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UNIVERSIDAD FERMIN TORO

VICE-RECTORADO ACADÉMICO

DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POST-GRADO

MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL

La Gestión Empresarial aplicada al desarrollo del futbol como potencial


deportivo del estado Bolivariano Mérida.

AUTOR: McS. Pedro Enrique Arias

TUTOR: Tulio Carrillo

MÉRIDA, MARZO DE 2018

DEDICATORIA
0
AGRADECIMIENTOS

1
INDICE GENERAL

DEDICATORIA………………………………………………………………………....III

AGRADECIMIENTO…………………………………………………………………...IV

RESUMEN………………………………………………………………………………V

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………….8

2
CAPITULO I

EL PROBLEMA…………………………………………………………………………11

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………………………...11

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.……………………………………………….17

OBJETIVO GENERAL………………………………………………………………….17

OBJETIVOS ESPECÍFICOS…………………………………………………………...17

JUSTIFICACIÓN………………………………………………………………………...18

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO………………………………………………………………………21

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN………………………………………….21

BASES TEÓRICAS……………………………………………………………………...24

a. Gestión empresarial……………………………………………………………..24
b. Planificación estratégica……………………………………………………….26
c. La Responsabilidad social empresarial………………………………………29
d. Turismo deportivo……………………………………………………………….32

El turismo deportivo como oferta………………………………………………37


e. Desarrollo deportivo, responsabilidad social de las empresas
deportivas………………………………………………………………………..39

f. Modelo de desarrollo deportivo…………………………………………………..39


g. Ética empresarial………………………………………………………………..45
h. Empresa, gerencia y motivación………………………………………………47

Gerencia………………………………………………………………………….49
Motivación………………………………………………………………………....50
i. Responsabilidad social empresarial y medio ambiente…………………….51

CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO…………………………………………………56

METODOLOGIA…………………………………………………………………..56
3
Tipo de Investigación……………………………………………………………..57
Diseño de investigación…………………………………………………………..57
Fases del diseño…………………………………………………………………..58
Informantes claves………………………………………………………………...60
Instrumentos de la recolección de información………………………………..60
La técnica………………………………………………………………………...…61
Validación de contenido de la entrevista………………………………………..61
Procesamiento de la información…………………………………………….…62
Variables…………………………………………………………………………...63
Operacionalización…………………………………………………………….….63
Operacionalización de las variables………………………………………….…64

CAPITULO IV
Presentación, interpretación y análisis de la información…………………….66
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN DEL ESTUDIO “LA
GESTIÓN EMPRESARIAL APLICADA AL DESARROLLO DEL FUTBOL
COMO POTENCIAL DEPORTIVO DEL ESTADO MÉRIDA”……………..….67
Resultados de la encuesta………………………………………………………67

CAPITULO V………………………………………………………………………76
PROPUESTA………………….…………………………………………………………76

Introducción………………………………………………………………………………76
Objetivos de la propuesta……………………………………………………………….77

Objetivo general……………………………………………………………………….…77

Objetivos específicos……………………………………………………………………77

Fundamentación teórica………………………………………………………………..78

Importancia de la clusterización………………………………………………………..81

4
Desarrollo de la propuesta………………………………………………………….…..82

Etapas del plan…………………………………………………………………………..84

CONCLUSIONES Y/O RECOMENDACIONES…………………………………..….89

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS, HEMEROGRAFICAS, DOCUMENTALES Y


ELECTRÓNICAS………………………………………………………………………..91

APENDICES………………………………………………………………………..……95

A. INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN DEL ESTUDIO


“LA GESTIÓN EMPRESARIAL APLICADA AL DESARROLLO DEL FUTBOL
COMO POTENCIAL DEPORTIVO DEL ESTADO MÉRIDA”…..94

B. INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO A


PERSONAS LIGADAS AL ENTORNO FUTBOLISTICO (EMPRESARIOS,
GERENTES, ENTES GUBERNAMENTALES, ENTRENADORES,
PREPARADORES, JUGADORES, FANATICOS Y REPRESENTANTES) EN
EL ESTADO MÉRIDA………………………………………………………96

UNIVERSIDAD FERMIN TORO

VICE-RECTORADO ACADÉMICO

DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POST-GRADO

MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL

La Gestión Empresarial aplicada al desarrollo del futbol como potencial


deportivo del estado Mérida.

AUTOR: McS. Pedro Enrique Arias


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TUTOR: TULIO CARRILLO

RESUMEN

El siguiente trabajo de investigación tuvo como objetivo general proponer desde


las ciencias gerenciales y sus métodos aprendidos en este proceso de estudio que
significa la maestría en gerencia empresarial un ejemplo de Gestión que pueda
aplicarse al desarrollo del futbol en su búsqueda de potenciar el deporte en el
estado Bolivariano de Mérida, la naturaleza de la investigación se enmarcó en el
paradigma cualitativo bajo la modalidad de plan estratégico propuesto a la
gerencia, este agrupo un conjunto de personas adscritas al conocimiento del
deporte futbolístico en distintos ámbitos. Como técnica de recolección de la
información se empleó la encuesta, y mediante un cuestionario que sirvió como
instrumento se aplicó con preguntas abiertas, de allí se partió al análisis e
interpretación de los resultados desde una mirada muy personal del encuestado
como especialista en distintos ámbitos. La investigación trató de emplear la
tendencia de la clusterización para catalizar lo dispuesto en las organizaciones del
futbol merideño y todo lo concerniente a este tema; uniformes, herramientas
deportivas, campos y canchas, árbitros, entrenadores, jugadores, empresarios,
inversionistas, escuelas, academias, representantes y fanáticos.

Palabras claves: desarrollo, potencial, futbol, gerencia, gestión, clusterización

INTRODUCCION

Dentro de muchas disciplinas deportivas se encuentra una gama de actores y


factores que definen el comportamiento social del individuo, encontramos países
industrializados y otros que no lo son una especie de cultura social en cuanto al
desarrollo o practica de ese deporte, en los EEUU por ejemplo con el Futbol
americano, en Brasil con el Futbol y en Venezuela y el Caribe con el Beisbol. El
futbol como disciplina deportiva ha asumido un papel protagónico en las
sociedades latinoamericanas desde el siglo pasado, un comportamiento particular
en localidades andinas y de estrecha relación racial, esta disciplina dista mucho
más que darle puntapié a un balón. Es por excelencia una actividad desarrollada
para todo tipo de público sin distinciones de ningún tipo.

6
Cuando la relación futbol-desarrollo comienza a estrechar lazos significativos hay
por detrás de esta una fantástica gama de ámbitos que solo estudiándolos
podemos decir que se acerca a una especie de organización de múltiples facetas,
de allí a convertirse en potencial para el desarrollo de una localidad hay un trecho
que es necesario pasar o aprobar, es decir, para pasar cada tramo desde el inicio
en el que se crea un club o un equipo, hasta llegar a convertirse en un símbolo
cultural de la región es un trabajo bien organizado y fundamentado en un clima de
eficiencia gradual.

En este caso, se toma como eje esencial La Gestión Empresarial como ejercicio
teórico de los conocimientos adquiridos en los últimos cuatro años, este no es más
que indagar acerca de un método que pueda satisfacer todos esos ámbitos que
anteriormente se nombraron desde una perspectiva de organización, esta gestión
se aplicará al desarrollo del futbol como posible potencial deportivo en el estado
Bolivariano Mérida. De forma muy particular y dando respuesta a una pasión de
toda una vida, ya no desde el ámbito de futbolista ni de fanático, sino ahora desde
afuera, desde donde se mueven los hilos de la gerencia del entorno futbol, se
piensa que aplicar este ejercicio en una entidad como la andina será de una
motivación particular, por un lado, es la región merideña adicta en el buen sentido
del consumo del futbol, culturalmente, se tiene a uno de los clubes con mayor
trascendencia a nivel nacional, e incluso internacional, por otro, las escuelas y
academias que abundan en el estado son catalizadoras de grandes cantidades de
niños, niñas y jóvenes que desean alcanzar un sueño.

Por ello, es necesario que se asuma una postura desde la óptica de la gerencia y
sus métodos para desarrollar un plan gerencial en cuanto a poner orden y
organización a todos los niveles que hoy se entremezclan en un estado en cuanto
al desarrollo turístico por un lado por sus atractivos naturales y culturales y por
otro al desenvolvimiento deportivo que tiene la región.

Es así como la investigación titulada La Gestión Empresarial aplicada al desarrollo


del futbol como potencial deportivo del estado Bolivariano de Mérida tiene entre
sus objetivos proporcionar desde la clusterización una tendencia que cambie el

7
paradigma de trabajar aislados o en caminos diferenciados, es decir, el
empresariado e inversionistas por un lado, los entrenadores y jugadores por otro, y
un tercer camino se abre para los que ponen las reglas del juego, esto ha
provocado que gestión empresarial en los últimos quince años haya dado
resultados muy poco positivos, además de proporcionar un plan de gestión, se
activará todos los niveles de participes que puedan involucrarse en una oferta de
formación para emprender un plan a largo plazo.

La investigación quedó dividida en cinco capítulos, el primero de ellos muestra el


planteamiento del problema, objetivo general y específicos y la justificación del
tema a tratar, es decir, el cuerpo principal que da respuesta a la escogencia del
tema, el capítulo II, muestra detalladamente el Marco Teórico, este se conformó de
unos antecedentes que da pie y peso a la indagación planteada, así como un
conjunto de conceptos que son denominados bases teóricas, los cuales dan
sustento en todos los sentidos a este tema, en el capítulo III, se presenta el Marco
Metodológico, este hace referencia a los métodos y técnicas utilizados para la
demostración en el desarrollo de la investigación, además la utilización de
instrumentos adecuados para una estricta observación, proceso y resultados
eficaces.

En el capítulo IV, se presentaron, se analizaron y se interpretaron los resultados


obtenidos del instrumento y técnica utilizados en el capítulo tres, dando respuesta
asertiva a las incógnitas presentadas al principio y obteniendo las conclusiones
respectivas para posteriormente aplicar el plan o propuesta que pueda dar
solución al problema, y por último, el capítulo V, en este se presenta la propuesta
gerencial escogida, a través de una interpretación teórica de los procesos, el
problema planteado y las conclusiones que arrojan los instrumentos se da a
conocer una serie de etapas que sirven de planteamientos para solucionar en
corto tiempo los problemas más directos, así como una cadena de actividades que
promoverán resultados mayores a mediano y largo plazo.

Para finalizarse presentan unas conclusiones y recomendaciones que resultan de


la aplicación teórica y práctica a través de herramientas utilizadas por el

8
investigador, además de resaltar lo positivo y negativo del proceso en sus
recomendaciones, así como unos anexos o apéndices que servirán de
documentos fidedignos para futuras aplicaciones o investigaciones.

CAPITULO I.

EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El futbol como disciplina deportiva ha asumido un papel protagónico en las


sociedades latinoamericanas desde hace algunos sesenta años. Es por muy lejos
el deporte preferido para niños y jóvenes que hoy día desean en algún momento
de su vida ejercer este juego como la forma de ganarse la vida, es decir, un
trabajo en el cual puedan satisfacer algunas necesidades primarias por un lado, y
por otro, poder resaltar como potencias a nivel internacional.

Visto desde la perspectiva nacional, es Venezuela un producto de desarrollo


técnico y diamante en bruto para afinar en la medida del tiempo un proyecto
nacional dirigido a la promoción de talentos deportivos. Este país desde hace unos
9
veinte años ha volcado solo un poco la mirada a otro deporte que no sea beisbol,
por lo tanto, pensamos que esta investigación debe enmarcarse como un aporte
para buscar ampliar no solo el conocimiento y la práctica del futbol, sino también
aquellos procesos claves en la administración de lo que es el entorno futbolístico
(jugadores, entrenadores, clubes, presupuestos entre otros). Todo ello llevado a la
gestión gerencial en cuanto a eficiencia y eficacia.

Por lo tanto los valores favorables que se encuentran en la práctica del futbol van
ejercer de mediador entre el niño y joven y el ambiente o entorno que los rodea,
por estos días en que se observa más fascinación por acudir a un centro comercial
que hacer deporte, es clave en una primera etapa de formación la disciplina que
puede obtenerse desde este deporte, para ello citamos una experiencia favorable
de Huelva en España, en la que han facilitado que unos 50 mil niños hayan
consolidado la etapa infantil de juego con el desarrollo futbolístico, en una
investigación realizada desde su club menciona:

Gracias al entrenamiento los niños no sólo aprenden técnicas y


habilidades para robar el balón al oponente o marcar goles, también
aprenden a trabajar en grupo y mejorar y desarrollar su
psicomotricidad. Como en todos los deportes, los niños se arriesgan
a sufrir lesiones como torceduras de tobillos o rodillas, esguinces o
fracturas, pero los profesores suelen preparar a los pequeños para
que sepan cómo apoyarse al caer o intentar evitar estos accidentes.

Por esto nos permitimos mostrar algunas deficiencias que viene padeciendo el
futbol como disciplina deportiva llevado al ámbito profesional; para ello tomaremos
a la ciudad de Mérida como base en el proyecto. Ya que desde hace algún tiempo
viene padeciendo algunos síntomas a tomar en cuenta, entre los que es necesario
resaltar en primer lugar, el desarrollo del llamado futbol base o menor se
encuentra en una fase poco positiva, podemos mencionar que el desarrollo de la
práctica no viene acompañado de herramientas tales como: material deportivo
(balones, conos, mallas, porterías, uniformes, entre otros), poco apoyo
institucional y gubernamental (de carácter público y privado), mal estado de las
canchas (engramado, baños, sedes administrativas, entre otros).

10
En segundo lugar, la poca formación y preparación académica por parte de los
entrenadores y la poca actualización en los nuevos programas y diseños
internacionales para con el futbol como forma de trabajo son causas esenciales de
la repetición de problemas en el futuro inmediato del niño y del joven en el
momento de la transición de categorías superiores (infantil, juvenil, sub-15, sub 17,
sub 20 y profesional) en cuanto a lesiones graves, poca formación de valores y
disciplina.

Por ello La importancia de la formación se puede observar en esta cita, en la que


el futbol como disciplina es garante del futuro no solo de la práctica sino de la
educación del joven, la Real Federación Española de Futbol a través de su página
menciona:

“Los órganos competentes para ejercer la potestad disciplinaria que


corresponde a la RFEF son los Comités de Competición, los Jueces
unipersonales de Competición y el Comité de Apelación. Sus
resoluciones son susceptibles de recurso ante el Comité Español de
Disciplina Deportiva. Los integrantes de estos órganos de justicia
federativa deben poseer la titulación de licenciados en Derecho y
son designados por un período mínimo de una temporada”.

La capital del estado bolivariano de Mérida (Venezuela) se tomará cómo punta de


lanza para dicho proyecto, por un lado muestra esta entidad un entorno muy
favorable y relacionado al deporte futbolístico como forma de vida, debido en
primer lugar a la existencia de uno de los clubes más antiguos e importantes del
futbol venezolano (Estudiantes de Mérida F.C) y otro que tiene una apegada
relación a Universidad de Los Andes (ULA F.C), institución académica que hace
vida desde hace unos 225 años aproximadamente y que es clave en la
representación de la ciudad, en segundo lugar, la estrecha afinidad casi familiar de
la práctica de la disciplina en un centenar de equipos que vienen trabajando desde
las bases con una buena cantidad de niños y jóvenes para promover tanto valores
como recursos a futuro.

Aunque el entorno futbolístico es clave para el emprendimiento empresarial no


solo de la práctica deportiva, sino de la puesta en marcha de conocimientos en el
11
aspecto gerencial en cuanto a la administración de recursos, del talento o capital
humano, financieros, materiales, tecnológicos y de conocimiento, según Quiroz
(2011), debe existir un nivel táctico, que se encarga de la realización de
planificaciones de medio y largo plazo sobre los recursos productivos disponibles.

Al igual que la planificación táctica existe una estratégica, que también tiene una
importante repercusión no solo económica, sino que ya que a este nivel se
deciden los planes de aprovisionamiento y la política de manejo de otros recursos
con que se cuentan, hace mención este investigador a que se debe disponer de al
menos dos tipos de modelos para ayudar a la toma de decisiones tácticas: los
continuos y los discretos. Los primeros realizan planificaciones mensuales en un
periodo de doce meses, en los que se recurre a un tratamiento lineal de los
medios de transporte, producción, iniciativas u otros, en cambio los discretos
actúan sobre horizontes temporales más cortos, pueden ser en meses.

El nivel operacional, es otro concepto que trae a colación el mismo Quiroz, al igual
que los dos mencionados es de tipo temporal, y es el que va dirigido al corto
plazo de las actividades de una compañía o institución.

Las especificaciones primarias de las funciones en cuanto a la gestión deben


incluir la planificación, control, organización, dotación de personal y dirección de
operaciones del comercio, la función principal de un administrador de empresas o
gerente empresarial debería ser el asegurar que sus objetivos financieros o de
recursos de cualquier índole sean bien llevados e invertidos en el fin, no en
asuntos paralelos que puedan ocasionar malformaciones en el futuro.

Por ello, el emprendimiento empresarial si no se introduce dentro de esta gama


de recursos administrativos surgen inconvenientes claves, entre los que destacan;
en primer lugar, la poca preparación de los que llevan las riendas de los clubes, en
este caso se puede hacer mención a que en los últimos diez años se ha
observado como la mala administración ha hecho que los equipos mencionados
anteriormente y que solo es un ejemplo, hayan cambiado de directiva varias
veces, y parafraseando un poco a Galvis (2012) al referirse a La Administración

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Deportiva, que en este caso es clave, nos dice que es la aplicación del proceso
administrativo utilizado por la Administración de Empresas en General, donde se
pone en práctica el planear, organizar, dirigir, ejecutar y controlar los recursos con
que cuenta.

Además, así como el uso e implementación de todas aquellas habilidades


humanas, técnicas y conceptuales que necesita el administrador para llevar a
cabo una gestión efectiva.

Otra consecuencia a la que podemos hacer mención, y que de forma directa


trastoca esta propuesta en cuanto al deporte es la preparación en cuanto a
aspectos del entorno promocional, esta parte ha dejado secuelas en el poco apoyo
y visión que puede dársele desde el mismo momento de asumir esas
responsabilidades administrativas, en este caso al llevar una propuesta trazada
desde la administración deportiva, nos podemos ir al caso del marketing
promocional, que según el mismo Galvis (2012) lo define como “el conjunto de
principios y prácticas que buscan el aumento del comercio Deportivo,
especialmente de la demanda”, y de allí un estudio de los procedimientos y
recursos que en una primera fase identifique y anticipe las necesidades de los
clientes, para así, satisfacerlas con productos y servicios, de manera rentable para
ambos (Empresa y Cliente).

Otro aspecto a destacar, y que es de extrema urgencia, son las instalaciones y el


presupuesto para la práctica deportiva, estos son muy por debajo del esperado
para poder convertir a esta ciudad en un icono de desarrollo deportivo en cuanto al
futbol profesional, aunque se cuente con diversos campos futbolísticos (La
Hechicera, Complejo Campo de Oro, Estadio Guillermo Soto Rosa, Complejo
Metropolitano) son espacios para la práctica profesional del futbol, algunos de
ellos sufren deterioros progresivos del tiempo. Y desde el plano real la gran
inversión es para los equipos del primer orden, dejando muy poco para mantener
las categorías menores y sus necesidades.

