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Teoria Geral da Administração António Albano B. Moreira Curitiba 2013
Teoria Geral
da Administração
António Albano B. Moreira
Curitiba
2013

Ficha Catalográfica elaborada pela Fael. Bibliotecária – Cassiana Souza CRB9/1501

M837t

Moreira, António Albano B.

Teoria geral da administração / Antonio Albano B. Moreira. – Curitiba: Fael, 2013. 248 p.: il.

ISBN 978-85-64224-97-1

conforme

Língua

Portuguesa.

1. Administração 2. Teoria geral da administração (TGA) I. Título

CDD 658

Nota:

Novo

Acordo

Ortográfico

da

Direitos desta edição reservados à Fael. É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.

EDITORA FAEL

Gerente Editorial

Denise Gassenferth

Projeto Gráfico Edição Revisão Diagramação Iconografia Capa Foto da Capa

Sandro Niemicz Jaqueline Nascimento Monique Gonçalves Karlla Cristyne Plaviak Sandra Lopis Sandro Niemicz Minerva Studio

Dedicatória A meus filhos Cristina Alexandra, Patrícia Andréa e António Augusto, meus heróis e minhas
Dedicatória A meus filhos Cristina Alexandra, Patrícia Andréa e António Augusto, meus heróis e minhas
Dedicatória
A meus filhos Cristina Alexandra, Patrícia Andréa e António
Augusto, meus heróis e minhas razões. A elas e a ele dedico esta obra,
como incentivo e exemplo de que eles também poderão realizar seus
sonhos, o instinto que os levará ao triunfo.
obra, como incentivo e exemplo de que eles também poderão realizar seus sonhos, o instinto que
Apresentação A Administração é uma ciência universal, utilizada desde a criação humana, na vida pessoal
Apresentação A Administração é uma ciência universal, utilizada desde a criação humana, na vida pessoal
Apresentação
A Administração é uma ciência universal, utilizada desde
a criação humana, na vida pessoal e coletiva, para atingir resulta-
dos com recursos que estavam disponíveis sob diversas formas. Os
impérios, as migrações, os enriquecimentos e tantos outros fatores
deram-se a partir de práticas, rudimentares ou complexas, em que a
Administração não era explicitamente registrada.
deram-se a partir de práticas, rudimentares ou complexas, em que a Administração não era explicitamente registrada.

Teoria Geral da Administração

No final do século XIX, em consequência da Revolução Industrial e com

o objetivo de racionalizar os recursos de produção, surgiram as primeiras prá-

ticas administrativas. Outras ciências utilizadas pela sociedade tiveram suas aplicações reguladas e fiscalizadas pelos governos a partir do início do século XX. No Brasil, a Administração, profissão e ensino, teve seu reconhecimento legal a partir da segunda metade do mesmo século. A profissão de técnico em administração/administrador foi criada e regulada pela Lei n. 4.769, de 9 de setembro de 1965, e os Conselhos Federal (CFA) e Regional (CRA), pelo Decreto n. 58.670, de 20 de junho de 1966.

O ensino da Administração em Curitiba teve seu início nos primeiros anos

da década de 60 do século XX, com a criação da Sociedade Paranaense de Estu-

dos de Administração (SPEA) em 3 de agosto de 1962. Outros cursos, então, foram criados: a Faculdade de Administração e Economia (FAE), a Faculdade de Educação Superior do Paraná (FESP) e o Departamento de Administração Geral e Aplicada (DAGA) da Universidade Federal do Paraná (UFPR).

Atualmente existem, no Paraná, registrados no Conselho Regional de Administração (CRA-PR), 138 cursos, sendo 27 na Região Metropolitana

de Curitiba. A importância do curso de Administração para as empresas e

a economia, de forma global, demonstra-se não apenas por esses números,

mas, também, pelas disciplinas do curso, as quais abrangem desde a área de

ciências exatas até a psicologia.

