UNIVERSIDAD ANDINA

“NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ”

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y GESTION PÚBLICA

TESIS

“Eficiencia directiva del alcalde y su incidencia sobre la gestión

municipal de la Provincial de San Román- Juliaca en el año 2019”

ELABORADO POR:

Euler …

PARA OPTAR BACHILLER EN:

ADMINISTRACION Y GESTION PÚBLICA

Juliaca, julio 2019

 ii

“Eficiencia directiva del alcalde y su incidencia sobre la gestión

municipal de la Provincial de San Román- Juliaca en el año 2019”

TESIS
PRESENTADA POR:

Euler

PARA OPTAR BACHILLER EN:

ADMINISTRACION Y GESTION PÚBLICA

APROBADA POR:

PRESIDENTE DEL JURADO: ___________________________

PRIMER MIEMBRO DEL JURADO: ___________________________

SEGUNDO MIEMBRO DEL JURADO: ___________________________

ASESOR DE TESIS
: ___________________________
 Tabla de Contenidos

CAPÍTULO I ..................................................................................................... 1

EL PROBLEMA ................................................................................................ 1

1.1 EL PROBLEMA. ......................................................................................... 1

1.1.1 Planteamiento del problema. ................................................................... 1

1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA ............................................................ 3

1.2.1 Problema general. ................................................................................... 3

1.2.2 Problema específico. ............................................................................... 3

1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA........................................................... 4

CAPÍTULO II .................................................................................................... 5

OBJETIVOS ..................................................................................................... 5

2.1 Objetivo general. ........................................................................................ 5

2.2 Objetivo Específico. .................................................................................... 5

CAPÍTULO IV ................................................................................................... 6

MARCO TEORICO. .......................................................................................... 6

3.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................. 6

3.1.1 antecedentes internacionales. ................................................................. 6

3.1.2 antecedentes nacionales. ...................................................................... 10

3.1.3 antecedentes locales. ............................................................................ 13

 iv
3.2. BASES TEÓRICAS. ......................................................................... 13

3.2.1 Órgano municipal. ................................................................................. 13

3.3. MARCO CONCEPTUAL.......................................................................... 20

CAPÍTULO IV ................................................................................................. 26

HIPOTESIS .................................................................................................... 26

4.1. HIPOTESIS GENERAL ........................................................................... 26

4.1. HIPOTESIS ESPECIFICOS. ................................................................... 26

4.3. VARIABLES. ........................................................................................... 26

4.4. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ............................................. 27

CAPÍTULO V .................................................................................................. 28

METODOLOGÍA ............................................................................................. 28

5.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ................................................................ 28

5.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN ................................................................... 28

5.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN ...................................................................... 29

5.4 METODOS APLICADOS EN LA INVESTIGACIÓN ................................. 29

5.4.1. MÉTODO DESCRIPTIVO. ................................................................... 29

5.5 POBLACION Y MUESTRA....................................................................... 30

5.5.1 POBLACION. ........................................................................................ 30

5.5.2 MUESTRA ............................................................................................. 30

 v
5.6 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS. ... 30

5.6.1 Técnica de recolección de datos ........................................................... 30

5.6.2 método de análisis de datos. ................................................................. 31

5.7 DISEÑO DE CONTRASTACION DE HIPOTESIS .................................... 32

CAPÍTULO VI ................................................................................................. 33

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS .................................................................. 33

6.1 CRONOGRAMA DE LA ACTIVIDAD INVESTIGATIVA............................ 33

6.2 PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO. .................................................. 33

6.2.1 RECURSOS MATERIALES. ................................................................. 33

6.2.2 PRESUPUESTO. .................................................................................. 34

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................... 35

ANEXOS ........................................................................................................ 37

8.2 Instrumentos de investigación. ................................................................. 38

 vi
Lista de tablas

Tabla 1. Características relevantes de las diversas teorías de una autoridad eficaz

.................................................................................................................... 21

Tabla 2: Operacionalizacion de variables ........................................................... 27

Tabla 3: Nivel de investigación ........................................................................... 29

Tabla 4: Cronograma de actividades .................................................................. 33

Tabla 5: Presupuesto.......................................................................................... 34

Tabla 6: Matriz de consistencia, Cultura organizacional y desarrollo defunciones.

.................................................................................................................... 37

Tabla 7: Encuestas aplicadas. ............................................................................ 38

 vii
Lista de figuras

Figura 1. Nueva Gestión Pública. Fuente: Adaptado de Montesinos Julve (1998)

.................................................................................................................... 16

Figura 2. Modelo de gestión municipal ............................................................... 25

Figura 3: Diseño de investigación ....................................................................... 28

Figura 4. Software estadístico SPSS .................................................................. 32

Figura 5. Gabinete de alcaldía ............................................................................ 39

Figura 6. Base de datos en mendeley (referencias bibliograficas). .................... 39

 1

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1 EL PROBLEMA.

1.1.1 Planteamiento del problema.

La ley concede a la municipalidad autonomía de manejo, que le permite

expresar normas con condición de estatuto. Autonomía particular, con la

soberanía para difundir ordenanzas con el fin de conseguir el progreso municipal.

Autonomía administrativa, que lo faculta expresar reglamentos en actos

administrativos de negociación y cumplimiento de las decisiones y autonomía

económica, para colocar y crear sus medios y resolver concerniente a su

presupuesto. A lo extenso de estas cuatro décadas se ha adelantado cuantioso

en el argumento de descentralización, dando a los pueblos la conformidad de

desarrollarse y conseguir poseer las circunstancias de existencia vitales como son

los servicios de agua, desagüe, energía eléctrica, centros educativos, postas

médicas, etc. Todo esto a través de los entes de gobierno descentralizado, las

municipalidades provinciales y distritales; quienes en este momento gozan de

autonomía de manejo, administrativa y económica en temas de su competencia.

El encargo administrativo, no solo se circunscribe al aspecto de afirmar los

servicios, sino que además, implica diseñar políticas públicas locales y instituir

políticas sociales de cultura, sanidad, alimentación, etc, como del mismo modo

originar el progreso financiero, ambiental e corporativo en favor de los ciudadanos.

