina
y planificación del proyecto
en los períodos de ralentización?

Mantenimiento ¿Quién se hace responsable del mantenimiento?

La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una

estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado
un patrón consistente en la toma de decisiones. La administración de operaciones tiene la
responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario,
fuerza de trabajo y calidad.

a) Proceso: Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación

que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de
equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta, así como todos los
demás aspectos de las instalaciones físicas.
Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden
revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de
capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación
a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.

b) Capacidad: Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad

correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a
largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A
corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos,
turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la
capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número
apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal
para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener
una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a
tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del
equipo y de las instalaciones.
c) Inventarios: Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe
ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se
utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de
materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de
inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y
numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los
materiales dentro de la empresa.

d) Fuerza de trabajo: La administración de gente es el área de decisión más importante

en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta
el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación,
despido, capacitación, supervisión y compensación.

Estas decisiones las toman los gerentes de línea de operaciones, con frecuencia con
la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos.
Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave
para la función de operaciones hoy en día.

e) Calidad: La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los

bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de
operaciones que requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre
calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas
de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e
inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad. La atención
cuidadosa a estas cinco áreas de toma de decisiones es clave para la administración
de operaciones exitosas. La moderna administración de operaciones trabaja sobre tres
aspectos fundamentales que son:
 La calidad total, entendida ésta como el cumplimiento de las especificaciones
generadas en respuesta a los requerimientos de los clientes y consumidores.
 La administración científica que implica adoptar decisiones basadas en hechos, lo cual
comprende el conocimiento de las variaciones, un enfoque centrado en los procesos y
un análisis sistémico.
 El trabajo en equipo que integra en sus procesos tanto a los proveedores como a los
clientes.
Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de
bienes, también lo hacen en industrias de servicio.

En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en

hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas,
los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las
empresas que producen bienes, son responsables del suministro de servicios. Muchas
organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios.

Es por esto que resulta apropiado hacer una clasificación de las industrias en una escala
continua entre las que producen únicamente bienes y aquellas otras que sólo generan
servicios.

1.2. NOCIONES ELEMENTALES BÁSICAS SOBRE PLANIFICACIÓN Y

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN, DE LOS INVENTARIOS Y DE LA
CAPACIDAD.
Hasta ahora hemos hablado en un nivel estratégico, de largo plazo, definiendo el marco de
referencia de la actividad de la empresa. Ahora vamos a pasar al nivel táctico, para ver, en
el mediano y corto plazo, cómo se puede hacer para lograr:

• La concreción de los objetivos fijados en la estrategia.

• La planificación de cantidades de productos o servicios y sus plazos.
• La programación de los componentes a producir o comprar, y cuando.
• La programación de las actividades de las distintas unidades productivas.
• El análisis de los recursos disponibles: contar con la capacidad necesaria.
• La planificación, la gestión y el control de los inventarios de materias primas,
componentes y productos terminados.
En síntesis, la función de operaciones, en el nivel táctico, trata de proyectar el futuro
deseado para un lapso definido de tiempo, los medios necesarios y las actividades a
desarrollar para conseguir realizarlo. Esta actividad se basa en un enfoque jerárquico y
ordenado de niveles de planificación, según un orden descendente tal como:
• Planificación estratégica.
• Planificación táctica.
• Programación maestra.
 • Programación de componentes.
• Ejecución de operaciones.
• Control.

La planificación estratégica establece las metas y planes a largo plazo en forma muy
genérica. La planificación táctica concreta los objetivos de cada área en el mediano plazo,
con mayor detalle.

La programación maestra define con todo detalle la cantidad, tipo y cadencia de los
productos para el corto plazo, y es la base de la programación de componentes, que
configura la orden de acción para cada uno de los sectores y sirve de patrón para el
posterior control de las operaciones ejecutadas. También suele utilizarse la llamada
planificación adaptativa, que es una realimentación desde el control hacia la planificación
estratégica, para adecuarla mejor a las realidades previsibles del mercado.

Un plan agregado de producción consiste en el resultado de transferir al nivel táctico el plan

de producción a largo plazo. La Gestión de Operaciones tiene por misión, en este aspecto:

• Dividir trimestralmente o mensualmente el plan anual de producción.

