Cátedra: Gestión del Talento

Profesora de Cátedra: Catherine Rodríguez

PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Integrantes:
Olga Aliaga Fuentealba
Guillermo Bravo González
Carolina Millanao Oyarzún
Santiago, 07 de Julio del 2019. –

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 ÍNDICE GENERAL

Índice General _____________________________________________________________________ 2

Introducción _______________________________________________________________________ 3

Descripción De La Empresa ___________________________________________________________ 4

Nuestra Historia_________________________________________________________________________ 4

Misión De Coopercarab ___________________________________________________________________ 4

Visión De Coopercarab ___________________________________________________________________ 4

Valores De Coopercarab __________________________________________________________________ 4

Área de Selección y Reclutamiento _____________________________________________________ 5

Departamento de Recursos Humanos: Selección y Desarrollo:____________________________________ 5

Análisis del Actual Departamento de Recursos Humanos: _______________________________________ 6

Identificación General del Problema: ________________________________________________________________ 7

Justificación de la Propuesta __________________________________________________________ 7

Organigrama Coopercarab ________________________________________________________________ 7

Trazado del Organigrama 2018 de Coopercarab _______________________________________________ 9

Propuesta para el Proceso de Reclutamiento y Selección de Coopercarab ____________________ 10

1. Crear una Gerencia de Gestión del Talento: _____________________________________________ 10

2. Cambio en el Organigrama: __________________________________________________________ 11

3. Área de Reclutamiento y Selección ____________________________________________________ 13

Reclutamiento Interno: __________________________________________________________________________ 13
Reclutamiento Externo: __________________________________________________________________________ 13

4. Capacitación del Talento ____________________________________________________________ 14

Conclusión _______________________________________________________________________ 16

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 INTRODUCCIÓN

Coopercarab, es la Cooperativa de Carabineros de Chile, es la cooperativa de consumo de Carabineros, hoy en

día es una Casa Comercial, con los beneficios que proporciona una casa comercial, pero además con los
beneficios que proporciona una Cooperativa, su público objetivo, los funcionarios de Carabineros de Chile.

Actualmente llevo trabajando en la Cooperativa, cuatro años, en el área de atención al cliente, sin embargo, me
relaciono constantemente con los procesos y el personal de Recursos Humanos. A raíz de esto puedo identificar
y señalar cuales son las principales carencias que tiene el departamento respecto de los procesos de
reclutamiento, selección, capacitación y evaluación de desempeño.

La Cooperativa, tiene algunas diferencias con la empresa privada, por las características propias de su
conformación, además es una organización dirigida por Altos Funcionarios de Carabineros, todo esto hace más
lento el proceso de transformación del Departamento de Recursos Humano a una Gerencia de Gestión del
Talento, por otro lado, tenemos la resistencia propia del personal más antiguo de la organización a cambiar la
estructura de funcionamiento, al desarrollo de sus potencialidades y al proceso de desvinculación que permitiría
dar paso a las nuevas generaciones y por su puesto con esto a la innovación.

En el siguiente informe, revisaremos como está actualmente conformado dicho departamento y propondremos
algunas mejoras que se encuentran dentro de las políticas de la organización.

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 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

N UESTRA H ISTORIA

En el año 1934, durante la administración, del entonces General Director de Carabineros, Don Humberto
Arriagada Valdivieso, se constituye la Cooperativa de Consumo Carabineros de Chile. La Ceremonia del acta de
fundación es celebrada con 34 Socios, el 19 de Mayo de 1934. Iniciando sus actividades el 11 de Junio del mismo
año.

M ISIÓN D E C O OP ER CARAB

"Satisfacer las necesidades y expectativas de los socios y clientes, para posicionarse como una alternativa real
para éstos, otorgando calidad y variedad de productos, precios competitivos y excelencia en el servicio, con el
recurso humano calificado, utilizando los procesos internos de gestión, sistemas de información y tecnología
necesarios para la consecución de los objetivos y viabilidad de la Empresa.”

