INVESTIGUE:

1. Investigue como se realiza en las PYMES el proceso de construcción de escenarios.

 Identificar una decisión o tema puntual

Cuando se desarrolla escenarios, es una buena idea

comenzar “de dentro hacia afuera” en vez de “afuera hacia
adentro”, es decir, comenzar con una específica decisión o
tema, y luego construirlo con respecto al ambiente. En el
futuro cercano: ¿sobre qué se esforzarán en pensar
quienes toman decisiones en su empresa? ¿Cuáles son las
decisiones que deben que ser hechas y que tendrán una
influencia de largo plazo en el éxito de la empresa?

Los escenarios que son desarrollados sobre la base de diferencias en la macroeconomía -digamos:
alto crecimiento versus bajo crecimiento- no se destacarán en tener diferencias que distingan a
una compañía en particular. En el caso de un estudio de películas, diferentes caminos en la difusión
de una nueva distribución de tecnología generarán escenarios más ventajosos que las simples
variaciones del crecimiento económico. Una compañía automotriz querrá contemplar escenarios
construidos de acuerdo a variaciones en los precios de la energía. Una empresa de productos
forestales podría querer mirar escenarios que difieran en cuanto al número de viviendas que se
construyan. De igual manera, una persona que compra una casa querrá pensar en las tasas de
interés y el mercado inmobiliario.
¿Cómo puede estar Ud. seguro de que las diferencias que distinguen sus escenarios realmente
harán la diferencia para su negocio y su vida? La mejor manera es comenzar con las decisiones
importantes que deberán ser tomadas y en la mentalidad del management que las implementará:

 “¿Emprendemos una nueva y más importante dirección?”

 “¿Haremos una adquisición en una nueva industria?”
 “¿Deberé cambiar de carrera?”

 Las fuerzas claves en el ambiente local

Si la identificación de una decisión o tema puntual es el primer
paso, hacer la lista de los factores claves que influencian el
éxito o el fracaso de esa decisión es el segundo -hechos y
realidades de los clientes, proveedores, competidores, etc.
¿Qué querrán saber los tomadores de decisiones cuando hagan
las elecciones claves? ¿Qué será visto como un éxito o como
fracaso? ¿Cuáles son las consideraciones que darán forma a
esos resultados?
  Las fuerzas impulsoras

Una vez que se haya hecho el listado de los factores claves, el tercer paso incluye hacer la lista de
las fuerzas impulsoras en el macro ambiente que influencien los factores clave identificados
tempranamente. Además de la lista de chequeo de las fuerzas sociales, económicas, políticas,
ambientales y tecnológicas, otra ruta para los relevantes aspectos del macro ambiente es
preguntarse: ¿Cuáles son las fuerzas detrás de las fuerzas micro ambientales identificadas en el
Paso 2? Algunas de estas fuerzas son predeterminadas (por ej.: las demográficas) y otras son
altamente inciertas (por ej.: la opinión pública). Es muy útil saber qué es inevitable y qué es
necesario, y qué es impredecible y lo que es incluso una cuestión de elección.
Puede ser útil imaginarse uno mismo en el futuro diciendo: “Si hubiera sabido que…” la inflación
caería, o que emergería un nuevo competidor de otro país, o que las regulaciones cambiarían
drásticamente… No es difícil recordar esos comentarios.
¿Qué guía me proveerán estos para el futuro?
Este paso es el de mayor investigación intensiva
en el proceso. Para definir adecuadamente las
fuerzas impulsoras, la investigación es
comúnmente requerida: cubrirá mercados,
nuevas tecnologías, factores políticos, fuerzas
económicas, etc. Uno está en la búsqueda de las
tendencias principales y de las rupturas de
tendencias. Estas últimas son las más difíciles de
hallar: es difícil anticipar la novedad.

 Hacer el ranquin de importancia e incertidumbre

Luego viene el ranquin de los factores claves y de las fuerzas impulsoras sobre la base de dos
criterios: en primer lugar, el grado de importancia para el éxito de la decisión o tema puntual
identificado en el paso 1, en segundo lugar, el grado de incertidumbre que rodea estos factores y
tendencias. La cuestión es identificar los dos o tres factores o tendencias que son los más
importantes y más inciertos.
Los escenarios no pueden diferir sobre elementos predeterminados como el inevitable
envejecimiento de la generación de los años cincuenta o sesenta, porque estos elementos están
limitados a ser los mismos en todos los escenarios.