13
Por último lugar, la preparación de los entrenadores, directores técnicos y equipo
en general es de bajo rendimiento, la esencia para entrenar surge simplemente
desde un currículo pasado como jugador o ligado al futbol en distintos escenarios
desde hace algún tiempo sin ninguna formación académica ni gerencial, dejando
de lado la trascendencia que puedan llegar a tener en el futuro del niño y joven,

Esta problemática mencionada muestra afecciones que pueden causar


consecuencias negativas tanto a corto, mediano y largo plazo si no se le
encuentra alguna solución, las consecuencias a corto plazo estarían relacionadas
al abandono y poca motivación del niño y del joven por la práctica no solo de esta
sino de cualquier disciplina, rechazo a los valores ciudadanos (respeto, valores
éticos entre otros ) en el caso de no tener un ejemplo a seguir en lo relacionado a
su meta.

Las consecuencias a mediano plazo, estarían siendo afectados una variedad muy
significativa de personas, entre los que se destacan los practicantes, sus padres y
familiares, y los entrenadores, ya que la poca formación académica de este último,
en vez de potenciar, va a disminuir en el niño dotado de una calidad técnica y
habilidades su desarrollo de un futuro profesional. Y a largo plazo se verían
reflejadas en primer lugar en el joven y/o adolescente, que teniendo en cuenta
todas las adversidades que muestra la sociedad actual puede ésta influir mucho
más que la práctica del futbol, por ello el seguimiento y el control puede prevenir
malformaciones en el desarrollo de este, otro afectado podría ser la persona,
organización (pública o privada) que ha puesto sus dividendos para el
perfeccionamiento de cualquier tipo de área dentro de la disciplina futbolística, los
actos de corrupción y la mala gerencia aleja a los inversores internos y externos
que pueden en un caso específico potenciar el proceso,

y en tercer lugar, el mismo profesional, este no solo por pasión puede estar
haciendo este trabajo, necesita de varias fortalezas para apegarse al club por un
lado, a la ciudad por otro y también al rendimiento que puede este tener para con
el club que contrata.

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Objetivos de la investigación

Objetivo general

Proponer un Plan de gestión empresarial aplicada al desarrollo del futbol como


potencial deportivo del estado Mérida

Objetivos específicos

1. Diagnosticar el modelo de gestión empresarial que se llevará a cabo en cuanto


al desarrollo deportivo en las instituciones profesionales del municipio libertador
del estado Mérida.

2. Determinar la viabilidad de la gestión empresarial deportiva para el desarrollo


del futbol profesional en el municipio libertador

3. Diseñar un plan de gestión para el desarrollo del futbol profesional en el


municipio libertador

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4. Socializar el plan de gestión con las empresas de futbol profesional del estado
Mérida.

Justificación

La transcendencia de cualquier trabajo de investigación surge a partir de una


pregunta esencial, ¿Por qué es importante esta investigación?, esta pregunta
puede ir de la mano con otra, por ejemplo: ¿Para quién es importante esta
investigación? Desde aquí se piensa que esta indagación tiene dos sentidos
primordiales o caminos a trazar para la consecución satisfactoria de la misma.

Al proponerse un tema de trabajo como el desarrollo deportivo-empresarial, se


unen dos disciplinas que por estos tiempos comienzan a dar resultados, la
administración y/o gerencia deportiva tiene una variedad de visiones distintas para
ser abordadas, nos menciona Rodríguez (2003) en una de sus investigaciones la
necesidad del surgimiento de la administración deportiva, para ello citamos lo
siguiente:

Debido al enorme incremento cuantitativo en la demanda de deporte,


actividad física, recreación y aprovechamiento del tiempo libre por
parte de la sociedad en general, se hizo necesario que las
instituciones de educación superior pensarán seriamente en ofertar
programas para que personas idóneas administraran y no se dejara

16
en manos de personas empíricas, inexpertas o darle la
responsabilidad a los profesores de educación física, los cuales se
atribuyeron ese rol.

Desde esta respuesta de la necesidad de la creación y así mismo de la suma de


profesionales capacitados para tomar las riendas del éxito de este tipo de
administración, podemos decir que esos dos caminos que se nombraron
anteriormente y de la misma forma dando respuesta a la primera interrogante, en
primer lugar, el innovar en el sector deportivo empresarial es la primera vertiente
necesaria para poder llevar a cabo esta indagación, en otros países esta etapa ya
superada cuenta con personal capacitado en el adiestramiento de la gerencia
deportiva, un caso a traer a colación es el presente de la República Popular
China, este país está importando personal para que dirija y encamine el futbol
hacia otras dimensiones.

Para Rodríguez (2003), la vía transita en el campo de la educación física, la


recreación y el deporte, ya que con ello comienzan a vislumbrarse otros campos
de intervención, sea para el mejoramiento de la calidad de vida personal como de
las comunidades. Cabe mencionar que ya varias universidades del país,
reflexionan sobre la manera de llegar a satisfacer las demandas de una sociedad
que apenas está desarrollando el sector de servicios, por ello están haciendo en
el marco de la actualidad y arraigado al fenómeno de la globalización desde el
plano de la economía, un reacomodo de todas las estructuras institucionales para
para poder competir en los mercados nacionales e internacionales.

En nuestro caso, el innovar en el sector deportivo empresarial significa abrir


campos no solo de trabajo sino de formación, expuestas anteriormente algunas
patologías del entorno merideño en cuanto al desarrollo futbolístico, y tomando de
la mano la gran variedad de centros de estudios superiores en cuanto a la
administración, es este trabajo la punta de lanza para la promoción no solo del
deporte, sino de la gestión política vista desde el deporte, es decir, el desarrollo
del estado a través del estudio, la gerencia y la administración de la disciplina
deportiva enmarcada en la necesidad y en la cultura merideña.

17
Se tiene la oportunidad a través de este tipo de investigaciones de integrar
conocimientos del ámbito empresarial al ámbito deportivo como idea esencial
para la solución del conflicto deportivo que se presenta en la ciudad andina, la
importancia radica que a raíz de no tener la disciplina, la formación y la teoría, la
practica va a resultar en una suerte de escepticismo, en la que los actores
principales (niños, jóvenes, padres, profesionales, entrenadores, cuerpo técnico,
empresarios, instituciones públicas y privadas) irán en sentidos contrarios al fin, y
con ello todas las consecuencias anteriormente nombradas. Por ello, se piensa
que la integración de los conocimientos de las disciplinas serán motores en la
reconstrucción de una plataforma empresarial-deportiva y gerencial-deportiva en
el buen manejo de los recursos por parte de la administración.

“La educación física, el deporte y la recreación tampoco escapan a


esta tendencia y es a través de la administración deportiva que
tenemos que abordar las estrategias que nos permitan dar las
soluciones más adecuadas a este sector. Tradicionalmente, en
nuestro país se ha aceptado el hecho de que cualquier persona,
independientemente de su formación académica (médico, ingeniero,
contador. etc.), puede desempeñar funciones relacionadas con el
campo de la administración deportiva. Sin embargo, hoy en día es
más difícil realizar una buena intervención si se carece de los
elementos académicos requeridos en este campo específico del
saber. De ahí la importancia de compartir algunas inquietudes en
este sentido”. (Chiavenatto, 2004)

Línea de investigación Contexto gerencial empresarial.

18
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO

En este capítulo se presenta la organización y sustento de las ideas concernientes a


la investigación propuesta, en primer lugar se presentarán los antecedentes que de
forma directa se anticipan como recursos claves en el trayecto de la indagación, se
cree conveniente mencionar cuatro trabajos fundamentales que se apegan al
pedimento metodológico requerido, y en segundo lugar las bases o fundamentos
teóricos conceptuales o visiones de distintos autores, así como las bases legales si
las hubiere.

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Los trabajos que a continuación se mencionarán fueron sometidos a una rigurosa


evaluación en cuanto a las propuestas directas y/o términos referidos que aluden a
nuestra indagación, puede decirse que van dirigidos en fases como la gestión
empresarial y el desarrollo deportivo vinculado con el futbol y su entorno, marketing,
propuestas empresariales entre otros.

Arango, J. (2014), presentó una investigación que sirvió para conferirle el título de
Licenciado Mercadotecnista en el Campus Universitario Rafael Landivart de

19
Quetzaltenango en (Guatemala), de la misma manera esta universidad publicó este
trabajo para darle sentido a la exitosa investigación titulada Estrategias de Marketing
Deportivo para las fuerzas básicas de futbol de la ciudad de Quetzaltenango, esta
tesis de grado tuvo como objetivo el determinar las estrategias de marketing
deportivo en las fuerzas básicas de futbol de la ciudad de Quetzaltenango.

El autor realizó un estudio que tuvo como premisa el área urbana de Quetzaltenango,
específicamente en el lugar que funciona como oficina de las fuerzas básicas de
fútbol y las canchas en las cuales realizan los encuentros que son: canchas Italtex,
Cotí Díaz y complejo deportivo durante el periodo de enero a marzo de 2012 para
determinar el tipo de estrategias usadas en el desarrollo de del club desde sus bases
para un futuro en cuanto a patrocinios y otras características de la administración
deportiva.

Para la realización de la investigación el autor utilizó un diseño de tipo descriptivo,


que buscó especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis, además de un
estudio descriptivo que empezó por determinar el objeto de estudio (organización,
clima laboral, reprobación escolar, satisfacción de clientes, productividad,
preferencias) para luego establecer los instrumentos para medir adecuadamente el
nivel del fenómeno que interesaba estudiar.

Por otro lado, La investigación titulada Plan Local del Deporte, la Recreación y la
Educación Física del Municipio de Santiago de Cali “Deporte en las Metrópolis del
siglo XXI”, es un trabajo publicado por la Alcaldía Municipal de Santiago de Cali
(Colombia), de Vargas, C. (2006), nos muestra un plan de acción definido en una
postura y una concepción particular de la actividad deportiva a partir de los motivos,
intereses, necesidades, las prácticas, los estilos de vida, los hábitos sanos y la
relación de sus habitantes con el entorno.

Esta indagación tuvo objetivo el establecer compromisos y acuerdos de cooperación


y apoyo/ creación de redes, bajo sus propios marcos de Gestión, o procurar la
integración con otros actores para entregar una mejor oferta / servicio de Deporte a

20
los diferentes grupos de condición socioeconómica, política, y geográfica común,
producto de la realidad social de la ciudad de Cali.

Desde el punto de vista metodológico este antecedente muestra un tipo de


investigación descriptiva con un diseño de campo, en el que los resultados a través
de la observación y explicación son confiables.
El autor llegó a la conclusión a través de la fase positiva en el desarrollo de un
modelo de Gestión pública del Deporte en la Ciudad de Cali, por un lado, al basarse
en la aplicación sistemática de los enfoques, modelos, métodos y herramientas
utilizadas en función de la planeación y formulación de políticas para el desarrollo del
deporte en las Metrópolis del Siglo XXI, los sectores que hacen parte de la esta
ciudad fueron reconocidos como factores de desarrollo socioeconómico y
sociopolítico.
Por otro, el proporcionar las oportunidades de calificación del desarrollo del talento
humano tanto en los aspectos técnicos como de gestión, entendiendo y aplicando la
gestión del conocimiento para la apropiación de conceptos y la explicación de
métodos y herramientas, legitimaron las competencias para la implementación de los
diferentes modelos de Deporte y la interacción con otros sectores de la Gestión
Pública.

Por su parte, Blanco y Forcadell (2013), presentaron una investigación titulada El


Real Madrid Club de Fútbol: La aplicación de un modelo empresarial a una entidad
deportiva en España, publicada por la Universidad Rey Juan Carlos (Madrid-
España), esta indagación tuvo la iniciativa de presentar un buen ejemplo de cómo
una organización ha conseguido desarrollar un recurso valioso como es la marca, a
partir de la cual se ha trazado una estrategia que ha logrado potenciarla y explotarla.
Este recurso valioso, a su vez es el resultado de un conjunto de recursos propios del
club, entre los que se encuentran los jugadores que han pasado y que conforman la
plantilla actual, la cultura corporativa y la tradición de éxito generada a lo largo de su
historia.

21
Además, esta investigación contribuyó a alcanzar una ventaja competitiva respecto
de otros clubes gracias a la posibilidad de crecimiento y la diversificación de la
actividad de la organización en torno al espectáculo del fútbol (entorno futbolístico:
jugadores, entrenadores, aficionados, gerencia, bases, marketing, canchas
deportivas entre otras). Cabe mencionar que para el alcance de los objetivos
marcados por el club estuvo la estrategia planificada a través de la reestructuración
y reorientación de actividades en el asegurar un sano desarrollo en todas sus
vinculaciones.

Por último, Arias, P. (2007), en su investigación Plan d marketing deportivo dirigido a


la Academia Emeritense Futbol Club de la Universidad de Los Andes, Mérida
(Venezuela), tuvo como propósito esencial proponer un plan deportivo dirigido a una
escuela de futbol base, con ello todo lo inmerso a la fase de marketing corporativo.
La metodología utilizada estuvo del lado de la parte cualitativa, tipo de investigación
acción, con entrevistas directas y apoyadas en la matriz FODA.
La conclusión a la que llegó el autor puede sintetizarse en la importancia de la
implementación de elementos del marketing deportivo, esto a su vez garantizará la
sobrevivencia y permanencia de las organizaciones deportivas en el contexto
venezolano.

2.2. BASES TEÓRICAS

La importancia que tienen los trabajos de investigación está en el soporte o


estructura teórica que servirá para futuras investigaciones en este campo o tema de
estudio, a esto Arias (2006), menciona que las bases teóricas “comprenden un
conjunto de conceptos y propuestas que constituyen un punto de vista o enfoque
determinado, dirigido a explicar el fenómeno o problema planteado”

j. Gestión empresarial

22
Para Perdiguero y García (2005), “la gestión empresarial hace referencia a las
medidas y estrategias llevadas a cabo con la finalidad de que la empresa sea viable
económicamente”, es decir, esta presenta una gama de factores que abarca desde lo
financiero hasta lo logístico, pasando por lo productivo como el eje esencial del ciclo
empresarial.
La gestión empresarial a partir de los años noventa del siglo XX y con más ahínco en
las casi dos décadas de este se considera como una de las principales virtudes de
un hombre de negocios, por ello, este hombre en su amplia dimensión engloba
distintas competencias que se deben tener para cubrir distintos aspectos de una
determinada actividad comercial en el contexto de una economía de mercado, es
tanto así que la gestión empresarial se ha vuelto un objeto prioritario de estudio
dentro del mundo económico-financiero-empresarial.
Llevado a la práctica, este nuevo programa de desarrollo financiero se diseña desde
una empresa cualquiera, la cual debe contar con una serie de conocimientos en
diversas áreas para garantizar las condiciones de existencia de la misma, y al mismo
tiempo el desarrollo del ser como institución, en este ciclo se observará la máxima
capacidad de administración organizacional desde lo aprehendido y el
funcionamiento de ese hombre educado a disposición de su gestión.

Se piensa que el más importante de todos estos conocimientos adquiridos es tal vez
el determinar si la actividad llevada a cabo podrá ser rentable en distintos contextos
propios de la economía, por ello, la gestión empresarial se enfoca en una estrategia
de desarrollo que posibilitará el crecimiento en función de los resultados obtenidos,
es decir, implica considerar los distintos pasos que se deberán llevar a cabo desde el
inicio hasta el objetivo clave que no debe ser otro que la inserción de la empresa en
el mercado. Desde este punto, “se debe considerar que la competencia y la demanda
para un determinado bien y servicio será fundamental en la medida en que esta
circunstancia dará cuenta de los precios que se deberán mantener y en
consecuencia los costos que se podrán afrontar”.

23
La gestión empresarial contiene numerosos factores, y parafraseando a los autores
antes mencionados, estos difícilmente se aprenderán en un ámbito universitario o de
educación informal, es decir, una de os factores más importante en este sentido es la
experiencia que se desarrolla día a día dentro de la empresa, ya obtenidas las
herramientas que hacen parte de la gestión empresarial (administración,
organización y otras) dentro de cualquier institución educativa, llega al punto de la
actuación, en esta se verán materializados los vínculos que se pueden generar
dentro del ámbito empresarial en cuestión.

k. Planificación estratégica

Para Paris (2005), la planificación tiene un conjunto de normas que sirven de vía
para consolidar un concepto propio de la misma, es decir, es casi imposible para el
autor definir en una sola idea este concepto, por ello, nos permitimos mostrar aquí
los distintos procesos que hacen parte de este concepto:
a). La planificación es un proceso que puede ser formal, escrito o
informal, cuando pensamos en ir a esquiar o ir de vacaciones,
normalmente estamos hablando de planificación informal, cuando
compramos un piso con hipoteca estamos hablando de una
planificación formal, b). la planificación exige reflexión sobre nuestro
entorno, lo que ha pasado y pasa a nuestro alrededor, sobre cuál es
la situación actual sobre el tema que nos ocupa, c). la planificación,
supone por otra parte previsión, de lo que puede pasar o que es lo
que va a pasar en el futuro…d). la planificación es una toma de
decisiones sobre lo que se quiere hacer, la planificación exige pues,
optar, decidir, por una acción o conjunto de acciones, por una aptitud,
por unos proyectos o por unos caminos, y como toda elección, la
planificación será incierta, con un gran componente humano, por
muchos criterios y modelos que se apliquen a la hora de elegir el
futuro” (p. 15).

La Consultoría en Crecimiento de PYMES y Empresas Familiares a través de su sitio


web conceptualiza la Planificación Estratégica como “un proceso de desarrollo,
donde se plantean las ideas y planes que se desean alcanzar en un futuro”. Cabe
mencionar a partir de este concepto que la aplicabilidad de la planificación
estratégica surge como una herramienta esencial en las empresas con el fin de
determinar cuáles serán los objetivos y metas a conseguir, claro está, que estas se
24
alinean a la visión que se espera alcanzar en un futuro tanto de una empresa o
institución a partir del cometido o forma de ver el mundo.

Tal cual como Fernando Paris mencionó en una de sus investigaciones (Planificación
estratégica en el deporte, 2005), “la Planificación debe definir objetivos que
establezcan la dirección de las acciones hacia dónde se quiere llevar a la
organización”, ampliamente debe saberse que esos objetivos persiguen generar
actividades conducentes y/o contundentes a cumplir, estas se encuentran en la
Misión y en consecuencia van a alcanzar la Visión.
“(Equipo), éste término tiende a confundir las estrategias con los objetivos
estratégicos; por ello hay que entender que las estrategias son las vías por las cuales
se podrán cumplir dichos planteamientos” (s/p). Cuando se refiere o se mencionan a
los objetivos estratégicos se está hablando de los pasos para alcanzar esa estrategia
que en la mayoría de los casos, está definida a largo plazo.

Para que una estrategia sea factible dentro del mundo empresarial deberá cumplir
ciertas características: “debe ser capaz de llegar al objetivo deseado, tener conexión
entre el entorno y los recursos de una empresa, organizada, proporcionar ideas
positivas y competitivas, ser única, flexible para adaptarse a cualquier ámbito y debe
tener términos de efectividad para la institución” (s/p).