V ISIÓN D E C OO PER CARAB

“Ser la mejor alternativa para nuestros socios y clientes; y ser reconocida como la Cooperativa líder, utilizando
siempre la innovación como herramienta fundamental de desarrollo, ampliando cada vez más nuestro mercado
objetivo y ofreciendo una amplia gama de productos y servicios de excelente calidad y altos estándares de
efectividad, mediante una gestión de recursos humanos de elevada calidad, clima laboral estable y la utilización
de información y tecnología de vanguardia para la toma de decisiones.”

V ALORE S D E C O OP ERCARAB

 Orientación al cliente interno y externo: Mantener una actitud permanente de satisfacer las necesidades
del cliente interno y externo, a partir de la entrega de un servicio de calidad, generando soluciones
atingentes a la realidad de la organización y del negocio, asimismo implica estar en constante atención hacia
los requerimientos, adelantándose a las necesidades tanto de los clientes actuales y futuros.

 Compromiso con la Calidad del Trabajo: Capacidad para actuar con velocidad, sentido de urgencia y
tomar decisiones para alcanzar los objetivos organizacionales, o del área, o bien los propios del puesto de
trabajo, y obtener, además, altos niveles de desempeño. Capacidad para administrar procesos y políticas
organizacionales a fin de facilitar la consecución de los resultados esperados. Implica un compromiso
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 constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad y aportar soluciones para alcanzar
los estándares de calidad adecuados.

 Orientación a la seguridad propia y a la de los demás: Preocupación constante por la mantención y

cuidado de la integridad propia y de las personas que lo rodean en su contexto de trabajo. Implica, además,
proceder en todo momento, de acuerdo a las normativas y lineamientos definidos en cuanto a seguridad,
promoviendo la ejecución de conductas de trabajo seguras a través de su ejemplo.

 Trabajo en equipo: Posee una disposición favorable y permanente para pensar y trabajar de forma
colectiva, frente a grupos multifuncionales o multiculturales. Colabora y se integra dentro de un grupo de
trabajo de forma activa y receptiva, dirigiendo los esfuerzos para trabajar con otros hacia la consecución de
metas comunes, subordinando los intereses particulares a los del equipo.

ÁREA DE SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO

D EPARTAM ENTO DE R ECURS OS H UMAN O S : S ELECCIÓN Y D ESARROLLO :

Como una de las funciones principales del área de Recursos Humanos es entregar a la empresa el personal
idóneo para el logro de los objetivos y cumplir las metas de la organización, durante el 2018 se contrató a 74
personas que ingresaron para cubrir vacantes, reemplazos y entregar apoyo en períodos de alta demanda. Por
otra parte, también se generaron desvinculaciones las cuales 63 finiquitos, dentro de las cuales se encuentra
mayoritariamente el personal de apoyo navideño, vacaciones, reemplazos y 47 desvinculaciones por renuncias,
vencimientos del plazo, mutuos acuerdos, entre otros. Esto generó que durante dicho año tuviéramos una
dotación promedio total de 562 colaboradores a nivel nacional.

Una de las políticas de Recursos Humanos es potenciar nuestros trabajadores, dándoles la prioridad
para cubrir cargos vacantes, lo que genera la oportunidad de potenciar los talentos y generar el
crecimiento laboral en la empresa.

Durante el 2018 se promovieron y/o ascendieron a otros cargos superiores a 21 trabajadores.

En el área Capacitación con el cambio de Gerencia efectuado en junio de 2018, se dio prioridad a contar con una
sala que reúna las condiciones de comodidad y con tecnología para efectuar las actividades dentro de la

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empresa, esto debido que la antigua sala era muy pequeña, por lo que al bajar la Cafetería al primer piso, se
utilizó dicha instalación. Además, ésta ha sido una necesidad tanto del área de Recursos Humanos como de los
trabajadores, en atención a que es más beneficioso para la empresa como para los participantes, evitando
pérdidas de tiempo en traslado y costos adicionales.

La nueva sala de capacitación la cual tiene una capacidad para 30 personas, se encuentra totalmente equipada,
además de contar con un sistema de videoconferencia a fin de poder utilizar esta importante herramienta tanto
en capacitaciones, entrevistas de selección, entre otros fines de comunicación interna.

