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VICE-RECTORADO ACADÉMICO
DEDICATORIA
0
AGRADECIMIENTOS
1
INDICE GENERAL
DEDICATORIA………………………………………………………………………....III
AGRADECIMIENTO…………………………………………………………………...IV
RESUMEN………………………………………………………………………………V
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………….8
2
CAPITULO I
EL PROBLEMA…………………………………………………………………………11
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.……………………………………………….17
OBJETIVO GENERAL………………………………………………………………….17
OBJETIVOS ESPECÍFICOS…………………………………………………………...17
JUSTIFICACIÓN………………………………………………………………………...18
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO………………………………………………………………………21
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN………………………………………….21
BASES TEÓRICAS……………………………………………………………………...24
a. Gestión empresarial……………………………………………………………..24
b. Planificación estratégica……………………………………………………….26
c. La Responsabilidad social empresarial………………………………………29
d. Turismo deportivo……………………………………………………………….32
Gerencia………………………………………………………………………….49
Motivación………………………………………………………………………....50
i. Responsabilidad social empresarial y medio ambiente…………………….51
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO…………………………………………………56
METODOLOGIA…………………………………………………………………..56
3
Tipo de Investigación……………………………………………………………..57
Diseño de investigación…………………………………………………………..57
Fases del diseño…………………………………………………………………..58
Informantes claves………………………………………………………………...60
Instrumentos de la recolección de información………………………………..60
La técnica………………………………………………………………………...…61
Validación de contenido de la entrevista………………………………………..61
Procesamiento de la información…………………………………………….…62
Variables…………………………………………………………………………...63
Operacionalización…………………………………………………………….….63
Operacionalización de las variables………………………………………….…64
CAPITULO IV
Presentación, interpretación y análisis de la información…………………….66
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN DEL ESTUDIO “LA
GESTIÓN EMPRESARIAL APLICADA AL DESARROLLO DEL FUTBOL
COMO POTENCIAL DEPORTIVO DEL ESTADO MÉRIDA”……………..….67
Resultados de la encuesta………………………………………………………67
CAPITULO V………………………………………………………………………76
PROPUESTA………………….…………………………………………………………76
Introducción………………………………………………………………………………76
Objetivos de la propuesta……………………………………………………………….77
Objetivo general……………………………………………………………………….…77
Objetivos específicos……………………………………………………………………77
Fundamentación teórica………………………………………………………………..78
Importancia de la clusterización………………………………………………………..81
4
Desarrollo de la propuesta………………………………………………………….…..82
APENDICES………………………………………………………………………..……95
VICE-RECTORADO ACADÉMICO
RESUMEN
INTRODUCCION
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Cuando la relación futbol-desarrollo comienza a estrechar lazos significativos hay
por detrás de esta una fantástica gama de ámbitos que solo estudiándolos
podemos decir que se acerca a una especie de organización de múltiples facetas,
de allí a convertirse en potencial para el desarrollo de una localidad hay un trecho
que es necesario pasar o aprobar, es decir, para pasar cada tramo desde el inicio
en el que se crea un club o un equipo, hasta llegar a convertirse en un símbolo
cultural de la región es un trabajo bien organizado y fundamentado en un clima de
eficiencia gradual.
En este caso, se toma como eje esencial La Gestión Empresarial como ejercicio
teórico de los conocimientos adquiridos en los últimos cuatro años, este no es más
que indagar acerca de un método que pueda satisfacer todos esos ámbitos que
anteriormente se nombraron desde una perspectiva de organización, esta gestión
se aplicará al desarrollo del futbol como posible potencial deportivo en el estado
Bolivariano Mérida. De forma muy particular y dando respuesta a una pasión de
toda una vida, ya no desde el ámbito de futbolista ni de fanático, sino ahora desde
afuera, desde donde se mueven los hilos de la gerencia del entorno futbol, se
piensa que aplicar este ejercicio en una entidad como la andina será de una
motivación particular, por un lado, es la región merideña adicta en el buen sentido
del consumo del futbol, culturalmente, se tiene a uno de los clubes con mayor
trascendencia a nivel nacional, e incluso internacional, por otro, las escuelas y
academias que abundan en el estado son catalizadoras de grandes cantidades de
niños, niñas y jóvenes que desean alcanzar un sueño.
Por ello, es necesario que se asuma una postura desde la óptica de la gerencia y
sus métodos para desarrollar un plan gerencial en cuanto a poner orden y
organización a todos los niveles que hoy se entremezclan en un estado en cuanto
al desarrollo turístico por un lado por sus atractivos naturales y culturales y por
otro al desenvolvimiento deportivo que tiene la región.
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paradigma de trabajar aislados o en caminos diferenciados, es decir, el
empresariado e inversionistas por un lado, los entrenadores y jugadores por otro, y
un tercer camino se abre para los que ponen las reglas del juego, esto ha
provocado que gestión empresarial en los últimos quince años haya dado
resultados muy poco positivos, además de proporcionar un plan de gestión, se
activará todos los niveles de participes que puedan involucrarse en una oferta de
formación para emprender un plan a largo plazo.
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investigador, además de resaltar lo positivo y negativo del proceso en sus
recomendaciones, así como unos anexos o apéndices que servirán de
documentos fidedignos para futuras aplicaciones o investigaciones.
CAPITULO I.
EL PROBLEMA
Por lo tanto los valores favorables que se encuentran en la práctica del futbol van
ejercer de mediador entre el niño y joven y el ambiente o entorno que los rodea,
por estos días en que se observa más fascinación por acudir a un centro comercial
que hacer deporte, es clave en una primera etapa de formación la disciplina que
puede obtenerse desde este deporte, para ello citamos una experiencia favorable
de Huelva en España, en la que han facilitado que unos 50 mil niños hayan
consolidado la etapa infantil de juego con el desarrollo futbolístico, en una
investigación realizada desde su club menciona:
Por esto nos permitimos mostrar algunas deficiencias que viene padeciendo el
futbol como disciplina deportiva llevado al ámbito profesional; para ello tomaremos
a la ciudad de Mérida como base en el proyecto. Ya que desde hace algún tiempo
viene padeciendo algunos síntomas a tomar en cuenta, entre los que es necesario
resaltar en primer lugar, el desarrollo del llamado futbol base o menor se
encuentra en una fase poco positiva, podemos mencionar que el desarrollo de la
práctica no viene acompañado de herramientas tales como: material deportivo
(balones, conos, mallas, porterías, uniformes, entre otros), poco apoyo
institucional y gubernamental (de carácter público y privado), mal estado de las
canchas (engramado, baños, sedes administrativas, entre otros).
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En segundo lugar, la poca formación y preparación académica por parte de los
entrenadores y la poca actualización en los nuevos programas y diseños
internacionales para con el futbol como forma de trabajo son causas esenciales de
la repetición de problemas en el futuro inmediato del niño y del joven en el
momento de la transición de categorías superiores (infantil, juvenil, sub-15, sub 17,
sub 20 y profesional) en cuanto a lesiones graves, poca formación de valores y
disciplina.
Al igual que la planificación táctica existe una estratégica, que también tiene una
importante repercusión no solo económica, sino que ya que a este nivel se
deciden los planes de aprovisionamiento y la política de manejo de otros recursos
con que se cuentan, hace mención este investigador a que se debe disponer de al
menos dos tipos de modelos para ayudar a la toma de decisiones tácticas: los
continuos y los discretos. Los primeros realizan planificaciones mensuales en un
periodo de doce meses, en los que se recurre a un tratamiento lineal de los
medios de transporte, producción, iniciativas u otros, en cambio los discretos
actúan sobre horizontes temporales más cortos, pueden ser en meses.
El nivel operacional, es otro concepto que trae a colación el mismo Quiroz, al igual
que los dos mencionados es de tipo temporal, y es el que va dirigido al corto
plazo de las actividades de una compañía o institución.
12
Deportiva, que en este caso es clave, nos dice que es la aplicación del proceso
administrativo utilizado por la Administración de Empresas en General, donde se
pone en práctica el planear, organizar, dirigir, ejecutar y controlar los recursos con
que cuenta.
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Por último lugar, la preparación de los entrenadores, directores técnicos y equipo
en general es de bajo rendimiento, la esencia para entrenar surge simplemente
desde un currículo pasado como jugador o ligado al futbol en distintos escenarios
desde hace algún tiempo sin ninguna formación académica ni gerencial, dejando
de lado la trascendencia que puedan llegar a tener en el futuro del niño y joven,
Las consecuencias a mediano plazo, estarían siendo afectados una variedad muy
significativa de personas, entre los que se destacan los practicantes, sus padres y
familiares, y los entrenadores, ya que la poca formación académica de este último,
en vez de potenciar, va a disminuir en el niño dotado de una calidad técnica y
habilidades su desarrollo de un futuro profesional. Y a largo plazo se verían
reflejadas en primer lugar en el joven y/o adolescente, que teniendo en cuenta
todas las adversidades que muestra la sociedad actual puede ésta influir mucho
más que la práctica del futbol, por ello el seguimiento y el control puede prevenir
malformaciones en el desarrollo de este, otro afectado podría ser la persona,
organización (pública o privada) que ha puesto sus dividendos para el
perfeccionamiento de cualquier tipo de área dentro de la disciplina futbolística, los
actos de corrupción y la mala gerencia aleja a los inversores internos y externos
que pueden en un caso específico potenciar el proceso,
y en tercer lugar, el mismo profesional, este no solo por pasión puede estar
haciendo este trabajo, necesita de varias fortalezas para apegarse al club por un
lado, a la ciudad por otro y también al rendimiento que puede este tener para con
el club que contrata.
