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Foto: Unidade da Calcinação, ALUMAR - São Luis - MA. Foto de Rafael Barros
APLICAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS A PARADAS DE
MANUTENÇÃO INDUSTRIAL.
Publicado em 13 de julho de 2017
Rafael Barros
Engenheiro de Planejamento; Engenheiro 1 artigo Seguir
Mecânico; MBA
RESUMO
1 Introdução
Uma parada de manutenção possui um escopo bem estabelecido, ou seja, com início e fim
determinados. Além de envolverem equipes multidisciplinares, com o objetivo de
entregarem diversos serviços em um prazo geralmente curto.
2 Revisão da Literatura
As Paradas de Manutenção podem ser classificadas em duas categorias, vamos dizer assim,
sendo as seguintes:
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2.2 Período de execução de Paradas de Manutenção
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Nas Indústrias de Processo, tais como: indústrias da área de óleo e gás, petroquímico,
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siderurgia, papel e celulose, bebidas e alimentos, e fármacos, cujo processo é contínuo, a
demanda por Parada de Manutenção é constante.
Existem basicamente quatro tipos de manutenção que são: manutenção corretiva (não
planejada e planejada), que pode ser de emergência ou não, manutenção preventiva,
manutenção preditiva e manutenção detectiva.
a) Manutenção corretiva:
- Manutenção corretiva não planejada: Esse tipo de manutenção é caracterizado pela atuação
das equipes de manutenção em fatos que já ocorreram, sejam estes fatos desempenhos
inferiores ao almejado ou uma falha. Não há tempo para a preparação de componentes e
nem de planejar o serviço; isto é, manutenção corretiva não planejada é a correção da falha
de modo aleatório a fim de evitar outras consequências (WILLIANS, 1994 apud
CASTELLA, 2001).
- Manutenção corretiva planejada: Neste caso, tem-se uma falha ou condição anormal de
operação de um equipamento e a correção depende de decisão gerencial, em função de
acompanhamento preditivo ou pela decisão de operar até a quebra. Esse tipo de manutenção
possibilita o planejamento dos recursos necessários para a intervenção de manutenção, uma
vez que a falha é esperada. (PINTO e XAVIER, 2001 apud MUASSAB, 2002).
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equipamento. A manutenção preditiva é a execução da manutenção no momento
5 adequado,Experimente
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antes que o equipamento apresente falha, e tem a finalidade de evitar a falha funcional ou
evitar as consequências desta (MOUBRAY, 1997).
3 Metodologia
Para Limmer (1997:63) “Gerenciar um projeto é assegurar também que o mesmo seja
planejado em todas as suas fases, emitindo, através de mecanismos de controle, uma
vigilância contínua”, diante dessa afirmação, pode-se perceber onde os impactos de prazos
e/ou custos devem ser analisados e
projetados para um horizonte de curtos e médios prazos, possibilitando antecipar decisões
gerenciais que garantam a execução do projeto no curso desejado.
Nos tempos atuais com orçamentos cada vez mais apertados e tempo para execução
reduzido, a gestão de projetos com suas técnicas e métodos torna – se uma “arma”
indispensável à execução de paradas de manutenção.
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Figura 1: Grupos de Processos Fonte: Guia PMBOK 4.ed. 5
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3.1.1 Iniciação
Nesta fase desenvolve – se o plano de manutenção com as regras e normas para a realização
da manutenção.
c) Levantar as principais atividades a serem realizadas, estas são levantadas a partir de uma
carteira de atividades, carteira esta formada por planos de manutenção preventiva, atividades
levantadas por técnicas de inspeção preditiva e sensitiva, manutenções corretivas planejadas
e pequenos projetos de melhoria solicitados por parte das engenharias de processo ou
mesmo as melhorias de manutenção;
i) Criar suporte à documentação: toda atividade relacionada com a manutenção deve ser
documentada, sobretudo para que questões como quem, quando, como e por que sejam
respondidas;
k) Suporte à integração: é importante que os setores que acabam sendo envolvidos com a
parada de manutenção tenham acesso às informações das atividades feitas pela equipe de
execução, promovendo uma interação com os demais departamentos da empresa.
Após todos estes levantamentos e identificações ocorre a chamada reunião de kick off, onde
são repassados todos os objetivos a serem alcançados no escopo do serviço. São passadas
também as lições aprendidas da última parada para que atividades similares não tenham a
mesma dificuldade. Nesta reunião é também o momento para descrever como será
conduzido todo o processo de planejamento da parada, indicando quando serão realizadas as
próximas reuniões, como será levantado o escopo das atividades e outras demandas que
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surgirem no decorrer da parada.
