Analisis Del Entorno General Formulacion de Estrategia PDF

Bloque 2.
Análisis interno, externo y sus herramientas

Tema 3
Dirección Estratégica
Análisis del entorno

general
Índice
Ideas clave 3
3.1. Introducción y objetivos 3
3.2. El entorno general de la empresa 5
3.3. Análisis de variables PESTEL 6
3.4. El análisis PESTEL previsional o análisis del
entorno futuro 12
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
3.5. Inteligencia competitiva y sus herramientas 14

3.6. Herramienta Diamante de Porter o análisis de la
competitividad de las ubicaciones 18
3.7. Referencias bibliográficas 23
A fondo 25
Test 28
Ideas clave
3.1. Introducción y objetivos
La TV nunca podrá mantener más de seis meses ningún mercado que capture.
La gente se cansará de mirar una caja todas las noches. Darryl F. Zanuck.
Presidente de la 20th Century Fox en 1946.
Nadie necesitaría más de 640 Kb de memoria en su ordenador personal. Bill

Gates.
Fundador de Apple, declaraciones en 1991
El pasado no puede usarse para predecir el futuro. Nassim Nicolas Talleb.

(1960) Escritor libanés, investigador y financiero. Miembro del Instituto de Ciencias Matemáticas de
la Universidad de Nueva York, y autor de El Cisne Negro.
C
on el análisis del entorno general de la empresa se inicia el bloque II de la
asignatura, el análisis estratégico No perdamos de vista el esquema general
de para enmarcar el análisis del entorno en el contexto del análisis
estratégico.
Análisis
externo
Eva l uación y
Di s eño de
Misión, Visión y s elección de Pues ta en Control
opci ones
objetivos de la empresa i ni ciativas prá ctica es tratégico
es tratégicas
es tratégicas
Análisis
interno
A N Á L I S I S E S T R A T É GI CO F OR MU LACI ÓN D E LA E S T R AT E G IA I MPLAN T ACI ÓN D E LA E S T R AT E G I A
Herra mienta de Herra mientas de Herra mientas El ección de una Reparto de los Seguimiento del
a nálisis y perfil a nálisis externo. de pl anificación es trategia objetivos estratégicos. cumpl imiento
a l as á reas funcionales de l os objetivos

es tratégico de la Herra mientas de es tratégica concreta. y pers onas. es tratégicos
orga nización a nálisis i nterno.
Al oca ción de recursos Acci ones
y pres upuestos. correctoras.
Figura 1. El análisis del entorno en el proceso y fases de la dirección estratégica.
El entorno en el que se desenvuelven las empresas y las organizaciones nunca es fijo

ni estable y mucho menos hoy en día ya que el cambio se ha acelerado. Cambios
3
Tema 3. Ideas clave
políticos y regulatorios modifican el entorno legal, cambios sociales que modifican el
comportamiento y pautas de clientes y empleados, cambios financieros que alteran
la rentabilidad y capacidad de financiarse, cambios tecnológicos, que afectan a casi
todas las actividades de la empresa. La aparición de productos y servicios sustitutivos,
de nueva competencia, de nuevos modelos de relación con los proveedores, de
nuevos canales de comunicación con los clientes y proveedores.
El cambio del entrono puede ser una amenaza, aunque también una oportunidad
para cualquier empresa. El estudio del entorno actual y sus cambios así como las
respuestas para que la empresa mantenga sus ventajas competitivas y rentabilidad a
lo largo del tiempo, adaptándose a los cambios del entorno son actividades de la
dirección estratégica.
En este tema se tratará sobre el análisis de la influencia del entorno general político,
económico, social, tecnológico, ecológico y legal en la empresa, y sobre cómo realizar
hipótesis razonables sobre su evolución futura, todo ello con el propósito final de
identificar amenazas y oportunidades, y evaluar cómo influyen en el posicionamiento
competitivo de la empresa.
Tras el análisis del entorno general, en los siguientes temas se abordará el análisis del
entorno específico o industria, y el análisis interno de la empresa.
Los objetivos didácticos de este tema son:
 Comprender cuales son los ámbitos de análisis de la empresa.

 Conocer las variables PESTEL más habituales y la evaluación de su impacto en la
empresa.
 Hacer foco en el impacto de la dinámica macroeconómica en la empresa.

 Introducir el concepto de competitividad de las ubicaciones.
 Realizar una primera aproximación al análisis de la evolución del entorno general
y a la utilización de escenarios.
4
Tema 3. Ideas clave
3.2. El entorno general de la empresa
E
l entorno es el conjunto de factores en los que la empresa se mueve. No todos
los factores tienen el mismo impacto sobre la empresa. Sobre algunos factores,
la empresa tiene una mayor capacidad de influencia o control, y sobre otros
ninguna. En función de la capacidad de influencia podemos segmentar el entrono en dos:
 El entorno específico: conjunto de factores externos sobre los que la empresa

capacidad de influencia.
 El entrono general de la empresa es el conjunto de factores externos a la misma que
definen el contexto en el que esta desarrolla su actividad. Estos factores tienen una
influencia significativa en la estrategia empresarial, y la empresa no los puede
controlar. El hecho de que sean factores no controlables es lo que diferencia al
entorno general del entorno específico, en el cual la empresa sí que puede actuar y
modificar estos factores.
Entorno no relevante. Hay factores externos que no tiene influencia alguna sobre la
empresa, a este tercer grupo se le denomina factores no relevantes.
El siguiente gráfico representa el entorno general y el entorno específico de la empresa

y el no relevante.
Entorno no relevante
Entorno especifico
Entorno general Competidores clientes proveedores
Entorno especifico Entorno general. Contexto

