TEMA 59.

COMPOSICIÓN Y ESTRUCTURA DE GRUPOS

1.COMPOSICIÓN Y ESTRUCTURA DE GRUPOS

El psicólogo norteamericano de origen alemán Kurt Lewin fue el pionero en el estudio de los
grupos. Su teoría del campo del comportamiento fundamentó no sólo el estudio del
comportamiento individual, sino también permitió la interpretación de fenómenos grupales y
sociales.

El grupo es la unidad básica en el estudio de la organización de los seres humanos desde un

punto de vista psicosociológico. La dinámica de grupos es la fuerza resultante de las
interacciones que se producen entre los miembros de éste a nivel temático, funcional y afectivo

Las personas dentro de él actúan de acuerdo con unas mismas normas, valores y objetivos
acordados y necesarios para el bien común del grupo y la persecución de sus fines. Se puede
definir a partir de una serie de variables mensurables en el nivel económico, laboral, educativo,
etc.

Requisitos de un grupo según SHAW: percepción de membresía; motivación; metas comunes;

organización; interdependencia; interacción interpersonal; estabilidad y duración relativa;
identificación social.

La estructura del grupo queda conceptualizada a partir de 3 componentes esencialmente

interrelacionados: posición, rol y status:

• Posición social: el lugar que ocupa un miembro determinado en el grupo (funciones)

• Rol o papel social: conjunto de previsiones de comportamiento asociadas a una posición

determinada. Pueden ser de 3 tipos:

A. De tareas grupales: los desempeñados por los miembros del grupo para organizar el
esfuerzo de definir un problema común y su solución

B. De formación y mantenimiento de grupos: pretenden reforzar el grupo

C. Roles individuales: dirigidos a satisfacer las necesidades individuales

• Status: añade valor a cada posición del grupo y deriva del rol. Designa la posición, el puesto o
rango social que un individuo ocupa en la sociedad. Weber (clase, status, partido). Clases de
status;

A. Asignado o adscrito: se obtiene al nacer (involuntario y heredado).

B. Logrado o adquirido: se alcanza a través del esfuerzo individual en la educación,

en el trabajo o la política. El predominio del estatus logrado frente al anterior es lo
que se conoce como “movilidad social” o “movilidad vertical”

1.2.Clases de grupos

VON WIESE distinguía 3 tipos de formas sociales: masas o multitudes (no organizados); grupos u
organizaciones; colectividades abstractas (iglesia, Estado, clase social y economía).

MUNNÉ distingue entre grupos, sociedades y masas

1)Atendiendo al tamaño

• Microgrupos: entre 2 y 30 miembros

• Macrogrupos: los que sobrepasan el nº de miembros mencionados. LE BON distingue entre

muchedumbres heterogéneas, compuestas por individuos con independencia de su profesión o
grado de inteligencia, donde juega un papel fundamental la raza (anónimas o no anónimas) y las
homogéneas (sectas, castas y clases).

2)Atendiendo a la pertenencia (SUMMER)

• Grupo de pertenencia, intragrupo o grupo propia. El grupocentrismo es la consideración de que

lo nuestro es siempre mejor que lo de los demás. Dentro de él, el etnocentrismo es el
grupocentrismo étnico.

La distancia social sería el grado de cercanía de los miembros de un grupo hacia los de otra,
midiendo el grado de aceptación o afinidad que sentimos hacia otro grupo. Existen dos tipos:
horizontal (entre dos grupos sociales situados en el mismo nivel) y vertical

• Grupo de referencia, exogrupo o extragrupo: pueden contar con este carácter positivo, es decir,
la percepción y valoración como atractivo, deseable, admirado o ejemplar, y también como
referencia negativa, que provoca una tendencia al rechazo y a convertirse en un contramodelo
de la propia conducta. Funciones (KELLEY): normativa y de comparación.

3)Por la intimidad de sus relaciones (COOLEY)

• Primarios: también denominados comunidades primarias o grupos comunitarios. Son grupos

reducidos, de contacto directo, afectivo y espontáneo. Aquellos que se caracterizan por una
asociación y una cooperación íntima y cara a cara. Las características son: proximidad física en
sus relaciones informales; pequeño nº de personas, durabilidad de la relación. Pueden ser:
naturales o inmediatos (familia) o derivados (grupos de amigos)

• Secundarios: también conocidos como grupos asociaciones o asociaciones. Los define como
una forma residual, indicando que son aquellos que no son grupos primarios. Son grupos
grandes o macrogrupos; las relaciones de sus miembros son frías, impersonales y distantes;
son utilitarios; formales; la pertenencia al grupo se formaliza mediante un contrato; no es
decisiva la circunstancia de tiempo de permanencia al grupo.

4)Por su poder, influencia o presión social:

• Grupos de presión económicos

• Grupos de presión culturales

• Grupos de presión profesionales.

Dichos grupos de presión están comandados por élites que pueden ser: tradicionales
(aristocracia); tecnocrática (altos funcionarios del Estado); económica (banqueros); carismática
(JOMEINI); ideológicas; simbólicas (deportistas, famosos)

5)Por la formalidad de su organización:

• Informales (pandilla de amigos)

• Formales: su organización está predeterminada por normas escritas

6)Por su origen:

• Espontáneos

• Artificiales: su formación es preconcebida y regulada

7)Por su duración:

• Permanentes

• Temporales: son aquellos que existen con el objetivo de realizar una tarea determinada.