Al momento de realizar algún plan estratégico, es importante ser objetivo y auto-


crítico, esto con el fin de determinar si lo que se quiere al final de cada trabajo es un
deseo como sentimiento de anhelar algo individual, o un deseo en equipo para la
mayor productividad de la empresa, ya que no es sólo lo que se quiera como
persona, sino lo que quieran en conjunto en el plano laboral, es decir, se deberá
tener muchos deseos en relación con el mundo de los negocios, porque al surgir y
crecer la misma, la persona como profesional también crece en su ámbitos laborales.

Para el mismo autor antes mencionado, los objetivos de una planificación estratégica
surgen de una entidad o institución en este caso se resumen en; a. reflexionar sobre

25
los objetivos a medio y largo plazo de la organización y sobre las estrategias y/o
caminos más adecuados para alcanzarlos, b. establecer y fijar para toda la
organización esos objetivos y estrategias, c. implicar y motivar a todos los
trabajadores y colaboradores de una organización en relación a las metas por
alcanzar de la misma, d. estar preparado para el futuro. (p. 25)

Para Fernández (2008), “la planeación estratégica es un proceso que mantiene unido
al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles,
reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles
de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se
desea” (p.8)

Se muestra a continuación los estilos y objetivos que se han planteado desde que
surgió la planificación estratégica como elemento esencial dentro de las instituciones:
Década del 60’ Década 70’ Principios 80’ Década de los 90´
Planeación para un Planeación para Planeación para recortes Planeación para:
período de estabilidad y empresas en situación dey racionalización 1. Crecimiento rentable
crecimiento ataque. 2. Desnormatizacion y
privatización
3. Mercados mundiales

Principales diferencias de los estilos de planificación estratégica por cada década


Proyecciones LP Estrategias explícitas La alta Gerencia esta a Alta importancia a los
Presupuestos 5 años Divisiones en unidades cargo de la estrategia. factores del entorno
Operativos detallados empresariales Enfoque total del Uso de tecnologías
Estrategias para el estratégicas negocio; elaboración y informáticas
crecimiento y la Proyección explorativa puesta en marcha de la Incremento del cálculo de
diversificación Planeación para el Estrategia riesgos
cambio sociopolitico Liderazgo visible ejercidoAltas velocidades en la
Simulación de por la alta Gerencia. renovación del
estrategias alternativas Compromiso de los conocimiento
funcionarios a todos los Altas velocidades en
niveles adquirir y perder ventajas
Inversiones masivas en competitivas
nuevas Tecnologías
Principales técnicas por década
Proyección tecnológica Planeación de Creación de escaños Formación de Liderazgo
Planeación de fuerza escenarios competitivos Benchmarking
laboral Apreciación del riesgo Filosofías y objetivos Holistica gerencial
Presupuestación del político empresariales explícitos Inteligencia emocional
programa Proyección social Portafolios de Mejoras continuas
Análisis de vacíos Evaluación de impacto tecnologías y recursos Cuadro de indicadores
Matriz de producto ambiental Empleados propietarios

26
mercado Análisis de portafolio de de acc.
negocios Entrenamiento interno de
Curvas de experiencia mercadeo y servicios
Análisis de sensibilidad Programas de
y riesgo mejoramiento a la
Presupuestación base calidad
cero Bases de datos internas
y externas
Tomado de: http://www.clasec.net/planificacion-estrategica-deseos-o-metas
El porvenir de las decisiones actuales: Proceso- Filosofía- Estructura
El porvenir de las decisiones actuales: La PE. Observa las posibles
alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas
alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones
presentes.
Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,
define estrategias y políticas para lograr estas metas y desarrollar
planes detallados para asegurar la implantación exitosa de las
estrategias. Es continuo, tomando en cuenta los cambios en el
ambiente.
Filosofía: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicación para
actuar con base en la observación del futuro y una determinación para
planear constante y sistemáticamente como parte integral de la
dirección.
Estructura: Une tres tipos de planes; estratégicos, programas a
mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos (p.10).

l. La Responsabilidad social empresarial

En primer lugar se piensa que es importante acercarnos a un concepto de


responsabilidad, para ello, se tomarán dos aspectos fundamentales que se adhieren
a este, por un lado hace referencia a la idea de “dar cuentas” (accountabilily), este
caso se presenta cuando las empresas se sienten obligadas a ser cada vez más
transparentes en lo que respecta a la información que ofrecen a puertas abiertas, por
otro lado el termino responsabilidad hace referencia a “dar respuesta”
(responsability), en este otro caso se observan las expectativas que la sociedad tiene
depositadas en la empresa.

Los dos términos mencionados tienen unas características de apertura hacia la


sociedad como garantes de la imparcialidad y transparencia, por ello hoy día la
nueva empresa debe tratar de dar respuesta las exigencias de sus grupos de interés,

27
el stakelholders es un modelo de empresa que se basa en los grupos de interés, y
surgen para dar frente al modelo anterior de organizaciones que sólo daban
respuestas o cuentas a su grupo cerrado (accionistas), es decir, su fin era buscar la
máxima ganancia económica posible, dejando por fuera la estabilidad tanto de sus
empleados como la misión y visión que se establecían, claro está si eran contrarias a
esta presente.

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en palabras de Ferrer (2005), está en


boga, este tipo de responsabilidad responde al mundo real y debe ser objetivo del
seno de cualquier empresa y del movimiento sindical, por ello, es un concepto de tipo
global que toca de forma directa la iniciativa de acortar por un lado las dimensiones
entre la empresa y su responsabilidad tanto con su entorno como con sus
empleados.

Es así como puede definirse a la RSE desde la Comisión Europea en su Libro Verde
en el año 2001 “como la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las
preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus
relaciones con sus interlocutores”…”Ser socialmente responsable no significa cumplir
plenamente las obligaciones jurídicas, sino también ir más allá de su cumplimiento
invirtiendo “más” en el capital humano, el entorno y las relaciones con sus
interlocutores”

Para esta comisión también es esencial mostrar los elementos claves para cualquier
tipo de creación empresarial teniendo en cuenta el consenso de RSE:

1. Voluntariedad: El desarrollo de las acciones de RSE debe ser


voluntario por parte de las empresas, basándose en la idea central
de que las mismas son organizaciones que responden a criterios
éticos de comportamiento, los cuales son moldeados día a día en su
interacción con el entorno, conformando una cultura ética
empresarial adecuada a las realidades, exigencias y requerimientos
de los llamados grupos de interés o "stakeholders".

28
Al estar sustentada esta cultura ética empresarial en la libertad de la
empresa para actuar y tomar sus propias decisiones, dentro de un
marco de diálogo y de consenso, no se tiene ninguna justificación
para que las acciones de RSE sean impuestas de manera obligatoria
por otros actores (en particular por el sector estatal y/o
gubernamental).

2. Identidad y Sostenibilidad: La RSE debe ser necesariamente


entendida como un esquema integral de responsabilidades
compartidas entre todos los actores que concurren en la actividad
empresarial, quienes conforman una compleja red de relaciones y de
valores en cada uno de los eslabones de la cadena de valor.

La cadena de valor empresarial, más que una herramienta para la


evaluación de las ventajas competitivas, es un mecanismo de apoyo
para el desarrollo de las acciones de RSE permitiendo la
identificación del impacto económico, social y medioambiental de los
procesos; la evaluación de sus fortalezas, opciones, debilidades y
amenazas, así como el diseño y la implementación de las estrategias
y cursos de acción que permitan alcanzar el desarrollo sostenible.

3. Relación con los "grupos de interés": Los cambios generados a


nivel internacional en el entorno de negocios han desplazado el
enfoque tradicional de la empresa basada en los accionistas
("shareholders") por el enfoque de los grupos de interés
("stakeholders"), bajo el cual se asume que las empresas no rinden
cuentas única y exclusivamente a sus accionistas, sino que también
deben tomar decisiones compartidas con todos los actores sociales
de su entorno: Empleados, proveedores, gobiernos nacionales y
regionales, clientes, consumidores y organizaciones sociales, entre
otros.
El manejo de las relaciones de la empresa con sus grupos de interés
permite, de una manera natural, efectiva y en un adecuado clima de
confianza, desarrollar esa cultura ética empresarial basada en
valores universales como la honestidad, la transparencia, la
comunicación y el diálogo. (p. 38).

Para Reyno (2007), las RSE “…parten de la apreciación del trascendental


papel que la empresa desempeña en el contexto social y del considerable impacto de
sus actuaciones”, es decir, las actuaciones de cada empresa se observaran según la
eficiencia o formas de asumir las RSE como piedra angular de la gestión
empresarial. Desde la perspectiva de la sociedad, “la empresa se ha convertido en

29
un importante agente social, cuyo rol es necesario redefinir en unos términos más
acordes con el sentir general de la sociedad” (p.20).

La revisión de la función social de la empresa es el origen de la


teoría sobre la existencia de una responsabilidad de la empresa
hacia la sociedad, que se basa asimismo en la consideración de la
empresa como sistema abierto. De ello se sigue la conveniencia para
la empresa de adaptar sus salidas, sus outputs genéricos, de las
demandas, necesidades e intereses que se manifiesten en su
entorno socio-económico, por lo que la estrategia de la empresa, y
en consecuencia, sus objetivos, deben venir impulsados y adaptados
a las necesidades del medio, ya que de ello depende la
supervivencia y fortaleza de la posición de la empresa en un entorno
competitivo. (p. 23)

m. Turismo deportivo

El término turismo deportivo hace referencia según Ramírez (2013), “al conjunto
de viajes que se realizan para ver o participar en un evento o actividad deportiva”. En
las últimas dos décadas el turismo deportivo es uno de los sectores con mayor
crecimiento dentro de la industria mundial de los viajes, se calcula que cada año se
gasta más de 600 millones de dólares en este tipo de actividades.

Entre las clasificaciones Gammon y Robinsom (2008), sugirieron que el turismo


deportivo se dividiese en Turismo Deportivo estricto y blando, mientras que Gibson
(1998), sugirió que existen tres tipos de turismo deportivo: Turismo Deportivo de
Eventos, Turismo Deportivo de Celebridades y el Turismo Deportivo Activo.

Turismo Deportivo estricto y blando: La definición de turismo deportivo estricto “se


refiere a la cantidad de personas que participan en una serie de eventos deportivos
competitivos. Normalmente este tipo de eventos atraen a muchos visitantes que
quieren ver los acontecimientos, es el caso de los Juegos Olímpicos, el Mundial de
Fútbol, la Fórmula 1 y eventos regionales (NASCAR)”.

30
Según esta definición de Gammon y Robinson, el turismo deportivo blando “es aquel
en el que los turistas viajan para participar en actividades recreativas, deportivas o
para inscribirse en una actividad de ocio de interés”, entre ellos se pueden nombrar
el senderismo, el esquí y el piragüismo.

Turismo Deportivo de Eventos: Este tipo de turismo “se refiere a los visitantes que
visitan una ciudad o región con el propósito de ver los acontecimientos deportivos
que allí se están llevando a cabo”. El mejor ejemplo de esto sería durante los Juegos
Olímpicos, a su vez cada una de las ciudades olímpicas recibe una inmensa cantidad
de turismo, culturas, costumbres y tradiciones que hacen una mezcla positiva en el
mundo turístico-deportivo.

Turismo Deportivo de Celebridades: El turismo de celebridades “se refiere a dos


áreas concretas. Por un lado, incluye todas esas visitas y viajes que se realizan con
la intención de acudir a museos, salones y todo tipo de lugares relacionados con el
deporte”. Por ejemplo las visitas guiadas a campos de fútbol y sus museos interiores
entre otros. Este tipo de turismo también incluye las visitas a lugares vacacionales a
los que también van famosos deportistas.

Turismo Deportivo Activo: Es aquel tipo de turismo que se refiere al que realizan
las personas con la intención de practicar alguna actividad deportiva, muchas
personas viajan a lugares en los que las instalaciones son mejores para un tipo de
deporte, “existe una afición especial en dicha región o simplemente el paisaje es más
agradable. Por ejemplo, es muy común que la gente busque lugares especiales
donde practicar golf con la intención de conocer nuevos campos de golf”.
Si existe algo en común entre todos estos tipos de clasificaciones de
viajes deportivos es solo una cosa: la pasión por el deporte. Los
viajeros aficionados al deporte disfrutan practicando su actividad
preferida allá donde vayan, son capaces de mover cielo y tierra para
encontrar el lugar idóneo donde practicar su hobbies y una vez allí,
descargan toda su adrenalina. Los golfistas recorren el mundo entero
en busca de nuevos campos de golf, los atletas buscan terrenos nuevos
donde pisar fuerte y los futbolistas no se perderían ver el estadio del
equipo que llevan en el corazón. (s/p).

31
Según la Organización Mundial del Turismo (OMT) las montañas tienen recursos
turísticos únicos que deben ser aprovechados de manera sostenible, estos son
capaces de atraer a los visitantes para el disfrute del entorno natural y de un clima
saludable no solo para esquiar, sino que también pueden ser utilizadas para
desarrollar otras actividades capaces de mantener y promover la conservación de
recursos naturales.

El 9º Congreso Mundial de Turismo de Nieve y Montaña tiene como objetivo, una vez
más, “crear una plataforma para los agentes implicados en la que puedan dialogar y
compartir su visión en cuanto a cómo desarrollar un enfoque estratégico y llevar a
cabo acciones para aumentar el potencial de los destinos de montaña para el turismo
deportivo y de aventura”.

Los debates tratarán de los nuevos enfoques de la diversificación,


nuevos productos turísticos innovadores, tecnologías móviles y el
papel de las aplicaciones móviles inteligentes, nuevas tendencias en
el marketing y las últimas novedades en los deportes al aire libre y
actividades en la naturaleza, que permiten atraer nueva clientela para
el turismo de montaña, que necesita modernizar su temporada de
verano, para salir de su posición de nicho de mercado y abrirse al
mercado mundial.

Todas estas cuestiones se abordarán en Sant Julià de Lòria en el


marco de un programa basado en casos concretos y testimonios de
primera mano, que contará con ponentes internacionales de alto nivel
y la participación directa del público en el debate que sigue a cada
intervención.(s/p).

Este 9no Congreso tuvo una variedad de temas claves para promover la capacidad
turística de muchas regiones del planeta, lo que representará no solo mayores
ganancias económicas, sino una apertura de temas que llevarán al estudio y puesta
en práctica de asuntos como gerencia, marketing empresarial entre otros, con más
detalle los puntos que se trataron fueron:

- El turismo deportivo como oportunidad para los destinos de montaña

32
- Los productos de turismo de aire libre y de aventura necesitan promoción:
¿Cuáles son las nuevas herramientas de marketing para los destinos de
montaña?
- La acogida de eventos deportivos: ¿Una herramienta para incrementar el valor
añadido de un destino o una gran inversión con un retorno limitado?
- Posicionando el turismo de aventura en un entorno global. Cómo crear
experiencias de calidad y dónde está trazar el límite entre autenticidad y
artificialidad
- ¿Cómo reaccionan los destinos de montaña ante las demandas de los nuevos
clientes que buscan un estilo de vida más saludable y activo?
- Deportistas como herramienta de comunicación
- La reinvención del senderismo: una actividad indispensable para el turismo de
montaña

Aunque el turismo y el deporte son conceptos diferentes, se encuentra una relación


entre ambos, de acuerdo con Latiesa y Paniza (2006, citado por Ramírez, 2013) el
Comité Olímpico Internacional (COI) y la Organización Mundial de Turismo (OMT)
suscribieron un acuerdo de cooperación a finales del año 1999, en el cual ambas
instituciones declaran de manera explícita la importante relación que existe entre el
turismo y el deporte, aunque no se tiene una fecha clara de la unificación de estas
dos ramas se cuenta con algunos avances para averiguar los comienzos de esta
actividad, Por ejemplo, Blanchard y Chesca (1986, citado en Rodríguez, 2000)
“recopilan abundante información escrita sobre pueblos primitivos del siglo pasado y
de este siglo, y de ahí sacan sus propias conclusiones. Siguiendo este método es
posible encontrar algunos de los desplazamientos deportivos realizados con
anterioridad”. (p. 134)

Asimismo, la relación entre turismo y deporte se vuelve más estrecha cuando se


habla de ocio, tal como lo mencionan Lisbona (2008), “ambos sistemas, deportivo y
turístico, son actividades destacadas en las prácticas de ocio de la población
contemporánea. De hecho, ambas recogen la multiplicidad de dimensiones del ocio”.

33
Es claro que el turismo y el deporte no guardan ninguna similitud en sus conceptos,
pero se puede observar que a través del tiempo se ha enmarcado una estrecha
relación entre las dos definiciones, con ello resultando en el turismo deportivo, o por
su traducción al inglés sport tourism.
Con base en esto, Weed & Bull (2004, citado por Ramírez, 2013) comentan que el
turismo deportivo es un derivado de la interacción de la actividad, gente y lugar, lo
cual abre un panorama de relaciones entre los visitantes que allí se encuentran por
un tiempo determinado, entre los que pueden mencionarse: espectadores, atletas,
oficiales y dignatarios participantes en los eventos deportivos.
El turismo deportivo tiene varios tipos de motivaciones, ya que según Latiesa y
Paniza (2006), la finalidad del turista es dedicar parte de su tiempo de vacaciones a
ponerse en forma a través de alguna actividad física, pero es necesario advertir que
esta no es la función principal de éste tipo de turismo, sino un complemento
deportivo de la oferta turística.

En este mismo orden de ideas Hall (1992, citado por Ramírez, 2013) identifica al
turismo de deporte o turismo deportivo como una forma de desplazamientos
realizados por razones recreativas para participar y observar actividades deportivas
fuera del lugar de residencia habitual como una especie de entretenimiento.

De acuerdo con Pitts (1999, citado en Ritchie y Adair, 2002), el turismo deportivo
puede consistir en dos categorías:
- Viaje para participar en deportes (Este viaje propone involucrarse y participar
en deportes, recreación y actividades deportivas).
- Viaje para presenciar deportes (Este viaje se propone la visualización de
deportes, recreación y eventos).

Debido a esta última clasificación, se puede pensar también en dos tipos de turistas
que se involucran en el turismo deportivo, por un lado los turistas deportivos activos,
estos son quienes realizan actividades deportivas en sus vacaciones, y por otro, los

34
turistas deportivos pasivos, los cuales sólo se limitan a presenciar o participar de una
forma casual en los deportes (Standenven & De Knop, 1999)”. (s/p)

Muchos autores coinciden en que el turismo deportivo puede ser practicado en


formas diferentes, por ejemplo, Standeven y De Knop (1999, citado en Ritchie &
Adair, 2004) definen al turismo deportivo como toda forma de actividad y
envolvimiento pasivo en actividades deportivas, estos pueden participar
accidentalmente o de una manera organizada según se le presente en el tiempo y
estancia determinadas, además al momento que necesitan los viajes lejos de la
localidad de casa y trabajo pueden optar a algún tipo de movimiento físico y
recreativo.

El turismo deportivo como oferta

En la actualidad la diversificación de la actividad turística y deportiva es una


alternativa de muchos países del mundo para dar a su modelo turístico un nuevo
sentido, un caso en particular se encuentra en México, a través de diferentes
estudios y experiencias se ha encontrado una especie de viabilidad por parte de la
organización de estado. Este país aprovechando sus recursos naturales, culturales y
económicos ha visto la rentabilidad de las empresas turísticas en una evolución
constante.