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Objetivos de la investigación
Objetivo general
Objetivos específicos
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4. Socializar el plan de gestión con las empresas de futbol profesional del estado
Mérida.
Justificación
16
en manos de personas empíricas, inexpertas o darle la
responsabilidad a los profesores de educación física, los cuales se
atribuyeron ese rol.
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Se tiene la oportunidad a través de este tipo de investigaciones de integrar
conocimientos del ámbito empresarial al ámbito deportivo como idea esencial
para la solución del conflicto deportivo que se presenta en la ciudad andina, la
importancia radica que a raíz de no tener la disciplina, la formación y la teoría, la
practica va a resultar en una suerte de escepticismo, en la que los actores
principales (niños, jóvenes, padres, profesionales, entrenadores, cuerpo técnico,
empresarios, instituciones públicas y privadas) irán en sentidos contrarios al fin, y
con ello todas las consecuencias anteriormente nombradas. Por ello, se piensa
que la integración de los conocimientos de las disciplinas serán motores en la
reconstrucción de una plataforma empresarial-deportiva y gerencial-deportiva en
el buen manejo de los recursos por parte de la administración.
18
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Arango, J. (2014), presentó una investigación que sirvió para conferirle el título de
Licenciado Mercadotecnista en el Campus Universitario Rafael Landivart de
19
Quetzaltenango en (Guatemala), de la misma manera esta universidad publicó este
trabajo para darle sentido a la exitosa investigación titulada Estrategias de Marketing
Deportivo para las fuerzas básicas de futbol de la ciudad de Quetzaltenango, esta
tesis de grado tuvo como objetivo el determinar las estrategias de marketing
deportivo en las fuerzas básicas de futbol de la ciudad de Quetzaltenango.
El autor realizó un estudio que tuvo como premisa el área urbana de Quetzaltenango,
específicamente en el lugar que funciona como oficina de las fuerzas básicas de
fútbol y las canchas en las cuales realizan los encuentros que son: canchas Italtex,
Cotí Díaz y complejo deportivo durante el periodo de enero a marzo de 2012 para
determinar el tipo de estrategias usadas en el desarrollo de del club desde sus bases
para un futuro en cuanto a patrocinios y otras características de la administración
deportiva.
Por otro lado, La investigación titulada Plan Local del Deporte, la Recreación y la
Educación Física del Municipio de Santiago de Cali “Deporte en las Metrópolis del
siglo XXI”, es un trabajo publicado por la Alcaldía Municipal de Santiago de Cali
(Colombia), de Vargas, C. (2006), nos muestra un plan de acción definido en una
postura y una concepción particular de la actividad deportiva a partir de los motivos,
intereses, necesidades, las prácticas, los estilos de vida, los hábitos sanos y la
relación de sus habitantes con el entorno.
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los diferentes grupos de condición socioeconómica, política, y geográfica común,
producto de la realidad social de la ciudad de Cali.
21
Además, esta investigación contribuyó a alcanzar una ventaja competitiva respecto
de otros clubes gracias a la posibilidad de crecimiento y la diversificación de la
actividad de la organización en torno al espectáculo del fútbol (entorno futbolístico:
jugadores, entrenadores, aficionados, gerencia, bases, marketing, canchas
deportivas entre otras). Cabe mencionar que para el alcance de los objetivos
marcados por el club estuvo la estrategia planificada a través de la reestructuración
y reorientación de actividades en el asegurar un sano desarrollo en todas sus
vinculaciones.
j. Gestión empresarial
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Para Perdiguero y García (2005), “la gestión empresarial hace referencia a las
medidas y estrategias llevadas a cabo con la finalidad de que la empresa sea viable
económicamente”, es decir, esta presenta una gama de factores que abarca desde lo
financiero hasta lo logístico, pasando por lo productivo como el eje esencial del ciclo
empresarial.
La gestión empresarial a partir de los años noventa del siglo XX y con más ahínco en
las casi dos décadas de este se considera como una de las principales virtudes de
un hombre de negocios, por ello, este hombre en su amplia dimensión engloba
distintas competencias que se deben tener para cubrir distintos aspectos de una
determinada actividad comercial en el contexto de una economía de mercado, es
tanto así que la gestión empresarial se ha vuelto un objeto prioritario de estudio
dentro del mundo económico-financiero-empresarial.
Llevado a la práctica, este nuevo programa de desarrollo financiero se diseña desde
una empresa cualquiera, la cual debe contar con una serie de conocimientos en
diversas áreas para garantizar las condiciones de existencia de la misma, y al mismo
tiempo el desarrollo del ser como institución, en este ciclo se observará la máxima
capacidad de administración organizacional desde lo aprehendido y el
funcionamiento de ese hombre educado a disposición de su gestión.
Se piensa que el más importante de todos estos conocimientos adquiridos es tal vez
el determinar si la actividad llevada a cabo podrá ser rentable en distintos contextos
propios de la economía, por ello, la gestión empresarial se enfoca en una estrategia
de desarrollo que posibilitará el crecimiento en función de los resultados obtenidos,
es decir, implica considerar los distintos pasos que se deberán llevar a cabo desde el
inicio hasta el objetivo clave que no debe ser otro que la inserción de la empresa en
el mercado. Desde este punto, “se debe considerar que la competencia y la demanda
para un determinado bien y servicio será fundamental en la medida en que esta
circunstancia dará cuenta de los precios que se deberán mantener y en
consecuencia los costos que se podrán afrontar”.
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La gestión empresarial contiene numerosos factores, y parafraseando a los autores
antes mencionados, estos difícilmente se aprenderán en un ámbito universitario o de
educación informal, es decir, una de os factores más importante en este sentido es la
experiencia que se desarrolla día a día dentro de la empresa, ya obtenidas las
herramientas que hacen parte de la gestión empresarial (administración,
organización y otras) dentro de cualquier institución educativa, llega al punto de la
actuación, en esta se verán materializados los vínculos que se pueden generar
dentro del ámbito empresarial en cuestión.
k. Planificación estratégica
Para Paris (2005), la planificación tiene un conjunto de normas que sirven de vía
para consolidar un concepto propio de la misma, es decir, es casi imposible para el
autor definir en una sola idea este concepto, por ello, nos permitimos mostrar aquí
los distintos procesos que hacen parte de este concepto:
a). La planificación es un proceso que puede ser formal, escrito o
informal, cuando pensamos en ir a esquiar o ir de vacaciones,
normalmente estamos hablando de planificación informal, cuando
compramos un piso con hipoteca estamos hablando de una
planificación formal, b). la planificación exige reflexión sobre nuestro
entorno, lo que ha pasado y pasa a nuestro alrededor, sobre cuál es
la situación actual sobre el tema que nos ocupa, c). la planificación,
supone por otra parte previsión, de lo que puede pasar o que es lo
que va a pasar en el futuro…d). la planificación es una toma de
decisiones sobre lo que se quiere hacer, la planificación exige pues,
optar, decidir, por una acción o conjunto de acciones, por una aptitud,
por unos proyectos o por unos caminos, y como toda elección, la
planificación será incierta, con un gran componente humano, por
muchos criterios y modelos que se apliquen a la hora de elegir el
futuro” (p. 15).
Tal cual como Fernando Paris mencionó en una de sus investigaciones (Planificación
estratégica en el deporte, 2005), “la Planificación debe definir objetivos que
establezcan la dirección de las acciones hacia dónde se quiere llevar a la
organización”, ampliamente debe saberse que esos objetivos persiguen generar
actividades conducentes y/o contundentes a cumplir, estas se encuentran en la
Misión y en consecuencia van a alcanzar la Visión.
“(Equipo), éste término tiende a confundir las estrategias con los objetivos
estratégicos; por ello hay que entender que las estrategias son las vías por las cuales
se podrán cumplir dichos planteamientos” (s/p). Cuando se refiere o se mencionan a
los objetivos estratégicos se está hablando de los pasos para alcanzar esa estrategia
que en la mayoría de los casos, está definida a largo plazo.
Para que una estrategia sea factible dentro del mundo empresarial deberá cumplir
ciertas características: “debe ser capaz de llegar al objetivo deseado, tener conexión
entre el entorno y los recursos de una empresa, organizada, proporcionar ideas
positivas y competitivas, ser única, flexible para adaptarse a cualquier ámbito y debe
tener términos de efectividad para la institución” (s/p).