 2

La mayoría de municipalidades siguen el idéntico organigrama de

administración y recorrido con guía acostumbrado; por lo que, concebir al

Gobierno Local implica poseer nuevo modelo con un enfoque mucho más y más

amplia, cual organice, reorganice, expanda o contrae; para diseñar políticas

locales que busquen en todo instante causar coste legal, mejorando las

condiciones y ciudadanos (Archenti, Asesor, & Ram, 2016)

El alcalde de un determinado concejo dispone de cuatro años para llevar el

mandato administrativo, por tanto, siendo los máximos representantes del Período

sub nacional, actuarán o se desenvolverán durante su periodo de encargo en

torno a su promesa de plan o presentación de campaña electivo, encaminado a

ofrecer eficacia y transparencia de gestión.

Actualmente en las municipalidades a horizonte nacional, adonde son

numeroso los alcaldes que llegan al sillón municipal con la único propósito de

conseguir enriquecerse con los bienes municipales dejando de sitio los principios

éticos y condenando a la localidad al descuido y la indigencia.

Asimismo como el nivel de preparación del alcalde, el nivel de instrucción que

forman parte de su persona y la forma de gobernar la corporación gubernamental,

es que se desarrolla este compromiso de investigación que permitirá establecer

la relación entre la influencia directiva del alcalde y la gestión municipal.

La influencia directiva constituye un mecanismo fundamental en el progreso de

las instituciones, a tal punto que la organización requiere de un alcalde que asuma
 3

el papel de monitor, orientador, idealista, transaccional, etc. a fin de que se

desarrolle un correcto encargo gerencial que beneficie a la ciudad.

Es preciso considerarlo de suma importancia en toda institución pública hoy

que de eso dependerá el triunfo de la gestión. En resultado el hambre de ejecutar

este trabajo de indagación radica en que permitirá instituir la influencia directiva

en función del estilo preponderante del alcalde y establecer la relación con los

niveles de gestión alcanzados en su periodo municipal (Estatal, Rica, Contraloría,

De, & Cgr, 2012).

1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

1.2.1 Problema general.

 ¿Qué relación hay entre la influencia directiva del alcalde y la gestión

municipal en la provincia de san Román, 2019?

1.2.2 Problema específico.

 ¿De qué manera la condición de la cultura organizacional influye en el

rendimiento laboral de los trabajadores de la Municipalidad provincial de

san Román- 2019?

 ¿Cuáles es el estilo de influencia Del alcalde, de la Municipalidad provincial

de san Román, 2019?

 ¿Cuál es el nivel de gestión de la Municipalidad Provincial de san Román

2019?

 ¿Cuál es la relación entre el estilo de influir del alcalde y el nivel de gestión

de la Municipalidad Provincial de San Román, 2019?

 4

1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

El actual trabajo de investigación es establecer la importancia que tiene la

gestión administrativa y su progreso de gobierno en el Municipio Provincial de san

Román, como una función de dirección la cual va a permitir engrandecer la

prestación de servicios municipales con eficacia y vigor, buscando buenos

resultados mediante los elementos que la rama administrativa le prevé.

Dado que el mismo, permite hacer referencia de manera certera a los

aspectos relacionados con la influencia directiva de la máxima autoridad de una

Municipalidad y consiguientemente el nivel de gestión alcanzado fruto de esta

relación; con la finalidad de contribuir a la mejora y modernización de la gestión

municipal.
 5

CAPÍTULO II

OBJETIVOS

2.1 Objetivo general.

Determinar la relación entre influencia directiva del alcalde y la gestión de la

Municipalidad Provincial san Román.

2.2 Objetivo Específico.

 Establecer la influencia directiva del alcalde de la municipalidad provincial

de San Román- Juliaca 2019.

 Establecer el nivel de gestión municipal en la municipalidad provincial de

San Román- Juliaca 2019

 Determinar la relación entre el estilo de liderazgo del alcalde y el nivel de

gestión municipal en la municipalidad provincial de San Román- Juliaca

2019
 6

CAPÍTULO IV

MARCO TEORICO.

3.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

3.1.1 antecedentes internacionales.

(José & Álvarez, 2010) En su título de tesis: “GESTIÓN Y

GOBERNANZA LOCAL EN PERSPECTIVA COMPARADA”: las políticas

públicas de modernización administrativa en los gobiernos locales de Galicia y

el norte de Portugal. Nos conducirá a la conceptualización de los elementos

básicos que los caracterizan, en un campo como el de la gestión pública y la

gobernanza sometido a innumerables vaivenes teóricos por parte de los

investigadores de las diferentes ramas del saber de las ciencias sociales, es no

ser capaz de cuestionar su carácter paradigmático; y a partir de ahí, en

consecuencia estar limitados para otorgarles su verdadera dimensión como

conceptos “contenedor” capaces de aglutinar, bajo sus diversas acepciones,

aquello que es realmente sustantivo para los ciudadanos, los electos locales y

los técnicos que trabajan en sus instituciones. Hablamos de la necesidad de

repensar las instituciones- organizaciones locales en clave de democracia y de

eficacia, en definitiva, de plantear su sentido real como instituciones públicas

en red, con la misión de fomentar la participación ciudadana y crear valor a

través de la toma de decisiones y la gestión estratégica en el seno de sus

departamentos.
 7

En dicho estudio de investigación se aprecia que procesos de reforma

del Gobierno y la administración local, ha tenido lugar una evolución de la teoría

de la gestión pública hacia la gobernanza local, donde la eficacia ha dejado

paso a la democracia, y entre ambos, a una forma más completa y compleja de

entendimiento del gobierno de las ciudades. La gestión de la gobernanza local

ha irrumpido con fuerza en el espacio urbano, de la mano de la Ciencia Política

y de la Administración; lo que ha producido un reforzamiento de la política

(dimensión democrática: “repolitización”), a la que hay que sumar una la

tradicional gestión municipal, además de la redefinición del papel de lo local

(“localismo”) en las múltiples redes que conforman la denominada globalización

(con su participación activa, en la globalización).