Político. Tecnológico.
Económico. Ecológico.
EMPRESA Social. Legal.
Entorno no relevante
Figura 2. Interacción e interdependencia entre una empresa y su el entorno general y específico.
5
Tema 3. Ideas clave
El análisis del entorno general Sabías que…
tiene como objetivo identificar Hay empresas que dominaban el mercado y que no
superaron un error en la previsión del entorno.
amenazas y oportunidades
que puedan incidir en la Timex se convirtió en el líder mundial en relojes
mecánicos de bajo coste. Simple y sencillamente en
rentabilidad de la empresa y es
ese nicho de mercado no tenía competencia. Durante
importante porque influye en 13 años creció imparablemente llegando a operar en
la capacidad competitiva de las 30 países. En 1962 se estimaba que de cada 3 relojes
vendidos en Estados Unidos, uno era Timex.
empresas, y porque constituye Pero Timex no supo darse cuenta de que la aparición
una información sumamente del reloj electrónico era una seria amenaza a su
indiscutible liderazgo.
relevante para la elección de la Ni vieron venir el cambio de entrono, ni reaccionaron
estrategia, ya que el análisis de adecamente cuando era evidente el problema. En
poco tiempo pasaron del todo a la nada.
sus factores proporciona
Desaparecieron.
información sobre su impacto
en la rentabilidad de la empresa, y da pistas sobre cómo adaptar la estrategia a las
características del entorno, intentado aprovechar las oportunidades, y evitar las
amenazas o al menos mitigar su impacto.
Hay que realizar un diagnóstico del entorno general presente, y formular hipótesis sobre
cómo puede ser el entorno general futuro. Para el análisis de entorno presente se
pueden aplicar dos técnicas, que son complementarias, el análisis de las variables PESTEL
y el análisis de la competitividad de las ubicaciones. Para el análisis del entorno futuro se
suele aplicar el análisis de escenarios.
3.3. Análisis de variables PESTEL
E
l análisis PESTEL es una herramienta de dirección estratégica que analiza el

conjunto de factores externos a la empresa que tienen una influencia
significativa en la estrategia empresarial, y la empresa no los puede
controlar.
6
Tema 3. Ideas clave
Esta herramienta propone de manera genérica dividir el análisis del entorno en las
siguientes dimensiones que configuran su nombre (Gutiérrez 2012):
 Política. Sabías que…

 Económica. Las plataformas de inteligencia competitiva
 Social. se han convertido en una herramienta de
elevada efectividad para el análisis del
 Tecnológica. entorno.
 Ecológica o medioambiental. Aquí tienes un ejemplo:
http://intelligentwatcher.com
 Legal.
Cada empresa debe adaptar la herramienta PESTEL a su realidad y al interés que

persigue con este análisis.
Para que su uso le sea útil las dimensiones y factores a evaluar del entorno tienen
que ser elegidas y estructuradas de acuerdo con el propósito del análisis estratégico
y de su impacto sobre la empresa.
Hay variables, cualitativas y cuantitativas, que se pueden considerar para evaluar el

impacto del entorno y pueden tener distinta relevancia. En la siguiente tabla se
muestra un ejemplo de algunas variables agrupadas por dimensiones del entorno.
DIMENSIÓN VARIABLES
Seguridad Ciclo
Política Propiedad Conflictos bélicos
Estabilidad Política comercial
PIB (global y por zona)
Niveles de impuestos
Demanda interna
Nivel de empleo
Renta disponible o per cápita
Tendencias del comercio
Económica. Tipos de interés
Guerras comerciales con países o
Déficit
zonas
Deuda
Precios de las materias primas
Tipos de cambio de moneda
Eventos mundiales
Estructura y evolución demográfica Niveles de salud
Políticas migratorias Estilos de vida
Social. Nivel de educación y disponibilidad Tradición / historia
de profesionales Visión de la reputación
Factores étnicos y religiosos Medios de comunicación
Patrones de consumo
7
Tema 3. Ideas clave
Acceso a la tecnología
Nivel de desarrollo tecnológico Preferencias del consumo
Tecnológica. Nivel de investigación y desarrollo tecnológico
Legislación sobre tecnología Niveles de madurez en distintos
campos tecnológicos
Legislación sobre protección del
Legislación laboral
Legal. conocimiento y patentes.
Legislación fiscal
Regulación de la competencia.
Nivel de sensibilización
Tratamiento de cuestiones Cumplimiento de tratados
Entorno medio
medioambientales Factores climáticos
ambiental
Legislación medioambiental Políticas medioambientales
especifica
Tabla 1. Variables del análisis PESTEL.
Después de seleccionar las variables, se realiza una valoración de estas siguiendo una
escala. Normalmente se suelen utilizar escalas de cinco niveles (1-5), evaluando
entre mayor impacto positivo (5) y el mayor negativo (1). Las valoraciones deben
estar basadas en datos estadísticos, encuestas, entrevistas e informes de fuentes
nacionales e internacionales, etc. Es, por tanto, una valoración subjetiva basada en
la información cuantitativa y cualitativa disponible.
Esta valoración se representaría en un gráfico que nos daría el perfil estratégico del
impacto positivo o negativo de las variables seleccionadas, y que será útil para
identificar de manera muy directa los factores clave o de mayor impacto, en
definitiva, para identificar las amenazas y oportunidades del entorno general sobre
la empresa.
Es importante destacar que similares características del entorno general pueden

tener efectos diferentes en distintas industrias. Así, por ejemplo, la situación de
amenaza terrorista global que se vivió tras los atentados del 11 de septiembre de
2001 tuvo un impacto negativo sobre los sectores de aerolíneas, hostelería, agencias
de viajes, etc., pero supuso un impacto positivo para otros sectores como defensa,
seguridad, videoconferencias, etc.
De manera análoga –y lo que es más interesante para el análisis estratégico de la

empresa- el impacto de las variables del entorno puede variar entre empresas
situadas dentro de la misma industria. Así, el elaborar un perfil estratégico de la
8
Tema 3. Ideas clave
propia empresa y compararlo con el que se estime que pueda ser el perfil estratégico
del principal o principales competidores puede ofrecer una información muy valiosa.
La siguiente figura muestra un ejemplo de perfil estratégico diferencial de dos