Para el mismo autor antes mencionado, los objetivos de una planificación estratégica
surgen de una entidad o institución en este caso se resumen en; a. reflexionar sobre
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los objetivos a medio y largo plazo de la organización y sobre las estrategias y/o
caminos más adecuados para alcanzarlos, b. establecer y fijar para toda la
organización esos objetivos y estrategias, c. implicar y motivar a todos los
trabajadores y colaboradores de una organización en relación a las metas por
alcanzar de la misma, d. estar preparado para el futuro. (p. 25)
Para Fernández (2008), “la planeación estratégica es un proceso que mantiene unido
al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles,
reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles
de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se
desea” (p.8)
Se muestra a continuación los estilos y objetivos que se han planteado desde que
surgió la planificación estratégica como elemento esencial dentro de las instituciones:
Década del 60’ Década 70’ Principios 80’ Década de los 90´
Planeación para un Planeación para Planeación para recortes Planeación para:
período de estabilidad y empresas en situación dey racionalización 1. Crecimiento rentable
crecimiento ataque. 2. Desnormatizacion y
privatización
3. Mercados mundiales
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mercado Análisis de portafolio de de acc.
negocios Entrenamiento interno de
Curvas de experiencia mercadeo y servicios
Análisis de sensibilidad Programas de
y riesgo mejoramiento a la
Presupuestación base calidad
cero Bases de datos internas
y externas
Tomado de: http://www.clasec.net/planificacion-estrategica-deseos-o-metas
El porvenir de las decisiones actuales: Proceso- Filosofía- Estructura
El porvenir de las decisiones actuales: La PE. Observa las posibles
alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas
alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones
presentes.
Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,
define estrategias y políticas para lograr estas metas y desarrollar
planes detallados para asegurar la implantación exitosa de las
estrategias. Es continuo, tomando en cuenta los cambios en el
ambiente.
Filosofía: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicación para
actuar con base en la observación del futuro y una determinación para
planear constante y sistemáticamente como parte integral de la
dirección.
Estructura: Une tres tipos de planes; estratégicos, programas a
mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos (p.10).
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el stakelholders es un modelo de empresa que se basa en los grupos de interés, y
surgen para dar frente al modelo anterior de organizaciones que sólo daban
respuestas o cuentas a su grupo cerrado (accionistas), es decir, su fin era buscar la
máxima ganancia económica posible, dejando por fuera la estabilidad tanto de sus
empleados como la misión y visión que se establecían, claro está si eran contrarias a
esta presente.
Es así como puede definirse a la RSE desde la Comisión Europea en su Libro Verde
en el año 2001 “como la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las
preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus
relaciones con sus interlocutores”…”Ser socialmente responsable no significa cumplir
plenamente las obligaciones jurídicas, sino también ir más allá de su cumplimiento
invirtiendo “más” en el capital humano, el entorno y las relaciones con sus
interlocutores”
Para esta comisión también es esencial mostrar los elementos claves para cualquier
tipo de creación empresarial teniendo en cuenta el consenso de RSE:
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Al estar sustentada esta cultura ética empresarial en la libertad de la
empresa para actuar y tomar sus propias decisiones, dentro de un
marco de diálogo y de consenso, no se tiene ninguna justificación
para que las acciones de RSE sean impuestas de manera obligatoria
por otros actores (en particular por el sector estatal y/o
gubernamental).
29
un importante agente social, cuyo rol es necesario redefinir en unos términos más
acordes con el sentir general de la sociedad” (p.20).
m. Turismo deportivo
El término turismo deportivo hace referencia según Ramírez (2013), “al conjunto
de viajes que se realizan para ver o participar en un evento o actividad deportiva”. En
las últimas dos décadas el turismo deportivo es uno de los sectores con mayor
crecimiento dentro de la industria mundial de los viajes, se calcula que cada año se
gasta más de 600 millones de dólares en este tipo de actividades.
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Según esta definición de Gammon y Robinson, el turismo deportivo blando “es aquel
en el que los turistas viajan para participar en actividades recreativas, deportivas o
para inscribirse en una actividad de ocio de interés”, entre ellos se pueden nombrar
el senderismo, el esquí y el piragüismo.
Turismo Deportivo de Eventos: Este tipo de turismo “se refiere a los visitantes que
visitan una ciudad o región con el propósito de ver los acontecimientos deportivos
que allí se están llevando a cabo”. El mejor ejemplo de esto sería durante los Juegos
Olímpicos, a su vez cada una de las ciudades olímpicas recibe una inmensa cantidad
de turismo, culturas, costumbres y tradiciones que hacen una mezcla positiva en el
mundo turístico-deportivo.
Turismo Deportivo Activo: Es aquel tipo de turismo que se refiere al que realizan
las personas con la intención de practicar alguna actividad deportiva, muchas
personas viajan a lugares en los que las instalaciones son mejores para un tipo de
deporte, “existe una afición especial en dicha región o simplemente el paisaje es más
agradable. Por ejemplo, es muy común que la gente busque lugares especiales
donde practicar golf con la intención de conocer nuevos campos de golf”.
Si existe algo en común entre todos estos tipos de clasificaciones de
viajes deportivos es solo una cosa: la pasión por el deporte. Los
viajeros aficionados al deporte disfrutan practicando su actividad
preferida allá donde vayan, son capaces de mover cielo y tierra para
encontrar el lugar idóneo donde practicar su hobbies y una vez allí,
descargan toda su adrenalina. Los golfistas recorren el mundo entero
en busca de nuevos campos de golf, los atletas buscan terrenos nuevos
donde pisar fuerte y los futbolistas no se perderían ver el estadio del
equipo que llevan en el corazón. (s/p).
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Según la Organización Mundial del Turismo (OMT) las montañas tienen recursos
turísticos únicos que deben ser aprovechados de manera sostenible, estos son
capaces de atraer a los visitantes para el disfrute del entorno natural y de un clima
saludable no solo para esquiar, sino que también pueden ser utilizadas para
desarrollar otras actividades capaces de mantener y promover la conservación de
recursos naturales.
El 9º Congreso Mundial de Turismo de Nieve y Montaña tiene como objetivo, una vez
más, “crear una plataforma para los agentes implicados en la que puedan dialogar y
compartir su visión en cuanto a cómo desarrollar un enfoque estratégico y llevar a
cabo acciones para aumentar el potencial de los destinos de montaña para el turismo
deportivo y de aventura”.
Este 9no Congreso tuvo una variedad de temas claves para promover la capacidad
turística de muchas regiones del planeta, lo que representará no solo mayores
ganancias económicas, sino una apertura de temas que llevarán al estudio y puesta
en práctica de asuntos como gerencia, marketing empresarial entre otros, con más
detalle los puntos que se trataron fueron:
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- Los productos de turismo de aire libre y de aventura necesitan promoción:
¿Cuáles son las nuevas herramientas de marketing para los destinos de
montaña?
- La acogida de eventos deportivos: ¿Una herramienta para incrementar el valor
añadido de un destino o una gran inversión con un retorno limitado?
- Posicionando el turismo de aventura en un entorno global. Cómo crear
experiencias de calidad y dónde está trazar el límite entre autenticidad y
artificialidad
- ¿Cómo reaccionan los destinos de montaña ante las demandas de los nuevos
clientes que buscan un estilo de vida más saludable y activo?
- Deportistas como herramienta de comunicación
- La reinvención del senderismo: una actividad indispensable para el turismo de
montaña
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Es claro que el turismo y el deporte no guardan ninguna similitud en sus conceptos,
pero se puede observar que a través del tiempo se ha enmarcado una estrecha
relación entre las dos definiciones, con ello resultando en el turismo deportivo, o por
su traducción al inglés sport tourism.
Con base en esto, Weed & Bull (2004, citado por Ramírez, 2013) comentan que el
turismo deportivo es un derivado de la interacción de la actividad, gente y lugar, lo
cual abre un panorama de relaciones entre los visitantes que allí se encuentran por
un tiempo determinado, entre los que pueden mencionarse: espectadores, atletas,
oficiales y dignatarios participantes en los eventos deportivos.
El turismo deportivo tiene varios tipos de motivaciones, ya que según Latiesa y
Paniza (2006), la finalidad del turista es dedicar parte de su tiempo de vacaciones a
ponerse en forma a través de alguna actividad física, pero es necesario advertir que
esta no es la función principal de éste tipo de turismo, sino un complemento
deportivo de la oferta turística.
En este mismo orden de ideas Hall (1992, citado por Ramírez, 2013) identifica al
turismo de deporte o turismo deportivo como una forma de desplazamientos
realizados por razones recreativas para participar y observar actividades deportivas
fuera del lugar de residencia habitual como una especie de entretenimiento.
De acuerdo con Pitts (1999, citado en Ritchie y Adair, 2002), el turismo deportivo
puede consistir en dos categorías:
- Viaje para participar en deportes (Este viaje propone involucrarse y participar
en deportes, recreación y actividades deportivas).
- Viaje para presenciar deportes (Este viaje se propone la visualización de
deportes, recreación y eventos).
Debido a esta última clasificación, se puede pensar también en dos tipos de turistas
que se involucran en el turismo deportivo, por un lado los turistas deportivos activos,
estos son quienes realizan actividades deportivas en sus vacaciones, y por otro, los
34
turistas deportivos pasivos, los cuales sólo se limitan a presenciar o participar de una
forma casual en los deportes (Standenven & De Knop, 1999)”. (s/p)
De esta forma, se ha creado una oferta turística para albergar la práctica deportiva,
según Montserrat (1996, citado en Medina & Sánchez, 2005), a partir de la segunda
mitad de los años ochenta el famoso turismo de “sol y playa” comenzó a dar señales
de agotamiento, lo que hizo pensar a los encargados de las actividades turísticas en
mostrar otra parte de lo que puede presentar cualquier región, poco a poco los
individuos cambian sus preferencias de destino, y se han comenzado a interesar por
una oferta alternativa de turismo que cubra con nuevas expectativas y que oferte
nuevos servicios.