De esta forma, se ha creado una oferta turística para albergar la práctica deportiva,
según Montserrat (1996, citado en Medina & Sánchez, 2005), a partir de la segunda
mitad de los años ochenta el famoso turismo de “sol y playa” comenzó a dar señales
de agotamiento, lo que hizo pensar a los encargados de las actividades turísticas en
mostrar otra parte de lo que puede presentar cualquier región, poco a poco los
individuos cambian sus preferencias de destino, y se han comenzado a interesar por
una oferta alternativa de turismo que cubra con nuevas expectativas y que oferte
nuevos servicios.

35
De manera paulatina se fue creando la necesidad de contar con una gama de ofertas
turísticas que puedan cumplir con las nuevas necesidades de la creciente demanda,
es en este rubro donde las actividades deportivas se presentan como una gran
posibilidad de solución para la ampliación y diversificación de la oferta turística,
imprimiendo una particular razón para generar el desplazamiento de los individuos.
Como uno de los tantos ejemplos que puede traerse a colación, a finales de la
década de los ochenta la República China construyó un complejo turístico en la
ciudad de Cantón, este fue concebido desde sus inicios como un gran centro
deportivo con instalaciones para la práctica del golf y tenis, reconociendo el deporte
como un motivo significativo de desplazamiento y atracción turística (Fructuoso &
Pérez, 1988).

Se pueden observar diversos estudios en Europa, donde se analizan los principales


motivos y motivaciones de la gente que visita los eventos deportivos para presenciar
justas olímpicas o para realizar alguna actividad deportiva. En este contexto, Butler
(2005) menciona que los lugares donde se llevan a cabo las actividades turísticas se
han enfocado en el rejuvenecimiento de estas, es decir, fueron creando nuevos
elementos para satisfacer los distintos intereses de los turistas (alimentación, cultura,
deportes, idiomas, estudios entre otros), lo que aplicado a este concepto puede ser
visto como las nuevas atracciones turístico-deportivas.
Adicionalmente, Gibson (2002, citado en Ritchie, 2005):

Sugiere la posibilidad de diferentes categorías y segmentos incluidos


en el turismo deportivo, los cuales pueden ser elementos de la
misma oferta deportiva en una región.
En este aspecto se distinguen tres categorías y sus segmentos
contemplan de una manera amplia todas aquellas actividades
inmersas o que se desencadenan por el turismo deportivo. El primer
segmento denominado actividades de turismo deportivo, la cual
implica todas aquellas actividades en las que el turista se encuentra
en una participación activa en un deporte; el segundo segmento
muestra el turismo deportivo de nostalgia, en donde el viaje es para
visitar museos, salones de la fama y tours encaminados a leyendas o
personas destacadas del ámbito deportivo; el tercer segmento son
los eventos del turismo deportivo, en este se engloba todos aquellos
eventos deportivos (de gran o pequeña escala). (s/p).

36
Por otra parte, y no menos importante es necesario acota que así como sucede en el
turismo, el turismo deportivo se da por temporadas o periodos, por lo que se
manifiesta como un desafío el manejar adecuadamente la oferta del turismo
deportivo. A esto, Hartman (1986), menciona que la temporalidad se atribuye al factor
natural y al factor institucional, el primero es asociado con cambios climáticos o
fenómenos naturales que ocurran durante estaciones del año; y el segundo refleja
los cambios sociales o normas dictadas por la comunidad, como prácticas religiosas,
escuela y vacaciones. (p.45).

n. Desarrollo deportivo, responsabilidad social de las empresas deportivas

Para Ubeda (2012), uno de los aspectos que siempre se debe tener en cuenta o se
debe considerar son las etapas del desarrollo deportivo, el establecer los periodos de
entrenamiento adecuados y definir qué, cuánto y cómo se entrena en cada uno de
ellos es determinante en el futuro rendimiento de los atletas, se cree que una
correcta planificación deportiva desde la base garantizará un desarrollo saludable y
socialmente apropiado para el deportista, independientemente del nivel que se
encuentre. Por lo tanto, el entrenamiento debe progresar de forma coherente con la
evolución física, psicológica y social de los deportistas.

En este sentido se tiene una experiencia clave que surgió en España, Wynn
Gmitroski, es un fisioterapeuta y entrenador canadiense, en las últimas Jornadas
sobre el Presente y el Futuro de las Categorías Menores en el Atletismo organizadas
por la RFEA, este prestigioso entrenador presentó un esquema de las etapas
deportivas instauradas en su país.
En su ponencia éste se centró sobre todo en la etapa de los adolescentes, haciendo
mucho énfasis al entrenamiento postural y preventivo:

Modelo de desarrollo deportivo

37
Comienzo activo (infancia): En esta etapa se introduce al niño en la actividad física,
mediante juegos reglados o espontáneos, lo que Gmitrosky llama “juegos
estructurados y desestructurados”. El fin es que haya una primera toma de contacto
con la actividad física y que el niño realice la cantidad y el tipo de ejercicio necesaria
para su desarrollo físico y mental, sin tener prácticamente en cuenta aspectos
técnicos o competitivos.
Deporte Divertido (pre-pubertad): Aquí el énfasis se hace sobre la faceta lúdica del
deporte. Se empieza con entrenamientos y competiciones de deportes reglados
primando la diversión sobre los aspectos físicos o técnicos. Es necesario que se
trabaje de forma multilateral ya que deben adquirir un buen abanico de habilidades
motrices y una gran capacidad de aprendizaje. En resumen las habilidades
fundamentales del movimiento. Buen periodo para trabajar agilidad, equilibrio y
coordinación.
Aprender a entrenar (pubertad): A partir de esta fase se empiezan a fijar los hábitos
vitales y deportivos que les van a ayudar a formarse como deportistas. Se sigue con
el desarrollo multilateral, siendo recomendable entrenar y participar en varios
deportes o en diferentes disciplinas de un deporte. El objetivo principal es conocer y
aprender los aspectos básicos del entrenamiento: calentamiento, estiramientos,
bases de la técnica, hábitos higiénicos, respeto, disciplina, etc. Se adquieren las
habilidades básicas deportivas, se trabaja la condición física general y movilidad y se
produce un primer periodo de desarrollo de la velocidad.
Entrenar para entrenar (adolescencia): Es en esta fase es cuando se suceden unos
períodos determinantes para el desarrollo de diferentes capacidades físicas y
técnicas, lo que aquí denominamos fases sensibles del desarrollo. Gmitrosky habla
de “ventanas críticas” y las encuadra en torno a los períodos de máximo ritmo de
crecimiento de los adolescentes. Aquí empieza a cobrar mayor peso la parte física,
debiendo estimular (siempre en su óptima medida) las capacidades físicas como la
coordinación, velocidad, fuerza y resistencia aeróbica, para garantizar el máximo
potencial de adaptación en un futuro.
Entrenar para competir (adulto joven): Este es el primer momento en donde la
competición adquiere mayor importancia que otros aspectos. Se presupone ya una

38
madurez física por lo que se establece ya una preparación específica para una
prueba determinada. Ganar seguirá sin ser lo más importante, si no que aquí se
deben afianzar los aspectos tácticos y psicológicos que permitan ser capaz de
expresar el máximo rendimiento de un estado de forma determinado.
Entrenar para ganar (adulto maduro): Aquí la prioridad son los objetivos de
rendimiento y no tanto los de aprendizaje y desarrollo. En esta fase ya se ha
adquirido una madurez física y psicológica, a la vez que una estabilidad en la vida
personal. Esto permite soportar la gran carga que suponen la presión de los
resultados, los éxitos y los fracasos deportivos.
Activos para toda la vida: Una vez retirados del deporte de competición, los adultos
deben seguir con la actividad física para mantenerse saludables durante el resto de
su vida. (p.34)

En este mismo orden de ideas sobre el desarrollo deportivo, y ya entendido de forma


general las RSE, es momento de vincular algunos factores de estas RSE en cuanto
al deporte o empresas deportivas. La Responsabilidad Social en el mundo del
deporte se observa en la fortaleza y valores que reporta la práctica deportiva en
colectividad y en un ámbito popular, esta práctica despierta las emociones que
actúan como catalizadores de causas sociales solidarias, se menciona en este
artículo sobre las RSE y el deporte de Aponte (2010), que desde un principio se puso
de manifiesto por pequeñas pruebas deportivas que vivían en el anonimato, con gran
capacidad de convocatoria, para dinamizar acciones de responsabilidad social, que
tenían como finalidad recaudar fondos para distintas causas.

Con el tiempo, tanto la industria del deporte como las marcas de otros sectores
económicos e industriales, han visto en el deporte una excelente plataforma sobre la
cual se pueden articular programas de responsabilidad social, tales programas
fueron alineados con los valores de empresa. Estos valores y beneficios que reporta
el deporte, son vistos desde la salud, la sociabilidad, el ocio y el entretenimiento,
desde el menor rango deportivo, hasta su máximo exponente competitivo, todo ello

39
ha sido fruto de actuaciones empresariales desde las que instrumentalizar acciones
sociales.

Así que se hace necesario mostrar algunos ejemplos de estas dos formas de acción
social:
Coca-Cola promueve la vida saludable mediante el deporte
“Coca-Cola y la fundación Movilidad han organizado la iniciativa "Moving the City",
con la que pretenden "mover" a las madrileñas y madrileños a hacer alguna actividad
física y además concienciarlos de las ventajas de una vida saludable”.

La actividad está enmarcada en la celebración del Día Mundial de la Salud, está


dirigida tanto a ciudadanos como trabajadores de Coca-Cola donde pueden disfrutar
de las actividades que "Moving the City" les ofrece: aerobic, batuka, pilates o body
combat. Éstas se realizaron en las instalaciones deportivas de Coca-Cola.
El punto álgido de las celebraciones se bautizó como "Moving Day", donde el paseo
de Camoens de la capital fue "tomado" por aquellas personas que querían pasear,
correr, patinar o ir en bicicleta.
Además del deporte, Coca-Cola y la fundación Movilidad repartieron información con
consejos para llevar una vida saludable, fruto de la combinación de una dieta
equilibrada y una dosis diaria de ejercicio físico, y también aconsejaron sobre la
importancia de la hidratación.

La Fundación FC Barcelona se suma a la lucha contra el cáncer de mama


COINCIDIENDO CON EL PARTIDO BARÇA REGAL - BROSE BASKETS, LA
FUNDACIÓN OFRECIÓ INFORMACIÓN SOBRE EL CÁNCER DE MAMA Y SU
PREVENCIÓN

El FC Barcelona, a través de su Fundación y con la colaboración del Barça Regal, se


unió un año más, a la campaña "Súmate a la aecc, súmate al rosa", organizada por
la junta provincial de Barcelona de 'La aecc Catalunya contra el Cáncer' con motivo
del Día Internacional contra el Cáncer de Mama, que tiene lugar el 19 de octubre. El

40
objetivo es ofrecer un altavoz a esta causa y difundir los mensajes que esta entidad
considera claves en referencia con esta enfermedad.

Durante el partido de Euroliga, que enfrentó al Barça Regal contra el Brose Baskets
en el Palau Blaugrana, todos los aficionados al baloncesto recibieron información
sobre la campaña "Súmate a la aecc, súmate al rosa" a través del 'speaker' del Palau
y los video-marcadores de esta instalación.
Además, las Cheerleaders pusieron en escena una coreografía especial para la
ocasión y en su ropa lucieron algún símbolo de color rosa como muestra de su
implicación en la causa. Además, en el palco del Palau, estuvieron presentes los
máximos representantes de la aecc y se repartieron lacitos solidarios de color rosa
como símbolo de compromiso con el proyecto.
El fomento del diagnóstico precoz
"Súmate a la aecc, súmate al rosa" es el lema de la campaña contra el cáncer de
mama que tiene como objetivos fomentar el diagnóstico precoz de la enfermedad en
la población en general, proporcionar un mensaje de esperanza , informar de los
recursos psicosociales existentes en la aecc para las mujeres afectadas, y este año
en especial, rendir homenaje a todos los que han contribuido a la mejora de la
prevención.

Las Escuelas Deportivas Danone, premiadas por la Agencia Española de Seguridad


Alimentaria
EL PROYECTO 'ESCUELAS DEPORTIVAS DANONE' TRABAJA POR LA
INTEGRACIÓN SOCIAL Y CULTURAL DE MÁS DE 900 NIÑOS

Las Escuelas Deportivas Danone han recibido el Premio estrategia NAOS a la


Promoción de la práctica de la actividad física en el ámbito escolar que concede
AESAN (Agencia Española de Seguridad Alimentaria) y que reconoce la labor de
esta iniciativa en la integración social y cultural de niños en riesgo de exclusión
social.

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El proyecto, que cumple ya ocho años y por el que han pasado más de 5000 niños y
niñas, está gestionado por la Asociación de Deportistas para una Infancia Mejor
(ADDIM) y está patrocinado por Danone. Tiene como objetivo promover valores
sociales desde la infancia para favorecer el desarrollo personal futuro de estos niños
y niñas, con una incidencia especial en los hábitos alimentarios y de vida saludable,
a través del ejercicio físico y la práctica deportiva del fútbol, la transmisión de
conocimiento en alimentación y nutrición y el refuerzo del rendimiento académico.
Hay 17 escuelas deportivas Danone en once comunidades autónomas. En ellas,
cada año más de 900 niños y niñas de entre 6 y 12 años reciben clases de apoyo
escolar, educación en valores y entrenamiento deportivo y participan en diversas
competiciones.
Las Escuelas Deportivas cuentan con “padrinos”, uno o dos por Escuela. Son
futbolistas de élite en activo o retirados, como por ejemplo, Vicente del Bosque, Pep
Guardiola, José Mª Gutiérrez Guti, Enrique Castro Quini, etc. y su director técnico es
Rafael Gordillo. Los “padrinos” deportivos son una influencia positiva y cercana para
los niños y niñas de las Escuelas Deportivas, lo que les supone un estímulo
importante a la hora de conseguir los objetivos marcados.
A lo largo del curso, la Asociación realiza un control de asistencia, actitud, interés y
rendimiento de los alumnos ante el programa, que permiten comprobar que los
alumnos de las Escuelas Deportivas Danone mejoran su rendimiento académico, sus
aptitudes sociales, su salud y su rendimiento deportivo. Además de los miembros de
ADDIM, se anima a los trabajadores de Danone a participar como voluntarios en el
proyecto y también a los 17 centros escolares y sus AMPAS y las concejalías de
educación de las diversas localidades donde se ubican.
El desarrollo de las Escuelas Deportivas coincide con el curso escolar. De lunes a
viernes después de las clases del colegio, los niños y niñas participan en las
Escuelas Deportivas, a través de las cuales reciben:
- Clases de apoyo escolar dirigidas a aquellos niños y niñas que tienen dificultades
para seguir con las clases del centro. En las clases de apoyo escolar, los monitores
de las Escuelas repasan con ellos las asignaturas impartidas en clase.

42
- Clases de educación en valores dirigidas a todos los alumnos de las Escuelas con
el objetivo de fomentar el cambio de comportamiento de hábitos relacionados con el
tiempo libre, la alimentación, la higiene, seguridad vial.
- Entrenamiento deportivo. Se realizan en dos disciplinas: fútbol 7 y fútbol sala,
dependiendo de las instalaciones disponibles en cada centro.
- Competición deportiva, que aporta motivación e ilusión a los niños, aumentando con
ello el rendimiento y trabajo, tanto dentro como fuera de la Escuela.
Compromiso social Danone
Las Escuelas Deportivas Danone son uno de los proyectos que engloba
“Compromiso Social Danone”, el programa de acción social de la empresa que
responde a su larga trayectoria en materia de Responsabilidad Social. Este programa
supone una plena y continuada implicación de la compañía con la sociedad en el
ámbito de la salud y la nutrición, alineada con la Estrategia NAOS.
Danone mantiene otras iniciativas, como el programa de colaboración con los bancos
de alimentos, programas de voluntariado para sus trabajadores, la Cátedra de salud
Infantil en el Hospital Sant Joan de Déu o el proyecto “Embajadoras Danone”, que
fomenta la inserción laboral de víctimas de la violencia doméstica.

El proceso de transformación.

Con todas estas iniciativas se busca generar o embarcarse en las


transformaciones de la sociedad y todos sus diferentes colectivos, en
pro y búsqueda de un mundo mejor, por lo que hemos de ser
conscientes de que estas iniciativas requieren de un proceso que pasa
por:

1.- Identificar los desafíos socioculturales, ya sea en materia de salud,


nutrición, educación, o cualquier otra.
2.- Seleccionar grupos objetivos, como clases medias, mujeres,
mayores, deportistas, etc.
3.- Ofrecer soluciones transformadoras, que permitan a la gente
cambios en sus comportamientos que les pueda satisfacer sus
necesidades de autorrealización. (s/p)

o. Ética empresarial

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Para Gómez (1999), “La ética puede definirse como una serie de normas morales
que tienen la función de regular las relaciones o las conductas de los hombres en un
contexto o ámbito determinado”. Cabe destacar que la ética es justamente aquella
parte de la filosofía que justamente se ocupa de la moralidad de los actos de los
seres humanos y que por tanto de acuerdo a un patrón moral establecido y
convenido nos permite determinar los actos como buenos o como malos.

Para Cortina (1999), la ética es un saber que pretende orientar la acción humana de
un modo racional en el conjunto de nuestra vida. “La ética de la empresa trata de
aplicar principios éticos en la toma de decisiones, y en acciones concretas, y aporta
herramientas que elevan el nivel ético de la empresa” (p. 236)

Para la misma Cortina, “la ética empresarial es el descubrimiento y la aplicación de


los valores y normas compartidos por una sociedad pluralista al ámbito peculiar de la
empresa, lo cual requiere entenderla según un modelo comunitario” (p. 236)

Entretanto, la European Bussines Ethic Network (EBEN), define a esta como una
reflexión sobre las prácticas de negocios en las que se implican las normas y valores
de los individuos, de la empresa y de la sociedad.
Desde este concepto se cree importante mencionar de forma general que cuando se
habla de ética empresarial es necesario dividirla en tres partes, la ética económica, la
ética de la empresa y la ética personal.

Ética económica: esta analiza la ética desde la visión del entorno económico, político
y social de las empresas, es decir, desde los sistemas económicos en general. Se
ocupa también de cuestiones como impartir justicia, el desarrollo sostenible, la
redistribución de la riqueza, el papel del estado, la necesidad de una RSE de las
empresas, la explotación infantil o el respeto por el medio ambiente

44
Ética de la empresa: es la que analiza la ética de las actuaciones de la empresa, esta
se ocupa de las políticas de un gobierno según los órganos de decisión más
importantes de estas, se encarga además de los procedimientos y normas para
integrar la ética en la gestión diaria, en la transparencia, en la comunicación interna,
en la calidad de los productos, en la misión y visión de una organización, de los
valores y conductas.

Ética personal: analiza desde la ética, las relaciones y comportamientos individuales


dentro de la empresa. Se ocupa de temas como el acoso moral, los sobornos, el uso
de la información privilegiada y la productividad legal de este dentro de la entidad.

Cabe destacar que el comportamiento que observa los directores o aquellos


individuos que despliegan un rol de liderazgo o de mando en las organizaciones, es
de vital importancia, ya que tendrá mucho que ver en la construcción de la ética
empresarial, esto debido a que cuando estos directores de cualquier empresa
observan actitudes y comportamientos que son éticamente conformes contagiarán y
motivarán a sus empleados para que actúen de esa misma forma. Es decir, en
términos más sencillos, cuando desde arriba se practica con el ejemplo, los estratos
más bajos absorben ese ideal y responden en esa misma dirección. (s/p).