8)Por la edad de sus miembros:

• Homogéneos: misma edad

• Heterogéneos

9)Por sus objetivos

• Afectivo

• Utilitario

• Individuales

• Colectivos

• De fines militares, religiosos, educativos, etc.

10)Por el acceso:

• Abiertos

• Cerrados

• Semiabiertos o semicerrados

11)Por la autoridad del líder (totalitarios, democráticos o liberales)

12)Por su grado de conformidad social (conformes o desviados)

1.3.Redes de comunicación (tipos y naturaleza)

Tipos:

• Centralizada: a los miembros del grupo se les fuerza a comunicarse a través de un individuo
que ocupa una posición central en la red. Proceso de comunicación en cadena o rueda

1. Cadena o en serie: los extremos solo pueden comunicarse con un solo miembros,
mientras que los demás pueden comunicarse con dos

2. De rueda, estrella, abanico o racimo: hay varios miembros del grupo con iguales
posibilidades comunicativas, pues solo pueden comunicarse con un miembro, que es
el mismo para todos, el cual se encuentra en una situación muy superior a los demás

• Descentralizada: los individuos pueden comunicarse con varios personas dentro del grupo y
cualquiera de ls miembros puede asumir la función de líder. Comunicación circular o en todos
los canales

1. Circular: cada miembro solo puede comunicarse con sus vecinos anterior y posterior.
Todos los miembros del grupo tienen igualdad de posibilidades comunicativas.

2. De comunicación: combinación entre una rueda triádica y una cadena doble o

bifurcada.

3. Completamente conectados: cuando todos tienen las mismas posibilidades de

comunicación directa, la estructura se llama “all Channel” o comcon (completamente
conectado)

1.4.Roles

LINTON hizo la primera exposición detallada sobre los conceptos de rol y status, destacando que
un rol representa el aspecto dinámico de un status. El rol se define como un conjunto de
derechos y deberes. No existen roles sin status ni status sin roles.

En resumen: los roles son expectativas de conducta; se realizan o desempeñan; se aprender;

deriva de la posición social personal; es un concepto dinámico; el rol contiene las obligaciones y
el estatus los derechos.

¿Qué es una conducta de rol? Representación de un rol o papel en la acción, externamente:

• Rol esperado o prescrito

• Rol percibido

• Rol ejercido o desempeñado: puede ser diferente del rol esperado y del percibido.

Los conflictos de roles se producen cuando surgen expectativas incompatibles de las dos o más
posiciones sociales que ocupa un mismo individuo.

¿Cuáles son las patologías del rol?

• Ambigüedad del rol: incertidumbre que sufre el individuo al desempeñar una función
determinada

• Fracaso o incompatibilidad del rol: cuando un individuo ha de jugar varios roles

simultáneamente, sujeto a exigencias contradictorias.

• Tensión de rol y conflicto de rol: dificultades para desempeñar un rol esperado, por
obligaciones o expectativas conflictivas de ese rol

• Sobrecarga o escaso de rol: nº excesivo o recesivo de roles asignados a una misma posición
social

2.LIDERAZGO

STODGILL define el liderazgo como el proceso de influir sobre las actividades de un grupo
organizado en sus esfuerzos hacia el establecimiento y logro de metas.

MAQUIAVELO hablaba sobre el liderazgo del Príncipe en su obra “El Príncipe”

Según MUNNÉ, el líder desempeña funciones que pueden sintetizarse en: estrategia; experiencia,
representación externa del grupo, control de las relaciones internas; concesión de recompensas y
sanciones; arbitraje y mediación; modelo o empello, símbolo del grupo.

Por su parte FICHTER, señala que el liderazgo grupal puede ser: de posición (status); personal
(méritos); carismático; de dirección (jefe); especialista

Rasgos diferenciadores del líder: motivación de logro; motivación por influir; conocimientos
relevantes; competencia cognitiva; competencia social; auto-confianza; fiabilidad; flexibilidad.

Según LEWIN, LIPPIT y WHITE encontramos 3 tipos básicos de líder:

• Autoritario

• Democrático

• Concesivo-liberal o laissez faire

Además, a parte de estos tres tipos de líderes, encontramos los siguientes:

• Burocrático; carismático; liderazgo orientado a las personas o a las relaciones; natural (el que
no está reconocido formalmente como tal, también denominado servil); orientado a la tarea;
transnacional (la transacción es el pago a cambio del esfuerzo); transformacional (son
considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo); de
inteligencia; emprendedor; proactivo.

Modelos de liderazgo:

1. De contingencia de FIEDLER

2. De liderazgo situacional de HERSEY y BLANCHARD

3. De liderazgo permanente de TANNEBRAUM y SCHMIDT

Modelo de contingencia de FIEDLER

El modelo de contingencia fue desarrollado por Fred Fiedler a partir de sus investigaciones sobre
la eficacia del liderazgo en función de la situación en la que debe aplicarse.