Las actividades que se realizaron durante el año fueron enfocadas a potenciar al personal de la fuerza de ventas
de Casa Central (vendedores, cajeros, empaques, operarios, supervisores, jefaturas de ventas y personal de
marketing, entre otros) con un programa denominado Neuroventas, el cual se enfocó en generar una actitud
positiva, dar motivación, así como abordar la venta a nuestros socios y clientes.

También se fortalecieron a las jefaturas de Departamento con Neuro liderazgo, así como el nivel Gerencial de
Coopercarab realizó el curso de Neuro ventas con la finalidad de estar todos alineados con los conceptos y que
todas las acciones a realizar vayan a la misma dirección. Otras actividades realizadas fueron cursos de Gestión
del Tiempo y Comunicación efectiva1.

También la Empresa apoya económicamente y otorga la flexibilidad necesaria a nuestros trabajadores para que
efectúen estudios superiores técnicos o profesionales, durante el 2018, cursaron carreras 11 trabajadores (9
Casa Central, 3 Sucursales). En este rango la empresa aportó $ 4.946.151.- Del total de las actividades de
capacitación realizadas participaron 322 trabajadores, con 9.393 horas de capacitación. Inversión que asciende a
$ 34.455.323.- Todas las capacitaciones fueron bajo la modalidad SENCE con el beneficio tributario del Estado”

A NÁLISIS DEL A CTUAL D EPARTAM ENTO DE R ECURS O S H UMANOS :

El texto anterior, (extraído completamente de la memoria 2018 de Coopercarab) nos entrega una clara señal,
respecto a la forma en que se desarrolla esta área, y a pesar de que declara como política que “permite
potenciar el talento”, esta solo es una frase que queda bien para la memoria anual. El análisis realizado según lo
que comenta nuestra compañera de equipo que trabaja en dicha institución y la revisión de las memorias
publicadas durante los últimos cinco años, dan cuenta del lento progreso que tiene esta institución en la gestión
de personas.

1 Memoria 2018 Coopercarab

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Desde una apreciación personal de nuestro equipo, la Cooperativa de Carabineros, es una institución politizada,
retrograda y donde la meritocracia parece ser un valor inexistente. Creemos que por estas razones, la
organización se ha ido quedando atrás en la modernización de muchos de sus procesos, entre estos, uno de los
más importantes, la gestión de sus colaboradores.

IDENTIFICACIÓN GENERAL DEL PROBLEMA:

 No existe una Gerencia de Recursos Humanos, sólo existe un departamento, en el área administrativa
denominado “Departamento de Recursos Humanos”

 No existe un organigrama de las funciones de cada colaborador en la institución, lo que revela una ausencia
completa de análisis de puestos de trabajo, descriptores de cargos, o una clara política de selección o
reclutamiento.

 Desarrollo inexistente del Talento Humano en la organización.

JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA

Toda institución debe ajustarse a los tiempos actuales, sólo su flexibilidad y adaptación al cambio serán las
características que le permitan sobrevivir, en un mundo cada vez más vertiginoso en sus cambios. Por otro lado,
la literatura nos indica que la Globalización, la tecnología y el cambio constante de nuestros clientes y de los
grupos de interés, son condiciones del entorno que todas las empresas deben afrontar. Para esto, una de las
mejores estrategias es invertir en nuestros colaboradores, permitiéndoles ser realmente socios estratégicos de las
empresas y de esta manera lograr el éxito mutuo, por un lado, la satisfacción y bienestar de nuestros
colaboradores y por el otro, el éxito, rentabilidad y mayor participación de mercado de la organización.

O RGANIGRAMA C O O PERCARAB

Según la estructura que se muestra en la Memoria Anual 2018, podríamos deducir que su organigrama es
centralizado, y que las gerencias son las que se hacen cargo de su personal.

