UNIVERSIDAD ABIERTA Y ADISTANCIA (UNAD) FACULTAD DE

CIENCIAS BASICAS, TEGNOLOGIA E INGENIERIA

UNIDAD 3

FASE 5

Desarrollar un Modelo Híbrido para la Gestión de Proyectos

AUTOR:

Juan Jaramillo Torres

Código: 1047480990

GRUPO: 2120556_14

TUTOR:

WILFRIDO JAVIER ARTEAGA

PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

METODOLOGIA DE GESTIÓN DE PROYECTOS
CEAD CARTAGENA
AÑO 2019
¿Qué son y para qué sirven las metodologías de Gestión de
Proyectos?
Cada una de estas metodologías cuenta con las herramientas necesarias
para ejecutar un proyectó y ser capaces de estandarizar, estructurar y
organizar la manera de trabajar. Así se ayuda a enfocar todos los
proyectos de la misma forma y nos permite ser capaces de repetir los
éxitos y aprender de los errores, por lo que hay un proceso de mejora
continua. Es decir, una metodología es una gran herramienta para
generar eficiencia a medida que se va utilizando.

Un factor decisivo al aplicar metodologías de gestión es que no todas

sirven para cualquier proyecto, por lo que es fundamental conocer los
puntos fuertes de cada una de ellas para saber aplicarlos en el momento
que sea necesario.

Las diferentes metodologías no dejan de ser un marco de referencia que

se adapta mejor a unos casos que a otros. Lo realmente importante
es dotar a la persona y la compañía del método de trabajo que mejor se
adapte al proyecto para conseguir la máxima eficiencia y los logros
esperados.

Las metodologías se pueden clasificar en dos grupos, las metodologías

tradicionales, que se basan en una fuerte planificación durante todo el
desarrollo y un ciclo de vida más tradicional, y las metodologías ágiles,
en las que el desarrollo de software es incremental, cooperativo, sencillo
y adaptado.

Metodologías tradicionales Metodologías agiles

Proyectos de duración media y Proyectos de corta duración
elevada
Procesos mucho más controlado, Procesos menos controlados con
con numerosas políticas y normas. más flexibilidad
Gestión de equipos numero grande Gestión de equipos pequeños,
de personas menos de diez
Respuesta lenta al cambio Respuesta rápida a los cambios
El cliente actúa con el equipo El cliente puede ser parte del
mediante reuniones equipo del proyecto
Curva de aprendizaje media o Curva de aprendizaje corta
larga

¿En qué consiste cada una de estas metodologías?

El Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Como su

nombre lo sugiere describe un conjunto de conocimientos y de prácticas
aplicables a cualquier situación que requiera formular, las cuales han sido
concebidas luego de evaluación y consenso entre profesionales pares
sobre su valor y utilidad.

El PMBOK documenta la información necesaria para iniciar, planificar,

ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto individual, e
identifica los procesos de la dirección de proyectos que han sido
reconocidos como buenas prácticas para la mayoría de los proyectos, la
mayor parte del tiempo.

PRINCE2 (Projects In Controlled Environments o Proyectos en

Ambientes Controlados, en español) administra proyectos y se caracteriza
por un enfoque de planificación basado en productos.

Los Scrum Manager son participantes clave en organizaciones ágiles. La

importancia de su rol radica en lo estratégico de su responsabilidad, que
se orienta a la preservación de la calidad del producto, desde la
arquitectura de código hasta el usuario final de calidad.
Scrum es un modelo que nace bajo los postulados del desarrollo ágil. Se
caracteriza fundamentalmente por 3 puntos clave:

 Se optará por adoptar una estrategia de desarrollo incremental en

sustitución de la planificación y la ejecución completa del producto.
 Se basará la calidad del resultado en el conocimiento tácito de las
personas –que forman parte de equipos auto-organizados- por
encima de la calidad de los procesos empleados para el desarrollo.
 Las fases de desarrollo pasarán de realizarse de forma secuencial o
en cascada a hacerlo de forma solapada.

¿Cuál metodología le llamó más la atención y por qué?

La metodología que más me llamo la atención es Scrum manager, ya que

Los negocios modernos y la evolución de la tecnología han conducido a
que los proyectos informáticos tengan cada vez más componentes no
tecnológicos y los proyectos de empresa cada vez más componentes
informáticos. Por este motivo, se produce una convergencia entre
cualquier proyecto de empresa, y sus habilidades y técnicas, y los
proyectos informáticos.

Esta metodología se aplica mucho en los proyectos de desarrollo de

software ya que es de gestión ágil requiere una constante colaboración y
comunicación entre los miembros del equipo para responder a las
demandas producidas por el cambio. Inicialmente desarrollada para
proyectos de software es también adaptable a otras industrias.