Antes de proseguir, es conveniente puntualizar que, de forma general, las denominadas “teorías
de contingencia” parten de la idea de que no existe un único estilo de liderazgo eficaz. El estilo
de liderazgo ha de ser ajustado a cada situación en particular para obtener los mejores
resultados.

Para Fiedler, la efectividad del líder dependerá de dos factores:

• Del estilo de liderazgo predominante con sus subordinados.

• Del grado en que la situación le es favorable, en cuanto que puede ejercer control e influencia.

Abordemos detalladamente el modelo de contingencia de Fiedler definiendo. En primer lugar, qué

se entiende por estilo de liderazgo básico.

Teoría de La Trayectoria-Meta del Liderazgo de HOUSE

De acuerdo con la teoría de la Trayectoria-Meta de Liderazgo, los líderes son efectivos debido a
su efecto en la motivación de los empleados y la capacidad para llevarlo a cabo.

La teoría se conoce como la teoría de la Trayectoria-Meta, ya que describe cómo el líder influye
en las metas de los empleados, y los caminos para alcanzar esas metas

Para comprobar estas afirmaciones House identificó cuatro comportamientos de Liderazgo:

• El Líder Directivo. Hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos, programa el trabajo
a realizar y da instrucciones específicas de la manera en que se deben desarrollar las tareas.

• El Líder Apoyador. Es amigable y muestra preocupación por sus subordinados.

• El Líder Participativo. Consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar
una decisión.

• El Líder orientado a la Realización. Fija metas desafiantes y espera que los subordinados se
desempeñen a su más alto nivel.

El Estilo de Liderazgo

Fiedler asume que el estilo de liderazgo básico de un individuo es estable. Este enfoque tiene un
impacto clave en la formulación de su modelo, traduciéndose en que existe la tendencia a
responder a las situaciones mediante un estilo fijo, que no puede ser modificado ante distintas
situaciones.

El modelo indica que la mejor manera de ser un buen líder es utilizar el propio estilo de liderazgo.
Y este estilo se basa en el comportamiento natural de las personas.

El estilo de liderazgo básico puede ser:

1. Orientado a la tarea. Prioriza el alcance de resultados, en el plazo previsto y con los recursos
asignados.

2. Orientado a las relaciones. Más focalizado en las necesidades de los subordinados y en la

construcción de relaciones.

Ya que este estilo básico del líder es estable, es preciso determinar en qué medida está orientado
hacia la tarea o hacia las relaciones. Este sería su estilo de liderazgo predominante.

Para identificar el estilo de liderazgo característico, Fiedler desarrolló la escala CMP (Colaborador
Menos Preferido). Esta consiste en 16 pares de adjetivos opuestos (extrovertido-introvertido;
agradable-desagradable; aburrido-interesante; cooperativo-no cooperativo…).

La escala solicita pensar en los compañeros de trabajo que se ha tenido y puntuar de 1 a 8, sobre
la base de esos pares opuestos, a aquella persona con quien menos se ha disfrutado trabajando.

La lógica que subyace es que las personas que valoran al compañero menos preferido de forma
relativamente positiva, están más inclinadas hacia un liderazgo orientado a las relaciones. Si la
descripción resultante tiende a ser desfavorable, estarán más orientada hacia la tarea.

Definición de la Situación en el Modelo de Contingencia:

Identificado el estilo de liderazgo predominante, es el momento de determinar en qué medida la

situación es favorable para el líder.

Atenderemos a tres factores:

• Las relaciones entre líder y subordinados. Si estas son buenas o malas, considerando el grado
de respeto y confianza que los subordinados tienen al líder. Si ester es respetado, la necesidad
de poder formal, para movilizar a los seguidores hacia las tareas y objetivos, es menos
necesario.

• En qué medida el trabajo a realizar está estructurado y sometido a procedimientos. El líder verá
facilitada su labor si el trabajo, más que ambiguo, está fuertemente estructurado,

• El poder formal derivado de la posición jerárquica del líder. En qué grado éste puede promover,
despedir, contratar, dispensar beneficios, incentivos o aplicar medidas disciplinarias.

Aprendizaje: A mejores relaciones, trabajo más estructurado y más poder formal, la capacidad de
control e influencia del líder será mayor. Un ejemplo de situación muy favorable sería: una
directora de contabilidad respetada, con actividades a realizar muy normalizadas y con poder
formal.

Modelo situacional de HERSEY y BLANCHARD (teoría del ciclo vital)

Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron el modelo de liderazgo situacional. Este modelo se basa
en el análisis de una situación determinada, teniendo en cuenta el nivel de madurez de los
componentes del equipo, para luego adoptar un estilo de liderazgo acorde con esa situación y
nivel de madurez.

Para entender el modelo, tenemos que partir de la base que existen dos estilos directivos, uno
más de apoyo o colaborador y otro más directivo.

• Comportamiento directivo: El líder define las funciones y tareas; indicar como llevarlas a cabo y
controla el resultado.

• Comportamiento de apoyo: El líder fomenta la participación y la toma de decisiones, aporta

valor y colabora con el equipo.