A aplicação dos conceitos da Administração, em um período no qual a

concorrência global é acirrada, é essencial tanto para o aumento da produti- vidade das nossas organizações, quanto para a utilização racional dos recur- sos escassos que temos. Nesse contexto, é necessária a existência de literatura ampliada e atualizada, como é o caso desta obra. De fácil leitura e com muita objetividade nos pontos fundamentais de aplicação da teoria da Administra- ção ao dia a dia das empresas, uma obra como esta será de grande valia para que os futuros administradores possam ter uma visão concisa e atualizada da realidade do administrador.

Vivemos uma fase de transições rápidas e radicais em todos os ramos da atividade humana. São tempos difíceis para as organizações, porque mudan- ças sempre são traumáticas e causam perdas para aqueles que não se adaptam aos rápidos e novos tempos. São essenciais o estudo, a reflexão e o forte

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Apresentação

embasamento nos princípios e fundamentos da Administração para que as organizações se fortaleçam. Certamente, esta obra vem contribuir para que os administradores estejam preparados e incólumes a este período de grandes desafios de aumentos de produtividade, agilidade e inovação.

Ivo Simas Moreira.*

* É engenheiro civil formado pela Universidade Federal do Paraná (UFPR) e administrador do Conselho Regional de Administração. Já atuou como docente, consultor em Administração, conselheiro e diretor em várias instituições. Foi Secretário de Estado do Paraná (governo e planejamento) de 1971 a 1974 e, no período entre 23 de outubro de 1987 e 5 de setembro de 1988, assumiu, interinamente, o Ministério da Habitação, Urbanismo e Meio Ambiente. É conceituado e reconhecido por ter iniciado o processo de profissionalização da Administração no Governo do Estado do Paraná, sendo um dos fundadores dessa área no mesmo Estado.

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Sumário Prefácio | 11 1 Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA) | 13 2
Sumário Prefácio | 11 1 Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA) | 13 2
Sumário
Prefácio
|
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1 Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA) | 13
2 Visão clássica da Administração | 27
3 Visão humanista da Administração | 59
4 Visão neoclássica da Administração | 87
5 Visão estruturalista da Administração | 115
6 Visão comportamental da Administração | 137
7 Visão sistêmica da Administração | 169
8 Visão contingencial da Administração | 185
9 A moderna gestão | 199
Referências | 245
da Administração | 169 8 Visão contingencial da Administração | 185 9 A moderna gestão |
Prefácio Aceitar um convite para elaborar uma obra como esta, após o sentimento de grande
Prefácio Aceitar um convite para elaborar uma obra como esta, após o sentimento de grande
Prefácio
Aceitar um convite para elaborar uma obra como esta,
após o sentimento de grande responsabilidade que naturalmente
provoca em função da importância que um trabalho desta natu-
reza representa, gera, por outro lado, a possibilidade de poder
transmitir e deixar registrada uma visão particular sobre a Teoria
Geral da Administração, a forma como esse conteúdo é transmi-
tido hoje nas faculdades de Administração, como ele é visto pelos
alunos – tornando-se o grande terror e fardo dos dois primeiros
semestres de qualquer curso da área – o descaso com que a disci-
plina de TGA (forma popular como é conhecida a Teoria Geral
de Administração entre os administradores e não só) vem sendo
tratada. Cria-se, assim, logo ao se pronunciar essas três letrinhas,
um clima de antecipada rejeição para os iniciantes nesta nossa tão
desafiadora profissão de administradores.
um clima de antecipada rejeição para os iniciantes nesta nossa tão desafiadora profissão de administradores.