Reúne, organiza y controla cada tarea, al mismo tiempo que mantiene

una constante comunicación entre el Scrum Master, el equipo y el cliente,
así como la directiva de la empresa.
En la actualidad, los proyectos cada vez son más susceptibles de
modificaciones, cambios de última hora que ponen en riesgo sus objetivos
principales y desvían la atención del equipo de trabajo. Los plazos se
extienden, los presupuestos se desvían y el directivo se desquicia.

Por ello, desde hace un par de décadas, muchas empresas – sobre todo,
de desarrollo de software,- están aplicando en sus gestiones metodologías
ágiles que permiten hacer revisiones e implementar cambios de última
hora, controlando los intereses principales del cliente. Con ello, también
se optimizan procesos, se mantienen los plazos de entrega y se recortan
los costes.

¿Por qué?

El proceso de Scrum necesita una cantidad mínima de elementos para

sacar adelante un proyecto. Comienza con la elaboración del Product
Backlog, un listado que recoge características, funcionalidades y
requerimientos del proyecto. El Product Backlog es mantenido y priorizado
por el Producto Owner, sólo él puede agregar prioridades.

La segunda etapa es el Sprint Backlog, la lista de tareas que elabora el

equipo. Se asignan tareas a cada persona y el tiempo que queda para
terminarlas. De esta manera el proyecto se puede descomponer en
unidades más pequeñas pudiéndose determinar en donde no se está
avanzando e intentar solucionar el problema. Se crean ciclos breves para
el desarrollo, las llamadas iteraciones, que en Scrum se conocen
como “Sprints”.

Las reuniones son el otro pilar del proceso. Son la base para la
comunicación y lograr un equipo ágil y multifuncional, lo que se consigue
con el Sprint Planning Meeting, donde se priorizan las tareas a realizar en
el Product Backlog. Se realizan al principio de cada Sprint para decidir que
se va a realizar en él, asignando tiempo a cada una de ellas.
Diariamente se realizan reuniones en las que se comenta qué se hizo el
día anterior, qué se va a hacer en el día y qué problemas se han
encontrado. Se hace un seguimiento en el que se controla el cumplimiento
de las tareas asumidas. Son las denominadas Daily Scrum.

Sin duda la metodología Scrum aporta grandes beneficios que repercuten

en el conjunto de una organización.

Identifique cinco similitudes de las tres metodologías.

PMBOK PRINCE 2 SCRUM MANAGER

Ajustarse al Ajustarse al Ajustarse al

entorno del entorno del entorno del
proyecto proyecto proyecto

Lecciones Aprender de la Retrospectiva

aprendidas experiencia Se centra en “CÓMO”
La gestión de Tiene lugar a lo largo lo estamos
proyectos en una de toda la vida del construyendo:
organización, pues es proyecto, desde el “CÓMO” estamos
a través de estás que inicio, durante el trabajando, con el
se documentan las progreso y hasta el objetivo de analizar
causas de los errores y cierre. Cualquier problemas y aspectos
aciertos, conocimiento lección aprendida mejorables.
que luego puede durante el proyecto
aprovecharse en debería ser
futuras iniciativas. documentada y
transmitida, para en
 el futuro esté
disponible para otros
proyectos.
Controlar los gestión del riesgo gestión del riesgo
riesgo
incluyen:
Identifica qué tipo y
Llevar a cabo la cantidad de recursos Identificación de
riesgos - todo el
planificación de la son requeridos para
equipo hace este
gestión, la llevar a cabo la ejercicio en forma
iterativa. Los
identificación, el gestión.
resultados se registran
análisis, la Desarrolla un plan de en una pizarra blanca
o en rotafolios.
planificación de acción para la gestión
respuesta a los de los riesgos. Análisis de
Riesgos – en el
riesgos, así como su Obtén la aprobación
análisis cualitativo se
monitoreo y control en por parte de los usa el juicio, la
intuición y la
un proyecto. equipos de gestión de
experiencia para
la puesta en marcha determinar los riesgos
y las posibles
del proceso de gestión
pérdidas. En proyectos
de riesgos. ágiles los ciclos de
desarrollo son cortos y
con constantes
revisiones, lo que hace
que esto sea posible y
eficaz. Esto es
diferente en los
proyectos
tradicionales en los
que el análisis
cuantitativo se realiza
y los números se
asignan a los daños
que puedan
producirse.
Planificación de
 Respuesta al
Riesgo - todo el
equipo participa en el
desarrollo de opciones
y acciones para
reducir las amenazas.
Control y Monitoreo
del Riesgo – el riesgo
es objeto de
seguimiento, y al final
de cada iteración se
discuten las
estrategias de Control.
Los riesgos también se
monitorean
diariamente mediante
el uso de radiadores
de información.