Entonces, cuando en cualquier empresa prima el respeto por los


valores éticos es casi una condición sine queanom que nadie procederá
en orden a corromperlos, mientras tanto, en aquellas organizaciones en
las cuales los beneficios económicos son los únicos que mandan, ahí sí
se tenderá a olvidarse del respeto de los principios morales. Ahora bien,
cuando la cuestión económica es la que domina se suma una
problemática adicional que es que el personal sufra una especie de
contradicción entre el principio moral que sigue y la presión por
conseguir los objetivos económicos que se mandan desde la dirección.
(s/p)

p. Empresa, gerencia y motivación

Según la revista Administración de Empresas y Organización de la Producción en su


edición de 2012 advierte ciertas características en la definición de la empresa, una
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definición factible y bastante entendible menciona que “La empresa es un sistema en
el que se coordinan factores de producción, financiación y marketing para obtener
sus fines”(s/p).

De esta definición se deducen las principales características de toda empresa las


cuales serían:
1. La empresa puede ser vista como un conjunto de factores de producción, de los
que se entienden con afinidad elementos necesarios para producir (bienes naturales
o semielaborados, el factor trabajo, maquinaria y otros bienes de capital); y de estos
se suman los factores mercadotécnicos, encargados de la venta de esos productos,
y además los factores financieros, que son útiles para realizar otras tareas
concernientes dentro de cada labor, también es preciso efectuar inversiones y éstas
han de ser financiadas de algún modo.
2. Toda empresa tiene fines u objetivos por realizar en cuestión a su planificación,
estos constituyen la propia razón de su existencia.
3. Los distintos factores que integran la empresa se encuentran en constante
coordinación para alcanzar sus fines, sin la coordinación la empresa no existiría, “se
trataría de un mero grupo de elementos sin conexión entre sí y, por tanto, incapaces
de alcanzar objetivo alguno”. Esa coordinación hacia un fin la realiza otro factor
empresarial que es la administración o dirección de la empresa.
El factor directivo planifica y enfoca la consecución de los objetivos, organiza los
factores, se encarga de ejecutar las decisiones y controlar las posibles desviaciones
entre los resultados obtenidos y los deseados. En definitiva, este factor se encarga
de unir los esfuerzos para conseguir los objetivos globales del sistema empresarial.
4. La empresa es un sistema, por lo tanto, un sistema es visto como un conjunto de
elementos o subsistemas que se interrelacionan entre sí para proyectarse como
sistema global, pues este trata de alcanzar ciertos objetivos dependiendo de los
plazos por alcanzar.

Por otro lado, Harrington (1993), entiende a la empresa “como una organización, de
duración más o menos larga, cuyo objetivo es la consecución de un beneficio a

46
través de la satisfacción de una necesidad de mercado” (p.34). Esa satisfacción de
necesidades que se plantean dentro del mercado se concreta con el ofrecimiento de
productos, es decir si hablamos de una empresa agrícola o sector primario, o
industrial o sector secundario y a su vez en servicios o sector terciario, con ello, la
contraprestación de un precio.

Estas empresas según el mismo autor generarán bajo la dirección y responsabilidad


del empresario un conjunto de bienes y servicios, esto con la finalidad de satisfacer
las necesidades del mercado mediante la contraprestación del precio. Para
determinar o fijar con precisión los límites del mercado debemos distinguir entre:

1. Ámbito geográfico: como delimitación geográfica del entorno de


actividad de la empresa. Ej.: local, interior, exterior, de un país o región.
2. Ámbito conceptual: como delimitación conceptual del mercado,
relativa a la definición del producto o servicio (informático, financiero,
etc.) o bien, delimitación referida al colectivo de personas o entidades
potencialmente usuarias de los productos o servicios (infantil,
profesional).
2. Empresa: características. A. Desde una perspectiva económica, la
empresa se caracteriza como una entidad autónoma de producción de
bienes o servicios, en la que se integran de forma coordinada diversos
medios productivos (trabajo humano y elementos materiales e
inmateriales), bajo la dirección del empresario.
B. Desde un punto de vista jurídico, el concepto de empresa no está
claramente establecido, debiéndose llegar al mismo, de forma indirecta,
a través de la noción de empresario.
El empresario es la persona física o jurídica que, de forma habitual y no
ocasional, ejercita en nombre propio una actividad productiva dirigida al
mercado, es decir, aquél que realiza una actividad empresarial.
Desde el punto de vista jurídico mercantil, puede definirse a la empresa
como una unidad patrimonial autónoma y compleja, en la que se integra
un conjunto organizado de bienes, derechos y obligaciones, bajo la
titularidad y dirección del empresario. La finalidad inmediata de la
empresa es producir bienes y servicios para el mercado y su finalidad
mediata, suponiendo que se trate de empresas mercantiles, obtener
alguna clase de utilidad o lucro para sus propietarios. (p.37)

Gerencia

47
El termino gerencia según Drucker (2008), se refiere a las “organizaciones que
efectúan a través de la planificación, organización, dirección y control un objeto de
uso de sus recursos”, posiblemente con la finalidad de poder alcanzar aquellos
objetivos relacionados con beneficios económicos, de esta misma forma aquel
gerente debe ser la persona que planificará, organizará, dirigirá y controlará una
organización cuyo supuesto fin es el de conseguir ganancias financieras.
Por su parte, Kryger (1988), al debatir el concepto en una publicación bastante
positiva sobre estos temas, se refiere a la gerencia como un macro-concepto que
integra a la organización, sus respectivos procesos en su dinámica e interactividad,
con el fin de apuntar a la vialidad de que esos procesos tendrán que alcanzar sus
objetivos mediante la capacidad de organización en su aseguramiento, su
supervivencia y desarrollo, de esta forma empleará de forma eficaz todos los
recursos que dispone.

Por otra parte, Brown (1989), dice que la gerencia es “la habilidad de alcanzar
objetivos predeterminados mediante la cooperación voluntaria y el esfuerzo de otra
persona” (p. 26), al igual que Hersey y Blanchard, (1990, citados por Chiavenato
1995), al mencionar que es “la capacidad de trabajar para con y a través de
individuos y grupos para el logro de objetivos organizacionales” (p. 312).

Para Burgos (1994), es una especie de conducción aceptada de los recursos


disponibles para la consecución exitosa de los objetivos y metas preestablecidas.
Finalmente puede asegurarse que la gerencia es la capacidad de planificar, organizar
y establecer parámetros en cuanto a una meta en el tiempo, esta demostrará el fin
respectivo de la gerencia y el gerente como ente bipolar entre la empresa y su
funcionamiento.

Motivación

Para Newstrom (2007), “es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que
un empleado elija un curso de acción y se conduzca de ciertas maneras. Desde un

48
punto de vista ideal estas conductas se dirigirán al logro de una meta organizacional”
(p.101). Este concepto es la definición de la motivación desde el punto de vista
empresarial, claro está que la forma que adquiere la persona para ascender dentro
de una organización es la motivación al logro de metas personales que a su vez
están conectadas con metas laborales, estas concluirán en el logro de la
organización a la que está prestando sus servicios.
De la misma forma, para Stoner y otros (1999), definen la motivación como “una
característica de la psicología humana, la cual incluye factores ocasionales,
canalizan y sostiene la conducta humana. La motivación habla e lo que hace que las
personas funcionen” (p.485). Si observamos la definición de Chiavenato (2000),
cuando sostiene que la motivación es un impulso de actuar de una manera
determinada, esta manera origina una propensión hacia un comportamiento
especifico. Con ello es explicable que la persona ascienda a otro plano del que se
encontraba al comienzo de su trabajo, cabe mencionar que la misión y visión de la
empresa a que la persona esta sumada va a redirigir no solo su vida personal, va a
influir en su crecimiento profesional, estando seguro que el resto de sus aspectos a
tratar deberían estar al menos en conformidad con el plano anterior (laboral).

Si observamos la derivación del vocablo latino “movere”, que significa mover, y


estando de acuerdo con Manene (2012), se puede definir motivación, como al
impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento hasta alcanzar la meta u
objetivo deseado, es decir, la meta incluye el propósito a alcanzar, es decir, se parte
de un objetivo personal para ampliar ese mismo objetivo al general o al propuesto
por el conjunto o grupo de trabajo.

q. Responsabilidad social empresarial y medio ambiente

Cuando se define Evaluación del impacto ambiental se refieren una variedad de


características o técnicas que buscan como propósito fundamental el manejo de los

49
asuntos humanos, es decir, el control a través de la posibilidad de que un sistema de
vida este en perfecta en armonía con la naturaleza o con el entorno.
La gestión del impacto ambiental desde que comenzó a ser estudiado como una
rama de los estudios ambientales ha pretendido la reducción al mínimo de las
infracciones en los ecosistemas, además de tratar de elevar al máximo las
posibilidades de supervivencia de todas las forma de vida.

Al tener como objetivos esenciales dentro de las RSE por un lado, el acortar las
dimensiones entre la empresa y su responsabilidad tanto con su entorno como con
sus empleados, por otro, tratar de integrar voluntariamente las preocupaciones
sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con
sus interlocutores; es necesario desde la proyección de este tipo de investigaciones
enfocar la vinculación de las RSE y el medio ambiente para obtener entre los
objetivos claros la viabilidad tanto de empresas en conjunto con trabajos
medioambientales, como la contribución de estas para la protección, cuidado y
concientización en cuanto al uso responsable de los recursos que nos rodean.

Según López (2002), al englobar dentro de su trabajo la sociedad - medio ambiente –


empresa: menciona que años atrás, la excelencia ecológica de las empresas era un
valor intangible de difícil percepción por parte de los consumidores, pero poco a poco
la preocupación por los problemas ambientales se ha hecho patente en la sociedad y
se demanda cada vez con más fuerza que las empresas respeten el entorno en el
que desarrollan su actividad (p.3).

También a su vez ha evolucionado una competencia entre empresas para ejercer


sobre éstas una presión cada vez más fuerte, anteriormente se mencionó la gestión
de los impactos sociales, éticos y ambientales asociados a la actuación de las
empresas, las cuales se están convirtiendo en un verdadero e imperioso examen, de
manera que la imagen ambiental de una compañía es un valor o una carga que
evalúan inversores, aseguradoras, clientes, proveedores y consumidores en general
(p.4).

50
Sin duda, ese aspecto constituye una ventaja competitiva, el conseguir tener alguna
diferencia por el respeto al medio ambiente es crear una plataforma en la visión que
tiene los inversores de tal empresa, es necesario también saber explicar las
contribuciones de una industria para la consecución del bienestar que disfruta la
sociedad actual.
En este contexto, “los sistemas de gestión ambiental son herramientas de ventaja
competitiva que responden a la creciente presión pública, de los empleados y del
resto de los afectados por la actividad de la empresa” (p.5).

En función de esta ventaja se han configurado programas como el Eco Management


and Audit (EMA) de la UE y el Responsable Care de las normas ISO. La mayoría de
las empresas informa voluntariamente sobre su actuación ambiental para atender la
demanda de colectivos con intereses en ellas:
• Los potenciales inversores: bancos, mercados de valores o
compañías aseguradoras quieren saber los gastos de capital que son
necesarios para cumplir la nueva normativa y qué potenciales
responsabilidades ambientales tendrían efecto en las operaciones
financieras.
• Las comunidades locales desean saber el impacto ambiental de las
operaciones de las empresas en su territorio y tienen el poder de
respaldar o de rechazar su actividad.
• Los consumidores individuales piden información sobre el impacto y
los efectos de los productos que compran. En ocasiones, el
consumidor elige un producto más caro sólo porque lo considera más
ecológico.
• Los clientes corporativos buscan obtener la confianza de sus propios
clientes mostrando que tienen una política de medio ambiente y una
estructura de información.
• A los empleados les gusta saber que la empresa para la que trabajan
es limpia y transparente.
Por otro lado, también existen empresas industriales que aún no se
han subido al tren del futuro; empresas que, en un entorno de
recursos limitados y conflictos de prioridades, a veces ven el medio
ambiente más como un obstáculo que como una oportunidad, y
piensan que ir más allá de lo que es el estricto cumplimiento de las
legislaciones tiene un alto coste (p.6).

51
Para tener alguna idea de la propuesta entre las RSE y el medio ambiente, se pone
de ejemplo Alcoa (es líder mundial en la producción de aluminio primario, productos
intermedios de aluminio y alumina, con centros de producción en 37 países. Participa
en todas las fases de la industria: tecnología, minería, refino, electrólisis, fabricación
y reciclado). En contribución con su medio ambiente, ha impuesto un plan ambiental
basado en los principios de desarrollo sostenible que establece ambiciosos objetivos
y “guiará los programas de la compañía durante los próximos veinte años”, según
informó el presidente de Alcoa, Alain Belda, en la junta de accionistas de este año;
“El desarrollo sostenible es la base de la Estrategia Ambiental Global 2020 de Alcoa
y la sostenibilidad requiere excelencia ambiental, éxito económico y responsabilidad
social”.
El sistema de gestión de Alcoa: “una búsqueda de perfección” es un plan ambiental
que fija el marco estratégico que permitirá que cada uno de los negocios de Alcoa en
cualquier parte del mundo desarrolle sus propios objetivos y planes de acción dentro
de este sistema, estas metas harán historia en el camino hacia el “objetivo último de
la compañía que se traduce en la eliminación de todos los desperdicios, donde los
productos van a ser diseñados para el medio ambiente, donde el este estará
plenamente integrado en la producción, así mismo, donde el lugar de trabajo está
libre de accidentes, en el que proteger el medio ambiente será un valor clave de cada
empleado y donde todos los colectivos de nuestro entorno económico y social
reconocen a Alcoa como líder en el desarrollo sostenible (p.6).
Los objetivos ambientales que marca el plan de Alcoa para conseguir un aire más
limpio, mejor uso del agua y de la tierra, son los siguientes:

• Sobre la base del año 2000:


–Reducción del 60% de las emisiones de SO2 en el 2010.
–Reducción del 50% de emisiones de COV para el 2008.
–Reducción del 30% de emisiones de óxido de nitrógeno para el 2007.
–Reducción del 80% de las emisiones de mercurio para el 2008.
–Reducción del 50% de las inmisiones a la tierra en el 2007.
–Reducción del 60% de la utilización de agua en el proceso y en descarga en el

52
2008.
• Sobre la base del año 1990:
–Reducir un 25% las emisiones de efecto invernadero en el 2010. En el caso de que
la implantación de la tecnología de ánodo inerte se lleve a cabo con éxito, esta
reducción sería del 50% para el 2010.

• Además, Alcoa se ha comprometido a:


– Implementar el ISO 14001 en más de 350 plantas operativas para el 2005.
–Establecer programas de relaciones con la comunidad en todos los negocios de
Alcoa para el 2004.
–En el diseño de productos: incrementar el énfasis en el medio ambiente y en el
reciclado o reutilización de los productos.
–Reducción de 100 millones de dólares por año hasta el 2005 en ahorro de energía,
materias primas y reducción de residuos.
–Relacionar responsabilidad ambiental con objetivos de negocio y compensaciones.
– Informar y comunicar nuestros progresos (p.8).

53
CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

La Gestión Empresarial aplicada al desarrollo del futbol como potencial


deportivo del estado Bolivariano Mérida.

METODOLOGIA:

Cuando se habla de la metodología se trata de los pasos que se deben seguir


para el desarrollo y culminación de algo, en este caso tenemos una investigación
que dispone una temática de carácter social, educativo, formativo y gerencial, y su
fin es el desarrollo de una estrategia que sirva de apalancamiento para el
desarrollo del futbol como potencial deportivo en la entidad merideña.

Dentro de esta investigación debe quedar claramente establecido el método que


se utilizará, siendo una indagación de carácter gerencial y educativa se engloba
en un estudio de tipo social, lo que conlleva a pensar que es de tipo cualitativo,
esta tendencia según Amescua y Gálvez (2002) “ha abierto en los últimos tiempos
un espacio multidisciplinario en cuanto a la agrupación de disciplinas y
profesionales que se involucran en la investigación” (s/p), además este tipo de
método se preocupa por la comprensión de un fenómeno social, desde la
perspectiva de los actores involucrados, (Eisner 1981, citado por Fonseca 2007),
describe a este tipo de trabajo como “algo nuevo que nos abre las puertas hacia la
interpretación y descripción de los sujetos participantes y dentro de esta el
investigador como parte protagónica en el objeto de estudio” (s/p).

54
De esta misma forma el método a utilizar será de carácter cualitativo, método
preocupado por el desarrollo de trabajos de tipo social, y en el que los
participantes desarrollan su propio conocimiento, cabe destacar que dentro de
este prototipo existe una variedad de tipos o técnicas, los cuales describirán los
pasos para alcanzar el fin de la investigación. Estos métodos o pasos
determinarán cómo se recogen los datos y cómo se analizan, en este caso se
utilizará el tipo o nivel de campo descriptivo.

Tipo de Investigación

De acuerdo a los objetivos planteados y que se precisaron anteriormente en el


capítulo uno, el presente estudio tiene un carácter o forma descriptiva, a este
respecto, encontramos a Méndez (2009), que señala “en el estudio descriptivo se
identifican características del universo de la investigación, se señalan formas de
conducta y actitudes del total de la población investigada, se establecen
comportamientos concretos y se descubre y comprueba la asociación entre
variables” (p. 231), por otra parte, Hernández y otros (2010), mencionan que este
tipo de indagación es “aquella en la cual el investigador describe situaciones y
eventos, es decir, como es y se manifiesta en el problema” (p. 62), de estas
reflexiones de los investigadores antes nombrados puede decirse que el
tratamiento a dársele al problema se desprende y a la vez se ocupará de la
descripción de distintas características que identifican los diferentes elementos y
componentes que son objetos del estudio, y así mismo la relación entre los
actores en el entorno mismo el desarrollo del problema.

Diseño de investigación

Menciona Sabino (1992), que debe haber “un paralelismo entre la formulación del
marco teórico de la investigación y la elaboración de su diseño” (p. 69) ya que una
finalidad seria el análisis del objeto en consideración a la construcción teórica, y en
el otro caso la elaboración de un diseño que se ocupe más de abordar el objeto de
forma experimental, es decir continuar con el análisis que arroje la realidad.

55
Por ello, el diseño que se aplicó fue el de campo descriptivo cualitativo, ya que en
primer lugar la información recolectada se hará de forma directa sobre el
planteamiento (gestión empresarial en el futbol merideño), debido a que el
problema que se estudia surge de una realidad existente en los procesos
gerenciales y organizacionales del futbol como potencial desarrollo deportivo, y en
segundo lugar, la información analizada procede directamente de la población
objeto de estudio. A este respecto, Arias (2010) define la investigación de campo
como una especie de recolección de datos que provienen directamente de una
realidad específica, en esa realidad ocurren hechos que se creen son difíciles de
manipular o controlar, debido a que en el simple análisis se extrae fácilmente el
problema.