Teoria Geral da Administração

A proposta que aqui deixamos é a de que o estudo da história da Admi- nistração, mediante registro das várias teorias e abordagens que deram corpo ao que hoje se considera ser a Teoria da Administração, é um registro ainda vivo do que foi a evolução do pensamento social e humano e da forma como o homem organizou-se ao longo do tempo e, como tal, não pode ser total- mente desprezado. Isso porque em pleno século XXI, infelizmente, ainda vemos algumas organizações usarem métodos e práticas costumeiras de épo- cas e fases dos primórdios da criação da Administração como ciência e da visão limitada que se tinha dos métodos e processos necessários à formação e ao funcionamento de organizações inovadoras, produtivas e eficazes naquela época. Atualmente, não podemos mais deixar de levar em consideração, nas práticas administrativas, as conclusões e as experiências dos pioneiros no estudo e nas pesquisas das melhores práticas das organizações e do inter-re- lacionamento entre seus componentes humanos. Apesar de, ao contrário do que acontece com muitas outras ciências, ainda ouvirmos gestores e empre- sários dizerem que, na prática, a teoria da gestão é outra, reafirmam-se cada vez mais os postulados e os princípios resultantes das pesquisas e dos estu- dos administrativos testados ao longo desses anos todos, mostrando-nos que a Teoria Geral da Administração está viva, confirmando-se e afirmando-se cada vez mais nas boas práticas de gestão.

O autor.*

* António Albano B. Moreira é Administrador e Especialista em Gestão Estratégica e em

Organização, Informática e Internet, ramo no qual trabalhou, por mais de trinta anos, no cargo de gerência sênior de instituições nacionais e multinacionais. Além disso, é palestrante, professor e consultor de empresas nas áreas de gestão, organização, web marketing, e-commerce

e mídias sociais.

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1 Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA) Temos observado, nos últimos tempos, algumas opiniões
1
Introdução à
Teoria Geral da
Administração (TGA)
Temos observado, nos últimos tempos, algumas opiniões
contrárias ao estudo da Teoria Geral da Administração, a tradicional
TGA, dentro dos cursos de Administração. O principal argumento
usado é o fato de que esse estudo versa sobre um passado distante
e remonta ao início da formalização das organizações empresariais.

Teoria Geral da Administração

Usando dos mesmos argumentos, poderíamos invalidar, também, o estudo da história ou mesmo dos conceitos mais básicos de qualquer outra ciência tradicional. Por exemplo, poderíamos deixar de estudar as operações aritméticas básicas por estas serem muito antigas e terem sido estabelecidas em um passado distante? A resposta, com certeza, é não, tanto para a mate- mática como para qualquer outra ciência.

É por meio das pesquisas e dos estudos que consolidaram conhecimen-

tos sobre como as pessoas se organizam em busca de resultados comuns e de como essas organizações podem melhorar sua eficiência e eficácia em busca desses resultados que podemos nos espelhar para melhorar o funcionamento das organizações atuais, fazê-las mais competitivas e, mais importante, poder

fazê-las mais duráveis e sólidas. Apesar de todo o avanço que se fez no estudo

e na disseminação da Administração, ainda temos índices muito elevados de

mortalidade prematura das nossas empresas, causados por falta de aplicação

de conceitos administrativos já amplamente estudados e comprovados.

1.1 A Administração atual

O estudo histórico da evolução da Administração por meio da sua teoria

e das várias concepções e visões surgidas ao longo do tempo, embasados em

estudos científicos, nada mais é do que o processo da evolução de uma ciência construindo novos conhecimentos e conceitos em princípios e fundamentos já estabelecidos anteriormente. O fato de, na sua forma tradicional, o estudo da Administração voltar-se, principalmente, à análise das teorias administra- tivas baseadas e estabelecidas em realidades e organizações completamente diferentes das atuais de forma alguma invalida a utilização desses princípios e fundamentos pelas organizações atuais.

Essa evolução revela uma ciência viva e em constante atividade e desen- volvimento, provocando, com isso, o grande desafio para os administradores

e organizações de aplicarem os princípios e os conceitos de modo que as orga- nizações beneficiem-se e se promova uma melhoria contínua de cada organi- zação de forma específica e da Administração como um todo.

1.1.1 A importância e o papel do administrador

A Administração ou gestão e o administrador ou gestor, termos com

sentidos sinônimos e utilizações idênticas, na sua atividade, são responsáveis

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Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA)

por atingir os objetivos dos grupos sob sua responsabilidade e, portanto, estão presentes em todas as organizações, tendo em vista que são um conjunto orga- nizado de recursos humanos, físicos e monetários, trabalhando organizados por meio de um sistema de processos funcionais, valores, políticas, cultura e práticas, para um objetivo comum.