(Jenny Alexandra Olmedo Mena, 2013) En su título de tesis:

“MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CAPACITACIÓN EN EL ILUSTRE

MUNICIPIO DEL CANTÓN QUERO”. Se abordan temas referentes al

mejoramiento del sistema de capacitación, tomando en cuenta la evaluación de

desempeño de sus colaboradores, con la cual se establecen los requerimientos

de formación y entrenamiento para cada uno de los cargos existentes en la

entidad. Donde se espera obtener un incremento en el desempeño de los

empleados y trabajadores a partir de la ejecución de un Plan de capacitación

que nace del estudio propuesto. La conclusión más representativa de la

investigación se refiere que era necesaria la evaluación de desempeño en la

organización, debido a que ciertos funcionarios habían asistido constantemente

a Capacitaciones pero no habían puesto en práctica los conocimientos

 8

adquiridos, se recomienda que se evalúe siempre el impacto de la

capacitación sobre los colaboradores y su aplicación en los procesos del

Municipio. Esta investigación se relaciona con el presente estudio en cuanto a

la necesidad de mejorar el desempeño laboral, eje fundamental para el

progreso de toda organización.

(Rosenmann, 2007) En su título de tesis: “INCORPORACIÓN DE LAS

MUNICIPALIDADES EN LA INSTITUCIONALIDAD PÚBLICA PARA EL

MEJORAMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD: POSIBILIDADES,

JUSTIFICACIONES, ATRIBUCIONES Y MODELOS DE INTERVENCIÓN”. El

trabajo discute el rol y la importancia de temáticas de desarrollo local en la

gestión municipal de cinco territorios en la Región de Araucanía, Chile. El

análisis muestra una mixtura de elementos propios de un modelo administrativo

centralizado y burocrático con otro de características endógenas más cercano

al territorio, situación que refleja una fase de transición de las municipalidades,

desde entidades administradoras a actores territoriales y facilitadores del

desarrollo.

(Gómez Miliani, 2006) En su título de tesis: “PROPUESTA DE

GOBERNABILIDAD VERDE PARA EL MUNICIPIO BOLIVAR DEL ESTADO

BARINAS”. Este trabajo de investigación tuvo como objetivo hacer un análisis

sobre el papel que ha desempeñado el gobierno municipal de la prestación de

los servicios locales, en el Estado de Barinas y de resaltar la importancia que

tiene que el municipio constantemente este activo en las políticas públicas,

partiendo del hecho que en Venezuela en la época de 1989, se emprendió por

 9

parte del gobierno una serie de estrategias de transformación del estado

que abarco a todo los ámbitos especialmente en lo político y económico; se

planteó dentro de las estrategias el proceso de descentralización lo cual

propone otorgarle al municipio trabajar en sistematización con grupos o

asociaciones vecinales para coordinar acciones en beneficios comunes. Este

estudio a pesar que fue presentado en 1995, tiene importancia ya que hace un

análisis completo a la prestación de los servicios públicos, ese papel

fundamental que aqueja al Estado.

(Estatal et al., 2012)En su título de tesis: “HACIA LA EFICIENCIA EN LA

GESTIÓN MUNICIPAL.”. La Contraloría General de la República (CGR) diseñó

en 2002 una metodología para evaluar la gestión financiera de los gobiernos

locales. Más reciente- mente, en 2012, publicó un modelo actualizado que

incluye cinco ejes de la gestión municipal. Esta investigación, de tipo mixto,

propone un nuevo modelo de gestión municipal, que permite evaluar la

eficiencia de los gobiernos locales con el propósito de promover el desarrollo

de la comunidad en nueves áreas: servicios municipales, innovación

organizacional, sistema de capacitación municipal, tecnologías de apoyo a la

gestión, estrategia municipal, rendición de cuentas y comunicación,

administración financiera, promoción de procesos innovadores y uso eficiente

de tecnologías de la información. La investigación demostró que la satisfacción

de la comunidad, con el actual modelo de gestión, es bajo, principalmente,

influenciado por la calidad de los servicios municipales y la inexistencia de un

proceso proactivo de rendición de cuentas. El nuevo modelo de gestión,

 10

conocido como SISTERA, evalúa la gestión municipal en siete ejes

estratégicos: servicios municipales, innovación organizacional, sistema de

capacitación municipal y comunal, tecnologías de apoyo a la gestión, estrategia

municipal, rendición de cuentas y comunicación y administración de recursos

financieros. Mediante 71 indicadores, cualitativos y cuantitativos, se evalúa el

trabajo de las municipalidades, ofreciendo recomendaciones para mejorar el

desempeño de los gobiernos locales.

3.1.2 antecedentes nacionales.

(Gómez Miliani, 2006) En su título de tesis: “LA GESTIÓN MUNICIPAL EN

EL MARCO DEL PLAN DE DESARROLLO LOCAL CONCERTADO DEL

DISTRITO DE SAN ANDRÉS DE CUTERVO – CAJAMARCA, AÑOS 2007 –

2010.”. Esta investigación tiene como propósito determinar el nivel de

articulación entre la gestión municipal y el Plan de Desarrollo Local Concertado

(PDLC) del distrito de San Andrés de Cutervo- Cajamarca, con la finalidad de

contribuir con una eficiente gestión municipal en el desarrollo local. Se procedió

a evaluar la ejecución de los proyectos y actividades del PDLC, el análisis de

contenido del Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) 2007, al 2010, así

como las declaraciones de los funcionarios de la municipalidad. Los resultados

nos llevan a concluir que existe un bajo nivel de articulación entre los PIAs y el

PDLC del Distrito de San Andrés, en el periodo 2007- 2010, debido a la carencia

de objetivos y resultados en los presupuestos anuales y la escasa ejecución

del PDLC, como consecuencia de la deficiente planificación presupuestaria

 11

municipal. Por ello se propone fortalecer la institución municipal, la

organización comunal, la gestión concertada y la planificación presupuestal.