• Verificar las previsiones de la demanda a corto plazo, la cartera de pedidos y otras
fuentes de información sobre la demanda.
• Determinar las necesidades mensuales totales de producción agregada, expresadas
en unidades por familia de productos terminados.

La programación maestra de la producción es la desagregación de dichas cantidades para

períodos más cortos, que generalmente son el día o la semana. Es pues, un plan detallado
de los productos y los ítems necesarios para fabricarlos.

Por supuesto que la Gestión de Operaciones no realiza sola todos estos estudios y planes,
sino con el aporte de información de otras áreas de la empresa, como se ejemplifica a
continuación:

• Comercial: Establece las necesidades de producción, o sea la previsión de la

demanda.
• Finanzas: Calcula los ingresos de origen comercial y los gastos por compras,
inventarios, etc.
• Personal: Calcula las necesidades de contrataciones, despidos, empleo
permanente o eventual, horas extra, vacaciones, etc.
• Marketing: Formula las previsiones de demanda y su concreción, los
desplazamientos de demanda, los atrasos en el servicio, etc.
• Contabilidad: proporciona los datos sobre costos, necesarios para el análisis de
alternativas.

En el terreno que nos interesa en este momento, para la planificación de la producción es

imprescindible una buena previsión de la demanda, y en todo el proceso, una intensa
interacción entre Producción, Marketing y la Alta Dirección. En las empresas de servicios,
en general es mayor la importancia de la mano de obra que la del equipo fijo, por lo que la
capacidad se mide por la cantidad de horas disponibles y la planificación de las actividades
es más bien un plan de desarrollo del personal. Las posibilidades de actuar para nivelar la
capacidad a la demanda o viceversa son, en general, más escasa en los servicios que en
la industria, pero siempre algo se puede hacer:

• Nivelar la demanda mediante promociones, ofertas, estímulos a concurrir en

horarios poco frecuentados.
• Actuar sobre la capacidad fraccionando horarios, haciendo contratos a tiempo
parcial, tercerizando algunas actividades.
• En algunos casos se puede almacenar en períodos de exceso de capacidad y baja
demanda, pero esto no es frecuente.

Al hablar de la planificación y control de los inventarios nos estamos refiriendo en primer

lugar a los elementos necesarios para realizar el programa de producción:

• Materias primas.
• Suministros industriales.
• Componentes de proveedores.
• Productos en curso.
• Productos terminados
• Piezas de repuesto.
Desde el punto de vista económico son considerados como una inversión o inmovilización
de capital, cuya presencia repercute negativamente en la rentabilidad, por lo que la actual
tendencia es a evitarlos o disminuirlos lo más posible.
En el próximo capítulo veremos cómo la filosofía del Justo a Tiempo permite lograr notables
resultados en ese sentido, pero ahora nos interesa destacar que una reducción de
inventarios no puede lograrse “por decreto” ya que hay motivos para tenerlos cuando se
opera de la forma tradicional:
 Afrontar las variaciones de cantidad y tipo de la demanda de productos finales.
 Evitar las interrupciones del proceso productivo por falta de insumos internos o externos.
 Nivelar el flujo de producción.
 Solucionar la falta de acople entre producción y consumo (como ocurre sobre todo con
los productos agrícolas).
 En épocas inflacionarias, obtener ventajas económicas, por ahorro o especulación.

Hay diversos costos relacionados con los inventarios:

• Costo de posesión: Capital inmovilizado (lucro cesante), impuestos, seguros,

depreciación, merma, almacenamiento.
• Costo de emisión: Solicitud, trámite y recepción de un pedido externo, o el costo de
lanzamiento interno.
• Costo de adquisición: Por compra o fabricación interna.
• Costo de ruptura: Se origina cuando hay un faltante (que luego hay que completar).

1.3. EL TEMA NO SOLO SE RELACIONA CON LOS COSTOS SINO TAMBIÉN

CON EL TIEMPO:

• Tiempo de suministro: Es el tiempo que transcurre entre el pedido y la llegada del mismo,
ya disponible.
• Tiempo interno: Es el tiempo que llevan actividades como la confección del pedido,
transporte, espera, preparación, inspección.
• Tiempo de ciclo: Es la suma solapada de los tiempos de suministro de todos los
componentes necesarios para tener un producto terminado.