El líder puede emplear ambos tipos de estilos directivos (dirección o apoyo) en diferentes grados
dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

• Dar ordenes E1: Dar instrucciones específicas y supervisión continua.

• Persuadir E2: Explicar tus decisiones como jefe de proyecto, intentando proveer la información
necesaria para que el equipo acepte tus ideas.

• Participar E3: Compartir ideas y facilitar la toma de decisiones

• Delegar  E4: Baja presencia del líder, las decisiones son tomadas por miembros del equipo

Cada uno de estos estilos se adaptará a los distintos niveles de madurez de los miembros del
equipo, Hersey y Blanchard definen cuatro niveles de madurez:

• Nivel de madurez M1: Miembro no capacitado para realizar la tarea y/o inseguro –>Estilo de
liderazgo aplicado: Directivo, instruir, dar ordenes, guiar..

• Nivel de madurez M2: Miembro con carencias de cara a realizar la tarea pero con
predisposición y confianza  –>Estilo de liderago aplicado:  Persuasión, Explicar, clarificar,
convencer..

• Nivel de madurez M3: Capacitado para llevar a cabo la tarea pero inseguro o no predispuesto –
>Estilo de liderazgo aplicado: Participación, Colaborar, compartir ideas, facilitar la toma de
decisiones.

• Nivel de madurez M4: Capacitado, predispuesto y con confianza –>Estilo de liderazgo aplicado:

Delegación, Observar, Monitorizar pero sin intervenir apenas en la ejecución de la tarea.

Modelo de liderazgo permanente de TANNEBRAUM y SCDHMITH

Según el modelo de liderazgo Permanente de R. Tannenbaum y W.H. Schmidt, un líder autócrata

probablemente tomara sus propias decisiones. El no delegara a sus subordinados. Mientras que
un líder mas democrático (gerente del liberalismo) dará a sus subordinados un mayor grado de la
delegación en la toma de decisiones. 

De manera que este enfoque no propone una elección entre dos estilos de liderazgo extremos,
sino que establece una variada gama de estilos. El líder elige su estilo de autoridad según los
elementos siguientes: 


• Fuerzas en el gerente 

• Fuerzas en la persona subordinada 

• Fuerzas en la situación 

• Presión del tiempo 


Así, tenemos desde un estilo totalmente autoritario, centrado en el jefe, hasta otro en el que el
líder mantiene un estilo participativo, centrado en el subordinado. 

Este modelo del liderazgo permanente presente algunos ventajas que permiten a la empresa de
acentuar el desarrollo del empleado y el empoderamiento, dar a los gerentes una larga gama de
opciones para su nivel de participación, centrar al responsable en los criterios relevantes y animar
a la investigación para ver cuán efectiva puede ser la delegación bajo este modulo.

El modelo de liderazgo participativo de Vroom y Yetton

Relaciona la conducta de liderazgo y la participación para la toma de decisión. A partir del

reconocimiento de que las estructuras de la tarea presentan demandas diferentes en actividades
rutinarias y en actividades no rutinarias, la conducta del líder debe adaptarse al tipo de estructura
de la tarea.

La investigación sobre el liderazgo debe centrarse en la situación más que en la persona. Para
Vroom y Yetton los líderes no son rígidos, sino que ajustan su estilo a las diferentes situaciones.

3.FORMACIÓN Y DESARROLLO DE GRUPO

Los grupos se forman por la necesidad de pertenencia a un grupo (BAUMESTER y LEARY.

A)Condiciones necesarias para la formación de un grupo

Teoría de la identidad social de TAJFEL y TURNER: La idea fundamental de la Teoría de la

Identidad Social es que la pertenencia de un individuo a ciertos grupos o categorías sociales
aportan aspectos importantes para la identidad individual del sujeto. Es decir, nuestra pertenencia
a los grupos y nuestra relación con ellos determina en gran parte quiénes somos individualmente,
es decir, influyen en nuestra identidad personal.

B)¿Por qué y para qué se forman los grupos?

Tres tipos de circunstancias:

• Objetivo común

• Satisfacer alguna necesidad

• Homogeneidad en el trato y amistad

C)¿Cómo se forman los grupos?

MORELAND define la formación de un grupo como un fenómeno continuo que implica un

desplazamiento de un conjunto de personas a lo largo de una dimensión de grupalidad. Existen 4
tipos de integración social: ambiental, conductual; afectiva y cognitiva.

D)El desarrollo del grupo

El modelo ciclo de WORCHEL: Worchel desarrolló su modelo de formación de grupos

basándose en una revisión exhaustiva de la literatura científica. Dicho modelo quedó definido por
las siguientes características:

1. Se trata de un modelo cíclico, no lineal. Esta idea se basa en que muchos grupos continúan
existiendo después de que sus miembros originales se hayan ido.

2. No se circunscribe sólo al grupo, sino que considera y define al grupo en relación con otros
grupos.

3. Presta una especial atención al conflicto que experimentan los miembros entre el deseo de
pertenecer al grupo e identificarse con él y su necesidad de independencia y distintividad
como individuos.