(Archenti et al., 2016) En su título de tesis: “ESTRATEGIAS DE GESTIÓN

MUNICIPAL PARA REDUCIR LA EXTREMA POBREZA EN EL

DESARROLLO DE LA REGIÓN HUANCAVELICA – PROVINCIA DE

ANGARAES.”. el estudio tuvo como propósito, determinar en qué medida las

estrategias de la gestión municipal permitieron reducir la extrema pobreza en

la Provincia de Angaraes de la Región Huancavelica, se ha utilizado los

procesos de investigación cuantitativa (experimental) y cualitativa

(investigación acción) y se ha podido determinar que promueve mejores

resultados para la sociedad, teniendo como método científico, con un nivel de

significancia de α = 0.05, para una muestra de n=380 unidades de análisis y

379 grados de libertad, utilizado la prueba t apareada, como regla de decisión

se determina que la implementación de estrategias de gestión municipal,

permite mejorar los ingresos económicos de los habitantes de la Provincia de

Angaraes de la Región Huancavelica, pero la limitación del tiempo que tiene la

gestión municipal no permite que sea significativa, ya que se ha encontrado que

la extrema pobreza ha disminuido de 44.7% a 41.3%, apareciendo además los

no pobres en 0.8% de la población.

(Concha, 2015) En su título de tesis: “ÉTICA EN LA ADMINISTRACIÓN

PÚBLICA PARA PREVENIR LA CORRUPCIÓN EN LA MUNICIPALIDAD

PROVINCIAL DE TAYACAJA 2010.”. consiste en identificar los códigos de

ética necesarios a ser implementados en la Municipalidad Provincial de

 12

Tayacaja, en los diferentes niveles de la administración pública, con la

finalidad de prevenir actos de corrupción, para lo cual se parte de las teorías

éticas y se generan capacidades en el personal nombrado y contratado de la

municipalidad, por lo que producto de un proceso de empoderamiento ético se

pueda anteponer criterios de transparencia y rendición de cuentas como

mecanismos de prevención de actos de corrupción administrativa. La plaga de

la corrupción ataca al Perú, América Latina, a nuestro Hemisferio y al planeta

tierra entero.

Es necesaria la educación de las futuras generaciones, a la sociedad civil,

a la clase política de las consecuencias adversas para la institucionalización de

una verdadera democracia en el país frente a la existencia de poderes paralelos

reñidos con un Estado Social de Derecho.

Una de las conclusiones más resaltantes en la presente investigación es

que existe una relación directa entre la carencia de valores éticos en la

Municipalidad Provincial de Tayacaja y la percepción de los actos de

corrupción, opinión que se ratifica de manera generalizada en la institución, sin

mediar cargos, género, profesión o actividad que desarrollan los trabajadores.

Finalmente, como una recomendación principal se puede señalar que para

efectos de optimizar la gestión integral de la Municipalidad Provincial de

Tayacaja, es necesario aplicar la eficiencia, eficacia y economía en la utilización

de los recursos; estos elementos facilitarán el mejoramiento continuo y por

ende la optimización institucional, por ende la formación en valores éticos

facilita esta labor.

 13

3.1.3 antecedentes locales.

(Flores, 2015) En su título de tesis: “LA REPERCUSIÓN DEL CONTROL

INTERNO EN LA GESTIÓN MUNICIPAL PROVINCIAL DE SAN ROMÁN”.

Perteneciente a la Universidad Andina Néstor Cáceres Velásquez escuela de

postgrado administración para optar el grado de magister en administración su

objetivo fue determinar en qué grado repercuta el control para la gestión

municipal. Según su problema planteado del Control Interno no está conectado

en las funciones operativas de la municipalidad.

(Ponce Huarachi, 2015) En su título de tesis: “MIEDO AL DELITO Y

ESTRATEGIAS DE AFRONTAMIENTO ADOPTADAS POR LA POBLACIÓN

EN EL CERCADO DE LA CIUDAD DE JULIACA”. En el Perú, es aún un tema

poco estudiado, pese a que cada vez cobra mayor relevancia como problema

social, considerando que el fenómeno de la inseguridad ciudadana y la

delincuencia figuran como uno de los temas prioritarios en las agendas

gubernamentales a nivel sectorial y local; y más aún en una ciudad como

Juliaca que se encuentra en pleno proceso de crecimiento y de tránsito hacia

la modernización.

3.2. BASES TEÓRICAS.

3.2.1 Órgano municipal.

3.2.1.1 Gestión pública.

La gestión pública está configurada por los espacios institucionales y

los procesos a través de los cuáles el Estado diseña e implementa políticas,

 14

suministra bienes y servicios y aplica regulaciones con el objeto de

dar curso a sus funciones. Es decir un conjunto de procesos y acciones

mediante los cuales las entidades tienden al logro de sus fines, objetivos y

metas, a través de la gestión de políticas, recursos y programas. Que

busque fomentar una cultura de resultados en el sector público, cada vez

menos centralizada, donde los indicadores son una herramienta

fundamental para medir el desempeño institucional.

Una gestión pública que se constituye en una cultura transformadora,

que Impulsa a la administración pública a una mejora permanente para

satisfacer progresivamente las necesidades y expectativas de la

ciudadanía. La gestión pública que en el plano local, se traduzca en una

gestión municipal capaz de administrar, gestionar, planificar y gobernar el

territorio, sus recursos y personas.

3.2.1.2 El modelo de la nueva Gestión Pública (NGP).

(Fernández Santos, Fernández Fernández, & Rodríguez Pérez, 2015)

NGP, busca satisfacer las necesidades de los ciudadanos a través de una

gestión pública eficiente y eficaz. Para este enfoque, es imperativo el

desarrollo de servicios de mayor calidad en un marco de sistemas de

control que permitan transparencia en los procesos de elección de planes

y resultados, así como en los de participación ciudadana, la NGP es el

paradigma donde se inscriben los distintos procesos de cambio en la

organización y gestión de las administraciones públicas. Es decir que la

 15

NGP es un búsqueda de lograr una mayor productividad en eficiencia

colectiva, porque no sólo se espera el cumplimiento de metas por parte de

la responsabilidad de liderazgo de quienes la dirigen sino y

fundamentalmente es cuánto hemos comprometido al ciudadano en aquel

éxito.

