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estrategia funcione
Cómo liderar la ejecución y el cambio eficaces
Sin guía, los individuos hacen las cosas que creen La estrategia empresarial debe traducirse en objetivos
importantes, lo cual suele dar como resultado decisiones y operativos e indicadores de corto plazo para ejecutar la
acciones descoordinadas, divergentes e incluso conflictivas. estrategia. Para lograr los objetivos estratégicos, una
Sin el beneficio de un enfoque lógico, la ejecución sufre o organización debe desarrollar objetivos mensurables de
fracasa, pues los gerentes no saben qué pasos dar ni cuándo corto plazo que se relacionen de manera lógica y sean
darlos. coherentes con la estrategia empresarial y con la forma
como la organización planea competir.
Camino a la ejecución exitosa:
Primero, una buena estrategia
Una mala estrategia engendra una ejecución deficiente.
Las estrategias mal concebidas virtualmente garantizan
resultados de ejecución deficientes. La ejecución realmente
comienza con una buena estrategia.
Cuatro aspectos críticos con propiedades de la estrategia
y el planeamiento que afectan el éxito de los esfuerzos
subsiguientes de ejecución. Los cuatro puntos son los
siguientes:
1. La necesidad de un planeamiento sólido y de estrategias
claras y enfocadas tanto en el nivel corporativo como en el
empresarial.
ENFRENTE LOS HECHOS CRUELES ¿Quiénes son los competidores principales? ¿Cuáles
son sus capacidades o competencias? ¿Cuáles son las
CON FRANQUEZA
mayores amenazas para nuestro ámbito de actividad
Evitar la cruda realidad en los sistemas de control sólo lleva estratégica? ¿Cuáles son sus estrategias actuales y cómo
a una mala ejecución y a problemas de desempeño. Llevar a van a competir en el futuro? ¿Tomarán represalias, y cómo,
cabo autopsias ciertamente no es divertido, pero claramente si probamos un nuevo paso estratégico?
es ingredientes esencial para que la estrategia funcione.
Una empresa también debe llevar a cabo una evaluación
La ejecución exige que los líderes y los seguidores se interna de sus recursos y capacidades. Es básico examinar
concentren en los problemas, enfrenten las deficiencias si la compañía cuenta con las capacidades requeridas para
con honradez y una curiosidad sana, y se comprometan a satisfacer las exigencias de su estrategia.
aprender y cambiar y entenderlo, y no sólo en encontrar,
¿Están a bordo las personas adecuadas, con la capacitación
convenientemente, a alguien quien culpar o despedir.
requerida, para ejecutar la estrategia?
PREMIE LA COOPERACIÓN
El hecho es que las organizaciones premian mucho más el
desempeño individual que el logro cooperativo, y esto puede
ser perjudicial para la ejecución.
No reconocer la necesidad de cooperación y esfuerzo
conjunto cuando la interdependencia es alta sólo puede
perjudicar la ejecución y sus resultados.
LA REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA
Cada organización debe crear su propio proceso de revisión
de la estrategia. No es un lujo sino una necesidad. Tal es
su importancia. Una buena revisión fomenta el debate y la
resolución de conflictos. Además, facilita el aprendizaje,
permite a los líderes poner a prueba a sus empleados y
desarrollar buenos gerentes. Facilita la integración de la
estrategia en todos los niveles organizacionales y apoya la
ejecución.
LA INICIACIÓN DEL PROCESO DE CONTROL 2. Tiempo disponible para el cambio. ¿Con cuánto
tiempo cuenta la gerencia para ejecutar el cambio? ¿La
La comparación entre los indicadores reales de desempeño organización puede darse el lujo del tiempo o debe actuar
empresarial y los acordados constituye el primer paso en el con rapidez?
proceso de control.
3. Tácticas del proceso de cambio/ejecución. ¿Cómo
PASO 4: debe ejecutarse el cambio? ¿Debe avanzar por partes
o todo al mismo tiempo? ¿Debe implementarse lenta y
EL ANÁLISIS DE CAUSA Y EFECTO Y EL metódicamente o con rapidez, para lograrlo de un solo
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL tirón?