4. Considera al grupo como una entidad fuera del individuo y que ejerce una presión real sobre
sus miembros.

5. El modelo consta de seis estadios diferenciados. Dos de ellos corresponden a su formación, y

los otros cuatro restantes al desarrollo.

6. Aunque no se especifica dentro del modelo, los estadios transcurren en un orden predecible
que se repite muchas veces a lo largo de la vida del grupo.

Estadios de la formación de grupos:

El primero de los estadios, que podría ser también uno de los últimos, puesto que el proceso es
circular, es una fase de descontento. Al sentir que el grupo al que se pertenecía ha dejado de
satisfacer sus necesidades algunos miembros se vuelven pasivos o violentos. Estos terminan
siendo expulsados o abandonando voluntariamente el grupo.

Ese descontento, junto a un acontecimiento desencadenante, da paso al segundo estadio. Este

acontecimiento presenta un carácter distintivo y representa simbólicamente los problemas
relacionados con los miembros del grupo. Aquí es cuando se provoca la división del grupo
original entre los que permanecen leales y los que se apartan de él.

Comienza entonces el tercer estadio, la fase de identificación grupal, en la que los individuos que
han salido del grupo anterior se esfuerzan para desarrollar una nueva identidad como grupo
separado. En esta fase del desarrollo grupal suceden multitud de procesos interpersonales, como
el liderazgo, la percepción de semejanzas intergrupales o la delimitación de las fronteras
grupales.

Una vez establecida la identidad, los miembros del grupo se centran en cumplir los objetivos
grupales. Aquí es donde empieza el cuarto estadio, productividad grupal. Lo importante ahora es
compararse con los demás grupos, para así conocer la productividad de nuestro grupo y
mejorarla.

Ahora que se ha permitido a los individuos dejar de centrarse en la identificación grupal, es

cuando se da un proceso de individuación o quinto estadio. El cual consiste en una comparación
de cada individuo con el resto de individuos en su grupo. También se establecen comparaciones
con la calidad de otros grupos. Esto hace que empiecen a aparecer subgrupos o personas que
abandonan el grupo.

Tras esta individuación, en muchas ocasiones volvemos a la fase de descontento. Y estas fases
se repetirán de la misma manera en los nuevos grupos que se creen, cerrando una y otra vez el
ciclo, con diferentes grupos en diversos ámbitos.

Con este modelo cíclico podemos entender tanto la formación de nuevos grupos a partir de otros
como la reestructuración de un grupo ya existente. Algo que nos aporta una información muy
valiosa a la hora de realizar nuevos estudios alrededor del desarrollo de los grupos.

E)Desarrollo de las relaciones entre el individuo y el grupo: la socialización grupal

El modelo de Levine y Moreland: El objetivo de este modelo es determinar los cambios afectivos,
cognitivos y conductuales que los grupos y los individuos se producen entre sí, desde el principio
hasta el final de su relación. Se parte de una situación en que el grupo ya está formado y los
individuos entran y salen de él. Para entender el modelo debemos tener en cuenta que el grupo
no se considera como una entidad aparte de los individuos que lo forman.

Procesos implicados

Son tres los procesos implicados:

• El primero es la evaluación. Implica esfuerzos por parte del individuo y del grupo para valorar el
grado en que la otra parte puede satisfacer y satisface las propias necesidades. Se desea
aumentar al máximo esa satisfacción.

• El segundo proceso es el compromiso. Depende del resultado del proceso de evaluación y se

basa en las creencias del grupo y del individuo sobre lo satisfactorio de sus propias relaciones y
de otras alternativas.

• El tercer proceso se refiere a las transiciones de rol. Se produce cuando el compromiso alcanza
un nivel crítico (criterio de decisión) y suponen reetiquetar la relación del individuo con el grupo
y, por tanto, cambiar la evaluación que cada parte hace de la otra.

Pero la socialización no concluye con la primera transición de rol, sino que tras ésta se produce
un nuevo proceso de evaluación que dará lugar a cambios en el compromiso y a subsiguientes
transiciones de rol.

F) Evolución de las relaciones del individuo con el grupo

Desde que comienza su relación con el grupo, antes de pertenecer a él, hasta que esa relación
termina después de haberlo abandonado, el individuo atraviesa cinco fases de socialización.
Cada una se caracteriza por una conducta específica por parte del grupo, por parte del individuo
y por un resultado final: el nuevo rol del individuo en el grupo.

Fase de investigación. En esta fase el grupo está reclutando gente que pueda contribuir a lograr
sus metas. Por su parte, el individuo busca un grupo que satisfaga sus necesidades personales.

Fase de socialización. El grupo intenta cambiar al individuo para que pueda contribuir mejor al
logro de las metas del grupo (busca la asimilación del individuo de las normas y valores del
grupo). Al mismo tiempo, el individuo intenta cambiar al grupo para que satisfaga mejor sus
necesidades personales (busca una acomodación del grupo a sus necesidades).

Fase de mantenimiento. Se produce una negociación del rol del individuo por ambas partes.

Fase de resocialización. Tanto el grupo como el individuo intentan restaurar la contribución de la

otra parte a sus propios intereses.