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3.1.2 Planejamento 5
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Uma definição interessante nesta fase é a definição de escopo, pois tudo começa com a
definição do escopo base.
Para STONNER (2013), diversos elementos contribuem para a definição do escopo de uma
Parada de Manutenção. Ao término de uma Parada de Manutenção, é essencial ter-se um
Relatório de Parada, no qual devem ser descritos os principais serviços executados, as
dificuldades encontradas, as soluções técnicas utilizadas, recursos demandados, condições
dos equipamentos, reparos executados, e eventuais reparos não executados.
Utilizando como base em paradas já realizadas o relatório de obra será um primeiro passo
para a definição do Escopo.
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Figura 2: Cronograma de atividades 5
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a) Detalhamento dos serviços: nesta fase são definidas as principais tarefas, os recursos
necessários e o tempo de execução;
b) Micro detalhamento dos serviços: nesta fase são incluídas ferramentas e máquinas de
elevação ou carga que podem se constituir em gargalos ou caminhos críticos na cadeia de
programação;
c) Orçamento dos Serviços: nesta fase se definem os custos dos recursos humanos,
hora/máquina e de materiais para a execução do serviço;
d) Facilitação dos serviços: consiste na análise prévia dos orçamentos e aprovação dos
custos do serviço a ser executado. Garante o suporte, durante as fases de planejamento tais
como: preparação, execução e desmobilização das paradas de manutenção.
As ações de planejamento não poderão deixar de considerar alguns aspectos, como demanda
potencial, variedade de produtos, capacidade instalada, capabilidade, confiabilidade,
disponibilidade, entre outros.
É nessa fase que deve ser iniciado o detalhamento das manobras operacionais, buscando o
reconhecimento dos riscos, a análise e a identificação das medidas de controle para os riscos
evidenciados, bem como os planos de contingências para o evento.
3.1.3 Execução
A fase de execução da pré-parada pode ser vista como aquela onde é feita: a verificação
final das ações previstas no planejamento de parada; criar meios para execução dos serviços,
que estão previstos para a parada; a execução dos serviços previstos para essa fase; a
consolidação e validação dos procedimentos operacionais; o início dos treinamentos do
pessoal contratado.
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A fase denominada parada pode ser entendida como a realização do evento5 em toda a sua
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plenitude. Requer um grande envolvimento de toda a equipe, para que os objetivos traçados
e o resultado desejado sejam alcançados. Portanto necessita de acompanhamento constante,
o que permite o redirecionamento de ações ou redimensionamento dos recursos, caso seja
necessário. Além de uma parceria muito estreita entre os segmentos de operação,
manutenção e engenharia, que tem de ser comprometidos, para que os valores de EHS
(Environment, Health and Safety), prazos, custos e a qualidade desejada dos serviços
sejam alcançados.
Em paradas um fator preponderante é o pessoal, e isto sendo mal gerenciado pode interferir
negativamente nas paradas. Como geralmente existe uma inércia inicial muito grande, ou
seja, muitas pessoas paradas esperando a definição do que fazer, deve – se respeitar algumas
premissas básicas, para que isso não seja um ponto de interferência negativa para a obra.
Estas premissas podem ser conforme a seguir: a) Normalmente existe um número muito
grande de atividades que são realizadas em paralelo e com um número grande de pessoas,
faz – se necessário que o efetivo total seja mobilizado com pelo menos uma semana de
antecedência; b) Com o efetivo mobilizado “com folga” faz – se o reconhecimento da área e
dos equipamentos onde a parada será executada e c) Anteceder as preparações para
realização das atividades dentro dos padrões de segurança exigidos, pois com um número de
pessoas elevado o risco de incidentes se eleva bastante. Todas estas etapas devem ser
observadas no planejamento, mas na fase de execução as premissas citadas devem ser
cumpridas rigorosamente.
Para que não se tenham problemas relacionados à comunicação, devido ao grande numero
de pessoas, nesta fase, faz – se necessário a definição de canais e/ou caminhos claros e
rápidos para a comunicação entre as lideranças e as equipes envolvidas no processo. Para
serviços de emergência deve ser definida uma cadeia de ajuda para atender possíveis
demandas. Esta cadeia de ajuda deve ser inicialmente acionada pelo líder da empresa
contratante ao planejador responsável pela execução dos serviços. Desta forma o planejador
será a pessoa responsável para acionar a equipe para executar as emergências, sendo que
este planejador já deixe uma equipe pré - informada. Pois assim os transtornos serão
mitigados e o atendimento às emergências será com mais qualidade.