Seguimiento y control de las fases reunión de

sincronización
control y gestión de los
límites de las fase El objetivo de esta
Se compone de Para que puedas reunión es facilitar
aquellos procesos realizar un control en la transferencia de
requeridos para Prince2 que sea eficaz información y
realizar el necesitas haber la colaboración entre
seguimiento, analizar efectuado los miembros
y dirigir el progreso y la planificación. Ahí del equipo para
el desempeño del tendrás la guía para aumentar
proyecto, para valorar si cumples con su productividad,
identificar áreas en las los criterios de plazo y al poner de
que el plan requiera coste. Gracias a una manifiesto puntos en
cambios y para iniciar monitorización que se pueden ayudar
permanente unos a otros.
los cambios dispondrás de los
correspondientes. datos que permitan
tomar decisiones bien
fundamentadas.
Iniciación Puesta en marcha Ejecución de la
de un proyecto iteración
 Formalizar el inicio 1) Planificación de
 Nombrar al
del proyecto la iteración: Esta
Ejecutivo y a la
 Asignación del etapa tiene a su vez
Junta de
gerente del dos momentos. En el
Proyecto.
proyecto primero, los
 Registrar
 Autorización del responsables del
lecciones
patrocinador proyecto se reúnen
previas.
 Creación del Acta con el cliente y éste les
de constitucion  Diseñar y presenta la lista de

(Project Charter) nombrar al requisitos y las

Equipo de prioridades. Con base
gestión del en esto, las dos partes
proyecto. diseñan las iteraciones
 Preparar el y definen los plazos de
Business Case entrega.
preliminar y
Luego, en una reunión
crear la
posterior, los
Descripción del
miembros del equipo
Producto del
definen las tareas y
Proyecto (PPD,
designan los
siglas en ingles
responsables para
de Project
cada una de ellas.
Product
 Description), 2) Ejecución:
este documento
El equipo de trabajo
es una
realiza reuniones
descripción del
diarias (15 minutos
producto
como máximo) para
principal que
poner en común la
entregará el
evolución de las tareas
proyecto.
designadas, los
 Seleccionar el
obstáculos que han
enfoque del
encontrado durante la
proyecto y
ejecución y, a la vez,
preparar el
diseñar posibles
Expediente del
adaptaciones o
proyecto.
soluciones a los fallos.
 Planificar la Fase El líder se encargará
de Inicio. de que sus
colaboradores no
bajen su
productividad. A su
vez, el cliente puede
intervenir en las
reuniones si lo
considera necesario.

3) Inspección y
adaptación:

Esta etapa tiene lugar

el último día del
proceso. El equipo de
trabajo, en cabeza de
su líder, presenta al
cliente los resultados
con base a la lista de
prioridades que éste
ha entregado en la
primera instancia del
proyecto. Teniendo en
cuenta los cambios en
el contexto y la
eficacia de los
resultados, el cliente
decidirá si es
suficiente o si deben
ser adoptadas algunas
medidas de
adaptación.

Si los resultados son

satisfactorios, el
equipo de trabajo
realizará una última
reunión para evaluar
lo que ha sido el
proceso hasta ese
momento.
 Referencias Bibliográficas

¿Por qué una metodología para la gestión de proyectos? – Nae. (s. f.).
Recuperado 23 de junio de 2019, de https://nae.global/por-que-una-
metodologia-para-la-gestion-de-proyectos/

Cómo desarrollar un proyecto con Scrum manager | EAE. (s. f.).

Recuperado 23 de junio de 2019, de https://retos-
directivos.eae.es/scrum-manager-como-funciona-un-proyecto-bajo-el-
desarrollo-agil/

Scrum Manager y Scrum Master, ¿quién es quién? | OBS Business School.

(s. f.). Recuperado 23 de junio de 2019, de https://www.obs-
edu.com/int/blog-project-management/scrum/scrum-manager-y-scrum-
master-quien-es-quien

PMBoK, PRINCE2 y Agile: elementos comunes. (s. f.). Recuperado 23 de

junio de 2019, de http://blog.masterinprojectmanagement.net/pmbok-
prince2-y-agile/

PRINCE2 o PMBoK: ¿Qué es mejor para gestionar mi proyecto? (s. f.).

Recuperado 23 de junio de 2019, de
http://blog.masterinprojectmanagement.net/prince2-y-pmbok/