empresas, en el que se aprecia como para un mismo entorno PESTEL, las amenazas y
oportunidades pueden ser distintas para dos empresas ya que las variables del
entorno general afectan de modo diferente a cada empresa.
En el gráfico se puede representar a la empresa sola o compararla con empresas de

la competencia o con las mejores del sector para hacer un benchmarking. También
conviene ver las diferencias del grafico hoy y en futuro para analizar el cambio de
influencia de las distintas variables. También se puede hacer el perfil estratégico para
una misma empresa en distintos países lo que sería útil si estuviera eligiendo una
ubicación para su expansión.
9
Tema 3. Ideas clave
0 1 2 3 4 5
Estabilidad Gobierno
Seguridad inversiones Empresa 1
Politica comercial
Empresa 2
Politica Social
Ciclos económicos
Tendencia del PIB
Tipos de intrés
Tasa de inflación
Conflictividad social
Valores y actitudes sociales
Nivel de educación
Politica de I+D+i
Infrestructura tecnlogica
Protección del conocimiento
Politica medio ambiental
Legislación sobre tratamiento de

residuos
Defensa de la competencia
Legislación laboral
Seguridad e higiene en el trabajo

Figura 3. Perfil Estratégico PESTEL diferencial de dos empresas en el mismo entorno.
10
Tema 3. Ideas clave
Sabías que…
El entorno de la economía digital
El entorno al que se enfrenta las empresas y que podemos denominar la economía digital
está suponiendo profundas transformaciones de carácter socioeconómico que impactan en
países, organizaciones y personas. El entorno actual poco tiene que ver con el entorno al que
se enfrentaban las empresas en la mayor parte del siglo XX., ¿qué lo caracteriza?
 Identificar los factores de cambio. Explorar las posibles alternativas de futuro para reducir
la incertidumbre e identificar factores del cambio.
 El conocimiento se ha convertido en un recurso estratégico para los países, las
organizaciones y las empresas.
 Las empresas deben gestionar el conocimiento como cualquier otro activo, es la base de la
innovación y determina las ventajas competitivas sostenibles.
 Se ha producido una reducción de la importancia relativa de los activos tangibles
tradicionales en los procesos de creación de valor.
 La participación de las tareas intelectuales ha ido ganando peso en el conjunto de la
actividad económica de forma exponencial durante el último siglo.
 Más del 80 % de los trabajadores de los países de la OCDE son trabajadores intelectuales,
es decir, que «producen, intercambian, almacenan y consumen conocimientos».
 Desmaterialización de los negocios. Los servicios continúan ganando peso frente a la
industria o la agricultura, pero además los activos considerados clave ya no son los
tangibles (tierra, bienes, etc.) sino los intangibles (conocimiento, imagen, etc.).
 La innovación es la fuente de las ventajas competitivas. El conocimiento es el principal
intangible que posibilita la innovación y esta se convierte en una prioridad social y
empresarial para afrontar los nuevos retos.
 Preeminencia de las personas como recurso clave. Las personas se definen como el
recurso más sensible en la creación de valor, ya que en ellas se deposita el conocimiento
que puede dar lugar a capacidades organizativas con las que generar ventaja competitiva y
capacidad de adaptación a los cambios del entorno.
 Economía globalizada: liberalización.
 Tecnificación de la economía. El cambio tecnológico es acelerado generando múltiples
oportunidades (nuevos negocios, aumentos de productividad...) pero también
aumentando el riesgo por obsolescencia de las inversiones realizadas.
 Incremento de la complejidad y de la incertidumbre. Los consumidores aumentan sus
exigencias sobre los productos y los resultados de las iniciativas emprendidas cada vez son
menos previsibles.
 Orientación cliente. Preeminencia de la demanda sobre cualquier otro aspecto. Solo la
satisfacción de los deseos y las necesidades de clientes determinados justifican la
existencia de la empresa.
 Cambios en las estructuras organizativas. Decadencia de las organizaciones verticales
frente a organizaciones más flexibles: matriciales, virtuales…
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Tema 3. Ideas clave
3.4. El análisis PESTEL previsional o análisis del
entorno futuro
«The worldwide demand for automobiles will not exceeded 5000, particularly
due to the limited number of chauffeurs». Gottieb Daimler (1900).
Gottieb Daimler quien junto a Karl Benz crearon la Daimler Benz conocida como la empresa
automovilística Mercedes Benz.
«I think there is market world for maybe five computers».

Thomas J. Whatson, CEO of IBM- 1943.
R
ecordemos que la
Sabías que…
dirección estratégica
Hay empresas que dominaban el mercado y que
es el arte de llevar a no superaron un cambio en el entorno.
una empresa desde el presente a
Blockbuster alquilaba en sus 9000 tiendas en el
un futuro decido mejor. Por mundo videojuegos y películas. No acertó en la
tanto, no es suficiente con hacer respuesta al cambio tecnológico y social que
proponía Netflix de alquiler y descarga online. En
el análisis de las variables del
2013 cerró su última tienda.
presente hay que estimar como
El 90 % de las películas usadas en los EE. UU. en
serán esas variables en el futuro.
los 70 eran de Kodak. La llegada del hombre a la
El análisis del entorno futuro luna se filmó con sus cintas. Eran líderes
tiene como objetivo investigar la tecnológicos y de mercado. Pero cometieron el
error de no evaluar bien el impacto de las
situación a la que en el futuro se cámaras digitales. En 2012 se declaran en
va a enfrentar la empresa, y cómo bancarrota.
le va a afectar. Este análisis es