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8
T RAZADO DEL O RG ANIGRAMA 2018 DE C O OP ERCARAB

PRESIDENTE DEL Como podemos ver el Departamento de recursos humanos

CONSEJO depende de la Gerencia Administrativa, lo que genera solo una
función de Staff, y no de línea. Por otro lado este departamento
CONSEJEROS
trabaja prácticamente aislado, desarrollando solo las funciones de
Presidente Junta de remuneraciones, compensaciones, sin la involucración de las
Vigilancia
demás gerencias.
Integrantes Junta de
Vigilancia Esta condición se da, por la estructura tan rígida (Consejo, Junta
de Vigilancia, Socios, entre otros).
Gerencia General

Gerencia Gerencia
Administrativo Comercial

Gerencia Suc. Santiago Gerente Suc.Iquique

Departamento de
Recursos Humano
Gerencte Suc.Antofagasta Gerente Suc.Valparaíso

Gerente Suc.Concepción Gerente Suc.Temuco

Gerente Suc.Puerto Montt

Gerencia de Sistemas de
Gerencia de Crédito y Cobranzas
Información y Comunicación

Gerencia de Finanzas Gerencia de Auditoria

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 PROPUESTA PARA EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE COOPERCARAB

Para poder desarrollar estos cambios, es evidente, que debemos generar un cambio en el comportamiento de la
organización, se debe gestionar la innovación y un liderazgo más flexible, que permita a los colaboradores, ser
parte integral de los buenos resultados.

Sin embargo, Coopercarab, es una institución “muy particular”, dirigida y administrada por Carabineros de Chile,
mucho de ellos en retiro, otros, en función activa, esto dificulta el proceso de cambio, debido, a la estructura tan
formal, rígida y anticuada que tienen estos funcionarios.

Para generar un cambio significativo, basándonos en la premisa “Una de las políticas de Recursos Humanos
es potenciar nuestros trabajadores, dándoles la prioridad para cubrir cargos vacantes, lo que genera la
oportunidad de potenciar los talentos y generar el crecimiento laboral en la empresa” se propondrán los
siguientes cambios estructurales:

1. C REAR UNA G ER EN CIA DE G ESTIÓN DEL T ALENTO :

Esta debe estar a nivel de las restante gerencias de Coopercarab, para cumplir con las funciones de línea y staff,
de manera eficiente, integrando a cada uno de las gerencias, sus departamentos y principalmente a sus
colaboradores.

Las funciones que tendrá a cargo La Gerencia de Gestión del Talento serán2:

1) Reclutamiento: El proceso de reclutamiento es de suma importancia. Para obtener los mejores resultados, el
área de recursos humanos debe determinar las competencias necesarias para el éxito del negocio y contratar
a las personas que posean o puedan desarrollar dichas habilidades.

2) Formación: Si a través del reclutamiento las empresas logran obtener los diamantes en bruto que necesitan
para asegurar el cumplimiento de sus objetivos, es a través de la formación que dichos diamantes son
pulidos. Para que un negocio logre crecer necesita que sus colaboradores desarrollen las competencias
necesarias para lograr un óptimo rendimiento.

2 https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/05/cinco-funciones-recursos-humanos-gestion-talento/
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3) Desarrollo profesional: A través de esta función se establecen líneas de carreras importantes para permitir
el desarrollo profesional de los colaboradores. Esto es esencial para generar mayor compromiso y fidelidad
por parte de los trabajadores.

4) Evaluación del desempeño: Una de las principales funciones del área de Recursos Humanos es realizar
evaluaciones de desempeño que permitan identificar las competencias que necesitan mayor desarrollo. Esta
herramienta además beneficia a los colaboradores, pues a través de ella pueden recibir la retroalimentación
necesaria para crecer profesionalmente.

5) Modos de Compensación: Existe una nueva visión sobre cómo retribuir a un colaborador por su trabajo en
la empresa. Las nuevas tendencias contemplan la implementación de una variante porcentual a modo de
retribución por los logros y objetivos cumplidos. De esta forma, se busca incentivar al colaborador a
desempeñar una mejor labor.

