proporcionan una realimentación deficiente y, por lo tanto, no
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL EMPLEADO
PASO 1 Determinar la razón para evaluar el desempeño de los
empleados
 Proporcionar capacitación y realimentación a los empleados
 Determinar los incrementos salariales
 Toma de decisiones para ascenso
 Toma de decisiones para despido
 Realizar investigación de personal
PASO 2: Identificar las limitantes ambientales y culturales
Identificar los factores ambientales y culturales que podrían afectar al
sistema.
PASO 3: Determinar quién evaluará el desempeño
 Supervisores
 Colegas o pares
 Subordinados
 Clientes
 Autoevaluación
PASO 4: Seleccionar los mejores métodos de evaluación para
alcanzar sus metas
Se seleccionan los criterios y los métodos de evaluación que harán
que logre mejor las metas del sistema. Los criterios son formas de
describir el éxito de los empleados.
Decisión 1: Enfocarse en las dimensiones de la evaluación
 Dimensiones del desempeño con enfoque en rasgos: Se
concentra en los atributos de los empleados como la
formalidad, la honestidad y la cortesía. Aunque se utilizan de
manera común, los instrumentos de evaluación del desempeño
enfocado en rasgos no son una buena idea porque
conducen al desarrollo y crecimiento del empleado.
 Dimensiones del desempeño con enfoque en competencias:
Se refieren al conocimiento, las capacidades y las habilidades
de los empleados. La ventaja de organizar dimensiones por
competencia es que es fácil proporcionar realimentación e
indicar los pasos necesarios para corregir las deficiencias.
 Dimensiones del desempeño con enfoque en la tarea: Se
organizan por la similitud de las tareas que se desempeñan.
La ventaja de este enfoque es que, debido a que los
supervisores se concentran en las tareas que se presentan
juntas y, por lo tanto pueden visualizar el desempeño de un
empleado, a menudo es más fácil evaluar el desempeño que
las otras dimensiones.
La desventaja es que es más difícil ofrecer sugerencias de
cómo corregir la deficiencia si un empleado obtiene una
puntuación baja en una dimensión.
 Dimensiones de desempeño con enfoque en metas: Se
organiza la evaluación con base en las metas u objetivos que
un empleado debe cumplir. La ventaja de nuestra orientación
enfocada en la meta u objetivo es que hace que un empleado
entienda con más facilidad por qué se esperan ciertas
conductas.
 Desempeño contextual: En años recientes, los psicólogos han
comenzado a estudiar el desempeño contextual, es decir, el
esfuerzo que un empleado hace para llevarse bien con sus
pares, mejorar la organización y desempeñar las tareas
necesarias pero que no son por fuerza una parte oficial de la
descripción del puesto.
Decisión 2: ¿Se deben ponderar las dimensiones?
Aunque la ponderación diferencial de las dimensiones tiene sentido y
presenta algunas ventajas, muchas organizaciones eligen ponderar
todas las dimensiones del desempeño equitativamente porque es
más fácil, desde el punto de vista administrativo, calcular y explicar a
los empleados.
Decisión 3: Usar comparaciones de empleados, mediciones
objetivas o calificaciones
Comparaciones de los empleados
Para reducir la indulgencia, los empleados se pueden comparar uno
con otro en lugar de ser evaluados sobre una escala de forma
individual.
 comparación por pares: Este método incluye comparar cada
posible par de empleados y elegir cuál de ellos es el mejor.
 Distribución forzada: Con este método, un porcentaje
predeterminado de los empleados se coloca en cada una de
las cinco categorías (terrible, por debajo del promedio,
promedio, bueno, excelente)
Medidas objetivas
 Cantidad de trabajo: La evaluación del desempeño de un
trabajador en términos de cantidad se obtiene simplemente
contando el número de comportamientos laborales relevantes
que se presentan.
 Calidad del trabajo: La calidad a menudo se mide en términos
de errores, que se definen como las desviaciones de un
estándar.
 Asistencia: La asistencia se puede separar en tres distintos
criterios: absentismo, impuntualidad y permanencia.
 Seguridad: Los empleados que siguen las reglas de seguridad
y que no tienen accidentes laborales no cuestan tanto dinero a
una organización como aquellos que rompen las normas, el
equipo y quizá sus propios cuerpos. Al igual que la
permanencia, la seguridad a menudo se utiliza con fines de
investigación, pero también se puede emplear para tomar
decisiones de empleo como ascenso y bonos
Calificación del desempeño
La opinión que se usa con mayor frecuencia al evaluar el desempeño
es hacer que los supervisores califiquen qué tan bien se desempeña
el empleado en cada dimensión.