La OCDE (1995 p.28 y 1997 pp. 37-50) considera que esta nueva forma de

gestión de la Administración Pública se caracteriza por las líneas maestras

que se exponen a continuación:

 Desregulación. Este planteamiento busca la disminución de reglas y

normas en el Sector Público, intentando a la vez que las que existan

permitan un planteamiento estratégico de la gestión a través de la

flexibilidad en su aplicación.

 Descentralización de los poderes de la gestión. La idea de

descentralización supone la creación de unidades (entidades,

agencias, etc.) más reducidas, con flexibilidad en las normas a

aplicar y abandonadas a merced del mercado.

 Énfasis en las responsabilidades de los gestores y motivación para

la mejora.

 El reforzamiento de las capacidades estratégicas del centro, junto

con la reorganización e implantación de la función pública en la

gestión y las reformas.

 Gestión más orientada hacia el cliente.

 La introducción de la competencia y el mercado. Utilización.

 16

 Utilización de métodos de evaluación y técnicas de gestión.

Figura 1. Nueva Gestión Pública. Fuente: Adaptado de

Montesinos Julve (1998)

3.2.2.3 proceso de gestión pública.

a. Los principios: Son razones y cánones que fundamentan y rigen el

pensamiento y la conducta del Estado y sus funcionarios y servidores

públicos en cumplimiento de sus competencias y atribuciones.

 Principio de Legalidad.

 Principio de servicio al ciudadano.

 Principio de Inclusión y Equidad.

 Principio de participación y transparencia.

 17

 Principio de Organización, integración y cooperación.

 Principio de Competencia.

b. sistemas de gestión pública: Según la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo

los define como el conjunto de principios, normas, procedimientos,

técnicas e instrumentos mediante los cuales se organizan las actividades

de la Gestión Pública, para que las entidades gubernamentales ejerzan

sus competencias y atribuciones.

3.2.2.4 Descentralización y Gobiernos Locales.

La descentralización y desconcentración son complementarios en

concordancia con los criterios territorial y gubernamental de organización del

Estado Peruano, que establece según el criterio territorial el Perú es uno e

indivisible y su territorio se divide en regiones, departamentos, provincias y

distritos, en cuyas circunscripciones se ejerce el gobierno unitario de manera

descentralizada y desconcentrada, así como de acuerdo al criterio

gubernamental el gobierno peruano es unitario, representativo y

descentralizado, siendo sus niveles gubernamentales el Gobierno Central,

Gobierno Regional y Gobiernos Locales (provincial, distrital y delegado, este

último creado por la Municipalidad Provincial, con conocimiento de la

Municipalidad Distrital, en pueblos, centros poblados, caseríos o

comunidades campesinas y nativas que reúnan determinados elementos).

Asociación Civil Transparencia (1999) De acuerdo a la Constitución Política

las municipalidades provinciales, distritales, y las delegadas conforme a ley,

 18

son órganos de gobierno local, con autonomía política, económica y

administrativa en los asuntos de su competencia.

i. Autonomía política.

ii. Autonomía Económica.

iii. Autonomía administrativa.

3.2.2.5 alcalde y gestión municipal.

a. Alcalde: Es el órgano ejecutivo del gobierno local, liderado por el

Alcalde, quien es el representante legal de la Municipalidad y su

máxima autoridad administrativa. El marco legal municipalista

concentra diversas atribuciones en el alcalde otorgándole un poder

muy fuerte frente al Concejo Municipal. Entre otros aspectos, le otorga

mayoría a su agrupación política al margen del porcentaje de votos

obtenidos durante el proceso electoral, así como la facultad de presidir

el concejo Municipal y tener voto dirimente. Entre las atribuciones más

importantes señaladas por la Ley Orgánica de Municipalidades,

podemos mencionar:

• Convocar, presidir y dar por concluidas las sesiones del

concejo municipal.

• Ejecutar los acuerdos del concejo municipal, bajo

responsabilidad.

• Proponer al concejo municipal proyectos de ordenanzas y

acuerdos;
 19

• Promulgar las ordenanzas y disponer su publicación.

• Dirigir la formulación y someter a aprobación del concejo el

plan integral de desarrollo sostenible local y el programa de

inversiones concertado con la sociedad civil, y dirigir su

ejecución.

• Aprobar el presupuesto municipal, en caso de que el concejo

municipal no lo apruebe.

• Defender y cautelar los derechos e intereses de la

municipalidad y los vecinos.

• Celebrar los actos, contratos y convenios necesarios para el

ejercicio de sus funciones.

• Proponer al concejo municipal la creación, modificación,

supresión o exoneración de contribuciones, tasas, arbitrios,

derechos y licencias.

• Resolver en última instancia administrativa los asuntos de su

competencia de acuerdo al Texto Único de Procedimientos

Administrativos de la Municipalidad.

Sin embargo, es necesario recordar que el Alcalde, si bien tiene un

conjunto de atribuciones establecidas en las leyes, es en lo

fundamental un mandatario de los(as) ciudadanos(as) del municipio,

es decir, es su primer servidor público, en ese sentido, tiene la

obligación representar los intereses de la población, defendiendo y

 20

protegiendo sus derechos, en una relación armónica eficiente y

transparente.

b. Gestión municipal: debe facilitar la cooperación eficiente entre los

diferentes niveles de la administración pública, tanto horizontal

(dentro de la propia municipalidad y con los diferentes actores

sociales locales), como verticalmente (entre los distintos entes

administrativos que constituyen la organización territorial del Estado).

Flexible e integral de búsqueda de resultados, “capaz de satisfacer

las necesidades y expectativas de los ciudadanos”, que promueve el

desarrollo local, concebido lo local como la construcción social, o el

proceso endógeno y exógeno; Esta capacidad de gestión se reflejará

en un eficiente servicio al ciudadano, resolviendo con rapidez los

procesos y trámites administrativos que involucren a la municipalidad,

de igual forma garantizar la captación como la eficacia en la aplicación

de los recursos económicos.

3.3. MARCO CONCEPTUAL.

 GESTION MUNICIPAL: La Gestión Municipal, implica el desarrollo de un

conjunto de actividades, estrategias y técnicas idóneas que permitan

desarrollarse internamente y proyectarse a los problemas que la

ciudadanía pueda tener hoy y a los cuales debe dar solución.