1.4. LA CLASIFICACIÓN ABC

Para mejorar la gestión de los inventarios, depósitos, etc., concentrando los esfuerzos de
control en el conjunto de los ítems más valiosos, se utiliza un sistema llamado clasificación
ABC, cuyo objetivo es controlar la mayor parte del capital inmovilizado controlando a un
pequeño porcentaje de los ítems que componen el inventario. Se procede del siguiente
modo:

• Se parte del valor anual de los componentes, o sea de su uso anual expresado en pesos,
y se elabora una lista decreciente desde el más caro hasta el más barato.

• Se calcula el porcentaje de cada uno sobre el valor total anual y el porcentaje

acumulado desde el primero hasta el último.

• Se produce el siguiente resultado (en forma más o menos aproximada): Un escaso

número de ítems (por ejemplo, un 20% del total) representa aproximadamente el 80%
del capital inmovilizado. Ese es el grupo A. Un numeroso grupo de ítems (por ejemplo,
el 50% del total) representa solamente el 10% del capital. Ese es el grupo C. El grupo
intermedio, con el 30% de los ítems y el otro 10% del capital es el grupo B.

• Se controla cuidadosamente al grupo A y en forma decreciente al resto, de los grupos,

consiguiendo así eficientizar los costos de posesión.

La planificación y el control de la capacidad se realiza en paralelo con la planificación y

el control de la producción. Implica una decisión inicial a largo plazo, y luego una serie
de decisiones sucesivas, de dos tipos:

 Las adecuaciones de la capacidad en el mediano y corto plazo, mediante medidas

adaptativas.
 El cambio de nivel de capacidad en el largo plazo, mediante modificaciones
estructurales.
El proceso comienza mediante la determinación, en función de la demanda y su cadencia,
de las necesidades de capacidad, o sea de la carga requerida. Esto se compara con la
capacidad disponible, que es la capacidad teórica del diseño del proceso afectada por
factores de utilización y eficiencia. La capacidad disponible es también la capacidad
diseñada comparada con el exumo real obtenido durante el período de pruebas, más un
plus por puesta a punto y curva de aprendizaje. El valor que se tiene en cuenta no es, en
general, el de la capacidad máxima teórica sino el de la capacidad práctica máxima o
capacidad demostrada. El problema táctico permanente es el de la adecuación de la
capacidad a las fluctuaciones de la demanda. A largo plazo, se trata de cambiar, para arriba
o para abajo, el nivel de capacidad. Este es un tema estratégico, no táctico, y siempre
implica modificaciones estructurales. En muchos casos, implica también decisiones sobre
inversiones de gran monto, y de largo plazo de ejecución, de modo que los criterios que se
tienen en cuenta para una decisión de este tipo se refieren a factores tales como:

 Las limitaciones del mercado.

 Las políticas de la empresa.
 El plazo disponible para corregir el desfasaje.
 El tipo, volumen y pronóstico de persistencia de la divergencia de la demanda real
contra la pronosticada.

A mediano y corto plazo, las fluctuaciones relativamente menores de la demanda pueden

ser gestionadas mediante otro tipo de medidas, de carácter netamente táctico y coyuntural,
que no implican modificaciones estructurales grandes y costosas. Algunos ejemplos de
medidas de este tipo pueden ser los siguientes:

 Contrataciones y despidos de personal temporario.

 Programación de vacaciones coincidiendo con los períodos de menor demanda.
 Realización de horas extra o suspensiones temporarias del personal.
 Movilidad de personal polifuncional entre actividades de demanda desfasada.
 Utilización de rutas alternativas en el flujo de operaciones.
 Subcontratación (tercerización) de tramos del flujo de operaciones.
 Variaciones del volumen de los inventarios para absorber fluctuaciones menores y
temporarias de la demanda.
 Modificaciones en el tamaño de los lotes de pedido.
Terminamos la presentación de este tema, con algunas consideraciones sobre la relación
entre capacidad y calidad. Cuando una planta trabaja muy cerca del límite de su capacidad
máxima, generalmente se observa una caída en su nivel de calidad. Por ello es aconsejable
conservar un cierto margen entre el nivel de producción normal y la capacidad máxima
demostrada, y no hacer trabajar al sistema en su tensión máxima todo el tiempo.
Es interesante en este tema el criterio de muchas empresas japonesas, que, siendo
extremadamente rigurosas en la asignación de factores de la producción como los
materiales y la mano de obra, prefieren, sin embargo, manejarse con cierto margen en la
capacidad de sus equipamientos, para asegurar la calidad.