35
De manera paulatina se fue creando la necesidad de contar con una gama de ofertas
turísticas que puedan cumplir con las nuevas necesidades de la creciente demanda,
es en este rubro donde las actividades deportivas se presentan como una gran
posibilidad de solución para la ampliación y diversificación de la oferta turística,
imprimiendo una particular razón para generar el desplazamiento de los individuos.
Como uno de los tantos ejemplos que puede traerse a colación, a finales de la
década de los ochenta la República China construyó un complejo turístico en la
ciudad de Cantón, este fue concebido desde sus inicios como un gran centro
deportivo con instalaciones para la práctica del golf y tenis, reconociendo el deporte
como un motivo significativo de desplazamiento y atracción turística (Fructuoso &
Pérez, 1988).
36
Por otra parte, y no menos importante es necesario acota que así como sucede en el
turismo, el turismo deportivo se da por temporadas o periodos, por lo que se
manifiesta como un desafío el manejar adecuadamente la oferta del turismo
deportivo. A esto, Hartman (1986), menciona que la temporalidad se atribuye al factor
natural y al factor institucional, el primero es asociado con cambios climáticos o
fenómenos naturales que ocurran durante estaciones del año; y el segundo refleja
los cambios sociales o normas dictadas por la comunidad, como prácticas religiosas,
escuela y vacaciones. (p.45).
Para Ubeda (2012), uno de los aspectos que siempre se debe tener en cuenta o se
debe considerar son las etapas del desarrollo deportivo, el establecer los periodos de
entrenamiento adecuados y definir qué, cuánto y cómo se entrena en cada uno de
ellos es determinante en el futuro rendimiento de los atletas, se cree que una
correcta planificación deportiva desde la base garantizará un desarrollo saludable y
socialmente apropiado para el deportista, independientemente del nivel que se
encuentre. Por lo tanto, el entrenamiento debe progresar de forma coherente con la
evolución física, psicológica y social de los deportistas.
En este sentido se tiene una experiencia clave que surgió en España, Wynn
Gmitroski, es un fisioterapeuta y entrenador canadiense, en las últimas Jornadas
sobre el Presente y el Futuro de las Categorías Menores en el Atletismo organizadas
por la RFEA, este prestigioso entrenador presentó un esquema de las etapas
deportivas instauradas en su país.
En su ponencia éste se centró sobre todo en la etapa de los adolescentes, haciendo
mucho énfasis al entrenamiento postural y preventivo:
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Comienzo activo (infancia): En esta etapa se introduce al niño en la actividad física,
mediante juegos reglados o espontáneos, lo que Gmitrosky llama “juegos
estructurados y desestructurados”. El fin es que haya una primera toma de contacto
con la actividad física y que el niño realice la cantidad y el tipo de ejercicio necesaria
para su desarrollo físico y mental, sin tener prácticamente en cuenta aspectos
técnicos o competitivos.
Deporte Divertido (pre-pubertad): Aquí el énfasis se hace sobre la faceta lúdica del
deporte. Se empieza con entrenamientos y competiciones de deportes reglados
primando la diversión sobre los aspectos físicos o técnicos. Es necesario que se
trabaje de forma multilateral ya que deben adquirir un buen abanico de habilidades
motrices y una gran capacidad de aprendizaje. En resumen las habilidades
fundamentales del movimiento. Buen periodo para trabajar agilidad, equilibrio y
coordinación.
Aprender a entrenar (pubertad): A partir de esta fase se empiezan a fijar los hábitos
vitales y deportivos que les van a ayudar a formarse como deportistas. Se sigue con
el desarrollo multilateral, siendo recomendable entrenar y participar en varios
deportes o en diferentes disciplinas de un deporte. El objetivo principal es conocer y
aprender los aspectos básicos del entrenamiento: calentamiento, estiramientos,
bases de la técnica, hábitos higiénicos, respeto, disciplina, etc. Se adquieren las
habilidades básicas deportivas, se trabaja la condición física general y movilidad y se
produce un primer periodo de desarrollo de la velocidad.
Entrenar para entrenar (adolescencia): Es en esta fase es cuando se suceden unos
períodos determinantes para el desarrollo de diferentes capacidades físicas y
técnicas, lo que aquí denominamos fases sensibles del desarrollo. Gmitrosky habla
de “ventanas críticas” y las encuadra en torno a los períodos de máximo ritmo de
crecimiento de los adolescentes. Aquí empieza a cobrar mayor peso la parte física,
debiendo estimular (siempre en su óptima medida) las capacidades físicas como la
coordinación, velocidad, fuerza y resistencia aeróbica, para garantizar el máximo
potencial de adaptación en un futuro.
Entrenar para competir (adulto joven): Este es el primer momento en donde la
competición adquiere mayor importancia que otros aspectos. Se presupone ya una
38
madurez física por lo que se establece ya una preparación específica para una
prueba determinada. Ganar seguirá sin ser lo más importante, si no que aquí se
deben afianzar los aspectos tácticos y psicológicos que permitan ser capaz de
expresar el máximo rendimiento de un estado de forma determinado.
Entrenar para ganar (adulto maduro): Aquí la prioridad son los objetivos de
rendimiento y no tanto los de aprendizaje y desarrollo. En esta fase ya se ha
adquirido una madurez física y psicológica, a la vez que una estabilidad en la vida
personal. Esto permite soportar la gran carga que suponen la presión de los
resultados, los éxitos y los fracasos deportivos.
Activos para toda la vida: Una vez retirados del deporte de competición, los adultos
deben seguir con la actividad física para mantenerse saludables durante el resto de
su vida. (p.34)
Con el tiempo, tanto la industria del deporte como las marcas de otros sectores
económicos e industriales, han visto en el deporte una excelente plataforma sobre la
cual se pueden articular programas de responsabilidad social, tales programas
fueron alineados con los valores de empresa. Estos valores y beneficios que reporta
el deporte, son vistos desde la salud, la sociabilidad, el ocio y el entretenimiento,
desde el menor rango deportivo, hasta su máximo exponente competitivo, todo ello
39
ha sido fruto de actuaciones empresariales desde las que instrumentalizar acciones
sociales.
Así que se hace necesario mostrar algunos ejemplos de estas dos formas de acción
social:
Coca-Cola promueve la vida saludable mediante el deporte
“Coca-Cola y la fundación Movilidad han organizado la iniciativa "Moving the City",
con la que pretenden "mover" a las madrileñas y madrileños a hacer alguna actividad
física y además concienciarlos de las ventajas de una vida saludable”.
40
objetivo es ofrecer un altavoz a esta causa y difundir los mensajes que esta entidad
considera claves en referencia con esta enfermedad.
Durante el partido de Euroliga, que enfrentó al Barça Regal contra el Brose Baskets
en el Palau Blaugrana, todos los aficionados al baloncesto recibieron información
sobre la campaña "Súmate a la aecc, súmate al rosa" a través del 'speaker' del Palau
y los video-marcadores de esta instalación.
Además, las Cheerleaders pusieron en escena una coreografía especial para la
ocasión y en su ropa lucieron algún símbolo de color rosa como muestra de su
implicación en la causa. Además, en el palco del Palau, estuvieron presentes los
máximos representantes de la aecc y se repartieron lacitos solidarios de color rosa
como símbolo de compromiso con el proyecto.
El fomento del diagnóstico precoz
"Súmate a la aecc, súmate al rosa" es el lema de la campaña contra el cáncer de
mama que tiene como objetivos fomentar el diagnóstico precoz de la enfermedad en
la población en general, proporcionar un mensaje de esperanza , informar de los
recursos psicosociales existentes en la aecc para las mujeres afectadas, y este año
en especial, rendir homenaje a todos los que han contribuido a la mejora de la
prevención.
41
El proyecto, que cumple ya ocho años y por el que han pasado más de 5000 niños y
niñas, está gestionado por la Asociación de Deportistas para una Infancia Mejor
(ADDIM) y está patrocinado por Danone. Tiene como objetivo promover valores
sociales desde la infancia para favorecer el desarrollo personal futuro de estos niños
y niñas, con una incidencia especial en los hábitos alimentarios y de vida saludable,
a través del ejercicio físico y la práctica deportiva del fútbol, la transmisión de
conocimiento en alimentación y nutrición y el refuerzo del rendimiento académico.
Hay 17 escuelas deportivas Danone en once comunidades autónomas. En ellas,
cada año más de 900 niños y niñas de entre 6 y 12 años reciben clases de apoyo
escolar, educación en valores y entrenamiento deportivo y participan en diversas
competiciones.
Las Escuelas Deportivas cuentan con “padrinos”, uno o dos por Escuela. Son
futbolistas de élite en activo o retirados, como por ejemplo, Vicente del Bosque, Pep
Guardiola, José Mª Gutiérrez Guti, Enrique Castro Quini, etc. y su director técnico es
Rafael Gordillo. Los “padrinos” deportivos son una influencia positiva y cercana para
los niños y niñas de las Escuelas Deportivas, lo que les supone un estímulo
importante a la hora de conseguir los objetivos marcados.
A lo largo del curso, la Asociación realiza un control de asistencia, actitud, interés y
rendimiento de los alumnos ante el programa, que permiten comprobar que los
alumnos de las Escuelas Deportivas Danone mejoran su rendimiento académico, sus
aptitudes sociales, su salud y su rendimiento deportivo. Además de los miembros de
ADDIM, se anima a los trabajadores de Danone a participar como voluntarios en el
proyecto y también a los 17 centros escolares y sus AMPAS y las concejalías de
educación de las diversas localidades donde se ubican.