Daewoo, compañía coreana que llego a ser sexto
necesario tanto para el entorno fabricante de coches del mundo de automóviles.
general como el específico, No estimo bien la evolución financiera y su

impacto en la tasa de interés y condiciones de
aunque ahora nos vamos a crédito. La crisis financiera de 1997 les pillo con
centrar en el entorno general. una alta deuda que no pudo renegociar, ni
recapitalizar. En el 2000 tras declararse en
bancarrota fue adquirida por General Motors.
12
Tema 3. Ideas clave
La mayor dificultad proviene de la gran incertidumbre con la que se proyectan las
variables del entorno, y más aún la dificultad para prever sus interacciones.
Tendernos que responder a preguntas como ¿Cuál será la tasa de interés dentro de
tres años? ¿El partido político que gane las próximas elecciones cambiará una
determinada legislación o regulación relevante para la empresa? ¿Dentro de un
cierto tiempo estará disponible determinada tecnología?, si nuestra empresa hace
este movimiento ¿la competencia responderá haciendo este otro?
Por tanto, hay que hacer el análisis PESTEL con los datos de hoy y otro análisis con
los datos estimados del futuro. En la figura que sigue se ha intentado representar
ese futuro al que nos dirigimos y el entorno que rodea a la empresa que será
diferente del de hoy.
Situación Futuro entorno
Mejor
Entorno general
Entorno especifico
Entorno hoy EMPRESA
Entorno general
Entorno especifico
EMPRESA
Peor
Tiempo
Figura 4. Los niveles de la estrategia.

13
Tema 3. Ideas clave
3.5. Inteligencia competitiva y sus herramientas
«Nuestra imaginación es el instrumento más importante para crear un futuro

que no se pueda predecir desde el pasado». Albert Einstein.
Se ha razonado la necesidad de Sabías que…

estimar las variables PESTEL en el Definición de Prospectiva de la OCDE.
futuro, ¿Pero esto cómo se hace? «Conjunto tentativas sistemáticas para observar a
¿Cómo es posible pensar en el largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la
economía y la sociedad con el propósito de
futuro cuando no sabemos lo que identificar las tecnologías emergentes que
ocurrirá mañana? ¿Qué datos se probablemente produzcan los mayores beneficios
económicos y/o sociales».
usan? ¿Cómo se analizan? La
respuesta la tendremos usando herramientas de inteligencia competitiva.
La inteligencia competitiva (IC) es uso de los conocimientos sobre el ambiente

externo en el que operan las empresas (Palop, 2013) para aumentar la competitividad
de la sociedad mediante el análisis de las capacidades y las acciones potenciales de
los distintos competidores y de la situación competitiva global de la empresa en su
sector y en la economía.
En la inteligencia competitiva hay tres fases diferentes, primero recopilar datos del
entorno, posteriormente tratarlos de forma que se transformen en información
comprensible y útil para la empresa y, en una tercera fase, la toma de decisiones
estratégicas. Para estas se usan diferentes herramientas.
14
Tema 3. Ideas clave
La herramienta de uso más habitual en el mundo Te puede interesar…
empresarial para la recopilación de datos es la de Curto, J. (2016).
Introducción al business
vigilancia del entorno. Hay mucha información
intelligence. Barcelona: Editorial
accesible para las empresas, el problema es UOC. Disponible en la Biblioteca
recogerla, procesarla, filtrarla, analizarla y sacar Virtual de UNIR.
información relevante que permita tomar Osorio-Mass, R. C., Muñoz-

decisiones. En las empresas tiene que haber Hernández, H. y Zúñiga-Pérez, L.
M. (2016). Inteligencia de los
alguien realizando esta tarea. Los nombres que
negocios Clave del éxito en la era
en las empresas se le dan a esta función son de la información. Revista Clío
América, 10(20), 194-211.
muchos: inteligencia de negocio, márquetin
http://revistas.unimagdalena.edu
estratégico, estudios corporativos, prospectiva, .co/index.php/clioamerica/article
etc. /view/1877/1353
La información está fuera y dentro de la empresa: hay seminarios sectoriales, ferias,

eventos, mesas redondas, revistas especializadas, simposios, consultoras
especializadas que emiten informes de tendencias, observatorios de fundaciones y
del estado que elaboran informes sobre situaciones actuales y tendencias. También
tenemos el conocimiento interno de la empresa que hay que hacerlo aflorar. Con la
explosión de Internet, la información disponible se ha multiplicado. Las empresas
tienen acceso a las knowlerdatabases, a big data, a los foros y blogs especializados
en red, de los buscadores de información, portales de contenido multimedia. La
información está ahí, solo queda un trabajo arduo para transformarla en útil.
Para el tratamiento de los datos con el tiempo se han desarrollado herramientas

metodológicas de prospectiva que facilitan la construcción de escenarios de futuro
cuyo análisis reduce la incertidumbre. Podemos decir que prospectiva es la gestión
de la incertidumbre de los escenarios futuros para diseñar estrategias que permitan
a alcanzar el futuro elegido.
15
Tema 3. Ideas clave
Otra herramienta prospectiva adecuada para el Te puede interesar…
análisis del entorno futuro puede ser el método de los Ortega, F. (2013). Prospectiva
escenarios. Un escenario es una descripción empresarial: Herramienta de
planeamiento indispensable
cualitativa (circunstancias, condiciones o
para un mundo altamente
acontecimientos) de cómo puede ser el futuro y, por competitivo. Recuperado de:
http://conferencia2013.cons
lo tanto, no es una previsión, ya que carece de un
orcio.edu.pe/wp-
soporte cuantitativo completo. La construcción de un content/uploads/2014/09/1.-
escenario requiere un análisis racional y no hay que Ortega.pdf
dejarse llevar por la capacidad visionaria de un experto.
Para plantear escenarios se debe seguir un proceso riguroso, y que podría seguir los
siguientes pasos:
Defi nir a cuanto tiempo a partir de hoy s e hace el estudio. Definir horizonte temporal,
a l cance negocios i ncluidos y va ri ables clave de decisión.
Ti empo
Identificar grupos de interés (stakeholders): rol es a ctuales y posiciones de poder, para

l uego evaluar cómo impacta en los grupos cruciales los distintos escenarios
Gupos de
confi gurados.
i nterés
Identificar tendencias actuales y fa ctores claves del entorno que pueden i nfluir.
Tendencias
Identificar factores de incertidumbre que afectan a las va riables i mplicadas.

Va ri ables
Cons truir dos o tres escenarios alternativos.