Cabe destacar, que actualmente, estas funciones están siendo desarrolladas muy incipientemente por el
departamento de Recursos Humanos, es decir, en esta área, todos los colaboradores, hacen un poco de todo. La
idea es ordenar el departamento, distribuir funciones y objetivizar las tareas de cada colaborador, para obtener
resultados medibles, registrables y útiles, para la mejor retroalimentación y fomentar las promociones dentro de la
organización.

2. C AMBIO EN EL O RG ANIGRAMA :

Por lo anterior, el primer cambio radical, es establecer la Gerencia de Talento Humano en el organigrama de la
institución, este presentaría la siguiente forma:

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 Gerencia Administrativo Reclutamiento y Selección

Departamento de Recursos
Formación y Desarrollo
Humano

Evaluación y Compensación

Gerencia Suc. Santiago

Gerencia General
Gerente Suc.Iquique

Gerencte Suc.Antofagasta

Gerencia Comercial Gerente Suc.Valparaíso

PRESIDENTE DEL CONSEJO

Gerencia de Crédito y Cobranzas Gerente Suc.Concepción

CONSEJEROS

Gerencia de Sistemas de
Gerente Suc.Temuco
Información y Comunicación

Gerencia de Finanzas Gerente Suc.Puerto Montt

Presidente Junta de
Vigilancia

Gerencia de Auditoria

Integrantes Junta de Vigilancia

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3. Á REA DE R ECLUTAMIENTO Y S ELECCIÓ N

Nuestro principal interés se va a focalizar en esta área, las principales tareas que debe desarrollar la
Coopercarab, deben estar orientadas a dos aspectos fundamentales:

RECLUTAMIENTO INTERNO:

Muchos de los concursos internos que desarrolla la Coopercarab, quedan desiertos por no encontrar entre los
colaboradores a la persona idónea para una promoción, esto ocurre, por que los reclutadores, no cuentan con
sistema de “hoja de vida”, que les permita establecer con rapidez a candidatos para una promoción, por lo tanto,
participan todos los colaboradores que creen tener las competencias y habilidades para una vacante, esto
provoca frustración en quiénes no son seleccionados y un trabajo estresante y demorado para los reclutadores.
En este aspecto, la propuesta es simplemente:

 Mantener actualizado el sistema de hojas de vida de los colaboradores, esto significa conocer de manera
efectiva ¿cuántas capacitaciones ha desarrollado? ¿Qué nivel de aprobación, asistencia y participación ha
obtenido? ¿cuáles son sus motivaciones? ¿Qué resultados ha obtenido en las últimas tres evaluaciones de
desempeño? ¿cuáles son las competencias que tiene, y cuáles podría desarrollar?

 Desarrollar un diccionario de competencias que identifique claramente las necesidades del puesto de trabajo
vacante. Esto implica tener elaborado un descriptor del puesto de trabajo vacante y un perfil del candidato,
que ocupará dicho puesto de trabajo.

 Publicar la vacante en los medios internos (intranet, diario mural, correo corporativo, etc.) siendo muy
específico en las competencias, nivel de formación de académica, habilidades y destrezas que requiere el
puesto de trabajo vacante, de esta manera, logramos que postulen aquellos colabores que cumplen con los
requisitos y evitamos la frustración del resto.

RECLUTAMIENTO EXTERNO:

Si finalmente todos los procedimiento bien elaborados y ejecutados no permitieron cubrir la vacante de manera
interna a través de una promoción o movimiento de los colaboradores, entonces debemos buscar en el mercado
laboral, para esto debemos cuidar los mismos aspectos antes mencionados, pero se debe tener especial cuidado
a la hora de la entrevista, para encontrar al candidato idóneo y con un perfil que se adapte a las condiciones de
Coopercarab. Por lo tanto en este aspecto los cambios propuestos son:

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 Mejorar el plan de comunicación de Coopercarab, para que el talento que pulula en el mercado laboral, mire a
la cooperativa como una organización atractiva para trabajar en ella.

 Generar espacios para estudiantes en práctica, que pueden aportar una mirada más moderna a la
organización, aportando nuevas técnicas en las áreas de la empresa y la empresa a su vez, aportar en su
formación profesional, entregándoles experiencia. Esto además permitirá reconocer el talento de los
colaboradores y generar estrategias (área de compensaciones) para retener a los buenos elementos.