 EFICACIA DIRECTIVA: Eficacia directiva pone de manifiesto la

extraordinaria importancia e impacto que los comportamientos directivos

tienen en las personas, en los equipos de trabajo y, por tanto, en los

 21

resultados de las empresas. Para ello, este libro recoge en primera

persona y desde la experiencia, las mejores prácticas desarrolladas por

empresas líderes de distintos sectores, que todo directivo o gestor debe

conocer.

 LIDERAZGO: A fin de tener un mejor entendimiento de las características

del líder, se definen las características del líder clasificándolas según su

relación con las cualidades, habilidades, expectativas y exigencias de la

situación con los conocimientos, procedimientos y actitudes del líder; luego

se presenta un cuadro resumen. Características:

Tabla 1. Características relevantes de las diversas teorías de una autoridad

eficaz
EFICACIA IACCOCA BENNIS, LEVINSON DOUGLAS
DIRECTIVA MC GREGOR

Visión Visión de lo que debe

Flexible audaz ser

Suficiente Filosofía, mejor Estrategia que toma

amplitud calidad, en Liderazgo positivo,
mejores cuenta factores acercamiento hacia la
de criterio oportunidades de ambientales gente,
trabajo, destaca la
suficientemente y organizativos recompensa
fuerte
Creación de Estrategi inteligent Red cooperativa de Liderazgo negativo,
redes de a e, re- se
apoyo, cambios las
incluyendo en finanzas, cursos
a los hace énfasis en los
subordinados, castigos, dominantes y
clientes, producción, superiores;
superiores comercialización, etc. amenazan
con castigos y
y colegas llamadas
de atención. Son
más
jefes que líderes
pensamiento &
gesCompite, Colaborador y trabajo Grupo motivado de
colabora en EQUIPO personas claves en la red
 22

De amplia visión
y
amplio apoyo Comunicación clara y
popular motivación a las personas

 CALIDAD DE SERVICIO: Se define la calidad en el servicio como una

función de la diferencia entre las expectativas de los clientes sobre el

servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio

efectivamente brindado por la organización.

 AUTONOMÍA FUNCIONAL

Potestad para el ejercicio de las funciones que le asigna la Constitución

y la Ley, que implica disposición de la facultad de elaborar sus informes y

programas de auditoria, elección de los entes auditados, libertad para

definir sus puntos más esenciales de auditoria y de aplicar las técnicas y

métodos de auditoria que considere pertinentes.

 AUTONOMÍA ECONÓMICA

La seguridad de contar con una asignación presupuestal suficiente que

le permita el cumplimiento eficaz de las funciones que le encomienda la

Constitución y la Ley.

 LA GESTIÓN

Es un proceso que consiste en efectuar acciones y diligencias para

lograr un fin.

 LA ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL
 23

Es aquella que adopta una estructura gerencial sustentándose en

principios de programación, dirección, ejecución, supervisión, control

concurrente y posterior.

 MEJORA CONTINUA

Actividad recurrente desarrollada en los procesos, actividades y tareas

de una entidad con el objetivo de lograr mejoras en la productividad en

términos de eficacia, eficiencia y economía, y por ende mejorar su

competitividad.

 DESARROLLO DE LAS FUNCIONES: Se define, como las acciones o

comportamientos observados en los empleados que son relevantes el logro

de los objetivos de la organización. En efecto, afirma un buen desempeño

laboral es la fortaleza más relevante con la que cuenta una organización;

La idea de rendimiento está asociada al vínculo existente entre los medios

que se utilizan para obtener algo y el resultado que se logra finalmente.

 COMPROMISO: Se trata del involucramiento efectivo para lograr la misión

y los objetivos de la empresa u organización.

 MUNICIPALIDAD: Es una corporación autónoma de derecho público, con

personalidad jurídica y patrimonio propio, a quien corresponde la

administración y cuya finalidad es satisfacer las necesidades de la

comunidad local y asegurar su participación en el progreso económico,

social y cultural.
 24

 INFLUENCIA: Efecto, consecuencia o cambio que produce una cosa

en otra.

 RELACIÓN: Correspondencia o conexión que hay entre dos o más cosas.

 JEFE: Persona que tiene autoridad o poder sobre un grupo para dirigir su

trabajo o sus actividades.

 EMPRESA: Es una organización o institución dedicada a actividades o

persecución de fines económicos o comerciales para satisfacer las

necesidades de bienes o servicios de los demandantes, a la par de

asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial así como sus

necesarias inversiones.

 LOS GOBIERNOS LOCALES: El desarrollo local es un proceso

permanente, donde el Gobierno Local (GL) debe contar con instrumentos

de gestión y diseño de políticas públicas con el necesario consenso y

compromiso ciudadano; lo cual es fundamental para la definición de las

actividades y proyectos que respondan a las reales necesidades de

realización humana y al desarrollo de capacidades territoriales e

institucionales que aseguren el desarrollo sostenible.

 JURISDICCIÓN: Las municipalidades provinciales ejercen jurisdicción

sobre el territorio de la respectiva provincia y el distrito del cercado;

mientras que la municipalidad distrital tiene su jurisdicción en el territorio

del distrito que le determina la respectiva ley de creación.

 MARCO INSTITUCIONAL DEL GOBIERNO LOCAL: El Gobierno Local

(GL) en el Perú es una institución definida por su la Constitución Política,

 25

la cual garantiza su jurisdicción, finalidad, ordenamiento jurídico,

organización, ámbito de competencias y los bienes y rentas con los que

debe funcionar con autonomía para representar al ciudadano, promover el

desarrollo integral sostenible.

Una gestión municipal que promueva la participación ciudadana como una

condición básica para la “confianza y transparencia pública.

Figura 2. Modelo de gestión municipal

 26

CAPÍTULO IV

HIPOTESIS

Para (Hernandez, Roberto; Fernández, Collado; Baptista, 2010) “las hipótesis

nos indican lo que estamos buscando o tratando de probar y pueden definirse

como explicaciones tentativas del fenómeno investigado formuladas a manera de

proposiciones”

4.1. HIPOTESIS GENERAL

 Existe relación entre eficiencia directiva del alcalde y gestión municipal

en la municipalidad provincial de San Román- 2019.