El desarrollo de las Escuelas Deportivas coincide con el curso escolar. De lunes a
viernes después de las clases del colegio, los niños y niñas participan en las
Escuelas Deportivas, a través de las cuales reciben:
- Clases de apoyo escolar dirigidas a aquellos niños y niñas que tienen dificultades
para seguir con las clases del centro. En las clases de apoyo escolar, los monitores
de las Escuelas repasan con ellos las asignaturas impartidas en clase.
42
- Clases de educación en valores dirigidas a todos los alumnos de las Escuelas con
el objetivo de fomentar el cambio de comportamiento de hábitos relacionados con el
tiempo libre, la alimentación, la higiene, seguridad vial.
- Entrenamiento deportivo. Se realizan en dos disciplinas: fútbol 7 y fútbol sala,
dependiendo de las instalaciones disponibles en cada centro.
- Competición deportiva, que aporta motivación e ilusión a los niños, aumentando con
ello el rendimiento y trabajo, tanto dentro como fuera de la Escuela.
Compromiso social Danone
Las Escuelas Deportivas Danone son uno de los proyectos que engloba
“Compromiso Social Danone”, el programa de acción social de la empresa que
responde a su larga trayectoria en materia de Responsabilidad Social. Este programa
supone una plena y continuada implicación de la compañía con la sociedad en el
ámbito de la salud y la nutrición, alineada con la Estrategia NAOS.
Danone mantiene otras iniciativas, como el programa de colaboración con los bancos
de alimentos, programas de voluntariado para sus trabajadores, la Cátedra de salud
Infantil en el Hospital Sant Joan de Déu o el proyecto “Embajadoras Danone”, que
fomenta la inserción laboral de víctimas de la violencia doméstica.
El proceso de transformación.
o. Ética empresarial
43
Para Gómez (1999), “La ética puede definirse como una serie de normas morales
que tienen la función de regular las relaciones o las conductas de los hombres en un
contexto o ámbito determinado”. Cabe destacar que la ética es justamente aquella
parte de la filosofía que justamente se ocupa de la moralidad de los actos de los
seres humanos y que por tanto de acuerdo a un patrón moral establecido y
convenido nos permite determinar los actos como buenos o como malos.
Para Cortina (1999), la ética es un saber que pretende orientar la acción humana de
un modo racional en el conjunto de nuestra vida. “La ética de la empresa trata de
aplicar principios éticos en la toma de decisiones, y en acciones concretas, y aporta
herramientas que elevan el nivel ético de la empresa” (p. 236)
Entretanto, la European Bussines Ethic Network (EBEN), define a esta como una
reflexión sobre las prácticas de negocios en las que se implican las normas y valores
de los individuos, de la empresa y de la sociedad.
Desde este concepto se cree importante mencionar de forma general que cuando se
habla de ética empresarial es necesario dividirla en tres partes, la ética económica, la
ética de la empresa y la ética personal.
Ética económica: esta analiza la ética desde la visión del entorno económico, político
y social de las empresas, es decir, desde los sistemas económicos en general. Se
ocupa también de cuestiones como impartir justicia, el desarrollo sostenible, la
redistribución de la riqueza, el papel del estado, la necesidad de una RSE de las
empresas, la explotación infantil o el respeto por el medio ambiente
44
Ética de la empresa: es la que analiza la ética de las actuaciones de la empresa, esta
se ocupa de las políticas de un gobierno según los órganos de decisión más
importantes de estas, se encarga además de los procedimientos y normas para
integrar la ética en la gestión diaria, en la transparencia, en la comunicación interna,
en la calidad de los productos, en la misión y visión de una organización, de los
valores y conductas.
Por otro lado, Harrington (1993), entiende a la empresa “como una organización, de
duración más o menos larga, cuyo objetivo es la consecución de un beneficio a
46
través de la satisfacción de una necesidad de mercado” (p.34). Esa satisfacción de
necesidades que se plantean dentro del mercado se concreta con el ofrecimiento de
productos, es decir si hablamos de una empresa agrícola o sector primario, o
industrial o sector secundario y a su vez en servicios o sector terciario, con ello, la
contraprestación de un precio.
Gerencia
47
El termino gerencia según Drucker (2008), se refiere a las “organizaciones que
efectúan a través de la planificación, organización, dirección y control un objeto de
uso de sus recursos”, posiblemente con la finalidad de poder alcanzar aquellos
objetivos relacionados con beneficios económicos, de esta misma forma aquel
gerente debe ser la persona que planificará, organizará, dirigirá y controlará una
organización cuyo supuesto fin es el de conseguir ganancias financieras.
Por su parte, Kryger (1988), al debatir el concepto en una publicación bastante
positiva sobre estos temas, se refiere a la gerencia como un macro-concepto que
integra a la organización, sus respectivos procesos en su dinámica e interactividad,
con el fin de apuntar a la vialidad de que esos procesos tendrán que alcanzar sus
objetivos mediante la capacidad de organización en su aseguramiento, su
supervivencia y desarrollo, de esta forma empleará de forma eficaz todos los
recursos que dispone.
Por otra parte, Brown (1989), dice que la gerencia es “la habilidad de alcanzar
objetivos predeterminados mediante la cooperación voluntaria y el esfuerzo de otra
persona” (p. 26), al igual que Hersey y Blanchard, (1990, citados por Chiavenato
1995), al mencionar que es “la capacidad de trabajar para con y a través de
individuos y grupos para el logro de objetivos organizacionales” (p. 312).
Motivación
Para Newstrom (2007), “es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que
un empleado elija un curso de acción y se conduzca de ciertas maneras. Desde un
48
punto de vista ideal estas conductas se dirigirán al logro de una meta organizacional”
(p.101). Este concepto es la definición de la motivación desde el punto de vista
empresarial, claro está que la forma que adquiere la persona para ascender dentro
de una organización es la motivación al logro de metas personales que a su vez
están conectadas con metas laborales, estas concluirán en el logro de la
organización a la que está prestando sus servicios.
De la misma forma, para Stoner y otros (1999), definen la motivación como “una
característica de la psicología humana, la cual incluye factores ocasionales,
canalizan y sostiene la conducta humana. La motivación habla e lo que hace que las
personas funcionen” (p.485). Si observamos la definición de Chiavenato (2000),
cuando sostiene que la motivación es un impulso de actuar de una manera
determinada, esta manera origina una propensión hacia un comportamiento
especifico. Con ello es explicable que la persona ascienda a otro plano del que se
encontraba al comienzo de su trabajo, cabe mencionar que la misión y visión de la
empresa a que la persona esta sumada va a redirigir no solo su vida personal, va a
influir en su crecimiento profesional, estando seguro que el resto de sus aspectos a
tratar deberían estar al menos en conformidad con el plano anterior (laboral).
49
asuntos humanos, es decir, el control a través de la posibilidad de que un sistema de
vida este en perfecta en armonía con la naturaleza o con el entorno.
La gestión del impacto ambiental desde que comenzó a ser estudiado como una
rama de los estudios ambientales ha pretendido la reducción al mínimo de las
infracciones en los ecosistemas, además de tratar de elevar al máximo las
posibilidades de supervivencia de todas las forma de vida.
Al tener como objetivos esenciales dentro de las RSE por un lado, el acortar las
dimensiones entre la empresa y su responsabilidad tanto con su entorno como con
sus empleados, por otro, tratar de integrar voluntariamente las preocupaciones
sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con
sus interlocutores; es necesario desde la proyección de este tipo de investigaciones
enfocar la vinculación de las RSE y el medio ambiente para obtener entre los
objetivos claros la viabilidad tanto de empresas en conjunto con trabajos
medioambientales, como la contribución de estas para la protección, cuidado y
concientización en cuanto al uso responsable de los recursos que nos rodean.
50
Sin duda, ese aspecto constituye una ventaja competitiva, el conseguir tener alguna
diferencia por el respeto al medio ambiente es crear una plataforma en la visión que
tiene los inversores de tal empresa, es necesario también saber explicar las
contribuciones de una industria para la consecución del bienestar que disfruta la
sociedad actual.
En este contexto, “los sistemas de gestión ambiental son herramientas de ventaja
competitiva que responden a la creciente presión pública, de los empleados y del
resto de los afectados por la actividad de la empresa” (p.5).
51
Para tener alguna idea de la propuesta entre las RSE y el medio ambiente, se pone
de ejemplo Alcoa (es líder mundial en la producción de aluminio primario, productos
intermedios de aluminio y alumina, con centros de producción en 37 países. Participa
en todas las fases de la industria: tecnología, minería, refino, electrólisis, fabricación
y reciclado). En contribución con su medio ambiente, ha impuesto un plan ambiental
basado en los principios de desarrollo sostenible que establece ambiciosos objetivos
y “guiará los programas de la compañía durante los próximos veinte años”, según
informó el presidente de Alcoa, Alain Belda, en la junta de accionistas de este año;
“El desarrollo sostenible es la base de la Estrategia Ambiental Global 2020 de Alcoa
y la sostenibilidad requiere excelencia ambiental, éxito económico y responsabilidad
social”.