Fase de recuerdo. Aquí finaliza la relación entre el individuo y el grupo. Las contribuciones del
individuo pasar a formar parte de la tradición del grupo. El individuo experimenta reminiscencias
de las contribuciones del grupo a la satisfacción de sus necesidades personales.

G)Principales problemas teóricos y metodológicos en el estudio del desarrollo de grupo

El estudio del desarrollo del grupo ha avanzado con el tiempo, especialmente en cuanto a la
posibilidad de contrastación empírica de los modelos y en cuanto a las implicaciones teóricas
que pueden extraerse de las investigaciones. Pero que se haya avanzado no significa que se
hayan resuelto todos los problemas. A pesar del mayor rigor metodológico de los enfoques
recientes, aún no está suficientemente demostrado que los grupos y sus miembros se comporten
realmente como los modelos dicen que lo hacen. Es necesario seguir trabajando en este sentido.

4.PROCESOS DE INFLUENCIA EN GRUPOS

Los grupos, en el proceso de influencia grupal utilizan una serie de procedimientos: estos
procedimientos pueden ser directos o indirectos

Los factores que inciden en el conformismo son: tamaño grupo; unanimidad del grupo;
implicación de la persona en su respuesta o actitud; factores de personalidad.

5.PRODUCTIVIDAD GRUPAL

La productividad se refiere a la relación existente entre los recursos con los que se cuenta para
realizar una tarea, y el resultado obtenido. Hay quien distingue entre:

• Rendimiento, considerado este como lo que hace el grupo en sí. Depende de la vivencia, la
actitud del líder y la atmósfera del grupo (LERSCH)

• Productividad, en función del máximo aprovechamiento de los recursos (como eficiencia).

Depende de dos tipos de variables: independientes (estructurales, ambientales y de objetivos) e
intermedias (estilo de caudillaje; motivación; resolución amistosa entre los miembros;
distribución tareas)

Tipos de tareas grupales

STEINER distingue entre tres tipos de grupos de tareas y plantea que la mejor manera de
describirlas es tratando de responder a tres preguntas básicas:

• ¿La tarea es divisible o unitaria? Una tarea se puede definir o describir según sea:Divisible: se
puede repartir entre varios miembros del grupo; Unitaria: debe ser hecha en su totalidad por el
mismo individuo

• ¿Es una tarea de maximización (cantidad) o de optimización (calidad)? Se refiere a si lo

importante para un buen desempeño de la tarea es hacer la mayor cantidad de trabajo posible,
o si existe un estándar de calidad predeterminado, es decir, si lo importante es cumplir
exactamente con lo que hay que hacer, sin quedarse corto ni pasarse.

• ¿Cuál es la relación entre lo que aporta el individuo y lo que aporta el grupo a la tarea? Una
tarea puede ser aditiva, compensatoria, disyuntiva, conjunta o discrecional.

Lo importante de dicha clasificación radica en que para conseguir la mejor productividad de

grupo, es necesario que el trabajo que individuo y grupo realicen esté en función de los requisitos
de la tarea en sí. Cuanta mayor congruencia haya entre el tipo de tarea a realizar, y la forma en
que el grupo y los individuos que forman parte de dicho grupo realizan la tarea, mejor será la
productividad grupal.

Modelo de productividad grupal

NIJSTAD Y PAULUS basaron su modelo en 5 elementos:

1. Los miembros del grupo: son quienes aportan los recursos para realizar las tareas grupales.

2. Las tareas grupales

3. Los procesos de interacción grupal (el autor se refiere a la interacción intragrupal, es decir,
entre los propios miembros del grupo)

• Steiner (1972) distinguía entre: productividad potencial (lo que el grupo puede llegar a
hacer o conseguir); productividad real (lo que el grupo realmente consigue o hace). El
autor proponía que la productividad real es igual a la productividad potencial «menos» los
 procesos que «se pierden» en el grupo. Por procesos que «se pierden» en el grupo, se
entiende que son aquellos que hacen que la productividad real sea inferior a la
productividad potencial. Son dos los procesos de este tipo: la pérdida de motivación y la
pérdida de coordinación.

4. La producción del grupo

Deben considerarse dos aspectos para evaluar la producción del grupo:

• ¿en qué dimensión hay que evaluar la producción del grupo?

• ¿qué estándar se debe utilizar para evaluar dicha producción?

En cuanto a las dimensiones en las que evaluar la producción del grupo, siguiendo a Hackman
(1987), Nijstad (2009) distingue tres tipos de dimensiones:

1. Dimensión de rendimiento: se refiere a la evaluación en función de si se ha tenido éxito en

completar la tarea.

2. Dimensión afectiva: tiene que ver con las reacciones del individuo hacia otras personas
grupos, o hacia la tarea en sí.

3. Dimensión de aprendizaje: se refiere al potencial para el rendimiento futuro. En ocasiones,

realizar ciertas tareas supone un aprendizaje para una futura tarea, más importante.