4.1. HIPOTESIS ESPECIFICOS.

 Es factible establecer el estilo de eficiencia directiva del alcalde de la

Municipalidad de la municipalidad provincial de san Román- Juliaca en

el año 2019.

 Es factible establecer el nivel de gestión municipal en la municipalidad

provincial de san Román- Juliaca en el año 2019.

 Existe relación entre el estilo de liderazgo del alcalde y el nivel de

gestión municipal en la municipalidad provincial de san Román- Juliaca

en el año 2019.

4.3. VARIABLES.

El enfoque descriptivo tiene por objeto identificar, clasificar, relacionar y

delimitar las variables que operan en una situación determinada. Como puede
 27

apreciarse, es muy extenso el campo de problemas al que puede aplicarse

el enfoque descriptivo.

★ Variable (vi)1: eficiencia directiva del alcalde.

★ Variable (vd)2: gestión municipal

4.4. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Tabla 2: Operacionalizacion de variables

dimensiones Variables Indicadores

Democrático Eficiencia directiva del alcalde Liderazgo

identidad Política

Transformacional planes

Satisfacción en la población
Gestión municipal Obras

Cumplimiento y ejecución
Transparencia

Comunicación

Fuente: elaboración propia.

 28

CAPÍTULO V

METODOLOGÍA

5.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

Según (Hernandez, Roberto; Fernández, Collado; Baptista, 2010). El diseño

de la investigación es no experimental, correlacional de corte transversal, ya que

se basó en las observaciones de los hechos en estado natural sin la intervención

o manipulación de las investigaciones. y obedeció al siguiente esquema.

Dónde:

M = Muestra,

X = EFICIENCIA DIRECTIVA DEL

ALCALDE

Y = GESTION MUNICIPAL

r = Relación entre las variables

Figura 3: Diseño de investigación

5.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

El nivel o alcance de la investigación como proponen los autores

(Hernández, Fernández, & Baptista, 2010, pág. 80) fue de nivel descriptivo; El

diseño de investigación que correspondió al presente trabajo fue descriptivo

correlacional.
 29

Tabla 3: Nivel de investigación

Nivel de investigación

nivel de investigación objetivo de tipo de investigación

investigación

descriptivo Describir CORRELACIONAL

Fuente: 1: Elaboración propia

5.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN

★ investigación descriptiva.

Busca identificar rasgos importantes hacia el desempeño laboral de la

municipalidad distrital de Juliaca.

5.4 METODOS APLICADOS EN LA INVESTIGACIÓN

Para el desarrollo de la investigación se aplicó el método deductivo porque

permitirá realizar un análisis teórico:

5.4.1. MÉTODO DESCRIPTIVO.

En un tipo de investigación con unos resultados totalmente descriptivos, al igual

que lo serán las hipótesis que puedan desarrollarse a partir de los datos.

 Correlacional: las relaciones entre dos variables diferentes.

 Transversal: se comparan al mismo tiempo determinadas características

o situaciones. Es por esto por lo que también se le llama inmersión de

campo.
 30

5.5 POBLACION Y MUESTRA.

5.5.1 POBLACION.

Teniendo en consideración las variables implicadas, los objetivos planteados y

la amplitud de la investigación, la población del presente trabajo de investigación

son todos los regidores, gerentes y trabajadores de la Municipalidad en la

Municipalidad Provincial de San Román-Juliaca.

5.5.2 MUESTRA

La muestra fue 45 personas: 3 regidores, 2 gerentes y 40 trabajadores de la

Municipalidad provincial de San Román Juliaca.

5.6 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS.

5.6.1 Técnica de recolección de datos

La técnica utilizada en la presente investigación fue la encuesta, que una

técnica basada en preguntas dirigidas a un número considerable de personas, la

cual emplea cuestionarios para indagar sobre las características que se desea

medir o conocer (Hernández, et al., 2010).

Grado de confiabilidad

La recolección de los datos del presente trabajo de investigación se

empleó los siguientes instrumentos:

 Cuestionario para determinar la eficiencia directiva del alcalde.

 Ficha para determinar el nivel de gestión municipal.

Instrumento de recolección de datos:

 31

Según la técnica de la investigación realizada, el instrumento utilizado

para la recolección de información fue el cuestionario. Al respecto Hernández,

et al. (2010) indicaron que “consiste en un conjunto de preguntas de una o más

variables a medir” (p.217).

 Encuesta: Se formularon 08 preguntas con el objetivo de conocer la eficacia

de las auditorias para el fortalecimiento de la gestión de la municipalidad

distrital de Juliaca.

Validación de instrumentos:

 La validez de los instrumentos: cuestionario para determinar el estilo

de liderazgo y la ficha para determinar el nivel de gestión municipal, se

realizó a través de la bibliografía, juicio de expertos y alfa de Cronbach,

cumpliendo con los requisitos necesarios para su aplicación en la

muestra de estudio.

5.6.2 método de análisis de datos.

Forma de Tratamiento de Datos.

La información recogida se procesó a través de un procesador Windows

2010, donde fueron ordenados en tablas de uno o dos entradas en Excel y para

determinar la relación se utilizó el coeficiente de Pearson.

Forma de Análisis de la Información.

Los resultados son presentados en tablas; en gráficos Para analizar la

relación de las variables mediante el coeficiente de correlación de Pearson.

 32

5.7 DISEÑO DE CONTRASTACION DE HIPOTESIS

Para la contratación de hipótesis y análisis de los datos se emplea el

programa estadístico SPSS versión 21.0 para Windows, a través de estadísticas

descriptivas.

Figura 4. Software estadístico SPSS

 33

CAPÍTULO VI

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

6.1 CRONOGRAMA DE LA ACTIVIDAD INVESTIGATIVA.

Tabla 4: Cronograma de actividades

ACTIVIDADES M A M M M J J J
ar br ay ay ay un un ul
1. Rev. Bibliográfica x x x x x x
2. Anteproyecto: x x x
Elaboración
3. Anteproyecto:
x x x
Presentación
4. Revisión y Correcciones x x x x
5. Elaboración de proyecto x x
6. Aprobación del Proyecto x x
7. Recolección de Datos x x
8. Preparación de
xx
Resultados
9. Procesamiento de Datos x
10. Elaboración de
x x
Conclusiones
11. Redacción del Informe x x
12. Presentación de la x
Tesis
13. Documento a x
Publicarse

Fuente: elaboración propia.