El sistema de gestión de Alcoa: “una búsqueda de perfección” es un plan ambiental
que fija el marco estratégico que permitirá que cada uno de los negocios de Alcoa en
cualquier parte del mundo desarrolle sus propios objetivos y planes de acción dentro
de este sistema, estas metas harán historia en el camino hacia el “objetivo último de
la compañía que se traduce en la eliminación de todos los desperdicios, donde los
productos van a ser diseñados para el medio ambiente, donde el este estará
plenamente integrado en la producción, así mismo, donde el lugar de trabajo está
libre de accidentes, en el que proteger el medio ambiente será un valor clave de cada
empleado y donde todos los colectivos de nuestro entorno económico y social
reconocen a Alcoa como líder en el desarrollo sostenible (p.6).
Los objetivos ambientales que marca el plan de Alcoa para conseguir un aire más
limpio, mejor uso del agua y de la tierra, son los siguientes:
52
2008.
• Sobre la base del año 1990:
–Reducir un 25% las emisiones de efecto invernadero en el 2010. En el caso de que
la implantación de la tecnología de ánodo inerte se lleve a cabo con éxito, esta
reducción sería del 50% para el 2010.
53
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
METODOLOGIA:
54
De esta misma forma el método a utilizar será de carácter cualitativo, método
preocupado por el desarrollo de trabajos de tipo social, y en el que los
participantes desarrollan su propio conocimiento, cabe destacar que dentro de
este prototipo existe una variedad de tipos o técnicas, los cuales describirán los
pasos para alcanzar el fin de la investigación. Estos métodos o pasos
determinarán cómo se recogen los datos y cómo se analizan, en este caso se
utilizará el tipo o nivel de campo descriptivo.
Tipo de Investigación
Diseño de investigación
Menciona Sabino (1992), que debe haber “un paralelismo entre la formulación del
marco teórico de la investigación y la elaboración de su diseño” (p. 69) ya que una
finalidad seria el análisis del objeto en consideración a la construcción teórica, y en
el otro caso la elaboración de un diseño que se ocupe más de abordar el objeto de
forma experimental, es decir continuar con el análisis que arroje la realidad.
55
Por ello, el diseño que se aplicó fue el de campo descriptivo cualitativo, ya que en
primer lugar la información recolectada se hará de forma directa sobre el
planteamiento (gestión empresarial en el futbol merideño), debido a que el
problema que se estudia surge de una realidad existente en los procesos
gerenciales y organizacionales del futbol como potencial desarrollo deportivo, y en
segundo lugar, la información analizada procede directamente de la población
objeto de estudio. A este respecto, Arias (2010) define la investigación de campo
como una especie de recolección de datos que provienen directamente de una
realidad específica, en esa realidad ocurren hechos que se creen son difíciles de
manipular o controlar, debido a que en el simple análisis se extrae fácilmente el
problema.
1era fase, documental: las fases o etapas para llevar a cabo dicha investigación
se dividen en un conjunto de reglas bien diferenciadas entre sí, y bien unificadas
para llevar acabo las conclusiones pertinentes, además de que el diseño se basa
en una experiencia de campo, cabe mencionar que también es documental,
debido a que a través de la investigación y lecturas propias y directas sobre el
tema, además de una revisión exhaustiva de otros trabajos de investigación
(antecedentes de la investigación) se pudo detectar el problema, es decir, se hizo
necesario una pesquisa o investigación biblio-hemerográfica, digital e indagación
de trabajos propios no publicados sobre el tema (trabajos de grado).
56
adultos y todos los que forman parte del entorno futbolístico, así como la selección
de los participantes o informantes claves abrió paso a considerar el tema de
estudio como un plan de desarrollo y potencial propuesta de trabajo.
4ta fase, de diseño: una vez analizados los datos a los entrevistados a través de
la aplicación del cuestionario, se procedió a la elaboración de la propuesta
gerencial tomando en cuenta las debilidades se procedió a organizarse así un plan
gerencial para el desarrollo y potencialidad del futbol merideño a través de;
propósitos, objetivos, contenidos programáticos, cronograma de ejecución y
evaluación.
6ta fase, de evaluación: en esta etapa se designaron los indicadores que son
parte esencial para validar la propuesta, en esta se observa y se evalúa el alcance
57
de la gestión de la propuesta para valorar posteriormente los resultados obtenidos
en la aplicación del instrumento escogido, más tarde en el siguiente capítulo se
dará respuesta con todo lo que esto conlleva, cabe destacar que Bisquera (2000),
menciona que la evaluación “además de ser aplicada en cada momento, debe
estar presente al final de cada cíclico, dando de esta manera una
retroalimentación a todo el proceso. De esta forma nos encontramos en proceso
cíclico que no tiene fin” (s/p).
7ta fase, de sistematización: esta etapa debe ser el fin de forma positiva del
diseño escogido y aplicado, si la propuesta arroja en la evaluación que es viable,
el patrón será llevado a cabo, no solo dentro de la organización de los
componentes del estudio dentro del plan gerencial del futbol como deporte y
posible potencial dentro del estado, sino a otro nivel o ámbito de la sociedad.
Informantes claves
Participantes: para llevar a cabo esta investigación se contó con una población y
muestra que en palabras de Palella y Martins (2006), “es el conjunto de unidades
de las que se desea obtener información y sobre las que se van a generar
conclusiones” (p. 115), es por ello que se tomó como universo de estudio algunas
personas relacionadas con el entorno futbolístico, entre los que es necesario
mencionar; 3 expertos de la situación actual del futbol venezolano, 3 expertos de
la situación gerencial del futbol y clubes venezolanos, 3 expertos de la actualidad
futbolística merideña en cuanto a gerencia y organización, 3 entrenadores de
futbol profesional venezolano y merideño, 3 entrenadores-formadores de escuelas
menores de futbol merideño, 3 ex-jugadores profesionales de futbol, 3 jugadores
activos de futbol, 3 organizaciones o clubes de futbol, 3 personas o representantes
de niños, niñas o adolescentes que estén directa o indirectamente presentes en la
actividad futbolística.
58
Para Sabino (2000), señala que “un instrumento de recolección de datos es
cualquier recurso del que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y
extraer de ellos información”, para el fin o fines de esta investigación se desarrolló
o se tomó en consideración como instrumento el cuestionario, el cual está
organizado por una serie de preguntas cerradas en su mayoría con categorías o
alternativas de respuesta inmediata, una portada de presentación y las
instrucciones para el desarrollo del cuestionario, este arrojó en respuestas
simples, directas y concretas un universo de respuestas que dieron como
resultado la factibilidad y viabilidad de la propuesta en cuestión.
La técnica
59
Al respecto Hernández y Otros (2010), señalas que “toda medición o instrumento
de recolección de datos debe reunir tres requisitos esenciales: confiabilidad,
validez y objetividad” (p.200).
Procesamiento de la información
60
proceso investigativo, al triangular la visión por ejemplo de un exjugador de futbol
con un empresario que quiere invertir en la organización de este deporte, quizá las
respuestas sean particularmente opuestas, es así como la idea de formar una gran
amalgama de conceptos, virtudes, propuestas se enlazan para generar un nuevo
concepto o apreciación en cuanto a un solo tema.
Variables:
Cabe destacar que para cualquier tipo de estudio o investigación se nos hace
necesario tratar de identificar el sistema de variables, este determinará la
dimensión de un objeto o también una propiedad de aspectos o dimensiones que
a su vez adquieren distintos valores y por lo tanto su variación a medida del
desarrollo de la misma.
Para Arias (2006), una variable describe una especie de característica, cualidad,
magnitud o cantidad que puede sufrir cambios a medida que se impone el análisis
independiente del investigador, al ser esta de tipo cualitativa, es fundamental
analizar en cuestiones de índole social lo que el ser humano puede medir o
interpretar según su voluntad o acción.
Operacionalización
61
Para finalizar el marco metodológico se presenta la operacionalización de las
variables, que tienen una estrecha relación entre las variables y los objetivos
específicos planteados, las variables se presentan como una idea y característica
o cualidad al mismo tiempo, esta está condicionada por algún sujeto, objeto,
hecho o fenómeno de manera susceptible para su modificación, ya sea en su
magnitud, al momento de que esta puede ser cuantificada o medida. A
continuación se muestra en la tabla elaborada el procedimiento.
62
deportiva para el Enfoque donde se futbol merideño
desarrollo del estratégico: propone la
futbol profesional Diagnóstico gestión
en el municipio interno y
libertador externo
63
Capitulo IV
Presentación, interpretación y análisis de la información
INSTRUCCIONES
64
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN DEL ESTUDIO “LA
GESTIÓN EMPRESARIAL APLICADA AL DESARROLLO DEL FUTBOL COMO
POTENCIAL DEPORTIVO DEL ESTADO MÉRIDA”
1. Cuál cree usted que es la situación general del futbol merideño. Puede
nombrar al menos tres características:
a. Carencias de patrocinio
b. Poco acuerdo entre dirigentes y entrenadores
c. Pocos recursos financieros para la inversión
d. No existe una estructura organizacional
e. Mala calidad de los torneos
f. Desatención por parte de los entes gubernamentales
g. La empresa privada no está motivada para invertir y apoyar
h. Criterios divergentes
i. Falta de programas formativos
65
En esta pregunta se plantea una situación directamente ligada a la gerencia como
facilitadora de los procesos empresariales, en este caso los encuestados se
mostraron en un 100% de acuerdo a que la situación es netamente falta de una
gerencia deportiva efectiva, además mencionaron otras consecuencias que son
parte de ella tales como:
En esta pregunta se buscaba una mirada general y real de los encuestados acerca
de la situación de los clubes que hacen vida tanto en primera, segunda, tercera
división y sus filiales, además de las academias y escuelas de futbol menor, esta
incógnita surge al conocer la dedicación y trabajo de varios de las personas que
fueron tomadas como muestra. Las respuestas fueron en resumen las siguientes:
En las respuestas se observa como las personas ligadas al futbol merideño en sus
distintas estructuras pueden asegurar que las consecuencias se muestran en
todas las etapas, el seguimiento, control, gerencia de recursos y mala formación
66
son las patologías principales, se piensa que al asumir este tipo de planes en
desarrollo deberá este ser un impulso para corregir los esenciales y en corto y
mediano plazo tener respuestas significativas.