Fases del diseño

1era fase, documental: las fases o etapas para llevar a cabo dicha investigación
se dividen en un conjunto de reglas bien diferenciadas entre sí, y bien unificadas
para llevar acabo las conclusiones pertinentes, además de que el diseño se basa
en una experiencia de campo, cabe mencionar que también es documental,
debido a que a través de la investigación y lecturas propias y directas sobre el
tema, además de una revisión exhaustiva de otros trabajos de investigación
(antecedentes de la investigación) se pudo detectar el problema, es decir, se hizo
necesario una pesquisa o investigación biblio-hemerográfica, digital e indagación
de trabajos propios no publicados sobre el tema (trabajos de grado).

2da fase, de campo: se parte de la toma de decisión de llevar a cabo un diseño


de campo descriptivo, a medida del avance del tema se nos brindó la idea de
llevar a cabo un plan gerencial que consistiese en hallar el problema de la falta de
gerencia y organización en las escuelas y clubes del futbol merideño, por ello, la
validación y aplicación de los instrumentos de recolección para la información se
hizo clave en encontrar y detectar en un simple análisis que será desarrollado
posteriormente la problemática pasada y actual del rendimiento de niños, jóvenes,

56
adultos y todos los que forman parte del entorno futbolístico, así como la selección
de los participantes o informantes claves abrió paso a considerar el tema de
estudio como un plan de desarrollo y potencial propuesta de trabajo.

3era fase, diagnóstica: a fin de detectar la situación real, se realizó el diagnóstico


respectivo partiendo de la formulación de los objetivos que orientan esta
investigación, por ello se partió de un proceso de observación como primera etapa
de este diagnóstico, en esta se hallaron algunos déficits dentro de los planes
organizacionales y gerenciales de los clubs de futbol, en segunda etapa estuvo
marcada por la indagación biblio-hemerográfica y documental, así como ejemplos
de otros trabajos que guiaron este trabajo, de tal forma que se elaboró un
cuestionario para las entrevistas a personas expertas en el tema que sirvió como
herramienta o instrumento para el procesamiento de la información, descripción y
análisis de la información y establecimiento del diagnóstico.

4ta fase, de diseño: una vez analizados los datos a los entrevistados a través de
la aplicación del cuestionario, se procedió a la elaboración de la propuesta
gerencial tomando en cuenta las debilidades se procedió a organizarse así un plan
gerencial para el desarrollo y potencialidad del futbol merideño a través de;
propósitos, objetivos, contenidos programáticos, cronograma de ejecución y
evaluación.

5ta fase, de aplicación: en esta fase se realizó la ejecución de un componente


piloto que determinó el alcance y viabilidad de la propuesta, por ello se utilizó el
cuestionario, que según Arias (2010) “es un formato que contiene una serie de
preguntas en función de la información que se desea obtener”, al momento de
aplicar dicho cuestionario se realizaron preguntas cerradas y abiertas en función
de hallar el problema en su delimitación, es decir, no solo que se nos dijera el
problema, sino que al entrevistar al experto este produjera una especie de
conclusiones para darle respuesta desde distintos ámbitos al planteamiento inicial.

6ta fase, de evaluación: en esta etapa se designaron los indicadores que son
parte esencial para validar la propuesta, en esta se observa y se evalúa el alcance

57
de la gestión de la propuesta para valorar posteriormente los resultados obtenidos
en la aplicación del instrumento escogido, más tarde en el siguiente capítulo se
dará respuesta con todo lo que esto conlleva, cabe destacar que Bisquera (2000),
menciona que la evaluación “además de ser aplicada en cada momento, debe
estar presente al final de cada cíclico, dando de esta manera una
retroalimentación a todo el proceso. De esta forma nos encontramos en proceso
cíclico que no tiene fin” (s/p).

7ta fase, de sistematización: esta etapa debe ser el fin de forma positiva del
diseño escogido y aplicado, si la propuesta arroja en la evaluación que es viable,
el patrón será llevado a cabo, no solo dentro de la organización de los
componentes del estudio dentro del plan gerencial del futbol como deporte y
posible potencial dentro del estado, sino a otro nivel o ámbito de la sociedad.

Informantes claves

Participantes: para llevar a cabo esta investigación se contó con una población y
muestra que en palabras de Palella y Martins (2006), “es el conjunto de unidades
de las que se desea obtener información y sobre las que se van a generar
conclusiones” (p. 115), es por ello que se tomó como universo de estudio algunas
personas relacionadas con el entorno futbolístico, entre los que es necesario
mencionar; 3 expertos de la situación actual del futbol venezolano, 3 expertos de
la situación gerencial del futbol y clubes venezolanos, 3 expertos de la actualidad
futbolística merideña en cuanto a gerencia y organización, 3 entrenadores de
futbol profesional venezolano y merideño, 3 entrenadores-formadores de escuelas
menores de futbol merideño, 3 ex-jugadores profesionales de futbol, 3 jugadores
activos de futbol, 3 organizaciones o clubes de futbol, 3 personas o representantes
de niños, niñas o adolescentes que estén directa o indirectamente presentes en la
actividad futbolística.

Instrumentos de la recolección de información

58
Para Sabino (2000), señala que “un instrumento de recolección de datos es
cualquier recurso del que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y
extraer de ellos información”, para el fin o fines de esta investigación se desarrolló
o se tomó en consideración como instrumento el cuestionario, el cual está
organizado por una serie de preguntas cerradas en su mayoría con categorías o
alternativas de respuesta inmediata, una portada de presentación y las
instrucciones para el desarrollo del cuestionario, este arrojó en respuestas
simples, directas y concretas un universo de respuestas que dieron como
resultado la factibilidad y viabilidad de la propuesta en cuestión.

La técnica

Las técnicas son el conjunto de saberes prácticos o procedimientos para obtener


un resultado, requieren además de destrezas manuales, destrezas intelectuales y
el uso de herramientas. Luego del riguroso análisis de las fuentes, se creyó
conveniente utilizar el cuestionario como el instrumento para recoger los datos, en
este caso para acompañar tal instrumento la técnica utilizada fue la entrevista,
ésta en palabras de Romero (2011), “es una técnica de recopilación de
información mediante una conversación profesional, con la que además de
adquirirse información acerca de lo que se investiga, tiene importancia desde el
punto de vista educativo” (s/p), es decir, para el trabajo que se propuso realizar y
teniendo en cuenta el universo de personas al que se realizó la entrevista,
encontrar las respuestas claves para de una forma detectar el problema y a la vez
hallar solución o proponer lo pensado esta técnica pensada y puesta en práctica
fue determinante, además del apoyo en el instrumento para la recolección de los
datos fue esencial, esta parte es clave, ya que al utilizar solo el cuestionario que
también es visto como una técnica se cae en el error de que la muestra solo
conteste de forma rápida e incluso sin leer lo que se pregunta.

Validación de contenido de la entrevista

59
Al respecto Hernández y Otros (2010), señalas que “toda medición o instrumento
de recolección de datos debe reunir tres requisitos esenciales: confiabilidad,
validez y objetividad” (p.200).

La validez de estos instrumentos fue determinada a través de los expertos


entrevistados y la puesta en práctica del instrumento y la técnica elegidos para
hallar la información necesaria en dos fases, la primera encontrar el problema de
la organización y gerencia del futbol como deporte y la posibilidad de ser un
potenciador en la ciudad andina, y la segunda fase signada por la posibilidad de
encontrar de la mano de los expertos entrevistados una gama de respuestas para
hallar parte de la solución del problema, por ello se piensa que lo escogido fue
garantía del buen proceso de la investigación.

Cabe mencionar que el presente estudio no contó o no se hizo necesario la


aplicación de la confiabilidad desde los términos muestrales o de muestras, pues
como se realizó una entrevista personal a cada participante la recolección de la
información fue puesta a disposición en este trabajo, es decir, la información
obtenida se utilizó como validación en la misma investigación.

Procesamiento de la información

Todo proceso de recolección de información, independientemente de las técnicas


o instrumentos que se utilicen o se pongan en práctica, deben casi
obligatoriamente involucrar una etapa posterior de análisis e interpretación de los
datos o resultados obtenidos, es así que no es una mera tarea que se improvisa,
su propósito final es resumir las observaciones o daros llevados a cabo de forma
tal, que sean estos mismos los que proporcionen respuestas a las interrogantes de
la investigación planteada y desarrollada.

En este caso se procesó los resultados en el análisis cualitativo desarrollado a


través de la triangulación, esta es una combinación que según Denzin (1989),
“suma teorías, fuente de datos, métodos de investigación en el estudio de un
fenómeno singular” (s/p), por ello, las respuestas de la población escogida fue de
forma tal que se jugó con una gama de ideas que sumaron y enriquecieron el

60
proceso investigativo, al triangular la visión por ejemplo de un exjugador de futbol
con un empresario que quiere invertir en la organización de este deporte, quizá las
respuestas sean particularmente opuestas, es así como la idea de formar una gran
amalgama de conceptos, virtudes, propuestas se enlazan para generar un nuevo
concepto o apreciación en cuanto a un solo tema.

En la clasificación de triangulación en la metodología, encontramos cuatro


propuestas esenciales, se decidió tomar la “triangulación de investigador”, que
según Denzin (1989), “se emplean múltiples observadores, opuesto a uno singular,
mas investigadores, en efecto, emplean múltiples observadores, aunque todos
ellos no ocupan roles igualmente prominentes en el proceso observacional actual”
(s/p). Con esto podemos hacer una relación de factores dentro de un solo tema de
estudio, o también verle las distintas posiciones con respecto a un tema.

Variables:

Cabe destacar que para cualquier tipo de estudio o investigación se nos hace
necesario tratar de identificar el sistema de variables, este determinará la
dimensión de un objeto o también una propiedad de aspectos o dimensiones que
a su vez adquieren distintos valores y por lo tanto su variación a medida del
desarrollo de la misma.

Para Arias (2006), una variable describe una especie de característica, cualidad,
magnitud o cantidad que puede sufrir cambios a medida que se impone el análisis
independiente del investigador, al ser esta de tipo cualitativa, es fundamental
analizar en cuestiones de índole social lo que el ser humano puede medir o
interpretar según su voluntad o acción.

En esta investigación se trató de utilizar el concepto de variable simple, lo define


Arias (2006), como las que no se descomponen en dimensiones, por ello la
simplificación al momento de la operacionalización.

Operacionalización

61
Para finalizar el marco metodológico se presenta la operacionalización de las
variables, que tienen una estrecha relación entre las variables y los objetivos
específicos planteados, las variables se presentan como una idea y característica
o cualidad al mismo tiempo, esta está condicionada por algún sujeto, objeto,
hecho o fenómeno de manera susceptible para su modificación, ya sea en su
magnitud, al momento de que esta puede ser cuantificada o medida. A
continuación se muestra en la tabla elaborada el procedimiento.

Operacionalización de las variables

Objetivo general: Proponer un Plan de gestión empresarial aplicada al desarrollo


del futbol como potencial deportivo del estado Mérida

Objetivos Técnicas y/o


específicos Variables Dimensión Indicadores instrumentos
Diagnosticar el Etapas que Elementos que Procedimiento -Revisión
modelo de componen la componen cada propuesto en la documental
gestión teoría: etapa de los investigación -Observación
empresarial que aspectos aspectos (documental) y -Entrevista
se llevará a cabo teóricos, teóricos, observación de -Cuestionario A
en cuanto al aspectos filosóficos y la situación
desarrollo filosóficos y prácticos y su presente
deportivo en las aspectos aplicación en
instituciones prácticos el entorno de
profesionales del -Diagnóstico estudio
municipio interno y
libertador del externo
estado Mérida.

Determinar la Enfoque Áreas de Miembros Observación


viabilidad de la filosófico: abordaje dentro internos y Entrevista
gestión valores, misión, del espacio y externos en el Cuestionario
empresarial visión personas entorno del (A-B)

62
deportiva para el Enfoque donde se futbol merideño
desarrollo del estratégico: propone la
futbol profesional Diagnóstico gestión
en el municipio interno y
libertador externo

Diseñar un plan Definición de Organización -actividades -Revisión


de gestión para variables: de información -resultados documental
el desarrollo del sociales, interna y -metas -Observación
futbol profesional ambientales y externa y cumplidas -Entrevista
en el municipio económicas puesta en -Cuestionario
libertador -cumplir marcha del plan (C)
objetivos de gestión
específicos
-Ejecución,
seguimiento y
control
Socializar el plan Beneficios Incidencias y Cumplimiento a -Observación
de gestión con Satisfacción mejoras de la través de los -Entrevista
las empresas de Mejoras a raíz empresa a raíz instrumentos -Cuestionarios
futbol profesional de la propuesta de la RSE utilizados (A,B,C,D,E)
del estado
Mérida.

63
Capitulo IV
Presentación, interpretación y análisis de la información

En este capítulo se exponen los resultados obtenidos en la aplicación del


instrumento diseñado para la recolección de los datos, cabe mencionar que el
instrumento fue llevado a diez personas que hacen vida dentro de la disciplina
futbolística en diferentes ámbitos (entrenadores, presidentes de asociaciones,
exfutbolistas, futbolistas activos, fanáticos y representantes), por ello, la fiabilidad
en la propuesta empresarial nos da apertura para definir nuestro modelo de
gestión empresarial en pro del desarrollo del futbol en sus distintas categorías.

Para llevar a cabo la presentación, interpretación y análisis de la información, se


mostrará cada ítems que fue puesto en la encuesta, y de allí se partirá al análisis
en cuanto los resultados arrojados o según lo mencionado por cada uno de los
participantes para tener el fundamento y colocar en la mesa la propuesta gerencial
que aportará en el desarrollo del tema, además al final del trabajo en el área de
apéndices se anexarán todas las encuestas para que el lector o investigador tenga
el sustento necesario del trabajo aquí presentado.
Estas instrucciones fueron las llevadas al momento de aplicar el instrumento

INSTRUCCIONES

1. El instrumento cuenta con diez (10) ítems


2. Lea detenidamente cada uno de los enunciados presentados en los ítems
3. Seleccione la respuesta, marcando con una (X) la alternativa que considere
corresponde a su posición personal.
4. Las respuestas están planteadas para ser respondidas de forma libre
5. Desarrolle el cuestionario en forma individual
6. Si se presenta alguna duda, consulte con el entrevistador

64
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN DEL ESTUDIO “LA
GESTIÓN EMPRESARIAL APLICADA AL DESARROLLO DEL FUTBOL COMO
POTENCIAL DEPORTIVO DEL ESTADO MÉRIDA”

1. Cuál cree usted que es la situación general del futbol merideño. Puede
nombrar al menos tres características:

En esta pregunta se trató de observar de forma general la situación actual del


futbol en la entidad merideña, los diez encuestados asumen una postura bastante
real del caso debido a su afinidad a la disciplina desde el ámbito donde se
encuentran o se encontraron. Cabe mencionar que las respuestas más repetidas
tienen que ver con el hecho organizacional y de recursos, así como otras
características nombradas que se resumen en:

a. Carencias de patrocinio
b. Poco acuerdo entre dirigentes y entrenadores
c. Pocos recursos financieros para la inversión
d. No existe una estructura organizacional
e. Mala calidad de los torneos
f. Desatención por parte de los entes gubernamentales
g. La empresa privada no está motivada para invertir y apoyar
h. Criterios divergentes
i. Falta de programas formativos

Este conjunto de características aquí observadas muestran un plano general y real


del hecho deportivo en la entidad, es necesario que la propuesta que más
adelante se expondrá en el capítulo cinco pueda convertir estas debilidades en
fortalezas reales. Además de las necesidades reales que varios encuestados
presentaron, se suman diversas causas que urgen atender ya no solo desde el
ámbito deportivo y gerencial sino de apoyo mutuo entre organizaciones, empresas
y entes que contribuyen tanto en recursos como en capacitación.

2. Cree usted que la situación del futbol merideño es consecuencia de


una negativa gerencia deportiva.

65
En esta pregunta se plantea una situación directamente ligada a la gerencia como
facilitadora de los procesos empresariales, en este caso los encuestados se
mostraron en un 100% de acuerdo a que la situación es netamente falta de una
gerencia deportiva efectiva, además mencionaron otras consecuencias que son
parte de ella tales como:

a. No existe durabilidad de los proyectos


b. Poca efectividad de las gerencias que no sean posicionado como marca
c. La situación económica del país hace que haya poca inversión
d. Falta de instalaciones e inversión privada y publica

Entre la variedad de respuestas que se presentan, es la carencia empresarial y


gerencial la que se asoma como el grueso de la coyuntura deportiva en el estado
Mérida, ese inconveniente de carácter deportivo asume un papel protagónico en
este tipo de investigaciones, pero lo real es que no se aleja de otros ámbitos ya
mencionados en respuestas de los encuestados.

3. Tiene usted conocimiento de cuál es la situación de los clubes o


equipos que hacen vida en la entidad merideña.

En esta pregunta se buscaba una mirada general y real de los encuestados acerca
de la situación de los clubes que hacen vida tanto en primera, segunda, tercera
división y sus filiales, además de las academias y escuelas de futbol menor, esta
incógnita surge al conocer la dedicación y trabajo de varios de las personas que
fueron tomadas como muestra. Las respuestas fueron en resumen las siguientes:

a. Inocultable desorganización, sumado a reiterados afanes resultadistas


b. Falta de organización
c. Sistematizar los programas
d. Poco seguimiento al desarrollo de los jugadores, organización e
infraestructura
e. Cambiar los modelos de inversión deportiva
f. Mal trabajo en las categorías menores en cuanto a formación de jugadores
y entrenadores

En las respuestas se observa como las personas ligadas al futbol merideño en sus
distintas estructuras pueden asegurar que las consecuencias se muestran en
todas las etapas, el seguimiento, control, gerencia de recursos y mala formación
66
son las patologías principales, se piensa que al asumir este tipo de planes en
desarrollo deberá este ser un impulso para corregir los esenciales y en corto y
mediano plazo tener respuestas significativas.

4. Qué hace falta para que los equipos merideños logren alcanzar los
objetivos planteados y así alcanzar el nivel esperado en los diferentes torneos que
participan.

Esta pregunta se plantea de forma cerrada debido a que solo debían marcar la
elección correspondiente a lo que piensan que hace falta, cabe destacar que
podían marcar más de una opción de las posibles siguientes:

a. Gerencia 10
b. Poca Inversión 06
c. Motivación 00
d. Entrenadores 00
e. Jugadores00
f. Preparación 05
g. Instalaciones 08
h. Otras, cuáles 00.
- Los resultados muestran como es la Gerencia la principal causa del porqué
los clubes y asociaciones no alcanzan los objetivos planteados, con diez
asignaciones de las diez posibles, es un 100% la falta de gerencia.
- En segundo lugar los encuestado muestran las instalaciones como otra
opción de lo que hace falta para alcanzar los objetivos, es decir un 80%
- En tercer lugar la poca inversión con 6 asignaciones de 10 posibles, es
decir un 60%
- En cuarto lugar la preparación con 04 asignaciones, un 40% a la
preparación dentro de los clubes, tanto de entrenadores y jugadores.

67
QUE HACE FALTA PARA QUE LOS EQUIPOS LOGREN ALCANZAR SUS OBJETIVOS PLANTEADOS

Gerencia
Inversión
Instalaciones
Preparación
entrenadores
jugadores

Grafico 01. Fuente: Arias, 2017.