Es difícil determinar la claridad causa-efecto y a veces exige 4. Responsabilidad y rendición de cuentas. ¿Quién es
exhaustivos análisis de los datos, las acciones y los factores responsable o debe responder por determinados elementos
que afectan o condicionan el desempeño. Una cultura o una o aspectos del proceso de cambio? ¿Las responsabilidades
estructura de recompensas que apoye la aversión al riesgo y la rendición de cuentas son claras para todos aquéllos
o la inculpación de otros no generan el análisis necesario. que tienen que ver con el cambio?
Semejante clima garantiza la incapacidad para aprender y
adaptarse. Los individuos sencillamente no dejan que los 5. Vencer la resistencia al cambio. La resistencia abierta
datos objetivos se atraviesen en el camino de sus opiniones y, en especial, la encubierta, pueden matar o perjudicar
sesgadas o defensivas, lo cual es mortal para el aprendizaje considerablemente los esfuerzos de cambio y ejecución.
y el cambio. 6. Monitorizar el cambio. ¿Están funcionando los cambios?
¿Con cuánto rigor o flexibilidad debe monitorizarse el
PASO 5: cambio? ¿Qué métodos de seguimiento deben emplearse?
LA RETROALIMENTACIÓN Y EL CAMBIO Monitorizar los resultados y el avance y mejor o modificar
La retroalimentación puede incluir recompensas o el proceso del cambio son actividades importantes para
reconocimiento por un excelente desempeño. También lograr los resultados de ejecución deseados.
puede exigir cambios en la estrategia o en los métodos de
ejecución. Los líderes empresariales son responsables del
Los incentivos guían al comportamiento hacia nuevas Es más fácil obtener apoyo para la ejecución si los altos
direcciones y agregan valor a la búsqueda de nuevas mandos y los demás de la compañía creen que sobrevendrán
maneras de hacer las cosas. De igual modo, los controles beneficios mensurables.
recompensan los comportamientos y los resultados nuevos y La palabra clave aquí es “mensurable”. Los planes de
deseados, refuerzan su importancia y crean nuevas normas ejecución que prometen resultados “blandos” —mayor
y valores sobre las formas adecuadas de actuar y competir. respaldo, mayor compromiso gerencial, cooperación, una
Al cambiar la cultura, es mucho más prudente y eficaz cultura más amable— suelen estar condenados al fracaso y
concentrarse en cambiar las personas, los incentivos, los a un bajo respaldo si no se traducen en indicadores “duros”,
controles y la estructura organizacional. Tales cambios es decir, verificables. Esto no quiere decir que los indicadores
afectan el comportamiento y éste, a su vez, produce cambios blandos no sean buenos o deseables. Sencillamente significa
en la cultura. que los resultados mensurables, que las personas valoran y
pueden palpar, ver y sentir, usualmente generan un mayor
Si surge un nuevo sector competitivo, los gerentes pueden respaldo que los resultados de ejecución deficientemente
cambiar los incentivos para recompensar el éxito en la definidos o más inciertos.
competencia. Se debe poner en riesgo un mayor salario. Se
deben vincular las compensaciones al desempeño. Se debe El poder suele ser lento de cambiar. Quienes detentan el
dejar de premiar la antigüedad, dejar de recompensar a las poder normalmente desean conservarlo. El poder puede
personas simplemente por “hacerse más viejas”. apoyar la ejecución, lo cual es un aspecto positivo del mismo.
Los viejos hábitos difícilmente mueren. Una cultura basada Sin embargo, también puede crear inercia y afectar de
durante años en los valores del control centralizado no manera negativa el cambio y la adaptación organizacional.
sucumbe con facilidad a simples pedidos de hacer las cosas Quienes tienen el poder no están dispuestos a perderlo, no
de otro modo. importa dónde se encuentren en la organización.
Carlos.Aguirre@incae.edu
Resumen elaborado del libro Asegúrese de que la estrategia funcione por Lawrence G.
Hrebiniak Copyright © 2007 Editorial Norma. Impreso en Colombia.