Es cenarios
Va l orar l a consistencia i nterna y l a verosimilitud de l os escenarios, de las tendenciales

el egidas como relevantes y objeto del estudio.
Va rora ción
Si mulación Ana l izar la dinámica de l os escenarios anticipando l as a cciones de los a gentes.

di námica
Figura 5. Pasos que debe seguir un proceso riguroso. Fuente: adaptado de Guerra y Navas, 2007.
16
Tema 3. Ideas clave
A continuación, se incluye como ejemplo un cuadro resumen de escenarios de futuro
considerados en la evolución de la industria mundial del tráfico marítimo. Se ve como
los cuatro escenarios elegidos se configuran a partir de los valores supuestos para
cinco variables PESTEL.
Escenarios (4).
Variables Escenario central Incremento de la <altos precios del

Crecimiento bajo
clave (5) U.E. globalización petróleo
Crecimiento
Bajo. Moderado. Fuerte. Moderado.
económico
Precio del Previsión central
Se mantiene bajo. Se mantiene bajo. Altos.
petróleo de la UE.
Sustitución
Predominancia de Se rige por Aumenta la
Mix progresiva de
combustibles estrictas reglas de competitividad de
energético combustibles
fósiles. mercado libre. renovables.
fósiles.
Políticas
Menos exigentes. Actuales. Menos exigentes. Más exigentes.
ambientales
Globalización
Menor que la Previsión central Previsión central
del comercio Muy fuerte.
previsión. de la U.E. de la U.E.
mundial
Tabla 2. Ejemplo de análisis PESTEL para el tráfico marítimo.
Otra herramienta utilizada en el análisis externo es la dinámica de sistemas que

representa la dinámica de las principales variables macroeconómicas y sus relaciones
de refuerzo o de equilibrio mutuo. Este tipo de análisis dinámico enriquece
enormemente el análisis de entorno, tanto en el diagnóstico de la situación actual,
como, sobre todo, de cara a modelizar escenarios futuros. Y es que es más
importante, si cabe, conocer las interrelaciones entre las variables del entorno, que
evaluar su impacto de manera aislada.
17
Tema 3. Ideas clave
Sintetizando podemos indicar que la IC permite Te puede interesar…
el análisis de los datos procedentes de fuentes Ramírez, P., Triviño, A. C.,
Berges-García, A., Meneses-
secundarias y primarias cuyo análisis y
Chaus J. M. y Martínez, J. F.
tratamiento facilitan la toma de decisiones (2013). Nuevas tecnologías en
estratégicas. La IC ayuda a: análisis de inteligencia
competitiva. Casos prácticos. El
profesional de la información,
 Detectar amenazas de la competencia. 22(5), 448-454. Recuperado de:
http://www.elprofesionaldelain
 Mejorar las ventajas competitivas y el tiempo
formacion.com/contenidos/201
de reacción. 3/sept/10.pdf
 Detectar nuevas oportunidades de negocio.
 En general, facilita el análisis estratégico.
La IC no solo está al alcance de las grandes empresas, existen una gran cantidad de
herramientas accesibles para todo tipo de empresas y organizaciones. En el entorno
actual, y dada su complejidad, el uso de la IC se convierte en una herramienta de gran
utilidad para la sostenibilidad de las empresas.
3.6. Herramienta Diamante de Porter o análisis de

la competitividad de las ubicaciones
L
a experiencia demuestra que la pertenencia de una empresa a un país
determinado está relacionada con su competitividad, o dicho de otra
manera, las empresas de algunos países, en su conjunto y en promedio, son
más competitivas que las de otros.
18
Tema 3. Ideas clave
Factores Estructura y rivalidad de
casuales u las empresas
oportunidad
Condiciones de los
factores (Imputs de Condiciones de la
producción) demanda
Gobierno
Sectores afines auxiliares
Figura 6. El Diamante de Porter. Fuente: adaptado de Porter, 1990.
Porter estudió cómo influye la pertenencia a un país en el desarrollo de ventajas

competitivas para sus empresas, y desarrolló un modelo, el denominado «Diamante
de Porter», que establece cuatro factores que determinan la competitividad de las
empresas en una ubicación geográfica determinada. Estos cuatro factores además
están relacionados entre sí, se refuerzan mutuamente, como se verá a continuación.
Los factores incluidos en el diamante son:
 Estructura y rivalidad de las empresas del mismo sector en ese país.

 Condiciones de los factores. Ventajas relevantes debido a la ubicación geográfica.
 Las condiciones de la demanda.
 Sectores afines y auxiliares a la industria bajo análisis.
Las condiciones de los factores (o de los inputs de producción) se refieren a que la

ubicación geográfica competitiva cuenta con factores de producción relevantes, esto
es, especializados, escasos, difíciles de imitar. Esta relevancia se construiría porque
para contar con estos factores es necesaria una inversión sostenida en el tiempo, y
además rapidez y eficacia para crearlos y desplegarlos en distintos sectores.
Las condiciones de la demanda vienen dadas por la propia idiosincrasia de la

sociedad en esa ubicación, y se caracteriza por contar con consumidores que dan
señales claras y tempranas respecto de sus preferencias. Estos consumidores son
19
Tema 3. Ideas clave
compradores informados y exigentes, lo que induce en las empresas presión por
innovar y mejorar su oferta. Además, los consumidores de este país «marcan
tendencia», es decir, influyen en los gustos y demandas de los consumidores de otros
países.
La estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, y la presencia de competidores

nacionales fuertes, estimula a las empresas a mejorar continuamente y a innovar,
efecto que se ve reforzado por unas condiciones de demanda exigentes, como las
que se acaban de describir.
El contar dentro del país con un tejido de sectores afines y auxiliares, que se
complementan e integran en cadenas de valor comunes, y en las que son
internacionalmente competitivos, acaba de configurar un sistema de valor que
necesariamente ha de conducir a la competitividad de las empresas ubicadas en ese
entorno geográfico.
Estos cuatro factores, además, están relacionados entre sí, y se refuerzan