Para considerar si el rendimiento es pobre, adecuado, bueno, o incluso excelente, son necesarios
unos estándares de comparación. Se pueden tener en cuenta tres tipos de estándares (Nijstad,
2009):

a) Estándares absolutos o normativos. En ocasiones hay una forma objetiva de evaluar el

rendimiento. Ejemplo, si un grupo de trabajo de una empresa de montaje ha conseguido
ensamblar 1.000 piezas diarias. En este caso está claro al final de la jornada si el grupo habrá
realizado el rendimiento esperado o no.

b) Estándares relativos. A veces esto resulta imposible, o al menos en cierto tipo de tareas. Por tal
motivo, la forma de evaluar la productividad grupal es compararla con la de otro grupo similar
que esté realizando la misma tarea. Ejemplo, si comprobamos que en otra empresa igual, el
mismo número de empleados ha conseguido ensamblar 1.200 piezas diarias, el rendimiento del
primer grupo no será el óptimo en este caso.

c) Comparar el rendimiento grupal con el individual. En este caso se trata de ver si los individuos
del grupo trabajan mejor solos o cuando están en grupo. En el ejemplo anterior, es posible que
uno de los miembros de la cadena de ensamblaje trabaje mejor sólo porque le molesta el ruido
que hacen los demás. Quizá aislar a esta persona del ruido haga que trabaje más deprisa y que el
rendimiento final del grupo se incremente.

Por holgazanería social, término acuñado por Latane, Willians y Harking (1979), se puede definir
como la reducción del esfuerzo al trabajar colectivamente y en comparación con el trabajo indi-
vidual en la misma tarea.

5. El contexto grupal

Efectos del público y de la coacción en la productividad

Triplett (1898) investigó cómo la actividad de un individuo se ve influida por la presencia de otras
personas que realizan una tarea similar. Planteó la predicción de que el hecho de percibir que se
está compitiendo de alguna manera con otras personas mejoraba el rendimiento en tareas
motoras. Para comprobar su hipótesis, diseñó un experimento de laboratorio en el que un grupo
de 40 niños debían enrollar un carrete de hilo de pescar. Parte de los niños realizaban la tarea
solos («condición de control») y la otra parte competía con sus compañeros («condición
experimental »). Los niños tardaban menos en realizar la tarea cuando competían con sus
compañeros que cuando lo hacían en solitario.

Allport (1924) en su libro de texto sobre psicología social denominaría Facilitación social a «un
aumento en la respuesta simplemente por ver u oír a otros haciendo el mismo movimiento».

Pero también puede producir la disminución del rendimiento:

• La inhibición social se produce cuando las tareas que hay que realizar son complejas, incluyen
situaciones nuevas, requieren no realizar la respuesta que sería la dominante en su caso, y/o en
tareas en las que hay que detectar y corregir errores.

• La facilitación social se produce en las condiciones opuestas: tareas sencillas, que incluyen
situaciones conocidas, etc.

Teoría del impulso o la motivación (ZAJONC): Este razonamiento llevó al autor a la hipótesis que
se denominó teoría del impulso o de la motivación. Las personas nos mostramos alerta ante la
presencia de otros de manera instintiva. Este estado de alerta funciona como un impulso para lo
que sería nuestra respuesta dominante en una situación determinada.

Una respuesta dominante es aquella que se producirá con mayor probabilidad en una situación
específica (porque es un hábito, porque está fácilmente aprendida, etc.). La presencia de otros
mejorará el rendimiento cuando la respuesta dominante es la adecuada (habitualmente en tareas
sencillas o conocidas), mientras que llevará a inhibición cuando la respuesta dominante es
inadecuada (normalmente en tareas complejas o nuevas)

Teoría de la distracción-conflicto (SENDERS Y BARON): ha propuesto que la presencia de otras

personas produce activación y nos distrae, creando un conflicto atencional. Es decir, la activación
es un proceso intermedio. Ante el hecho de atender a la tarea o a los demás, se produce un
conflicto ante el que la persona debe decidir. Lo que suele suceder es que el rendimiento mejora
en tareas fáciles pero empeora cuando son complejas. Diversos experimentos han demostrado
que diferentes formas de distracción (como por ejemplo ruido, movimiento, luces parpadeando),
pueden producir efectos de facilitación social, al igual que sucede con la presencia de otras
personas.

La principal diferencia entre la teoría de distracción-conflicto y la teoría de la activación de Zajonc

es que de acuerdo con la primera, la presencia de otras personas sólo produce efectos cuando
provoca distracción y lleva a un conflicto atencional. No obstante ambas teorías comparten que
el conflicto atencional produce altos niveles de activación, lo cual aumenta la respuesta
dominante.

Esfuerzo individual en las tareas colectivas

Ringelmann (1913) llevó a cabo un estudio donde un hombre sólo, o bien en grupo de 2, 3, u 8
miembros, debían tirar horizontalmente de una soga fijada a un instrumento que medía la fuerza
ejercida. Encontró que cuanto mayor era el número de personas en el grupo, menor era la fuerza
ejercida por cada una de ellas. A esto se le pasó a denominar como efecto Ringelmann.

Existen dos explicaciones: pérdida de coordinación y de motivación

Estrategias para evitar la pérdida de motivación

Efecto Köhler: Cuando el individuo teme que el grupo pueda hacer mal una tarea por su culpa,
también se esforzará más en su trabajo, lo que se denominó como efecto Köhler. El autor justifica
que el mayor rendimiento se debe a un aumento en la motivación.