Aunque existen muchas variaciones de estas escalas de calificación,
las dos más comunes son la escala gráfica y las listas de verificación
conductuales.
 Comparación con otros empleados: Los supervisores pueden
evaluar el desempeño en una dimensión al comparar el nivel
de desempeño del empleado con el de los demás.
 Frecuencia de conductas deseadas: Las conductas se pueden
calificar basándose en la frecuencia con la que suceden.
 Grado en el que se cumplen las expectativas de la
organización: Tal vez el mejor enfoque es calificar a los
empleados por el grado en el que su conducta cumple las
expectativas de la organización.
PASO 5: Capacitación del evaluador
La efectividad de la capacitación de los evaluadores también es una
función del formato de capacitación. Los evaluadores que reciben
capacitación de marco de referencia cometen menos errores y
recuerdan más información que los evaluadores no capacitados o los
que reciben únicamente información acerca de los comportamientos
relacionados con el trabajo.
La meta de la capacitación de marco de referencia es comunicar la
definición que hace la organización del desempeño efectivo y
posteriormente hacer que los evaluadores consideren sólo los
comportamientos relevantes de los empleados
PASO 6: Observar y documentar el desempeño
El siguiente paso en el proceso de evaluación del desempeño es para
los supervisores que observan el comportamiento y documentan los
incidentes críticos conforme van ocurriendo. Los incidentes críticos
son ejemplos de desempeño excelente o deficiente.
La documentación es importante por cuatro razones.
1. La documentación obliga al supervisor a enfocarse en los
comportamientos del empleado más que en sus rasgos
 2. La documentación ayuda a los supervisores a recordar los
comportamientos cuando evalúan el desempeño. Y no solo
tener recuerdos superficiales y no objetivos.
3. La documentación proporciona ejemplos que puedan utilizarse
cuando se revisan las calificaciones de desempeño con los
empleados.
4. La documentación ayuda a una organización a defenderse de
acciones legales emprendidas en su contra por un empleado
que fue despedido o a quien se le negó un aumento o ascenso.
Registro del empleado: Es un método más formal para utilizar los
incidentes críticos en la evaluación del desempeño. Llamado registro
de desempeño del empleado, este método consiste en un formulario
de dos colores, la mitad de esta hoja se usa para registrar ejemplos
de buenos comportamientos y la otra mitad para aquellos deficientes.
PASO 7: Evaluar el desempeño
Obtención y revisión de datos objetivos
Un supervisor primero debe obtener y revisar los datos objetivos
importantes para el comportamiento del trabajador
Lectura de la bitácora de incidentes críticos
El supervisor debe regresar y leer todos los incidentes críticos escritos
acerca de un empleado. Leer estos incidentes debe reducir errores
prioritarios, recientes y de atención a la información inusual.
Llenado del formato de calificación
Una vez que se han leído las bitácoras de incidentes y se han
revisado los datos objetivos, el supervisor está listo para asignar las
calificaciones de la evaluación del desempeño. Sin sesgos de halo,
proximidad, distribución y contraste.
Errores de distribución
 Errores de distribución: estos se cometen cuando un evaluador
utiliza sólo una parte de dicha escala.
 Error de indulgencia: debido a que ciertos evaluadores tienden
a calificar a cada empleado en la parte superior de la escala
sin importar su desempeño real.
 Error de tendencia central: que da como resultado que un
supervisor califique a cada empleado en la mitad de la escala.
 Error de rigurosidad o severidad: califica a cada empleado en
lo más bajo de la escala.
Errores de halo
Un error de halo ocurre cuando un evaluador permite ya sea que un
atributo único o la impresión general de un individuo afecten las
calificaciones que hace sobre cada dimensión relevante del puesto.
Errores de proximidad
Los errores de proximidad ocurren cuando una calificación asignada
en una dimensión afecta la que se asigna en la dimensión que sigue
inmediatamente después en la escala de calificación
Errores de contraste
La calificación del desempeño que recibe una persona puede estar
influida por el desempeño de otra que ha sido evaluada previamente
Baja confiabilidad entre evaluadores
Existen tres razones principales para esta falta de confiabilidad:
1) A menudo los evaluadores cometen los errores en la
calificación discutidos previamente.
2) Los evaluadores a menudo tienen estándares e ideas muy
diferentes sobre el empleado ideal
3) Dos evaluadores diferentes pueden ver en realidad conductas
muy distintas del mismo empleado.
Problemas de muestreo
  Efecto de recencia. Por lo regular las evaluaciones del
desempeño se realizan una o dos veces al año. Se diseñan
para cubrir todos los comportamientos que han ocurrido
durante los seis meses previos hasta un año. Sin embargo, la
investigación ha demostrado que a los comportamientos
recientes se les da más peso en la evaluación del desempeño
que a los que ocurrieron durante los primeros meses del
periodo de evaluación. Este efecto penaliza a los trabajadores
que laboran bien durante la mayor parte del tiempo pero cuyo
desempeño disminuye al final, y recompensa a quienes
guardaron su mejor trabajo hasta justo antes de la evaluación.