mutuamente, como acabamos de ver. También cabe destacar como las naciones más
competitivas raramente disponen de un solo sector competitivo a nivel internacional,
ya que un tejido industrial y competitivo adecuado produce sinergias entre industrias
y empresas.
Finalmente, la experiencia demuestra como la prosperidad de una nación en uno o

varios sectores no solo se crea a partir de un conjunto de factores -como acabamos
de ver- hay que mantenerla invirtiendo en ella (no se hereda, no se puede «vivir de
las rentas»).
20
Tema 3. Ideas clave
Este modelo de análisis de Sabías que…
la competitividad de las El traspaso de producción de automóviles a la Europa
del este que no se hizo.
ubicaciones no tiene por
qué aplicarse solo a escala Tras la caída del muro de Berlín muchos fabricantes de
nacional, para definir automóviles occidentales vieron una oportunidad de
políticas que fomenten la ahorro de costes produciendo en los países que antes
estaban tras el telón de acero. El ahorro tenía su origen
ventaja competitiva de las
en una mano mucho más barata que en los países de la
industrias, la competencia
Europa occidental. Además, eran mano de obra
interna frente a la
cualificada ya que en esos países existían fabricantes
protección externa y la
como Dacia, Wartburg, FSO, Skoda, Zastava y Lada.
potencialidad de los El pánico a que se produjera el traslado masivo de
distintos factores del producción se desato entre trabajadores de España,
modelo. También se puede Francia, Alemania e Italia. Sin embargo no ocurrió, al
aplicar a escala regional, y menos masivamente y ni a corto plazo.
aun menor, a nivel de ¿La razón? Cuando los productores occidentales
distrito industrial o clúster. analizaron la industria auxiliar existente se dieron cuenta

que era incapaz de cumplir las normas de calidad que
necesitaban para sus autos ni las de logística que
La aplicación del diamante
necesitaban para sus cadenas de producción.
de Porter al nivel de la
Hans sido 25 años los necesarios para la trasformación de
empresa sirve, por un lado,
la industria básica y de la auxiliar de esta zona.
para identificar cómo se
pueden utilizar las ventajas competitivas nacionales para generar ventajas
competitivas frente a competidores externos, y también para promover el desarrollo
de clústeres, o aprovechar los existentes para ubicar en ellos su actividad.
21
Tema 3. Ideas clave
A fondo 1
Inteligencia competitiva y sus herramientas de prospectiva
El mundo de la prospectiva es complejo, enumeraremos algunos de las

metodologías usadas en inteligencia competitiva.
Prospectiva y estrategia son dos disciplinas que se entrelazan. La

prospectiva identifica las alternativas de futuro. En función de esas
alternativas la estrategia intenta responder al ¿qué vamos a hacer y
cómo? Ambas disciplinas, prospectivas y estrategia, son
complementarias.
A lo largo del tiempo se han desarrollado herramientas metodológicas de

prospectiva que facilitan la construcción de escenarios de futuro.
El desarrollo de la informática y la posibilidad de almacenamiento y

análisis de grandes masas de datos han hecho aparecer nuevas
herramientas que se suman a las metodologías tradicionales, como Big
Data, Data Mining, Datawarehouse, ERP, CRM, SCM, ETL, OLAP.
Las herramientas de prospectiva tradicionales más comunes son:
Herramientas para identificar los factores de cambio. Se trata de explorar

las posibles alternativas de futuro para reducir la incertidumbre e
identificar factores del cambio. Las herramientas usadas son:
 Método Delphi. Es consiste en extraer información de los expertos de
un determinado tema de forma sistemática. La opinión de los expertos
sobre los factores de cambio y sobre el futuro del sector se extrae
mediante encuestas y entrevistas.
 Matriz del cambio de Michel Godet, la cual permite identificar los
cambios temidos, presentidos y anhelados en el futuro por los
expertos participantes en el Delphi.
 Árbol de Regnier. Herramienta que permite minimizar los riesgos a la
hora de toma de decisiones, basado en la opinión y debate de expertos

 Método sMIC. Simplifica la forma de interrogar a expertos y de
interpretar sus respuestas. Es parecido al Delphi pero más rápido el
sistema de extraer información y de sus análisis.
El método de escenarios. Parte de la descripción de una situación futura

y de la trayectoria para llegar a ella con los eventos que permiten pasar
22
Tema 3. Ideas clave
de la situación inicial a la situación futura con el objetivo proponer
estrategias adecuadas a cada escenario y cada evento del camino.
Selección de variables estratégicas.

 Método Micmac. Permite seleccionar los factores de cambio clave de
entre los identificados para focalizar la atención en ellos.
 Método Mactor. Analiza las estrategias de los actores en relación con
las variables estratégicas seleccionadas. Entra en la teoría de juegos ya
que cada uno de los actores dispone de múltiples grados de libertad
para alcanzar sus fines.
Construcción de escenarios. El método de construcción de escenarios

parte de la descripción de una situación futura y de la trayectoria para
llegar a ella con los eventos que permiten pasar de la situación inicial a la
situación futura con el objetivo proponer estrategias adecuadas para
cada escenario y para cada evento del camino.
 Herramienta de Shwartz (1993) también llamada «ejes de Schwartz»,
permite plantear los escenarios posibles, tendenciales elegidas como
relevantes y objeto del estudio, y en función de toda esta información
elegir un posible escenario y las alternativas de la empresa.
Puedes consultar en la sección A fondo para ampliar tus conocimientos

sobre este tema.
3.7. Referencias bibliográficas
Milla, A. y Martínez, D. (2012). Análisis del entorno ebook. Madrid: Ediciones Díaz de
Santos.
Palop, F. (2013). La inteligencia para competir: nuevo paradigma en la dirección

estratégica de las organizaciones en un mundo globalizado. Ministerio de Defensa:
Instituto Español de Estudios Estratégicos.
23
Tema 3. Ideas clave
Porter, M. E. (1990). Ser Competitivo. Harward Bussines Press. Deusto. Recuperado
de:
https://planetadelibrosco0.cdnstatics.com/libros_contenido_extra/35/34984_Ser_c
ompetitivo.pdf
24
Tema 3. Ideas clave
A fondo
Inteligencia competitiva y sus herramientas de