 Publicitar las vacantes a través de las redes sociales, bolsas de trabajo on line y Bolsa Nacional de Trabajo
(SENCE). –

4. C APACITACIÓN DEL T ALENTO

 Inducción: Ya sea que nuevo personal se haya incorporado por reclutamiento interno o reclutamiento
externo, debemos cuidar y fomentar el desarrollo de ese nuevo talento, para esto lo mejor es realizar un
eficiente proceso de inducción, esto incluye, en el caso del personal de nuevo ingreso, instruirlo respecto de
las políticas, misión, visión, objetivos estratégicos de la organización, protocolos de seguridad. Además de
hacerle entrega de todos los manuales que cuenta la organización para llevar sus operaciones de manera
adecuada, en el caso del personal promovido o desplazado, se entiende que conoce todos los conceptos
antes mencionados. Para ambas situaciones de ingreso a un puesto de trabajo los colaboradores deben
conocer cuáles son los objetivos del puesto de trabajo, que se desea obtener de ellos y cuáles son todas y
cada una de las actividades que deben desarrollar.

Realizar una inducción al nuevo colaborador en su primer día de labores trae muchos beneficios, como
reducir los costos del desempeño en el proceso de adaptación, facilita la integración, reduce la rotación de
personal, ahorra tiempo a los jefes y compañeros, reduce el estrés y la ansiedad de los nuevos
colaboradores, el cual influye en el desempeño desde el primer día de trabajo.

 Capacitaciones: Sin duda otro elemento fundamental en la retención de talento para Coopercarab, será
llevar a cabo continuas capacitaciones, si bien es cierto, actualmente se realizan, consideramos que las
capacitaciones son muy esporádicas en el tiempo y además todos los años, son las mismas capacitaciones,
no existe un real diagnóstico de las necesidades de capacitación de los colaboradores, ni tampoco, hay una
diferenciación por área, para contratar las capacitaciones.

Por lo tanto, una de las propuestas que debemos realizar en este respecto corresponde a:

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 Un diagnóstico eficiente de las necesidades de capacitación en todas las áreas de la
organización, se debe además considerar las evaluaciones de desempeño, esto nos indicará
cuales son las brechas entre el conocimiento que posee el colaborador y los conocimientos que
requiere el puesto de trabajo.

 Realizar un plan de capacitación en conjunto con el comité paritario y los sindicatos de la

organización, de esta manera, se involucra a los colaboradores en la toma de decisiones.

 Realizar una evaluación que nos entregue una valoración respecto de la reacción, aprendizaje,
conducta y resultados, siendo estos últimos conceptos muy importantes a la hora de saber si la
capacitación formativa transfirió conocimientos y habilidades reales al puesto de trabajo que cada
participante ocupa.

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 CONCLUSIÓN

La Gestión de Talento Humano, como hemos visto, implica un proceso de cambio no solo a nivel de crear una
gerencia, implica el cambio de mentalidad de sus directivos, cambiar las políticas y la cultura de la organización,
en esta institución particularmente, para que esto ocurra, pasará mucho tiempo.

Particularmente, y siendo muy críticos en nuestra opinión, creemos que este tipo de instituciones deben
adaptarse a los cambios que presenta el mercado, de lo contrario estarán destinadas a morir.

A pesar de que siempre habrán Carabineros, como público objetivo, la rentabilidad de la organización, la liquidez
de sus socios y los beneficios comerciales que se entregan actualmente irán disminuyendo en favor de las
Grandes Casas Comerciales, que están buscando permanentemente mejores condiciones para sus clientes, para
sus grupos de interés y principalmente para sus colaboradores y evidentemente los Funcionarios de Carabineros
serán cautivados por estos servicios.

La gestión del talento, como hemos visto en la literatura, está compuesto por varios procesos, entre ellos el de
reclutamiento y selección, y como se ha venido mencionando, se debe hacer un cambio profundo, para llegar a
tener socios que contribuyan al crecimiento de la organización.

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