En conclusión, podemos mencionar que las preguntas vienen dando el camino a


seguir y a sustentar nuestra estrategia gerencial. Además de poseer el futbol como
gama una cantidad de opciones y alternativas de investigación y posible potencia
económica, también presenta una alternativa de inconvenientes de un sistema en
formación, en el que solo hace falta la organización y control para que los
resultados empiecen a ser vistos.

5. Puede usted mencionar la situación de las academias de futbol que


hacen vida en la entidad merideña

Esta pregunta se hizo con la intención de observar como las academias de futbol
se encuentran en la actualidad, los encuestados también hacen vida dentro de
ellas y conocen de primera mano la situación de formación de jugadores, entre las
respuestas dadas encontramos

a. Mucha improvisación, al ser Mérida una entidad futbolística por excelencia,


se encuentran muchos jóvenes en las filiales que no están formándose en
cuestiones como ambiente y clima, capacitación y valores
b. Mucha masificación bajo pocos programas de desarrollo
c. Objetivos y visiones de corto alcance
d. Diferenciación entre formación y alta competencia

Esta pregunta se presenta en un marco donde las academias futbolísticas


deberían dar respuesta en el plano de capacitación y formación de niños y jóvenes
con respecto al futbol, no es un secreto que estas parecen comportarse como
simples espacios de esparcimiento por un tiempo determinado para los que hacen

68
vida dentro de ella. La propuesta gerencial que se propone, tiene la finalidad de
que esos espacios sean áreas de formación, con personal capacitado para
atender no solo a niños y jóvenes, sino a los que hacen vida dentro de la disciplina
(entrenadores, preparados, gerentes, empresarios, entre otros)

6. Cree usted que de resolver los principales inconvenientes (gerencia,


preparación, organización) estaría el futbol como disciplina deportiva a la medida
del desarrollo futbolístico del país desde los clubes y el entorno futbolístico del
estado Mérida

En esta pregunta se abre el compás para dar paso a una nueva forma de hacer
las cosas en relación con el futbol como potencialidad deportiva y formadora, los
encuestados dentro del área donde se maneja fueron capaces de advertir lo que
hace falta y ahora son capaces de dar opciones para buscar la solución. Por ello
algunas de sus respuestas fueron:

a. Innovación para llevar a cabo el orden e implementos metodológicos


científicos
b. Abrirnos a nuevas tendencias gerenciales que puedan modificar y
adaptarse a nuestra idiosincrasia y filosofía futbolística
c. Sería el punto de inicio para entrar en la alta competencia

En este resumen de respuesta se asoma la propuesta de organización como la


punta de lanza de un proyecto macro que deberá advertir varias etapas para
consolidar el trabajo multidisciplinario teniendo en cuenta los espacios alternativos
que presenta en un primer paso la ciudad de Mérida.

7. Cree usted que un plan de gerencia empresarial deportiva podría


garantizar la solución a corto plazo de los principales inconvenientes (gerencia,
preparación, organización) que presentan los clubes de futbol del estado Mérida.

En esta pregunta se observa la intención y promoción de una nueva forma


gerencial que pueda contribuir a corto plazo a la solución de los principales
inconvenientes ya mostrados, los encuestados se mostraron abiertos a esta idea,
incluso, algunos aportan que:

69
a. Según el modelo que se pueda implantar, la sistematización es necesaria
para ir alcanzando los objetivos deseados y su posible implementación
b. Una buena iniciativa para comenzar a ordenar lo relacionado a la gerencia
deportiva a corto plazo, pero resultados a mediano y largo plazo.
c. Una nueva forma de gerencia sería positivo para el desarrollo del futbol en
la ciudad
d. En el corto plazo son prioridad la inversión e instalaciones, si un plan
gerencial puede satisfacer esto a corto plazo es ideal la propuesta

La pregunta se tornaba un poco apresurada, por ello lo de corto plazo se presenta


como el tiempo ideal (6 meses), un espacio temporal en el que muchas de las
formas de actuar negativas deben desaparecer, y las que han funcionado hasta
ahora deben fortalecerse o buscar su evolución, para ello es indispensable contar
con apoyo teórico-práctico de diversas instituciones que hoy día son muestra de
un trabajo común.

8. Cree usted que el jugador profesional de futbol debe formarse


académicamente. Sí_____ No______ Por qué____

Al igual que la incógnita 04, se presenta una pregunta semi-abierta, en esta se


buscó la intención de promover la formación académica del jugador profesional y
menor, por ello el 100% de los encuestados asumen como positiva esta idea,
además contribuyen en:
a. Potenciaría sus capacidades y sumaria en un nivel cultural como una
tendencia de profesional integral
b. Potenciar el futbol base haría que el jugador creciera de forma profesional
al optimizar sus habilidades
c. Es necesario que los jugadores manejen conocimientos necesarios para
que pueda posteriormente manejarse en el área directiva, empresarial,
como entrenador o ligado a las bondades que ofrece el futbol como
disciplina
d. Optimizaría el desarrollo de análisis, comprensión y entendimiento, lo que
incidiría en un futbolista más preparado intelectualmente, con esto logrará

70
con más facilidad la lectura y comprensión del método de juego o
estrategias de juego.

La necesidad de formación del jugador de futbol es indispensable, los


especialistas aportan ideas claves que irán sumando en la propuesta en el ámbito
académico, hoy día los principales equipos y clubes del primer mundo cuentan con
centros de capacitación y universidades destinadas al estudio del futbol como
disciplina deportiva, cultural, económica, e incluso política en el marco de la idea
de cambiar vicios por el futbol.

9. Apoyaría usted la creación de una Universidad del Futbol para formar los
nuevos entrenadores, jugadores, cuerpo técnico y otras formas del entorno
futbolístico. Si____ No____ Por qué

Esta interrogante semi-abierta enfoca el área de formación y capacitación a


niveles superiores en una idea de crecimiento académico, en otros países las
universidades y centro de capacitación en cuanto al desarrollo futbolístico están
como las tendencias innovadoras para el crecimiento personal, colectivo,
profesional y académico del jugador de futbol en su formación para el alcance de
los objetivos del club. Con esto los encuestados presentan un total apoyo a la
iniciativa. Además aportan que:
a. Es necesaria la profesionalización de todos los actores dentro del futbol y
también la creación de institutos universitarios para alcanzar el nivel de
preparación y conocimientos
b. La “pedagogización del futbol” es la clave para las exigencias
contemporáneas dentro del ámbito deportivo
c. La creación de un modelo de formación académica sirve para nuestro
crecimiento

Al igual que la incógnita anterior, la presencia de diversas casas de estudios en el


estado Bolivariano de Mérida se presenta como la fortaleza más grande con que
cuenta esta propuesta, deberá ser un trabajo arduo para asegurar que brinden los
espacios y personal necesario para la formación de los jóvenes que hoy día
sueñan con estar ligados al desarrollo del futbol como profesión.

71
10. Estaría usted de acuerdo a la inversión de carácter privado y/o
extranjero para la potencialidad del futbol merideño en primera, segunda y tercera
división. Sí _____ No-_______ Por qué______

Esta última pregunta tuvo la intención de observar en los encuestados la


propuesta privada de inversión de capitales para el crecimiento tanto del deporte
futbolístico como para la formación de sus protagonistas, con esto cabe destacar
que el 100% de los encuestados está a favor, por ello de primera mano
fundamentamos las características principales para la proyección de este deporte
en la entidad merideña, algunos de estos sugieren que:
a. Los ejemplos a nivel mundial dicen que la inversión privada con base firme
predomina en los mejores equipos del mundo
b. La canalización de estos aportes a través de una gerencia positiva hace
que se desarrolle el carácter de equipo en todos sus ámbitos
c. La inversión del empresario venezolano es baja, por ello es necesario
acudir a otras dimensiones para lograr la organización estable, solida, y que
arroje resultados positivos.

Observando los resultados obtenidos, luego de una interpretación básica y un


análisis relacionado a las preguntas de la encuesta y sus respuestas se piensa
conveniente que la propuesta hacia una gerencia empresarial que alcance en
corto, mediano y largo plazo cada objetivo que se plantee el futbol como base y
sus derivados debe proporcionar una gama de alternativas en cuanto a esta
disciplina y su posible anexo al desarrollo de la potencialidad de la entidad
merideña.
Por ello, nos atrevemos a proponer la clusterización o clusters como alternativa y
propuesta para un plan de gerencia deportivo, este plan bien canalizado deberá
dar respuestas en planos como la organización e inversiones en primer lugar, y
una base consolidada en formación y capacitación por otra, con más detalle en el
siguiente capítulo se expondrá todo lo concerniente a este tema.

72
CAPITULO V
PROPUESTA

Introducción

La propuesta gerencial que a continuación se propone es el resultado de la


investigación que se ha realizado hasta ahora, además de la puesta en marcha del
instrumento de recolección de la información; la encuesta proporcionada a una
gama de especialistas abrió por completo la necesidad de implementar de forma
segura, eficaz y factible un proyecto o plan que sugiera en primer lugar la
organización de todo lo relacionado con el futbol como disciplina deportiva, es
decir, que academias, clubes, escuelas, empresariado, inversionistas,
entrenadores, jugadores y todo aquel que pueda vincularse desde el plano
organizacional esté en disposición de ofrecer sus servicios en pro del desarrollo de
la entidad merideña en cuanto a uno de sus pilares culturales, el futbol.

Desde hace algún tiempo las tendencias van cambiando, en un mundo más
globalizado y amplio en cuanto a modas, culturas, tradiciones y costumbres ningún
ámbito de la vida social puede escaparse, desde las telecomunicaciones hasta el
arte culinario ha cambiado o evolucionado, así mismo ocurre con actividades de
tipo gerencial en cualquier enlace o plano, desde la economía hasta la política
dentro de sus instituciones pasan por una buena gestión gerencial para medir
tanto positiva o negativamente la gestión presente.

Sumado a todo esto, es necesario que se aplique la tendencia de los Clusters


como alternativa inmediata a satisfacer en diferentes planos la necesidad en la
que se encuentra hoy el futbol merideño, esta innovadora propuesta ya
consumada en otros ámbitos incluyendo el deportivo en otros países ha dado
resultados satisfactorios, y es que la mera composición de actores o protagonistas

73
en la búsqueda de la solución desde sus capacidades fortalecerá o tratará de
resolver algún desperfecto o cuestión mal dirigida o gerenciada.

Objetivos de la propuesta

Objetivo general

- Desarrollar la estrategia de los clusters como plan gerencial para el


desarrollo del futbol en la entidad merideña

Objetivos específicos

- Sensibilizar a los líderes, inversionistas, empresarios y entes


gubernamentales sobre la importancia de aplicar una estrategia gerencial
en los ámbitos concernientes al futbol como disciplina deportiva y el
fortalecimiento de la entidad merideña
- Proporcionar un plan de acción con métodos, recursos y técnicas cuya
implementación sea funcional y pertinente a través de los clusters como
estrategia para todos los actores del futbol merideño

Justificación

Venezuela en el presente está manifestando algunas patologías negativas en


distintos ámbitos de la vida social, la economía, la política, la cultura y todo lo
relacionado a las instituciones presentan debilidades marcadas, los resultados se
observan a simple vista cuando los dirigentes no asumen la gestión que les han
encomendado. En este caso, la entidad merideña no escapa a una realidad
palpable, el futbol como pulmón cultural dentro del estado, ha sido por unos
cincuenta años aproximadamente vinculo de emociones para la sociedad, esta
que se abocó en un tiempo a dar respuestas firmes en lo relacionado a la
organización de este deporte, el tiempo evolucionó, y por más intenciones que se
tengan, la realidad presente trasciende el hecho de que cualquier ámbito en
relación al desarrollo futbolístico parezca un sueño.

Las nuevas tendencias hicieron que la vieja escuela quedara atrás en procesos
básicos en cuanto a la estructura futbolística, por ello los resultados desde hace
más de quince años tienen un balance desfavorable, cuenta Mérida con equipos

74
elites de la historia del futbol nacional, con academias y escuelas de futbol menor
que proporcionaron grandes jugadores y entrenadores tanto dentro como fuera del
país, pero en el presente esas patologías ya mencionadas en el desarrollo de la
investigación no pueden esconderse ni taparse, es hora de cambiar la forma de
gerenciar todo lo relacionado al deporte rey dentro de la entidad, al menos como
propuesta regional se promoverá a través de los resultados una posible
masificación.

Por lo tanto, la necesidad de llevar a cabo alternativas para mejorar siempre van a
ser bien recibidas, por ello, la propuesta que a continuación se expone contará con
el fundamento teórico básico y la praxis dentro de todos los aspectos claves del
futbol en la búsqueda del desarrollo potencial, con ello, desde los inversionistas
hasta el último de la cadena deberán proveer de la mejor manera posible sus
aptitudes, actitudes, potencialidades y capacidades en pro de ese desarrollo.

Se presentan los clusters como alternativa inmediata en la proyección de la


gerencia eficaz para llegar a consolidar un trabajo en conjunto, ya no desde lo
interno de un club, sino que todos hagan vida dentro de esta idea, desde lo
organizacional hasta la promoción de sus recursos a nivel internacional.

Fundamentación teórica

Según Porter, (2012) Los clusters “son concentraciones geográficas de compañías


interconectadas, proveedores especializados, proveedores de servicios, firmas en
industrias relacionadas e instituciones asociadas (ej. universidades, agencias y
asociaciones de comercio) en un campo particular que compiten pero que también
cooperan.” s/p.
Por otro lado, este concepto de clúster puede ser ligado o entendido como una red
de actividades, estas tienden a formarse y aglutinarse en empresas, la palabra
clúster hace referencia a una concentración geográfica de empresas e
instituciones, estas deben interactuar entre sí para generar y sustentar ventas
competitivas en el caso de empresas o ámbitos de tipo comercial.

La complementariedad y la competencia son claves o las bases de los clusters,


por ello la principal ventaja se deriva de su contribución para mejorar la llamada

75
ventaja competitiva de las empresas, en este caso las ventajas que brindarán las
instituciones participantes, y así, desarrollar la región donde se sitúa

Según Puchol L. (2012), puede entenderse como un término para mencionar


grupos de competencia por ejemplo grupos de liderazgos y grupos de trabajo o de
equipo. Un ejemplo serían las importantes contribuciones de W.E Deming (1900-
1993) al “Movimiento de Calidad Total en las Empresas”, que se ha consolidado en
la formación ya como una práctica estandarizada, es decir, el fin del proceso.

Otro ejemplo, y en este caso en el campo de la educación tenemos a María


Montessori (1870-1952), llegó hace más de un siglo a una conclusión similar. “La
calidad de la educación no se determina por la aplicación de exámenes
evaluatorios al fin del ciclo escolar sino por el cultivo cuidadoso, en un ambiente
preparado, de la sensibilidad y el deseo natural de los niños por descubrir y
aprender”. s/p.

Así mismo como estos ejemplos, algo similar está sucediendo en los últimos años
en el tema de los clusters, cada vez se usa más el término de “clusterización”
(‘clustering’ en inglés) para denominar los programas e iniciativas que buscan
despertar y promover los clusters en una región, y así esa misma región tiende al
desarrollo potencial en sus diferentes ámbitos. En esta tabla en forma
esquemática se muestran algunas de las características del enfoque tradicional de
clusters con enfoque al proceso de los programas de clusterización:

CLUSTERS CLUSTERIZACIÓN
(tradicional) (proceso)

1 Cuantitativo Cualitativo

2 Análisis Implementación

3 Racional Autoaprendizaje
(Reduccionista) (Autopoiético)

4 Estructura del Cluster Ambiente Pro-cluster

5 Inducido Emergencia
76
Fuente: Arías (2017).

El mismo Puchol (2012), resume la tabla mostrando que:

1- Sin dejar de lado la base cuantitativa que ayuda a


determinar el tamaño y el nivel de desarrollo de un cluster, el
nuevo enfoque da prioridad al número y calidad de las
relaciones entre los actores del cluster y a los mecanismos
para incrementarlas.
2- El enfoque al proceso va más allá del análisis
cuantitativo que determina la existencia o no de un cluster a
través de los índices de concentración y otros indicadores.
Pone más énfasis en las potencialidades, abriendo así la
posibilidad del concepto de “cluster emergente”, donde el
esfuerzo puede partir prácticamente ‘de cero’. Como
resultado, el esfuerzo se concentra más en los ‘cómos’ y en
facilitar el proceso humano requerido para la colaboración y
la confianza.
3- En el enfoque tradicional, el cluster es una abstracción
académica, útil para el análisis y la comparación. En el nuevo
enfoque, el cluster es considerado como un organismo vivo,
con capacidad de autogeneración, auto-organización y de
respuesta espontánea a su entorno (sistema autopoiético en
los términos de Maturana y Luhmann). Involucra un proceso
de autoaprendizaje que bien puede describirse por los
modelos de “Investigación en Acción” (Action Research).
4- En el enfoque tradicional, el esfuerzo se concentra en la
estructura del cluster, con la preocupación de incorporar al
mayor número de elementos. El enfoque al proceso respeta
la dinámica propia del cluster y concentra su intervención en
crear en el entorno las condiciones propicias para la
clusterización.
5- Lo anterior resulta de que en el enfoque tradicional se
considera que los clusters pueden ser inducidos, mientras
que en el nuevo enfoque se reconoce su característica
emergente sujeta a la coincidencia de motivaciones internas
y condiciones externas propicias.
En resumen, una intervención para promover el desarrollo
regional involucra procesos de análisis y planeación y
procesos humanos. Mientras que el enfoque tradicional pone
más atención a los primeros, el nuevo enfoque reconoce a
los segundos como el factor determinante del éxito. s/p

77
Clusters y desarrollo se han convertido en palabras claves hoy día dentro del
debate sobre las políticas de estado en los países industrializados y en otros que
gracias a esta estrategia han podido ser partícipes del nuevo mundo, un caso son
los llamados países emergentes. Las distintas agrupaciones que no tienen nada
que ver con otras dentro del mismo territorio comparten fines comunes, se pueden
consideran como el medio para promover el desarrollo de instituciones
competitivas, y así, facilitar el desarrollo económico local y el logro de un
crecimiento favorable.
La clave entre cooperación y competitividad se centra más en los problemas
específicos de los países y/o regiones que del marco internacional, es decir, desde
el plano local se comienza a dar soluciones esenciales, y para ello la herramienta
que se ha utilizado son los clusters.

Importancia de la clusterización

Los cluster o agrupaciones han ganado cada vez más importancia en los debates
sobre el desarrollo económico en los últimos años, todos los gobiernos consideran
al menos como posibles impulsores de la creación de empresas y la innovación
para llevar política eficaces que permitan además de la concentración de recursos,
la financiamiento en las zonas seleccionadas con un alto potencial de crecimiento
y desarrollo, esto puede extenderse más allá de los lugares de destino, es decir,
dentro de los ejemplos mostrados y muchos más se observa la clave del uso de
esta herramienta, si funciona en una región que puede potenciarse el turismo, a su
vez se potenciarán las vías de comunicación, las telecomunicaciones, la hotelería,
el comercio y un sinfín de alternativas, y así de seguro llegarán también los
financiamientos e inversionistas, sean públicos o privados, nacionales o
extranjeros.