prospectiva
Inteligencia competitiva, prospectiva y estrategia son mundos que se entrelazan. La

prospectiva identifica las alternativas de futuro. En función de esas alternativas la
estrategia intenta responder al ¿qué vamos a hacer y cómo?
El desarrollo de las tecnologías de la información (informática y telecomunicaciones)

hacen posible el uso del análisis de grandes masas de datos y surgen nuevas
herramientas (Big Data, Data Mining, Datawarehouse, ERP, CRM, SCM, ETL, OLAP) a
disposición de las empresas que se suman a las metodologías tradicionales de recabar
información de los expertos.
Prospectiva empresarial: cómo anticipar e influir en el futuro
Herrera, C. y Serra, J. (2017). Prospectiva empresarial: cómo anticipar e influir en el

futuro. Desarrollando Ideas Llorente & Cuenca.
En la actualidad los cambios se suceden vertiginosamente. Es una época de cambios

acelerados en el mercado a nivel económico, social, político, tecnológico… ¿Qué
consecuencias tendrán algunos de estos cambios en la actividad de nuestra empresa,
y en su supervivencia?
Accede al recurso a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.desarrollando-ideas.com/2017/03/prospectiva-empresarial-como-
anticipar-e-influir-en-el-futuro/
25
Tema 3. A fondo
¿Se puede predecir el futuro de una empresa?
En esta sesión, el profesor José Miguel Castillo Chamorro analiza los conceptos
fundamentales para construir una «bola de cristal» que nos permite estimar lo que
puede suceder en un futuro, ya que la clave reside ahí. Al abordar los factores de
éxito de cualquier empresa u organización inexorablemente tendremos que tratar el
futuro y los posibles escenarios a los que nos tendremos que enfrentar. Sin duda, nos
plantearemos la pregunta: ¿qué tengo que hacer para conseguir el éxito de los
objetivos de mi empresa/organización? Nuestro objetivo será evitar pronunciar una
frase que se repite con demasiada frecuencia, y suele ser sinónimo de fracaso
empresarial «Si lo hubiéramos sabido antes… hubiéramos actuado de otra manera».
La clave reside en la correcta estimación del futuro y en una adecuada planificación
en la consecución de objetivos.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=za3FT10HYqc&t=162s
26
Tema 3. A fondo
Conceptos básicos del Business Intelligence. Alex Rayón
En dos vídeos se repasan las herramientas de prospectiva actuales que se usan en la

inteligencia competitiva, o Business Intelligence como Big Data, Data Mining,
Datawarehouse, ERP, CRM, SCM, ETL, OLAP.
Accede a los vídeos a través del aula virtual o desde las siguientes direcciones web:
https://www.youtube.com/watch?v=ElgUy_7eYLQ
https://www.youtube.com/watch?v=W5c8GYAl6es
Inteligencia competitiva, factor de crecimiento para las empresas
Pérez, M. A. (22 de julio de 2013). Inteligencia competitiva, factor de crecimiento para

las empresas [mensaje en un blog]. Blogthinkbig.
Expertos en la materia señalan la importancia de la inteligencia competitiva como

factor de crecimiento para las empresas y como pilar clave para la innovación
empresarial.
Accede al recurso a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://blogthinkbig.com/inteligencia-competitiva-empresas/
27
Tema 3. A fondo
Test
1. Respecto del cambio del entorno (indica la frase que no es cierta):
A. El cambio del entorno siempre es una amenaza.
B. Analizar el cambio del entorno nos permitirá diseñar respuestas para
mantener la rentabilidad y pervivencia de la empresa.
C. Las acciones para adaptarse al entorno son una de las actividades de la
dirección estratégica.
D. Los cambios en el entorno pueden ser para la empresa la coyuntura
favorable para mejorar su posición competitiva.
2. Podemos distinguir varios tipos de entorno:

A. El entorno general sobre el que la empresa tiene capacidad de influencia.
B. El entorno específico o industria sobre el que empresa no tiene capacidad de
influencia.
C. El entorno de la empresa podemos descomponerlo en tres, el general, el
específico y el no relevante.
D. En el análisis del entrono general se debe siempre considera el entorno
laboral de los recursos humanos de la empresa.
3. Los factores que analiza la herramienta PESTEL son (indica la respuesta

incorrecta):
A. Político, medioambiental y social.
B. Legal, ecológico y tecnológico.
C. Económico, capacidad innovadora y legal.
D. Tecnológico y socioeconómico.
28
Tema 3. Test
4. El perfil estratégico es una de línea grafica que representa el impacto y puede
incluir además de a la empresa bajo estudio (indica respuesta errónea):
A. A los competidores con los que quiera comparase.
B. El grafico con los valores de las variables actuales y el grafico con los valores
previstos en el futro.
C. Los factores del entorno específico del líder sectorial.
D. Las líneas en distintos países con diferentes entornos.
5. Respecto de la IC, inteligencia competitiva, podemos decir que (indica la respuesta

incorrecta):
A. Costa de tres fases recopilación de datos, tratamiento y análisis de datos para
extraer información relevante y en función de los datos la toma de decisiones.
B. Cada fase de la IC usa un conjunto diferente de herramientas.
C. La IC no usa fuentes de datos que provengan del entorno de la empresa.
D. La vigilancia de entorno es una herramienta de IC que sirve para recoger
datos y el análisis de escenarios es una herramienta de prospectiva
6. La herramienta de escenarios es (indica la respuesta incorrecta):