 Observación poco frecuente. La observación poco frecuente
ocurre por dos razones.
1) Los gerentes a menudo están tan ocupados con su
propio trabajo que no tienen tiempo para “caminar por el
piso” y observar el comportamiento de sus empleados.
2) Los empleados a menudo actúan de manera diferente
con un supervisor que con otros compañeros.
Proceso cognoscitivo de la conducta observada
 Observación del comportamiento: Sólo porque se observa el
comportamiento del empleado no se garantiza que será
recordado apropiadamente o durante la revisión de la
evaluación del desempeño.
 Estado emocional: La cantidad de estrés bajo la cual un
supervisor opera, también afecta sus calificaciones del
desempeño.
 Sesgo: Los evaluadores que desean que sus empleados sean
calificados pueden ser más indulgentes y menos precisos en
sus calificaciones que los que les da lo mismo hacerlo o no
PASO 8: Comunicar los resultados de las evaluaciones a los
empleados
Antes de la entrevista
 Asignar tiempo
 Programación de la entrevista
 Preparación para la entrevista
Durante la entrevista
Una vez que el empleado y el supervisor se sienten lo más cómodos
posible, el supervisor debe comunicar lo siguiente:
1) el papel de la evaluación del desempeño, que la toma de
decisiones sobre aumentos de salario y despidos no es su
único propósito;
2) cómo se realizó la evaluación del desempeño;
3) cómo se logró el proceso de evaluación;
4) la expectativa de que la entrevista de evaluación será
interactiva, y
5) el objetivo de entender y mejorar el desempeño.
Pocos empleados son perfectos y cierta realimentación negativa es
inevitable Debido a esto, la realimentación positiva generalmente
debe darse primero, seguida de la negativa y terminar con más
realimentación positiva Este proceso a menudo es referido como
“sándwich de realimentación”
PASO 9: Despido de empleados
Doctrina del empleo a voluntad
En varios estados se permite a los empleadores la libertad para
despedir a un empleado sin una causa o razón, esto es, a voluntad.
En el sector público, un empleado puede ser despedido sólo con
causa.
Existen algunas limitaciones para la doctrina del empleo a voluntad
  Ley estatal. - brindan la oportunidad para que un empleado apele
 Disposiciones de ley federal o estatal.  Reducción forzada (recortes)
 Interés/política pública. Los empleados pueden ser despedidos si es por el mejor
 Contratos. interés económico de una organización.
 Contratos implícitos.
 Cláusulas de buena fe y trato justo. Reunión de despido

Razones legales para despedir a los empleados Antes de la reunión

1) Asegurarse de que se ha seguido el proceso legal.

 Periodo de prueba
2) Determinar cuánta ayuda, si existe, quiere la organización
 Violación de las reglas de la compañía
ofrecer al empleado.
Los tribunales consideran cinco factores para determinar la
3) Programar un lugar y un momento adecuados para la reunión.
legalidad de la decisión de despedir a un empleado por violar
las reglas de la compañía. Durante la reunión
1) Debe existir realmente una regla para una conducta
particular. El supervisor debe aclarar con mesura las razones de tal decisión,
2) Si existe una regla, una compañía debe probar que el expresar gratitud por los esfuerzos del empleado (si es sincero) y
empleado la conocía. ofrecer cualquier ayuda que la organización pretenda dar. Ser breve
3) La capacidad del empleador para probar que un y profesional.
empleado en
1) realidad violó la regla. Después de la reunión
4) Es el grado en el cual la regla se cumple de manera
equitativa Cuando un empleado es despedido, los otros se sentirán tensos. Por
5) es el grado en el cual el castigo se ajusta al delito. consiguiente, es importante ser honesto con ellos sobre lo que pasó;
 Incapacidad para el desempeño al mismo tiempo, se deben evitar las declaraciones negativas sobre
Los empleados también pueden ser despedidos por su el carácter del compañero despedido.
incapacidad para desempeñar el trabajo.
Un sistema de evaluación del desempeño diseñado
adecuadamente es la clave para despedir de manera legal a
un empleado. Los sistemas de evaluación del desempeño
legales:
- están basados en un análisis de puesto
- tienen estándares relevantes y concretos que han sido
comunicados a los empleados
- involucran mediciones conductuales múltiples del
desempeño
- incluyen varios evaluadores cada uno de los cuales ha
recibido capacitación
- son estandarizados y formales