Para obtenção de um bom resultado da parada faz-se necessário elevar a integração das
equipes bem como elevar o índice de previsibilidade dos serviços associados a um
planejamento organizado, realizando ações no tempo requerido, evidenciando a otimização
do escopo dos diferentes estágios da Parada.
A integração das equipes tem como objetivo orientar e gerenciar a execução da parada.
Neste momento a equipe de planejamento repassa a área todo o planejamento da parada,
com detalhes de cronograma, recursos, programações e interferências. Com estes itens em
mão os responsáveis pela execução fazem com o que o planejamento aconteça.
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Após a execução efetiva da parada temos o comissionamento e pós-parada5 onde é observada
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e acompanhada por uma equipe reduzida a partida da unidade produtiva.
Nesta fase todos os quesitos utilizados nas etapas anteriores são analisados novamente,
garantindo que todos os processos utilizados na elaboração sejam iguais ao que foi
planejado, desde a matéria prima, ferramentas de qualidade, além da mão de obra. Pois o
objetivo dessa etapa é acompanhar e controlar tudo que está sendo realizado pelo projeto,
propondo ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a detecção
de desvios VARGAS (2009).
Apesar de ser citado como quarta fase o monitoramento acontece sempre desde o início do
projeto até o seu final, um dos documentos produzidos nesta etapa é de solicitação de
mudanças que têm por finalidade coletar todas as informações relacionadas às mudanças que
podem vir a ser solicitadas.
3.1.5 Encerramento
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Nos calcinadores normalmente as unidades são colocadas para aquecer por5 um determinado
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tempo, logo após este tempo são fechadas todas as portas de visitas e domos da unidade.
Por conta de fatos como estes o encerramento torna – se de grande importância, pois nada
deverá dar errado na entrega de fato da unidade produtiva ao cliente.
Lições aprendidas:
Dentre as lições aprendidas fica necessário definir uma pessoa onde todas as informações
serão centralizadas e este fica responsável pelo repasse para os demais, desta forma o canal
de informação deverá ser o mais claro possível.
Para consolidar o que foi realizado durante toda a parada é feito o registro das lições
aprendidas. Isto ocorre através de uma reunião onde são repassadas todas as atividades e
desta são levantados todos os pontos que foram observados, sejam eles positivos ou
negativos. Daí é gerado um documento que indica todos os pontos que devem ser mantidos
para as próximas paradas e os pontos que devem ser melhorados e trabalhados para que não
ocorram nas próximas campanhas. Neste momento é formalizado um plano de ação que fará
parte do relatório final da parada.
Como já citado anteriormente, na fase de definição de escopo, este relatório será o primeiro
documento a ser considerado para as próximas paradas.
Além de gerar o registro de lições aprendidas, nesta reunião, também é analisada a aderência
da parada, ou seja, se as atividades planejadas foram todas executadas e se foram realizadas
no tempo previsto. São repassados ainda os custos totais da parada.
4. Conclusões
Cada vez mais exigida no mercado atual, o Gerenciamento de Projetos é uma atividade que
envolve a utilização de técnicas visando a clareza, a objetividade e a qualidade na sua
execução.
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REFERÊNCIAS
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BASTOS, Alessandro Mota. 5
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www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1194.
KEELING, Ralph. Gestão de Projetos: Uma abordagem global. São Paulo, 2002.
STONNER, Rodolfo.
http://blogtek.com.br/wp-content/uploads/2013/04/Paradas-01-Interfaces.
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https://www.linkedin.com/pulse/aplicação-de-gerenciamento-projetos-paradas-rafael-barros/ 11/12
13/07/2019 (5) APLICAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS A PARADAS DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL. | LinkedIn
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VENDRAME, M. A. Gerenciamento de paradas programadas de plantas
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industriais. Rio de Janeiro: Ao Livro Técnico, 2005.
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Rafael Barros • 2º 2a
Engenheiro de Planejamento; Engenheiro Mecânico; MBA
Senhores alguma sugestão para que possa melhorar o desempenho durante este tipo de projeto?
Gostei Responder
Rafael Barros
Engenheiro de Planejamento; Engenheiro Mecânico; MBA
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