É a partir do trabalho do gestor, transformando conhecimento em ganhos, que a organização chega aos seus objetivos. O mundo atual, carac- terizado pela necessidade constante por melhores resultados exigidos às organizações, sejam elas públicas, privadas ou de caráter social, leva à pres- são por uma constante melhoria dos processos organizacionais e da pro- dutividade aos seus gestores. O esforço em atingir esses resultados não é

o foco da gestão, mas, sim, o resultado alcançado mediante este esforço (NOBREGA, 2004).

Caracteriza-se, então, o papel do administrador, ou gestor, como pode ser denominado, como a busca constante pela melhoria na produtividade e nos resultados das suas organizações ou setores de uma organização, por meio da otimização da utilização de todos os recursos e processos colocados à sua disposição no alcance dos objetivos propostos. Dessa forma geral, verificamos que a presença de um administrador ou gestor se faz necessária em qualquer tipo de organização, organismo ou grupo social definido com um objetivo comum estabelecido.

Por isso enfatizamos a importância do estudo dos princípios e fundamen- tos históricos não só para entender o passado, mas, também, para a aplicação de tais elementos, garantindo, assim, resultados semelhantes (NOBREGA, 2004). Sabemos que os princípios básicos de uma ciência são estes: mesmas condições, mesmos processos, mesmos componentes darão o mesmo resul- tado, sob as mesmas condições ambientais.

Sob esse enfoque amplo, descrito anteriormente, o papel do adminis-

trador adquire importância dentro das empresas, já que é dele que se espera

o planejamento das estratégias e das ações empresariais, o acompanhamento

diário dessas ações estabelecidas e quanto elas estão contribuindo para os objetivos propostos, a gestão dos recursos financeiros nas suas especificida- des dos recebimentos, pagamentos, financiamentos e aplicações dos recursos materiais, envolvendo máquinas, equipamentos, edifícios e matérias-primas e

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Teoria Geral da Administração

a sua compra, manutenção e venda, a gestão de todos os aspectos que envol-

vem a gestão dos recursos humanos da organização, seleção, recrutamento, relacionamentos interpessoais, análise da satisfação, treinamento e demissão de funcionários. Portanto, o campo de atuação do administrador é bastante amplo e variado, cabendo, hoje, diversas atividades relacionadas e correlatas a um administrador profissional.

De forma mais resumida, podemos afirmar que a Administração trata da

condução das organizações lucrativas ou não lucrativas de uma forma racional das suas atividades. E essa condução deve ocorrer mediante o planejamento,

a organização, a direção e o controle de todas as atividades que ocorrem em uma organização, decorrentes de uma diferenciação e divisão do trabalho (CHIAVENATO, 2004).

Apesar de recentes no Brasil, os cursos de Administração são relativa- mente antigos nos Estados Unidos, tendo ali surgido no fim do século XIX, na Wharton School, em 1881. Enquanto já havia formado-se algo em torno de 50 mil administradores, 4 mil mestres e 100 doutores nos EUA, surgia, em 1952, o início do estudo da Administração no Brasil (FEA-USP, 2012).

Não é mera coincidência a criação das escolas de Administração no Brasil e o início dos períodos do processo de desenvolvimento no país. Inicialmente, de forma tímida, no período Vargas, e mais concretamente no governo Juscelino. O início da industrialização e o crescimento das empresas geram uma necessidade muito grande de um contingente de mão de obra qualificada para gerir essas empresas e ocupar cargos inter- mediários de gestão. Essa necessidade de profissionais qualificados gera a necessidade da formação de administradores profissionais, por meio do ensino formal profissional da Administração. O início desse ensino foi marcado pela criação da Fundação Getulio Vargas (FGV) e da FEA-USP (FEA-USP, 2012).