Desarrollo de la propuesta

Basándonos en la investigación hecha en los primeros capítulos, los resultados de


las encuestas promovidas, su respectivo análisis e interpretación y el resumen
teórico en cuanto a los clusters, no queda duda de que la aplicación de la

78
propuesta puede determinar el plan a seguir en cuanto a la ejecución de una
clusterización como plan gerencial dentro del desarrollo futbolístico en la entidad
merideña, para dar paso a la explicación de cómo se llevará a cabo la estrategia
es interesante mostrar los componentes principales de un cluster;

 Las empresas
 Servicios de proveedores
 Los proveedores de componentes
 Proveedores de capital y equipos
 Instituciones de investigación y desarrollo
 Consumidores
 Organismos/Agencias Públicos
 Infraestructura Pública

Con todo esto, a continuación se muestra un esquema de los actores participantes


dentro del cluster, así como los organismos e instituciones que colaborarán, a
cada uno se le dará un conjunto de nombres reales de lo existente con lo que
cuenta y a que actores debe acercarse el futbol merideño:

CLUSTER

MÁS COMPETITIVIDAD MÁS EMPLEO


1. INSTITUCIONES DE APOYO: Universidad de Los Andes (ULA), Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (UPEL), Universidad Nacional Abierta (UNA), Universidad Politécnica Territorial de
Mérida Klever Ramírez (UPTMKR), Instituto Universitario de Tecnología Antonio José de Sucre y Cristóbal
Mendoza, Universidad Politécnica Santiago Mariño, empresas dedicadas a promocionar equipos: PDVSA,
Banco de Venezuela, Empresas Polar Otros
2. PROVEEDORES DE SERVICIOS EMPRESARIALES: Banco Mercantil, Banco Provincial, Banco de
Venezuela, Banco Bicentenario, Universidad Fermín Toro, empresarios e inversionistas nacional e
internacionales, Empresas Polar, PDVSA.
3. PROVEEDORES: empresas dedicadas a todo tipo de publicidad en eventos, comunicaciones,
televisoras regionales, emisoras regionales y comunales, campos, canchas e instalaciones de los estadios:
Guillermo Soto Rosa, Complejo Cinco Águilas Blancas, La Hechicera y otros que existen en el estado,
personal ligado al futbol en cuanto a dirigencia, entrenadores, capacitadores, empresarios, inversionistas,
clubes y escuelas de Futbol menor entre otros
4. APOYO TÉCNICO: Asociación de Futbol Merideña, Academia Emeritense, Federación Venezolana
de Futbol, entrenadores merideños, personal ligado al futbol, Estudiantes de Mérida Futbol Club, ULA Futbol
Club, entre otros
5. EMPRESAS: todas aquellas que se sientan comprometidas a invertir recursos financieros y capital
humano, Comercios del estado

79
6. ORGANISMOS GUBERNAMENTALES: Gobernación del Estado Bolivariano de Mérida, Alcaldías de
los 23 municipios del estado, Ministerio del Poder Popular Para la Educación, Ministerio del Poder Popular el
Deporte, Ministerio del Poder Popular el Turismo, Instituto Nacional del Deporte, Corporación Merideña del
Turismo
7. CLIENTES: sociedad civil que adquirirá uniformes, ropa deportiva, formación, capacitación, recursos,
padres y representantes
8. CANALES DE DISTRIBUCIÓN: locales prestos dentro de los comercios que se sumarán a la
propuesta, transporte público y privado, empresas de transporte
9. PROVEEDORES DE INSUMOS: empresas dedicadas a la fabricación de todo tipo de uniformes
deportivos, venta de artículos deportivos, exhibiciones en ferias regionales, publicidad de los diversos equipos
que hacen vida en la entidad merideña, entrenadores y técnicos en charlas sobre el desarrollo futbolístico y
otros temas, profesores y especialistas en el área empresarial y gerencial, figuras futbolísticas.

MAS CAPACIDAD INSTITUCIONAL MAS INGRESOS Y RENTABILIDAD TEJIDO EMPRESARIAL FORTALECIDO

CUADRO 2. CLUSTER PROPUESTO. FUENTE: ARIAS (2017).

El esquema nos muestra como el clusters propuesto agrupa no solo instituciones,


sino personas que contribuirán de la mejor forma en la proyección del plan
estratégico. En nueve grupos distintos bien separados, con diferencias mostradas
se deberá cimentar el clusters que promoverá satisfacción en las etapas
consecutivas del plan gerencial.

Cabe mencionar que el clusters propuesto no tiene el fin de homogeneizar una


marca, ni un grupo, ni una academia, eso tiene más sentido en un monopolio. La
idea es contribuir desde lo se hace, desde lo que se tiene para un fin común. En
las etapas que a continuación se muestran cada una de los nueve grupos juegan
un papel importante, unos al principio, otros en el proceso y otros al final.

Etapas del plan

El plan gerencial se compone de cuatro etapas distintas que consolidarán el


proyecto a corto, mediano y largo plazo.

Etapa 01.

80
- De octubre 2017 a marzo 2018: acercamiento a instituciones de índole
político, económico, cultural y aquellas relacionadas directamente con el
futbol.
o Planteamiento del proyecto a personas ligadas al deporte futbolístico
y que puedan ser motor en la proyección de la propuesta en distintos
ámbitos con respecto al futbol. (mesa de trabajo de los principales
agentes que llevarán la propuesta)
o Planteamiento a instituciones de índole comercial y empresarial de
índole privado para la inversión de recursos humanos y monetarios a
disposición del proyecto.
o Planteamiento a organizaciones, academias y clubes de futbol menor
y profesional para la buena y sana disposición en la concreción del
desarrollo de la región con respecto al futbol
o Planteamiento a comercios y empresas destinadas a la fabricación
de material deportivo y sponsor oficiales de los distintos equipos del
futbol merideño para poder desde la heterogeneidad conseguir un
trabajo en común
o Planteamiento a casas de estudios merideñas y personal capacitado
para el fortalecimiento en cuanto a formación y capacitación de
niños, jóvenes y adultos en lo que respecta a los ámbitos de la
disciplina deportiva.
o Planteamiento a instituciones públicas con el fin de entrelazar un
trabajo mancomunado para el fortalecimiento de la región merideña
en ámbitos deportivos, culturales, recreacionales, turísticas entre
otras.

- Etapa 02. Esta etapa deberá ser la que dé respuestas a la organización del
ámbito futbol como principal inconveniente a resolver a corto plazo.

- De marzo a octubre de 2018: tomando en cuenta las respuestas de los


encuestados y su respectivo análisis, es la organización el principal
inconveniente a tratar, por ello se piensa que la toma de decisiones desde
el principio en cuanto a que instituciones tener de este lado y con qué
personal se trabajará deberá estar bien afinado. Es decir, levantar un

81
inventario general de todo lo concerniente al futbol merideño (canchas,
jugadores, entrenadores, preparadores, equipación deportiva, implementos
de juego y todo lo que sea necesario)
o en cuanto a organización del espacio se hace necesario uno único
donde surjan todos los detalles del plan y el cumplimiento de cada
etapa, por ello el apoyo técnico (4) en el cluster mostrado tiene la
sede de la federación merideña de futbol como el máximo órgano de
la toma de decisiones generales en cuanto a la propuesta.
o Acercamiento a proveedores de servicio (2), proveedores (3) y
empresas (5) para agendar las tareas que en común deberán
llevarse para los torneos municipales y estadales de futbol menor,
así como para la temporada completa en cuanto a los equipos
profesionales, esto con el fin de que el trabajo no se desligue uno de
otro, es decir, no entrar en coyunturas. Por ello, es clave la presencia
de estos actores en cuanto a publicidad, campos e implementos de
juego, uniformes, hotelería, restaurantes y transporte interno.
o En cuanto a torneos municipales y estadales se cuenta en apoyo
técnico con la federación merideña de futbol que es la entidad de las
decisiones macro a nivel del estado, se conformará un equipo que
consolide un calendario común para todos los equipos que hacen
vida. Dentro de este, las canchas, campos, personal e implementos
con el que cuenta cada club, escuela o academia.

- Etapa 03.
- De octubre 2018 a marzo 2019 esta etapa está signada por la
conformación de otros grupos dentro del cluster, equipos que tendrán
la labor de la eficacia a nivel mayor, es decir Organismos
gubernamentales (6), clientes (7), canales de distribución (8) y
proveedores de insumos (9) hacen presencia en la estructura para
llegar a niveles superiores.
o Trabajo en común con los organismos del estado para llevar a cabo
el plan de ampliación desde la ciudad de Mérida al entorno regional
merideño, en esta etapa se llevará lo positivo del trabajo para poner

82
la significativa experiencia a disposición de todos los municipios del
estado teniendo en cuenta el desarrollo cultural de cada localidad y
el provecho que puede representar para cada sector (social,
económico, cultural entre otros), por ello, estos organismos tendrán
que contribuir con la logística necesaria en el tiempo que sean
llamados al trabajo, transporte, alimentación
o Del mismo modo, los clientes, los canales de distribución y los
proveedores de insumos se sumarán a la tarea de ampliar sus
canales a toda la entidad, lo que traerá ganancias de todo tipo en el
campo o sector donde haya hecho alguna inversión. Para así a largo
plazo pueda este tipo de emprendimiento gerencial ser traspolado a
otra u otras entidades del país como propuesta macro de inversión.

- Etapa 04: de marzo a diciembre 2019 con proyección a cinco años: esta
última etapa será la que consolidará la formación y capacitación de forma
académica e institucional, (cabe mencionar que la formación y capacitación
estará siempre enlazada en cada etapa con personas especialistas y
destacados del deporte que motivarán, enseñarán y emprenderán el trabajo
en común) dentro de las instituciones y casas de estudios, para ello;
instituciones de apoyo (1) y proveedores de servicios empresariales (2)
juegan un papel único.
o Ya con la conexión hecha en la etapa 01 y 02, la tarea del cluster
será buscar darle legalidad en el campo institucional académico a la
propuesta gerencial, es decir, teniendo la fortaleza de las
universidades e institutos de educación superior se tratará de
aperturar una carrera o carreras en el área de la gerencia deportiva
en cuanto al futbol (empresarios e inversionaistas), pensum de
estudios universitarios en la formación académica de entrenadores,
preparadores, jugadores profesionales y todo aquellos que se
relacione con el deporte rey para la respectiva academización y
profesionalización de los agentes dentro del futbol.
o Los institutos universitarios se muestran como garantías en espacios
y personal capacitado para impartir conocimientos en estas áreas, en

83
el caso de los proveedores de servicios empresariales y las
empresas nombradas dentro del esquema se encuentran personas
capacitadas para ello, además de la inversión de capitales para
aquellos individuos que se encuentran dentro de la actividad
futbolística en sus distintas áreas (programas de becas para estudios
y formación a nivel nacional e internacional)
o Con la visión de aquí a unos años la búsqueda del cluster debe ser
la concreción de una universidad del futbol en la que se haga vida en
la preparación eficaz de lo concerniente a este deporte.

84
CONCLUSIONES Y/O RECOMENDACIONES

Sobre la base de la investigación realizada se puede mencionar que las ciencias


gerenciales vienen a dar respuesta desde punto de vista organizacional a una
serie de inconvenientes que se proponen desde altos niveles o cargos sin tener
conocimientos básicos de estos para llevar a cabo la gestión correspondiente.

Estos inconvenientes que parecen al momento solucionarse tienden a involucrar


nuevos factores que hacen que el problema abunde en distintas direcciones, un
caso es el que se presentó en esta indagación, la forma en que se llevan los
procesos en cuanto a gestiones en clubes o equipos hacen que el tiempo y la
inversión se vea reducido a formas minúsculas de tratar de sobrevivir lo que ya ha
caído desde hace algún tiempo, al encontrar los problemas de organización,
estructura, dirigencia, preparación física y académica se encontró una gama de
factores que involucraron la interpretación de especialistas, que si bien
contribuyeron y están dentro de estos procesos, también se ven arrastrados por
las formas de inventiva de las personas sin preparación.

En este caso se trató de llevar a cabo una nueva tendencia que hoy día ha logrado
concretar en el trabajo mancomunado resultados viables y palpables en cuanto a
cualquier ámbito, los ejemplos abundan en distintos sectores, de moda, culturales,
religiosos, deportivos, económicos, de producción agrícola entre otros. En esta
investigación surge la idea de la clusterización por ser una variable que engloba
un sinfín de alternativas y las pone a disposición de la solución de problemas en
distintos ámbitos.

85
En esta oportunidad, observando los resultados negativos que ha tenido el
desarrollo de la disciplina futbolística en todos sus ámbitos en el estado Mérida se
propuso obtener desde la clusterización un apoyo único que promoverá la
organización en primer lugar, el avance gerencial de un modelo de gestión en
segundo lugar, y encontrar a futuro centros de enseñanza que abarquen estos
procesos de forma profesional, el desarrollo del futbol en pro de convertirse en
potencia debe inmiscuir todos los procesos tanto dentro como fuera de este
deporte, y no solo de convertir el club o la disciplina en un símbolo sino que esta
sea de masiva importancia en su producción para concretar los anhelos de la
sostenibilidad en el estado.

Plantearse temas acordes a la necesidad local hace que se pueda trabajar de


forma directa en la solución, el acercarse a problemas comunes dentro de nuestro
entorno hace que se trabaje mancomunadamente para resolver en un solo criterio
el problema, así como resolver ese tipo de asunto es importante, no lo es menos
poder trabajar en investigaciones como esta, que no solo está dando apertura a
nuevas tendencias, sino que se acerca a labores de actualidad que ha dado
satisfacción en otros ámbitos, en otras regiones y en otras realidades.

Trabajar temas de las ciencias gerenciales abre un compás de opciones


pertinentes en este presente, que no solo sume gente e instituciones, sino deseos
de mejorar para emprender desde un plano real las soluciones en otros asuntos
como la política económica, productiva entre otros.

La técnica y el instrumento utilizado en esta indagación, así como la metodología


ayudaron a que los procesos sean más abiertos y también más eficaces, el
trabajar con especialistas, su visión y perspectiva en cuanto a plantear el problema
y decir alguna solución hace que el abanico sea más claro. La forma de analizar e
interpretar los resultados mostró que se puede desde un método abierto proponer
a los niveles más altos planes de desarrollo para que las gestiones comiencen a
observar problemas pequeños y dar solución inmediata y así adentrarse a los más
complicados con más herramientas para su respectiva solución.

86
Se piensa que la propuesta va hacer de gran ayuda y compromiso para futuras
generaciones, el implementar la apertura a todos los actores del futbol merideño
va proporcionar una mayor ventaja en cuanto a trabajar independientemente, no
solo los actores dentro del futbol, sino que empresarios e inversionistas se sientan
apoyados y seguros para invertir en desarrollo regional.

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ELECTRÓNICAS

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http://www.trabajos91/factores-motivacionales-desempeno-laboral/factores-
motivacionales-desempeno-laboral.shtml y
http://www.monografias.com/trabajos91/factores-motivacionales-
desempeno-laboral/factores-motivacionales-desempeno-
laboral.shtml#ixzz4yEdylCek
- Ubeda V. (2012). Las etapas del desarrollo deportivo. Disponible en:
http://www.vicenteubeda.com/las-etapas-del-desarrollo-deportivo/
- Vargas C. (2006). Plan Local del Deporte, La Recreación y la Educación
Física del Municipio de Santiago de Cali “Deporte en las metrópolis del siglo
xxi”. Disponible en:
http://bibliotecadigital.univalle.edu.co/bitstream/10893/4369/1/CB-
0461301.pdf

92
APENDICES

93
UNIVERSIDAD FERMIN TORO

VICE-RECTORADO ACADÉMICO

DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POST-GRADO

MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL

CARTA DE PRESENTACIÓN

Reciba usted un saludo cordial.

El instrumento de recolección de datos que a continuación se presenta


contiene una serie de preguntas que será aplicado al entorno futbolístico del
estado Mérida (Clubes, Academias, Inversores, Equipos, Entrenadores,
Profesores, Exjugadores, Jugadores Activos y Representantes). Tiene como
objetivo cumplir con el proceso de levantamiento de información y validación del
instrumento para la investigación titulada. La Gestión Empresarial aplicada al
desarrollo del futbol como potencial deportivo del estado Mérida.

Los fines de la información facilitada tienen un carácter académico y sólo persigue


la interpretación de los resultados, por lo que agradecemos no dejar sin respuesta
alguna de las preguntas.

Mcs. Pedro E. Arias

94
Gracias por su colaboración

INSTRUCCIONES

7. El instrumento cuenta con diez (10) ítems


8. Lea detenidamente cada uno de los enunciados presentados en los ítems
9. Seleccione la respuesta, marcando con una (X) la alternativa que considere
corresponde a su posición personal.
10. Las respuestas están planteadas para ser respondidas de forma libre
11. Desarrolle el cuestionario en forma individual
12. Si se presenta alguna duda, consulte con el entrevistador

95
A. INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN DEL
ESTUDIO “LA GESTIÓN EMPRESARIAL APLICADA AL
DESARROLLO DEL FUTBOL COMO POTENCIAL DEPORTIVO DEL
ESTADO MÉRIDA”

1. Cuál cree usted que es la situación general del futbol merideño. Puede
nombrar al menos tres características:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
___________________________________________

2. Cree usted que la situación del futbol merideño es consecuencia de una


negativa gerencia deportiva.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________
3. Tiene usted conocimiento de cuál es la situación de los clubes o equipos
que hacen vida en la entidad merideña
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

4. Qué hace falta para que los equipos merideños logren alcanzar los
objetivos planteados y así alcanzar el nivel esperado en los diferentes torneos que
participan

Gerencia______ Poca Inversión______ Motivación______


Entrenadores_______ Jugadores______ Preparación_______
instalaciones______ otras________

5. Puede usted mencionar la situación de las academias de futbol que


hacen vida en la entidad merideña
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

96
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

6. Cree usted que de resolver los principales inconvenientes (gerencia,


preparación, organización) estaría el futbol como disciplina deportiva a la medida
del desarrollo futbolístico del país desde los clubes y el entorno futbolístico del
estado Mérida
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

7. Cree usted que un plan de gerencia empresarial deportiva podría


garantizar la solución a corto plazo de los principales inconvenientes (gerencia,
preparación, organización) que presentan los clubes de futbol del estado Mérida
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________

8. Cree usted que el jugador profesional de futbol debe formarse


académicamente. Sí_____ No______ Por qué____
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

9. Apoyaría usted la creación de una Universidad del Futbol para formar


los nuevos entrenadores, jugadores, cuerpo técnico y otras formas del entorno
futbolístico. Si____ No____ Por qué
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

10. Estaría usted de acuerdo a la inversión de carácter privado y/o


extranjero para la potencialidad del futbol merideño en primera, segunda y tercera
división. Sí _____ No-_______
Por qué______
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

97
A. INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO A
PERSONAS LIGADAS AL ENTORNO FUTBOLISTICO (EMPRESARIOS,
GERENTES, ENTES GUBERNAMENTALES, ENTRENADORES,
PREPARADORES, JUGADORES, FANATICOS Y REPRESENTANTES) EN EL
ESTADO MÉRIDA.

CRITERIOS APRECIACIÓN CUALITATIVA

Excelent Bueno Regular Deficient


e e

Presentación del instrumento

Claridad de la redacción de los


ítems

Pertinencia de las variables

Relevancia del contenido

Factibilidad de aplicación

Apreciación cualitativa del evaluador:

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Observaciones:

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

98
Validado por: _________________________C.I:__________________________

Profesión:______________________FIRMA________________________

99

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