1.5. PLAN DE OPERACIONES.

El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del ¿cómo? y ¿con qué?, ya que
de muy poco nos serviría haber identificado y definido un producto o servicio tan interesante
y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo,
utilizarlo y disfrutarlo si después no fuésemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y
prestarlo.

Además, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el Plan
Financiero deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando esto no es así,
el Plan Financiero se convierte en una mera “cocina de números” que, con independencia
de que su presentación aparente sea muy completa y exacta, puede resultar en datos
peligrosamente engañosos.

 Es por ello que los objetivos básicos de cualquier Plan de Operaciones son:

a) Establecer los procesos de producción / logísticos / de servicios más adecuados para

fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios definidos por el Plan de la
empresa.
b) Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a cabo
adecuadamente los procesos anteriores.
c) Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.)
asociados a los procesos y recursos citados en los dos puntos anteriores y comprobar
que son coherentes con los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por el
entorno, la definición de negocio, las estrategias generales del mismo y los otros
componentes del Plan de empresa (Planes de Marketing y Ventas, Económico-
Financiero, de Recursos Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible
 revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en todo
momento los condicionantes y limitaciones.
d) Programar y valorar el período de puesta en marcha.

 Las etapas para la realización del Plan de Operaciones son:

1. Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por el entorno.

2. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio Plan de la
empresa.
3. Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados.
4. Definir los Recursos Materiales necesarios.
5. Definir los Recursos Humanos necesarios.
6. Establecer la Distribución en Planta más adecuada.
7. Establecer la Infraestructura Física más adecuada.
8. Establecer la Localización más adecuada.
9. Determinar los Plazos.
10. Determinar las Capacidades.
11. Determinar las Existencias.
12. Determinar los Costes Unitarios.
13. Determinar los Gastos Operativos.
14. Determinar las Inversiones.
15. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.

 Estudiar más y mejor para la Administración de Operaciones.

Administrar la producción sea de bienes físicos o servicios, comporta un compromiso tanto

para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y consumidores, y la
sociedad toda en su conjunto. Una empresa debe lograr el óptimo en su funcionamiento
para permitir los objetivos de rentabilidad de sus propietarios e inversores, sino también
para lograr conservar los puestos de trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los
trabajadores tengan un elevado grado de motivación y calidad de vida laboral, generar
productos con un alto valor agregado para sus consumidores gracias a un precio justo y un
elevado nivel de calidad, y relaciones fructíferas y de largo plazo con sus proveedores. Todo
ello no se logra sino es con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la ética y la
disciplina.
El perfeccionamiento comienza y se sigue todos los días mediante el estudio y la
investigación. Para ello el área de operaciones requiere conocimientos en materia de:

• Administración de Empresas
• Ingeniería Industrial
• Productividad
• Calidad
• Mejora Continua
• Comportamiento Organizacional
• Matemáticas y Estadísticas Aplicadas
• Investigación de Operaciones
• Gestión de Costos
• Sistemas de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
• Sistema de Información Gerencial y para la Toma de Decisiones
• Metodología de la Investigación
• Marketing
• Finanzas Corporativas
• Pensamiento Estratégico
• Economía y especialmente Economía de la Empresa
• Capacitación y Entrenamiento
• Supervisión
• Liderazgo y Motivación
• Trabajo en Equipo
• Dinámica de Grupos
• Creatividad e Innovación
• Pensamiento Sistémico
• Gestión del Conocimiento
• Inteligencia Emocional , Pensamiento Lateral, PNL, Mapas Mentales , Etc.

Los números y fórmulas cuentan y mucho, pero no menos importante lo son los aspectos
humanos y psicológicos. Dejar de lado la creatividad, la innovación, la inteligencia
emocional, la dinámica de grupos o el trabajo en equipos entre otros, es condenar a la
empresa a la incompetitividad en el mediano y largo plazo. No sólo se trabaja con elementos
físicos, como insumos, maquinarias y equipos, sino también con personas, las cuales son
las que marcan la diferencia entre una empresa de excelencia y las otras. Es su creatividad,
su capacidad de innovación, su capacidad de cambio y adaptación, su espíritu de
perfeccionamiento, lo que distingue a las empresas poseedoras de claras ventajas
competitivas.

Estos conocimientos se hacen mucho más necesarios cuando se trata de la consultoría, a

la cual se le requerirá la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a resolver problemas y tomar
decisiones complejas.