4. Qué hace falta para que los equipos merideños logren alcanzar los
objetivos planteados y así alcanzar el nivel esperado en los diferentes torneos que
participan.
Esta pregunta se plantea de forma cerrada debido a que solo debían marcar la
elección correspondiente a lo que piensan que hace falta, cabe destacar que
podían marcar más de una opción de las posibles siguientes:
a. Gerencia 10
b. Poca Inversión 06
c. Motivación 00
d. Entrenadores 00
e. Jugadores00
f. Preparación 05
g. Instalaciones 08
h. Otras, cuáles 00.
- Los resultados muestran como es la Gerencia la principal causa del porqué
los clubes y asociaciones no alcanzan los objetivos planteados, con diez
asignaciones de las diez posibles, es un 100% la falta de gerencia.
- En segundo lugar los encuestado muestran las instalaciones como otra
opción de lo que hace falta para alcanzar los objetivos, es decir un 80%
- En tercer lugar la poca inversión con 6 asignaciones de 10 posibles, es
decir un 60%
- En cuarto lugar la preparación con 04 asignaciones, un 40% a la
preparación dentro de los clubes, tanto de entrenadores y jugadores.
67
QUE HACE FALTA PARA QUE LOS EQUIPOS LOGREN ALCANZAR SUS OBJETIVOS PLANTEADOS
Gerencia
Inversión
Instalaciones
Preparación
entrenadores
jugadores
Esta pregunta se hizo con la intención de observar como las academias de futbol
se encuentran en la actualidad, los encuestados también hacen vida dentro de
ellas y conocen de primera mano la situación de formación de jugadores, entre las
respuestas dadas encontramos
68
vida dentro de ella. La propuesta gerencial que se propone, tiene la finalidad de
que esos espacios sean áreas de formación, con personal capacitado para
atender no solo a niños y jóvenes, sino a los que hacen vida dentro de la disciplina
(entrenadores, preparados, gerentes, empresarios, entre otros)
En esta pregunta se abre el compás para dar paso a una nueva forma de hacer
las cosas en relación con el futbol como potencialidad deportiva y formadora, los
encuestados dentro del área donde se maneja fueron capaces de advertir lo que
hace falta y ahora son capaces de dar opciones para buscar la solución. Por ello
algunas de sus respuestas fueron:
69
a. Según el modelo que se pueda implantar, la sistematización es necesaria
para ir alcanzando los objetivos deseados y su posible implementación
b. Una buena iniciativa para comenzar a ordenar lo relacionado a la gerencia
deportiva a corto plazo, pero resultados a mediano y largo plazo.
c. Una nueva forma de gerencia sería positivo para el desarrollo del futbol en
la ciudad
d. En el corto plazo son prioridad la inversión e instalaciones, si un plan
gerencial puede satisfacer esto a corto plazo es ideal la propuesta
70
con más facilidad la lectura y comprensión del método de juego o
estrategias de juego.
9. Apoyaría usted la creación de una Universidad del Futbol para formar los
nuevos entrenadores, jugadores, cuerpo técnico y otras formas del entorno
futbolístico. Si____ No____ Por qué
71
10. Estaría usted de acuerdo a la inversión de carácter privado y/o
extranjero para la potencialidad del futbol merideño en primera, segunda y tercera
división. Sí _____ No-_______ Por qué______
72
CAPITULO V
PROPUESTA
Introducción
Desde hace algún tiempo las tendencias van cambiando, en un mundo más
globalizado y amplio en cuanto a modas, culturas, tradiciones y costumbres ningún
ámbito de la vida social puede escaparse, desde las telecomunicaciones hasta el
arte culinario ha cambiado o evolucionado, así mismo ocurre con actividades de
tipo gerencial en cualquier enlace o plano, desde la economía hasta la política
dentro de sus instituciones pasan por una buena gestión gerencial para medir
tanto positiva o negativamente la gestión presente.
73
en la búsqueda de la solución desde sus capacidades fortalecerá o tratará de
resolver algún desperfecto o cuestión mal dirigida o gerenciada.
Objetivos de la propuesta
Objetivo general
Objetivos específicos
Justificación
Las nuevas tendencias hicieron que la vieja escuela quedara atrás en procesos
básicos en cuanto a la estructura futbolística, por ello los resultados desde hace
más de quince años tienen un balance desfavorable, cuenta Mérida con equipos
74
elites de la historia del futbol nacional, con academias y escuelas de futbol menor
que proporcionaron grandes jugadores y entrenadores tanto dentro como fuera del
país, pero en el presente esas patologías ya mencionadas en el desarrollo de la
investigación no pueden esconderse ni taparse, es hora de cambiar la forma de
gerenciar todo lo relacionado al deporte rey dentro de la entidad, al menos como
propuesta regional se promoverá a través de los resultados una posible
masificación.
Por lo tanto, la necesidad de llevar a cabo alternativas para mejorar siempre van a
ser bien recibidas, por ello, la propuesta que a continuación se expone contará con
el fundamento teórico básico y la praxis dentro de todos los aspectos claves del
futbol en la búsqueda del desarrollo potencial, con ello, desde los inversionistas
hasta el último de la cadena deberán proveer de la mejor manera posible sus
aptitudes, actitudes, potencialidades y capacidades en pro de ese desarrollo.
Fundamentación teórica
75
ventaja competitiva de las empresas, en este caso las ventajas que brindarán las
instituciones participantes, y así, desarrollar la región donde se sitúa
Así mismo como estos ejemplos, algo similar está sucediendo en los últimos años
en el tema de los clusters, cada vez se usa más el término de “clusterización”
(‘clustering’ en inglés) para denominar los programas e iniciativas que buscan
despertar y promover los clusters en una región, y así esa misma región tiende al
desarrollo potencial en sus diferentes ámbitos. En esta tabla en forma
esquemática se muestran algunas de las características del enfoque tradicional de
clusters con enfoque al proceso de los programas de clusterización:
CLUSTERS CLUSTERIZACIÓN
(tradicional) (proceso)
1 Cuantitativo Cualitativo
2 Análisis Implementación
3 Racional Autoaprendizaje
(Reduccionista) (Autopoiético)
5 Inducido Emergencia
76
Fuente: Arías (2017).
77
Clusters y desarrollo se han convertido en palabras claves hoy día dentro del
debate sobre las políticas de estado en los países industrializados y en otros que
gracias a esta estrategia han podido ser partícipes del nuevo mundo, un caso son
los llamados países emergentes. Las distintas agrupaciones que no tienen nada
que ver con otras dentro del mismo territorio comparten fines comunes, se pueden
consideran como el medio para promover el desarrollo de instituciones
competitivas, y así, facilitar el desarrollo económico local y el logro de un
crecimiento favorable.
La clave entre cooperación y competitividad se centra más en los problemas
específicos de los países y/o regiones que del marco internacional, es decir, desde
el plano local se comienza a dar soluciones esenciales, y para ello la herramienta
que se ha utilizado son los clusters.
Importancia de la clusterización
Los cluster o agrupaciones han ganado cada vez más importancia en los debates
sobre el desarrollo económico en los últimos años, todos los gobiernos consideran
al menos como posibles impulsores de la creación de empresas y la innovación
para llevar política eficaces que permitan además de la concentración de recursos,
la financiamiento en las zonas seleccionadas con un alto potencial de crecimiento
y desarrollo, esto puede extenderse más allá de los lugares de destino, es decir,
dentro de los ejemplos mostrados y muchos más se observa la clave del uso de
esta herramienta, si funciona en una región que puede potenciarse el turismo, a su
vez se potenciarán las vías de comunicación, las telecomunicaciones, la hotelería,
el comercio y un sinfín de alternativas, y así de seguro llegarán también los
financiamientos e inversionistas, sean públicos o privados, nacionales o
extranjeros.
Desarrollo de la propuesta
78
propuesta puede determinar el plan a seguir en cuanto a la ejecución de una
clusterización como plan gerencial dentro del desarrollo futbolístico en la entidad
merideña, para dar paso a la explicación de cómo se llevará a cabo la estrategia
es interesante mostrar los componentes principales de un cluster;
Las empresas
Servicios de proveedores
Los proveedores de componentes
Proveedores de capital y equipos
Instituciones de investigación y desarrollo
Consumidores
Organismos/Agencias Públicos
Infraestructura Pública
CLUSTER
79
6. ORGANISMOS GUBERNAMENTALES: Gobernación del Estado Bolivariano de Mérida, Alcaldías de
los 23 municipios del estado, Ministerio del Poder Popular Para la Educación, Ministerio del Poder Popular el
Deporte, Ministerio del Poder Popular el Turismo, Instituto Nacional del Deporte, Corporación Merideña del
Turismo
7. CLIENTES: sociedad civil que adquirirá uniformes, ropa deportiva, formación, capacitación, recursos,
padres y representantes
8. CANALES DE DISTRIBUCIÓN: locales prestos dentro de los comercios que se sumarán a la
propuesta, transporte público y privado, empresas de transporte
9. PROVEEDORES DE INSUMOS: empresas dedicadas a la fabricación de todo tipo de uniformes
deportivos, venta de artículos deportivos, exhibiciones en ferias regionales, publicidad de los diversos equipos
que hacen vida en la entidad merideña, entrenadores y técnicos en charlas sobre el desarrollo futbolístico y
otros temas, profesores y especialistas en el área empresarial y gerencial, figuras futbolísticas.