Atualmente, o estudo profissional da Administração está amplamente difundido e solidificado. A profissão de administrador é regulamentada mediante a Lei n. 4.769/1965 e sua atividade registrada e fiscalizada por meio dos Conselhos profissionais estaduais e o federal, o Conselho Regional de Administração (CRA), em nível estadual, e o Conselho Federal de Adminis- tração (CFA), em nível federal.

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Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA)

1.1.2 As organizações atuais e o administrador

Se, de alguma forma, a grande diversidade de organizações presentes no mundo atual poderia levar a crer em uma dificuldade de adaptação interna do administrador a cada uma delas e às suas especificidades e heterogeneidades, isso não ocorre devido ao fato de que o papel do administrador é determinado e estabelecido como a definição das estratégias, o diagnóstico das situações e dos problemas, a priorização e a alocação dos recursos, o planejamento da sua aplicação e a criação de diferenciais competitivos, por meio da inovação de processos e produtos (CHIAVENATO, 2004).

Mesmo considerando todas as diversificações de tamanho, estrutura, características, tipos de produtos ou processos, as organizações podem ser classificadas em dois grandes grupos: lucrativas, as chamadas empresas pri- vadas, e as não lucrativas, aí incluindo um grande leque de organizações, desde as filantrópicas, ONGs, igrejas, até os serviços públicos, exército, etc. Por outro lado, percebemos que a procura por profissionais competentes da Administração, focados em resultados, aumenta em função da alta compe- tição que o mundo globalizado provocou em todos os setores da economia. Desde as pequenas empresas até os grandes grupos multinacionais, todas as organizações devem buscar suas vantagens competitivas e seus diferenciais sob a liderança de administradores competentes.

Dentro desse leque variado e extenso de organizações e cargos nelas exis- tentes, o administrador deve procurar, na sua formação, adquirir determina- das habilidades que o levem a se destacar perante seus pares e a galgar cargos nas estruturas das organizações. Essas habilidades podem ser divididas em três grandes grupos (CHIAVENATO, 2004):

Ù Habilidades técnicas – são aquelas decorrentes do conhecimento e da experiência profissional e são a implantação de métodos, técni- cas e processos para a realização das tarefas, é o fazer.

Ù Habilidades humanas – relacionadas ao convívio social com seus colegas. É a capacidade de trabalhar em equipe e de propor solu- ções à interação, à liderança e à resolução de conflitos.

Ù Habilidade conceitual – refere-se à capacidade de abstração, de visualizar o futuro, de tomar decisões por meio do raciocínio e

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Teoria Geral da Administração

do diagnóstico das situações e alternativas disponíveis; de inter- pretar o ambiente, os dados disponíveis, a missão da organi- zação e poder levá-la a novos horizontes e a novos patamares de eficácia e produtividade, otimizando recursos e aproveitando oportunidades.

De acordo com o crescimento que o administrador terá dentro da estrutura hierárquica, essas três habilidades serão exigidas de forma dife- rente. Partindo do nível operacional, temos, aqui, um forte predomínio e necessidade das habilidades técnicas, os conhecimentos e os métodos são as exigências dos cargos de supervisão, ainda muito ligados ao acompa- nhamento e ao controle das atividades operacionais e com fraca presença da aplicação das habilidades humanas. Conforme o administrador sobe na escala hierárquica, as atividades operacionais ficam mais distantes e logo ele precisa aplicar suas habilidades humanas de liderança, resolução de confli- tos e de trabalho em equipe.

Esse nível caracteriza-se pelos cargos de gerência intermediária, é o cha- mado nível tático da organização. No nível mais alto da organização, a alta

direção, temos uma forte presença da necessidade de habilidades conceituais.

É o predomínio das ideias, da abstração das tomadas de decisão estratégicas

que envolvem toda a organização e uma perspectiva de médio e longo prazo,

na sua maioria.