6.TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Según la Teoría del Riesgo (STONER), los grupos toman decisiones más arriesgadas que los
individuos. En este sentido, se ha definido el concepto de “polarización”, por el que se explica la
tendencia del grupo a tomar decisiones más extremas que las que cabría esperar de forma
individual.

El origen de la investigación sobre polarización se sitúa en el trabajo anterior sobre decisiones

arriesgadas desarrollado por STONER sobre dilemas de elección en los que los participantes
deben aconsejar a un personaje, que tiene que tomar una decisión entre una alternativa atractiva
pero arriesgada y otra que es más segura, pero cuyos resultados son sólo relativamente positivos
para el personaje en cuestión.

JANIS identificó ocho características para detectar este proceso: ilusión de invulnerabilidad;
creencia incuestionada en la moralidad del grupo; estereotipos comunes; racionalización
colectiva; presión hacia la conformidad; autocensura; ilusión de unanimidad; guardianes en la
mente

PARADOJA DE ABILENE (HARVEY): La paradoja de Abilene se da en el momento en que los

límites de una situación particular presionan a un grupo de personas para actuar de una forma
que es opuesta a sus deseos individuales. El fenómeno ocurre cuando un grupo continúa con
actividades desacertadas que ningún miembro de tal grupo quiere, porque ningún miembro está
dispuesto a expresar objeciones.

6.1.Características

Percepción de la situación; capacidad de procesamiento de la información y actitudes y valores.

Ventajas: información, más completa; diversidad de puntos de vista; mayor aceptación de la

decisión; mayor legitimidad de la decisión.

Desventajas: lentitud; presiones de conformismo; dominio de la discusión por parte de camarillas;

responsabilidad ambigua

6.2.Tipos de decisiones

A)Programadas y no programadas:

B)En situación de certeza, riesgo e incertidumbre

C)Tomadas por niveles de decisión y por el nº de sujetos que participan:

• Estratégicas o de planificación: se refieren principalmente a las relaciones entre la

organización de la empresa y su entorno. Se toman por los altos cargos y son a largo plazo.
Su efectos son difícilmente reversibles. No repetitivas.

• Tácticas: tomadas por planificadores intermedios. Sus consecuencias pueden producirse en

un plazo no largo de tiempo y pueden ser repetitivas (confianza en los antecedentes). Son
generalmente reversibles y los errores no implican sanciones.

• Operativas: relacionadas con las actividades corrientes de la organización

6.3.Proceso de toma de decisiones

El proceso de decisión grupal

El modelo general de la toma de decisión grupal propuesto por Burn servirá, no sólo para
conocer los requisitos generales para una decisión de calidad, sino para entender las limitaciones
y fallos en el proceso de toma de decisión en grupo. Este proceso general consta de seis pasos:

1. Definir el problema.

2. Identificar las opciones.

3. Recoger información.

4. Evaluar las opciones.

5. Tomar la decisión.

6. Implementar la decisión.

La toma de decisiones implica establecer una serie de procesos cognitivos: observación;

comparación; organización; clasificación; resolución; evaluación; retroalimentación (feedback)

6.4.Técnicas de toma de decisiones en grupo

Lluvia de ideas o brainstorming

Las reglas básicas son las siguientes:

1. Ninguna idea es demasiado ridícula. Se anima a los miembros del grupo a expresar  ideas
extremas o descabelladas.

2. Cada idea presentada pertenece al grupo, no a la persona que la expone. De esta manera, los
miembros del grupo pueden emplearlas y construir sobre las ideas de los demás.

3. Ninguna idea puede ser criticada. El propósito de la reunión es generar, no evaluar las ideas.

Técnica del grupo nominal

Consiste en una reunión de grupo estructurado en el que de siete a diez personas se sientan
alrededor de una mesa sin hablar el uno al otro. Cada persona escribe las ideas en una libreta de
papel. Después de cinco minutos, un intercambio estructurado de ideas se lleva a cabo. Cada
persona presenta una idea. Una persona designada como secretario escribe las ideas en un
papelógrafo o pizarra a la vista de todo el grupo. Esto continúa hasta que todos los participantes
indican que no tienen más ideas para compartir. Todavía no hay discusión.

Técnica Delphi

El método Delphi se engloba dentro de los métodos de prospectiva, que estudian el futuro, en lo
que se refiere a la evolución de los factores del entorno tecno-socio-económico y sus
interacciones.

El primer estudio de Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza aérea de
Estados Unidos, y se le dio el nombre de Proyecto Delphi. Su objetivo era la aplicación de la
opinión de expertos a la selección de un sistema industrial norteamericano óptimo y la estimación
del número de bombas requeridas para reducir la producción de municiones hasta un cierto
monto.

La capacidad de predicción de la Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo

emitido por un grupo de expertos.

Características: anonimato, retroalimentación controlada; respuesta del grupo en forma

estadística; heterogeneidad

Fases (4): definición objetivos; selección de expertos; elaboración y lanzamiento de cuestionarios;

explotación de resultados

6.5.La dinámica de grupos (LEWIN)

LIBRO