Etapa 01.
80
- De octubre 2017 a marzo 2018: acercamiento a instituciones de índole
político, económico, cultural y aquellas relacionadas directamente con el
futbol.
o Planteamiento del proyecto a personas ligadas al deporte futbolístico
y que puedan ser motor en la proyección de la propuesta en distintos
ámbitos con respecto al futbol. (mesa de trabajo de los principales
agentes que llevarán la propuesta)
o Planteamiento a instituciones de índole comercial y empresarial de
índole privado para la inversión de recursos humanos y monetarios a
disposición del proyecto.
o Planteamiento a organizaciones, academias y clubes de futbol menor
y profesional para la buena y sana disposición en la concreción del
desarrollo de la región con respecto al futbol
o Planteamiento a comercios y empresas destinadas a la fabricación
de material deportivo y sponsor oficiales de los distintos equipos del
futbol merideño para poder desde la heterogeneidad conseguir un
trabajo en común
o Planteamiento a casas de estudios merideñas y personal capacitado
para el fortalecimiento en cuanto a formación y capacitación de
niños, jóvenes y adultos en lo que respecta a los ámbitos de la
disciplina deportiva.
o Planteamiento a instituciones públicas con el fin de entrelazar un
trabajo mancomunado para el fortalecimiento de la región merideña
en ámbitos deportivos, culturales, recreacionales, turísticas entre
otras.
- Etapa 02. Esta etapa deberá ser la que dé respuestas a la organización del
ámbito futbol como principal inconveniente a resolver a corto plazo.
81
inventario general de todo lo concerniente al futbol merideño (canchas,
jugadores, entrenadores, preparadores, equipación deportiva, implementos
de juego y todo lo que sea necesario)
o en cuanto a organización del espacio se hace necesario uno único
donde surjan todos los detalles del plan y el cumplimiento de cada
etapa, por ello el apoyo técnico (4) en el cluster mostrado tiene la
sede de la federación merideña de futbol como el máximo órgano de
la toma de decisiones generales en cuanto a la propuesta.
o Acercamiento a proveedores de servicio (2), proveedores (3) y
empresas (5) para agendar las tareas que en común deberán
llevarse para los torneos municipales y estadales de futbol menor,
así como para la temporada completa en cuanto a los equipos
profesionales, esto con el fin de que el trabajo no se desligue uno de
otro, es decir, no entrar en coyunturas. Por ello, es clave la presencia
de estos actores en cuanto a publicidad, campos e implementos de
juego, uniformes, hotelería, restaurantes y transporte interno.
o En cuanto a torneos municipales y estadales se cuenta en apoyo
técnico con la federación merideña de futbol que es la entidad de las
decisiones macro a nivel del estado, se conformará un equipo que
consolide un calendario común para todos los equipos que hacen
vida. Dentro de este, las canchas, campos, personal e implementos
con el que cuenta cada club, escuela o academia.
- Etapa 03.
- De octubre 2018 a marzo 2019 esta etapa está signada por la
conformación de otros grupos dentro del cluster, equipos que tendrán
la labor de la eficacia a nivel mayor, es decir Organismos
gubernamentales (6), clientes (7), canales de distribución (8) y
proveedores de insumos (9) hacen presencia en la estructura para
llegar a niveles superiores.
o Trabajo en común con los organismos del estado para llevar a cabo
el plan de ampliación desde la ciudad de Mérida al entorno regional
merideño, en esta etapa se llevará lo positivo del trabajo para poner
82
la significativa experiencia a disposición de todos los municipios del
estado teniendo en cuenta el desarrollo cultural de cada localidad y
el provecho que puede representar para cada sector (social,
económico, cultural entre otros), por ello, estos organismos tendrán
que contribuir con la logística necesaria en el tiempo que sean
llamados al trabajo, transporte, alimentación
o Del mismo modo, los clientes, los canales de distribución y los
proveedores de insumos se sumarán a la tarea de ampliar sus
canales a toda la entidad, lo que traerá ganancias de todo tipo en el
campo o sector donde haya hecho alguna inversión. Para así a largo
plazo pueda este tipo de emprendimiento gerencial ser traspolado a
otra u otras entidades del país como propuesta macro de inversión.
- Etapa 04: de marzo a diciembre 2019 con proyección a cinco años: esta
última etapa será la que consolidará la formación y capacitación de forma
académica e institucional, (cabe mencionar que la formación y capacitación
estará siempre enlazada en cada etapa con personas especialistas y
destacados del deporte que motivarán, enseñarán y emprenderán el trabajo
en común) dentro de las instituciones y casas de estudios, para ello;
instituciones de apoyo (1) y proveedores de servicios empresariales (2)
juegan un papel único.
o Ya con la conexión hecha en la etapa 01 y 02, la tarea del cluster
será buscar darle legalidad en el campo institucional académico a la
propuesta gerencial, es decir, teniendo la fortaleza de las
universidades e institutos de educación superior se tratará de
aperturar una carrera o carreras en el área de la gerencia deportiva
en cuanto al futbol (empresarios e inversionaistas), pensum de
estudios universitarios en la formación académica de entrenadores,
preparadores, jugadores profesionales y todo aquellos que se
relacione con el deporte rey para la respectiva academización y
profesionalización de los agentes dentro del futbol.
o Los institutos universitarios se muestran como garantías en espacios
y personal capacitado para impartir conocimientos en estas áreas, en
83
el caso de los proveedores de servicios empresariales y las
empresas nombradas dentro del esquema se encuentran personas
capacitadas para ello, además de la inversión de capitales para
aquellos individuos que se encuentran dentro de la actividad
futbolística en sus distintas áreas (programas de becas para estudios
y formación a nivel nacional e internacional)
o Con la visión de aquí a unos años la búsqueda del cluster debe ser
la concreción de una universidad del futbol en la que se haga vida en
la preparación eficaz de lo concerniente a este deporte.
84
CONCLUSIONES Y/O RECOMENDACIONES
En este caso se trató de llevar a cabo una nueva tendencia que hoy día ha logrado
concretar en el trabajo mancomunado resultados viables y palpables en cuanto a
cualquier ámbito, los ejemplos abundan en distintos sectores, de moda, culturales,
religiosos, deportivos, económicos, de producción agrícola entre otros. En esta
investigación surge la idea de la clusterización por ser una variable que engloba
un sinfín de alternativas y las pone a disposición de la solución de problemas en
distintos ámbitos.
85
En esta oportunidad, observando los resultados negativos que ha tenido el
desarrollo de la disciplina futbolística en todos sus ámbitos en el estado Mérida se
propuso obtener desde la clusterización un apoyo único que promoverá la
organización en primer lugar, el avance gerencial de un modelo de gestión en
segundo lugar, y encontrar a futuro centros de enseñanza que abarquen estos
procesos de forma profesional, el desarrollo del futbol en pro de convertirse en
potencia debe inmiscuir todos los procesos tanto dentro como fuera de este
deporte, y no solo de convertir el club o la disciplina en un símbolo sino que esta
sea de masiva importancia en su producción para concretar los anhelos de la
sostenibilidad en el estado.
86
Se piensa que la propuesta va hacer de gran ayuda y compromiso para futuras
generaciones, el implementar la apertura a todos los actores del futbol merideño
va proporcionar una mayor ventaja en cuanto a trabajar independientemente, no
solo los actores dentro del futbol, sino que empresarios e inversionistas se sientan
apoyados y seguros para invertir en desarrollo regional.
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0461301.pdf
92
APENDICES
93
UNIVERSIDAD FERMIN TORO
VICE-RECTORADO ACADÉMICO
CARTA DE PRESENTACIÓN
94
Gracias por su colaboración
INSTRUCCIONES
95
A. INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN DEL
ESTUDIO “LA GESTIÓN EMPRESARIAL APLICADA AL
DESARROLLO DEL FUTBOL COMO POTENCIAL DEPORTIVO DEL
ESTADO MÉRIDA”
1. Cuál cree usted que es la situación general del futbol merideño. Puede
nombrar al menos tres características:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
___________________________________________
4. Qué hace falta para que los equipos merideños logren alcanzar los
objetivos planteados y así alcanzar el nivel esperado en los diferentes torneos que
participan
96
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
97
A. INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO A
PERSONAS LIGADAS AL ENTORNO FUTBOLISTICO (EMPRESARIOS,
GERENTES, ENTES GUBERNAMENTALES, ENTRENADORES,
PREPARADORES, JUGADORES, FANATICOS Y REPRESENTANTES) EN EL
ESTADO MÉRIDA.
Factibilidad de aplicación
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Observaciones:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
98
Validado por: _________________________C.I:__________________________
Profesión:______________________FIRMA________________________
99