 Seleccionando las lógicas de los escenarios

Los resultados de este ejercicio de ranquin son los ejes en los que los distintos escenarios diferirán.
Determinar estos ejes se encuentra entre los pasos más importantes en todo el proceso de la
planeación de escenarios. La meta consiste en finalizar con unos pocos escenarios cuyas
diferencias hacen la diferencia para aquellos que toman las decisiones. Si los escenarios
funcionarán como útiles herramientas de aprendizaje, las lecciones que enseñarán deben estar
sustentadas en temas básicos para el éxito de la decisión o tema puntual. Y todas aquellas
fundamentales diferencias -o “fuerzas impulsoras de escenarios”- deben ser pequeñas en número
para evitar la proliferación de diferentes escenarios en cuanto a cada posible incertidumbre.
Muchas cosas pueden suceder, pero sólo unos pocos escenarios pueden ser desarrollados en
detalle, o se disipa el proceso.
Mientras que en el final uno puede reducir la lógica a las direcciones de unas pocas variables, el
proceso para llegar allí no es tan simple ni automático. Se parece más a jugar con un conjunto de
temas hasta que uno los haya rehecho y reagrupado de tal manera que una lógica sale a la luz, y
una historia puede ser contada.
Una vez que han sido identificados los ejes de las cruciales incertidumbres es a veces beneficioso
presentarlas como un espectro (a lo largo de un eje), o como una matriz (con dos ejes), o como un
volumen (con tres ejes), en las que los diferentes escenarios pueden ser identificados y sus detalles
anotados.
La lógica de un escenario dado
estará caracterizada por su
ubicación en la matriz de las más
significantes fuerzas impulsoras
de escenarios. Por ejemplo: si
una compañía de automóviles
determina que los precios del
combustible y el proteccionismo
son dos de las más importantes
fuerzas impulsoras de
escenarios, estos tendrán cuatro
lógicas básicas: a) altos precios de combustibles en un ambiente proteccionista -en el que los
proveedores locales de autos pequeños tendrán una ventaja, b) altos precios de combustibles en
una economía global -en el que importaciones de equipos eficientes en consumo capturarán el
mercado minorista, 3) bajos precios en los combustibles en un ambiente proteccionista -en el que
los altos consumidores de nafta tendrán una buena oferta del mercado pero no en el extranjero,
c) bajos precios en los combustibles en una economía global -en el que habrá intensa competencia
global por equipos de consumo eficiente, pero los autos grandes podrán disfrutar de fuertes
mercados extranjeros.
El escenario generalmente querrá ser extendido más allá de estas simples lógicas de encuadre,
por ejemplo: temas más sutiles como la evolución de los mercados de consumo o la regulación
automotriz. Así, los escenarios resultantes podrán encontrar sus lógicas centrales más en los temas
y argumentos de una historia y menos en las variaciones de los cuadrantes de una matriz.

 Dando vida a los escenarios

Mientras las fuerzas más importantes determinan las lógicas que distinguen los escenarios, dar
vida a los esqueletos de los escenarios puede ser llevada a cabo retornando las listas de los
factores claves y tendencias identificadas en los pasos 2 y 3.
Cada factor y tendencia clave podrían merecer alguna atención en cada escenario. A veces es
inmediatamente visible qué parte de una incertidumbre debería ser localizada en qué escenario,
a veces no. Si dos escenarios difieren acerca de las políticas proteccionistas o no proteccionistas,
entonces probablemente tendrá sentido poner una alta tasa de inflación en el escenario
proteccionista y una baja tasa de inflación en un escenario no proteccionista. Son estas conexiones
e implicancias mutuas por las que los escenarios deberían ser diseñados para revelar.
Luego hilvane las piezas conjuntamente en la forma de una narrativa. ¿Cómo haría el mundo para
pasar de aquí hasta allí? ¿Qué eventos podrían ser necesarios para hacer plausible el punto final
de un escenario? ¿Hay individuos que sean conocidos y cuya ascendencia en la opinión pública
podría facilitar o ayudar a caracterizar un escenario determinado, como el Premier ruso Vladimir
Putin o un político influyente?