A. Una herramienta de prospectiva que se usa en la inteligencia competitiva.
B. Un método que ayuda a determinar escenarios futuros.
C. Una herramienta que, basándose en datos incompletos, permite disminuir la
incertidumbre sobre el futuro.
D. Define como será la empresa en un futuro escenario.
7. La inteligencia competitiva es una herramienta que permite (indica la respuesta

incorrecta):
A. Definir nítidamente el futuro.
B. El tratamiento de datos de múltiples fuentes y en algunos casos en ingente

cantidad.
C. Detectar nuevas oportunidades de negocio.
D. Detectar amenazas de la competencia, mejorar las ventajas competitivas y
el tiempo de reacción.
29
Tema 3. Test
8. El Diamante de Porter es una herramienta que (indica la respuesta falsa):
A. Permite relacionar las ventajas competitivas en un determinado país o
entrono.
B. Se basa en 5 fuerzas, poder de clientes y competidores, nuevos entrantes,
productos sustitutivos y nivel de intensidad competitiva sectorial.
C. Se basa en cuatro factores que determinan la competitividad en función del
área geográfica.
D. Los cuatro factores estudiados en el Diamante de Porter están
interrelacionados y se influyen mutuamente.
9. Los factores que se analizan en la herramienta Diamante de Porter son (indica lka
respuesta errónea):
A. Ventajas relevantes debido a la ubicación geográfica y estructura y rivalidad
de las empresas del mismo sector en ese país.
B. Estructura y rivalidad de las empresas del mismo sector en ese país y
productos sustitutivos.
C. Condiciones de los factores y condiciones de la demanda.
D. Las condiciones de la demanda. Sectores afines y auxiliares a la industria bajo
análisis y sectores afines y auxiliares a la industria bajo análisis.
10. Respecto a la inteligencia competitiva podemos decir lo siguiente (indica la

sentencia falsa):
A. Herramientas metodológicas de prospectiva facilitan la construcción de
escenarios de futuro cuyo análisis reduce la incertidumbre.
B. Un escenario es una descripción cualitativa (circunstancias, condiciones o
acontecimientos) de cómo puede ser el futuro.
C. La finalidad básica de la inteligencia competitiva es definir la respuesta futura
de la empresa a las cuatro variables del márquetin mix.

D. Las herramientas de IC usan técnicas de dinámica de sistemas que
representa la dinámica de las principales variables macroeconómicas y sus
mutuas influencias y también las técnicas de teoría de juegos para estimar los
movimientos de los actores implicados en el estudio.
30
Tema 3. Test

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Bloque 2.

Análisis interno, externo y sus herramientas

Análisis del entorno

3.5. Inteligencia competitiva y sus herramientas 14

3.1. Introducción y objetivos

Nadie necesitaría más de 640 Kb de memoria en su ordenador personal. Bill

El pasado no puede usarse para predecir el futuro. Nassim Nicolas Talleb.

A N Á L I S I S E S T R A T É GI CO F OR MU LACI ÓN D E LA E S T R AT E G IA I MPLAN T ACI ÓN D E LA E S T R AT E G I A

a l as á reas funcionales de l os objetivos

Figura 1. El análisis del entorno en el proceso y fases de la dirección estratégica.

El entorno en el que se desenvuelven las empresas y las organizaciones nunca es fijo

Los objetivos didácticos de este tema son:

 Comprender cuales son los ámbitos de análisis de la empresa.

 Hacer foco en el impacto de la dinámica macroeconómica en la empresa.

 El entorno específico: conjunto de factores externos sobre los que la empresa

El siguiente gráfico representa el entorno general y el entorno específico de la empresa

Entorno especifico Entorno general. Contexto

EMPRESA Social. Legal.

Figura 2. Interacción e interdependencia entre una empresa y su el entorno general y específico.

3.3. Análisis de variables PESTEL

l análisis PESTEL es una herramienta de dirección estratégica que analiza el

 Política. Sabías que…

Cada empresa debe adaptar la herramienta PESTEL a su realidad y al interés que

Hay variables, cualitativas y cuantitativas, que se pueden considerar para evaluar el

Es importante destacar que similares características del entorno general pueden

seguridad, videoconferencias, etc.

De manera análoga –y lo que es más interesante para el análisis estratégico de la

La siguiente figura muestra un ejemplo de perfil estratégico diferencial de dos

En el gráfico se puede representar a la empresa sola o compararla con empresas de

Seguridad inversiones Empresa 1

Tendencia del PIB

Valores y actitudes sociales

Protección del conocimiento

Politica medio ambiental

Legislación sobre tratamiento de

Seguridad e higiene en el trabajo

Figura 3. Perfil Estratégico PESTEL diferencial de dos empresas en el mismo entorno.

«I think there is market world for maybe five computers».

le va a afectar. Este análisis es

general como el específico, No estimo bien la evolución financiera y su

Situación Futuro entorno

Entorno hoy EMPRESA

Figura 4. Los niveles de la estrategia.

«Nuestra imaginación es el instrumento más importante para crear un futuro

Se ha razonado la necesidad de Sabías que…

La inteligencia competitiva (IC) es uso de los conocimientos sobre el ambiente

información relevante que permita tomar Osorio-Mass, R. C., Muñoz-

La información está fuera y dentro de la empresa: hay seminarios sectoriales, ferias,

Para el tratamiento de los datos con el tiempo se han desarrollado herramientas

a alcanzar el futuro elegido.

dejarse llevar por la capacidad visionaria de un experto.

Identificar grupos de interés (stakeholders): rol es a ctuales y posiciones de poder, para

Identificar factores de incertidumbre que afectan a las va riables i mplicadas.

Cons truir dos o tres escenarios alternativos.

Va l orar l a consistencia i nterna y l a verosimilitud de l os escenarios, de las tendenciales

Si mulación Ana l izar la dinámica de l os escenarios anticipando l as a cciones de los a gentes.

Variables Escenario central Incremento de la <altos precios del

Otra herramienta utilizada en el análisis externo es la dinámica de sistemas que

3.6. Herramienta Diamante de Porter o análisis de

Sectores afines auxiliares

Figura 6. El Diamante de Porter. Fuente: adaptado de Porter, 1990.

Porter estudió cómo influye la pertenencia a un país en el desarrollo de ventajas

 Estructura y rivalidad de las empresas del mismo sector en ese país.