6.2 PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO.

6.2.1 RECURSOS MATERIALES.

Hojas bond, cuadernillos, papelógrafos, lápices, lapiceros, reglas, borradores,

tajador, USB, computadora, documentos bibliográficos (impresiones), otros.

 34

6.2.2 PRESUPUESTO.

Tabla 5: Presupuesto.
PRESUPUESTO

PRESUPUESTO
MATERIALES
TARIO

Internet 50

Copias 20

Transporte 10

Impresiones 20

Alimentación 70

Anillados 10

Materiales de 10
oficina
Refrigerio 90

Empastados 20

Fotografías 10

Material didáctico 20

Guía educativa 10

Imprevistos 30

TOTAL 370 S/

Fuente: elaboración propia.

 35

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Archenti, L., Asesor, G., & Ram, G. (2016). “ Liderazgo del Alcalde y Gestión

Municipal en el Distrito de Pajarillo ,. 1–72. Retrieved from

http://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/UCV/861/archenti_gl.pdf?sequ

ence=1&isAllowed=y

Concha. (2015). Universidad nacional del centro del perú escuela de posgrado

unidad de posgrado de la facultad de educación. 1–109.

Estatal, U., Rica, C., Contraloría, L., De, G., & Cgr, R. (2012). Hacia la eficiencia

en la gestión municipal - 2012. 3(2), 49–76.

Fernández Santos, Y., Fernández Fernández, J. M., & Rodríguez Pérez, A. (2015).

Modernización de la Gestión Pública : Necesidad, incidencias, límites y

críticas. Pecvnia : Revista de La Facultad de Ciencias Económicas y

Empresariales, Universidad de León, 6(6), 75.

https://doi.org/10.18002/pec.v0i6.700

Flores, E. (2015). Repercusión del control interno en la gestión municipal de la

Municipalidad Provincial de San Román. 144. Retrieved from

http://190.116.50.20/xmlui/bitstream/handle/UANCV/341/P27-

002.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Gómez Miliani, C. (2006). El Marketing como herramienta para la gestión en las

organizaciones no gubernamentales ambientes de Venezuela. 477.

 36

Hernandez, Roberto; Fernández, Collado; Baptista, M. del P. (2010).

Metodología de la Investigación.

Jenny Alexandra Olmedo Mena. (2013). La capacitación del servidor municipal y

su incidencia en la calidad de atención ciudadana en el balcon de servicios

de la administración zonal de Tumbaco del municipio del distrito metropolitano

de quito provincia de Pichicha. 108.

José, E., & Álvarez, V. (2010). Gestión Y Gobernanza Local En Perspectiva

Comparada : Las Políticas Públicas De Modernización.

Ponce Huarachi, J. (2015). Miedo al delito y estrategias de afrontamiento

adoptadas por la población en el cercado de la ciudad de Juliaca. Retrieved

from http://repositorio.unap.edu.pe/handle/UNAP/6526

Rosenmann, P. B. (2007). Facultad De Ciencias Fisicas Y Matematicas Rural.

 37

ANEXOS

Tabla 6: Matriz de consistencia, Cultura organizacional y desarrollo defunciones.

Título de la Enunciado del Objetivo Diseño de la
Objetivos específicos Hipótesis Variables
investigación problema general investigación

1. 1. Establecer la influencia directiva Existe relación Variable

“Eficiencia ¿Qué relación
del alcalde de la municipalidad entre eficiencia
directiva del hay entre la Determinar la Descriptivo Eficiencia
provincial de San Román- Juliaca directiva del
alcalde y su influencia relación entre
directiva del alcalde
2019. alcalde y gestión correlacion
directiva del influencia
incidencia sobre municipal en la
alcalde y la directiva del 2. 2. Establecer el nivel de gestión ar.
la gestión municipalidad
gestión municipal alcalde y la municipal en la municipalidad transversal
municipal de la provincial de San Román- Juliaca provincial de San
en la provincia de gestión de la
Provincial de Román- 2019. Variable
san Román, Municipalidad 2019.
San Román- 2019? Provincial san 3. 3. Determinar la relación entre el Gestión
Juliaca en el año Román. estilo de liderazgo del alcalde y el municipal
2019” nivel de gestión municipal en la
municipalidad provincial de San
Román- Juliaca 2019
 38

8.2 Instrumentos de investigación.

CUESTIONARIO PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO INTERNO DE LA

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE JULIACA- 2019

Tabla 7: Encuestas aplicadas.

1 = Nunca 2 = A veces 3 = Casi siempre 4 = Siempre
Valoración
Siemp
re Casi A Nunca
N° Ítems del Cuestionario siemp vece
re s
(4) (3) (2) (1)
¿Sólo el Alcalde toma las
01 decisiones?
02 ¿Fomenta el aprendizaje de los trabajadores?
¿Los trabajadores
se integran en la transformación del
03 municipio
?
correctiva
¿Realiza acciones s cuando observa
04 incumplimientos de las normas o de las
metas?
05 ¿El Alcalde es más administrador que líder?
06 ¿Fomenta una visión para transformar el municipio?
¿Proporciona a los trabajadores una moral
07 alta?
¿El Alcalde proporciona las instrucciones que
sean
necesarias para la realización de alguna tarea o
08 actividad?

¿El Alcalde continuamente promueve el espíritu

de
superación de los trabajadores para el mejoramiento
09 del
trabajo?
10 ¿Se muestra muy seguro de sus actos?
su en que cada uno va
11 ¿Expresa confianza a lograr las
12 ¿Fomenta la iniciativa de los trabajadores?
13 ¿Realiza consultas con sus trabajadores?
14 ¿Participa directamente en el cambio institucional?
 39

Figura 5. Gabinete de alcaldía

Figura 6. Base de datos en mendeley (referencias bibliograficas).