Paralelamente ao desenvolvimento dessas habilidades, exige-se do admi- nistrador três tipos de competências no exercício da sua atividade. Essas competências devem ser duráveis e constituir a base sólida da atuação do profissional, porque as rápidas mudanças a que as empresas são expostas não devem provocar a sua obsolescência (CHIAVENATO, 2004). Para isso, o administrador deve orientar sua competência dentro de linhas mestras durá- veis, o conhecimento, seu referencial, sua base de decisão, sua experiência profissional e não deve estar estagnado e imutável.

O profissional deste século deve estar em constante aprendizado e ter

a capacidade do aprender a aprender, a habilidade de colocar seu conheci-

mento em prática, o saber fazer e aplicar. Deve, ainda, ter a capacidade de

identificar, dentro da sua bagagem cognitiva, quais elementos podem ser aplicados em cada caso e em cada desafio da sua carreira e ter a segurança

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Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA)

nessa aplicação. Por último, é necessária uma competência comportamental ou atitude para poder interagir com o mundo que o rodeia, liderar suas equi- pes no alcance dos objetivos, estabelecer o ritmo e o estilo de trabalho que vai ser observado, imitado e seguido. É a forma como as outras duas habi- lidades anteriores são colocadas para o grupo e os outros. Essas três compe- tências são as guias mestras que nortearão a carreira do administrador rumo ao sucesso e ao topo da organização.

do administrador rumo ao sucesso e ao topo da organização. Saiba mais Henry Mintzberg, norte-americano, nascido

Saiba mais

Henry Mintzberg, norte-americano, nascido em 2 de setembro de 1939, é Ph.D em Administração. É autor e acadêmico referência na Administração com vários estu- dos e livros relacionados às funções de gerência, admi- nistração e análises sobre as funções dessa área.

nistração e análises sobre as funções dessa área. Para além das competências relacionadas, Mintzberg em seus

Para além das competências relacionadas, Mintzberg em seus estudos, identificou e catalogou dez papéis executados pelo admi- nistrador, catalogados em três grupos classificatórios: interpessoais, informacionais e decisórios (apud CHIAVENATO, 2004). Os papéis interpessoais são aqueles que se relacionam com as pessoas, como o próprio nome indica. Eles se referem à forma como o administrador se relaciona com as pessoas e as influencia, em decorrência das suas habilidades humanas.

Os papéis informacionais têm a ver com as informações com as quais

o administrador lida, com a rede de informações que ele precisa montar,

seu desenvolvimento e manutenção, bem como à forma como ele troca essas informações com seus colegas. Os papéis decisórios relacionam-se na forma como o administrador toma decisões, escolhe opções, processa

e usa as informações e também como põe em prática suas habilidades

humanas e de relacionamento interpessoal. Podemos ver, no quadro 1, os

dez papéis do administrador, a classificação desses três grupos de papéis

e seus componentes mais simples.

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Teoria Geral da Administração

Quadro 1

Os dez papéis do administrador.

Categoria

Papel

Atividade

 

Representação

Assume deveres cerimoniais e simbólicos, repre- senta a organização, acompanha visitantes, assina documentos legais.

Interpessoal

Liderança

Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados.

Ligação

Mantém redes de comunicação dentro e fora da organização, usa malotes, telefonemas e reuniões.

 

Monitoração

Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios e mantém contatos pessoais.

Informacional

Disseminação

Envia informação para os membros de outras orga- nizações, envia memorandos e relatórios, telefone- mas e contatos.

Porta-voz

Transmite informações para pessoas de fora, através de conversas, relatórios e memorandos.

 

Empreendimento

Inicia projetos, identifica novas ideias, assume ris- cos, delega responsabilidades de ideias para outros.

Resolução de

Toma ação corretiva em disputas ou crise, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e mudanças.

conflitos

Decisorial

Alocação de

Decide a quem atribui recursos. Programa, orça e estabelece prioridades.

recursos

Negociação

Representa os interesses da organização em nego- ciações com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos.

Fonte: Chiavenato (2004, p. 5).