1.6. PROCESOS PRODUCTIVOS.

PROCESOS:

A. Noción de Proceso
B. Etapas del Proceso Productivo
C. Recursos Utilizados
D. Tipos de Producción
E. Flujo de Materiales, Energía e Información

A. NOCIÓN DE PROCESO

Es el proceso por el cual se realizan las operaciones de transformación de las materias

primas para la creación de bienes y servicios.

En la definición de Proceso Productivo aparecen algunos conceptos que debemos definir

previamente, como, por ejemplo: Materia Prima, Bienes y Servicios.

 Materia prima
Se conocen como materias primas a la materia extraída de la naturaleza y que se
transforma para elaborar materiales que más tarde se convertirán en bienes de consumo.
Las que ya han sido manufacturadas, pero todavía no constituyen un bien de consumo se
denominan productos semielaborados.

Clasificación según su origen:

• De origen Vegetal
 • De origen Animal
• De origen Mineral
• De origen Liquido o Gaseoso

 Bienes
Los bienes son aquellos que se adquieren en el mercado, pero pagando por ello un precio.
Es decir, bienes materiales e inmateriales que poseen valor económico y por ende
susceptible de ser valuados en términos monetarios.

CLASIFICACIÓN SEGÚN SU FUNCIÓN:

• Bienes de Consumo: Son bienes con cuyo uso se obtiene una satisfacción
inmediata a una necesidad.
Ejemplos de bienes de consumo son la vivienda (bien de consumo durable) y la
comida (bien de consumo no perdurable)
• Bienes Intermedios: Son bienes con cuya transformación se obtiene otros bienes
de consumo o de capital.
Ejemplos pueden ser los tablones de madera que se emplean en la elaboración de
muebles.
• Bienes de Capital: También se les llama bienes de producción o de equipo. Son
bienes ya producidos por el hombre que se emplean para la producción de otros
bienes y servicios. Si hablamos de una empresa, son bienes de capital sus edificios,
vehículos, maquinaria, herramientas, muebles, ordenadores, etc.

CLASIFICACIÓN SEGÚN SU DURABILIDAD

• Bienes Durables: Bienes susceptibles de un consumo prolongado en el tiempo

como una prenda de vestir o un equipo de música.
• Bienes No Durables: Son los Bienes que se agotan con el primer uso como pueden
ser los alimentos o el papel.
• Bienes Perecederos: Bienes que pueden dejar de ser útiles en un breve plazo de
tiempo ya sea por su propia naturaleza, por las condiciones de conservación que
precisan o por razones de mercado.

CLASIFICACIÓN SEGÚN SU EX PORTABILIDAD:

 • Bienes Muebles: Son aquellos con los cuales se puede comerciar o hacer
intercambios en el entorno nacional e internacional. Ejemplos de bienes transables
serían libros, zapatos, maquinaria, etc.
• Bienes Inmuebles: Son los que sólo pueden consumirse o utilizarse en la economía
en la que se producen; ya sea por el coste del transporte, por barreras a la entrada
y salida de éstos, por ejemplo, impuestos (aranceles) o por imposibilidad física del
traslado.

 Servicios

Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un

cliente. Clasificación según su origen.

• Servicio Públicos: Son los que incluyen una diversidad de actividades desempeñadas
por un crecido número de funcionarios que trabajan para el estado.
• Servicios Privados: Son los que incluyen una diversidad de actividades
desempeñadas para empresas particulares; entre estos pueden señalarse los servicios
de: electricidad, agua, aseo, teléfono, telégrafo, correo transporte, educación,
cibercafés, sanidad y asistencia social.

B. ETAPAS DEL PROCESO PRODUCTIVO:

Podemos describir dentro de un proceso productivo, etapas fundamentales:

• Entrada: Son también llamados recursos, insumos, materias primas o factores

productivos, son los elementos que se utilizan para llevar a cabo el proceso o
transformación productiva.
• Transformación Productiva: Es el proceso que siguen las entradas para
convertirse en el producto. Cuando un producto se encuentra en la instancia de
transformación productiva, se denomina técnicamente "producto en proceso".
• Resultado: Es el bien físico (mueble o Inmueble) o servicio brindado que resulta del
proceso de transformación.
• Retroalimentación: Es la información que se provee para controlar el sistema y
redefinir la gestión de producción en función de cambios en los insumos.
 La retroalimentación le da dinámica al sistema, posibilitando el logro de mayor
eficacia en gestión.