 Implicancias
Una vez que los escenarios hayan sido desarrollados con algún detalle, entonces es momento para
volver al tema puntual o decisión identificada en el paso 1 para ensayar el futuro. ¿Cómo se verá
la decisión en cada escenario? ¿Qué vulnerabilidades han sido reveladas? ¿Es la decisión o
estrategia robusta a través de todos los escenarios, o sólo es bien vista en sólo uno o dos de ellos?
Si una decisión se ve bien en sólo uno de varios escenarios, entonces califica como de alto riesgo
una apuesta estratégica de la compañía especialmente si la compañía tiene pequeño control sobre
la probabilidad de que el escenario requerido suceda. ¿Cómo podría adaptarse la estrategia para
hacerla más robusta si el escenario deseado muestra signos de no acontecer?

 Selección de las señales (hitos)

principales
Es importante saber tan pronto como
sea posible cuál de los escenarios es más
cercano al curso de la historia mientras
se está desplegando. A veces la
dirección de la historia es obvia,
especialmente con relación a factores
como la salud de la economía global,
pero a veces los indicadores principales
de un escenario pueden ser sutiles. Por
ejemplo: ¿cómo uno debería calibrar la
velocidad de la reestructuración económica desde una economía de chimeneas a una economía
basada en la información? -¿por medio de la actual cantidad de afiliados a los sindicatos?, ¿por la
cantidad de suscripciones a los periódicos que señalen las tendencias?, ¿por la cantidad de avisos
clasificados de empleos requeridos?
Una vez que los diferentes escenarios han sido insuflados de vida y sus implicancias para el tema
central hayan sido determinadas, entonces vale dedicar tiempo e imaginación en identificar unos
pocos indicadores para monitorear el desarrollo de las cosas. Si estos indicadores son
seleccionados cuidadosamente e imaginativamente, la compañía dará un salto sobre su
competencia al saber qué futuro depara para una industria determinada y cómo ese futuro
probablemente afectará las estrategias y decisiones en la industria.
Consideraciones adicionales en la creación de escenarios
Algunos métodos prácticos se desarrollan a partir de la experiencia acumulada y a lo largo de los
años con el desarrollo de escenarios en empresas:
A. Cuídese de terminar con tres escenarios como ocurre a menudo en la práctica. La gente que
no está familiarizada con los escenarios o con sus usos estará tentada en identificar uno de
los tres como el “salomónico” o “más probable” y luego lo considerarán como el pronóstico
(de un solo punto), por lo que se habrán perdido todas las ventajas de una metodología de
escenarios múltiples. Pero también evite tener muchos escenarios. Cuando uno trabaja con
más de cuatro escenarios comienzan a ponerse borrosos y a perder sus distinciones
significativas como herramientas de decisión.

B. En general, evite asignar probabilidades a los distintos escenarios debido a la tentación de

considerar seriamente sólo el escenario con la más alta probabilidad. Tiene sentido
desarrollar un par de escenarios que sean altamente probables por igual, y un par de
escenarios de alto impacto pero con relativamente bajas probabilidades de que actúen como
“comodines”. En ningún caso tiene sentido comparar la probabilidad de que ocurra un evento
en un escenario contra la probabilidad de otro evento en otro escenario, porque se asume
que los dos eventos se producirán en ambientes radicalmente diferentes, y la asignación de
probabilidades depende de suposiciones muy diferentes acerca del futuro.

C. Ponga mucha atención cuando le ponga un nombre a los escenarios: los nombres exitosos
deberían transmitir telegráficamente su propia lógica. Si los nombres son vívidos y
memorables tendrán una mejor chance de tener su lugar en la toma de decisiones y en los
procesos de implementación de decisiones a través de la compañía.

D. La selección de un equipo de desarrollo de escenarios deberá ser guiada por tres puntos
principales: 1) es esencial el apoyo y participación de la alta dirección: aquellos que toman e
implementan las decisiones deberán estar involucrados en la creación de estas herramientas
para la toma de decisiones; 2) un rango amplio de funciones y divisiones debería estar
representado en el equipo de desarrollo de escenarios; 3) buscar personas imaginativas que
tengan la mentalidad abierta para trabajar conjuntamente como miembros de un equipo.

E. Uno puede decir que tiene buenos escenarios cuando son tanto plausibles como
sorprendentes, cuando tienen el poder de romper viejos estereotipos, y cuando quienes los
desarrollan asumen que les pertenecen y los ponen a trabajar. El planeamiento de escenarios
es intensamente participativo, o sino fracasa.

OBSERVACIONES:
Para la elaboración del caso tome en cuenta las indicaciones para presentarlo correctamente como
se indica en la “GUIA PARA LA ELABORACIÓN Y PRESENTACIÓN DE TRABAJOS ESCRITOS”.