C.- RECURSOS UTILIZADOS

Los recursos que se utilizan en el Proceso Productivo son los siguientes:

 Materia Prima: Es el componente identificable en el Producto Final o Acabado.

Insumos: Son los componentes no identificables en el Producto Final o Acabado.
Materiales: Son componentes que no forman parte directa en el producto final, pero son
indispensables para la presentación o manejo del producto.

 Mano de Obra: Es el recurso humano que se emplea en el proceso de fabricación.

Cuando es utilizada de forma directa en la producción se conoce como mano de obra
directa. Cuando no interviene en el proceso productivo se conoce como mano de obra
indirecta.

 Capital de Inversión: Está constituido por el Activo Fijo de la empresa.

Capital de Operaciones: Está constituido por la cantidad de Recursos Monetarios para
poner en funcionamiento una planta día a día.

 Capacidad Empresarial: Constituida por la capacidad gerencial de los que están a cargo
de la empresa.

D. – TIPOS DE PRODUCCION

Desde el punto de vista de la producción existen tres tipos de sistemas de producción: la

producción bajo pedido, la producción por lotes y la producción continua.

Producción Bajo Pedido: Es el sistema utilizado por la empresa que produce solamente
después de haber recibido un pedido o encargo de sus productos. Sólo después del
contrato o encargo de un determinado producto, la empresa lo elaborará. En primer lugar,
el producto o servicio se ofrece al mercado.

Cuando se recibe el pedido o contrato, el plan ofrecido para la cotización del cliente es
utilizado para hacer un análisis más detallado del trabajo que se realizará. Es el caso de la
producción de navíos, generadores de gran tamaño, aviones, locomotoras, construcción
civil, etc.

• Producción por Lotes: Es el sistema de producción que usan las empresas que
producen una cantidad limitada de un producto cada vez. Esa cantidad limitada se
denomina lote de producción. Cada lote de producción se mide para atender a un
determinado volumen de ventas previsto para un determinado tiempo. Cuando se
termina un lote de producción, la empresa inicia inmediatamente la producción de
otro lote y así sucesivamente. Cada lote recibe un código de identificación. Este tipo
de producción se utiliza en infinidad de industrias: textil, cerámica, motores
eléctricos, etc.
• Producción Continua: Es el sistema de producción que utilizan las empresas que
producen un determinado producto, sin cambios, por un largo periodo. El ritmo de
producción es acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupción. Como el
producto es siempre el mismo a lo largo del tiempo, el proceso de producción no
sufre cambios y puede ser perfeccionado continuamente. Es el caso de las
industrias fabricantes de automóviles, papel, celulosa, cemento, etc. productos que
son mantenidos en línea durante mucho tiempo.

E.- FLUJO DE MATERIALES, ENERGÍA E INFORMACIÓN

• DIAGRAMAS DE FLUJO
Los diagramas de flujo son herramientas gráficas que permiten describir, de manera
cualitativa y/o cuantitativa, la secuencia ordenada de las etapas que conforman los
procesos y el movimiento de los distintos flujos entre ellos.
Los diagramas de flujo materiales describen los flujos de las materias empleadas en
cada una de las etapas que integran los procesos existentes dentro de las empresas,
siguiendo el orden real de las transformaciones que cada materia va experimentando.
En estos diagramas se incluyen las materias primas y su origen, las entradas y salidas
a cada proceso, el producto generado al final del proceso, los subproductos generados
en cada etapa del proceso, los residuos y el destino final de estos residuos.

• CURSOGRAMAS
Se trata de la más común y práctica entre todas las clases de flujogramas. Describe el
flujo de información en un ente u organización, sus procesos, sistemas administrativos
y de control. Permite la impresión visual de los procedimientos y una clara y lógica
interpretación.

 Curso gramas Sinópticos:

El cursograma sinóptico presenta un cuadro general de cómo se suceden las

principales operaciones e inspecciones. Muestra la secuencia cronológica de todas
las operaciones y las inspecciones que se realizan para comprobar los resultados de
esas operaciones.

 Curso gramas Analíticos:

Muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos

sujetos a examen mediante el símbolo correspondiente. Se dividen en: Cursogramas
de Operarios, de materiales y de equipos.