1.2 Origem histórica da Administração

Mesmo que só recentemente tenha sido formalizada a profissão de admi- nistrador e a Administração estabelecido-se como uma ciência, as funções e os princípios administrativos já estão presentes desde a formação dos primeiros

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Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA)

grupos humanos. Nos diversos registros da história da humanidade, na sua evolução e, principalmente, na sua organização em sociedade, de alguma forma estiveram presentes competências administrativas para que essas ações ou sociedades organizadas tivessem sucesso.

1.2.1 A Administração através dos tempos

A necessidade da caçada em grupo dos antigos homens, há milhões de anos, levou-os a organizarem-se de forma a obter o melhor resultado nas suas empreitadas e a registrar suas experiências e táticas para que, em futuras caçadas, usassem os mesmos modelos de sucesso, como ficou registrado em pinturas conservadas em várias cavernas da Europa.

Mais recente que nossos ancestrais rupestres, da mesma forma, 4 mil anos a.C., os egípcios demonstraram alta utilização das funções da gestão para o sucesso na construção das suas pirâmides, utilização tão eficaz que até hoje discute-se qual organização e gestão utilizadas e a forma como elas foram construídas, além de se reconhecer que uma alta competência de planejamento, organização e controle da gestão egípcia se fez presente nessas construções.

Várias outras demonstrações de conceitos de gestão até hoje usados estão presentes em registros históricos. Na Bíblia, encontramos o registro de Moisés como um gestor, ao vê-lo seguir os conselhos de Jatro, seu sogro, sobre a forma como organizar as tribos judaicas estruturalmente e hierar- quicamente e como funcionaria o processo de comando e de comunicação entre ele, os líderes das tribos e todos os seus componentes. Ali ele já apli- caria os conceitos da delegação, pois concedeu-lhes a autoridade da tomada de decisões, como seus representantes diretos. Limitando a autoridade des- ses chefes a assuntos mais simples, cabendo à autoridade dos assuntos mais complexos a si próprio, por meio de um processo de comunicação na estru- tura hierárquica, estaria ou não Moisés aplicando princípios de estruturação organizacional que muitos séculos depois foram formalizados em manuais, organogramas e fluxogramas até hoje usados em todas as organizações? Com certeza, podemos afirmar que sim. Podemos afirmar, também, que a Admi- nistração da forma como a vemos hoje começou nesses antigos modelos de estruturação e gestão (CHIAVENATO, 2004).

21

Teoria Geral da Administração

Várias outras demonstrações da aplicação de princípios e práticas admi- nistrativas foram registradas ao longo dos séculos e em variados lugares do planeta, tendo sempre em comum a preocupação da organização, do con- trole, da produtividade e da maximização dos recursos utilizados. Podemos verificar esses fatos históricos no quadro 2, que trata da linha do tempo da Administração, a seguir.

Ao longo do tempo, têm sido sempre muito presentes as funções da Administração, principalmente as militares e religiosas, em que se fazem necessárias organização e hierarquia muito formais, além de uma definição muito clara de funções. A Administração ganhou muito das experiências militar e religiosa e seus conceitos bem-sucedidos. Ainda hoje temos muito presentes nas nossas organizações formas e similaridades herdadas, principal- mente, da organização militar e, mais especificamente, dos exércitos.

Individualmente, também observamos essa presença. A partir da neces- sidade da execução da mais simples tarefa humana diária: qual a sequência das tarefas domésticas a executar, como elaborar uma receita culinária ou qual o trajeto a fazer para otimizar minhas tarefas na rua, etc. Algumas das funções básicas da Administração estarão presentes caso o objetivo seja a otimização e o sucesso nessas tarefas, sejam elas o planejamento da sequência correta das tarefas a executar, a verificação sobre se existem os componentes certos da receita e a quantidade certa ou qual o tempo gasto para o deslocamento de um lugar a outro, para poder chegar aos compromissos a tempo.

O estudo e a aplicação da gestão estão presentes de forma mais sim- ples nos aspetos mais práticos e corriqueiros da vida humana, a sua aplicação consciente trará imensos benefícios na busca do sucesso pessoal e profissio- nal, mediante planejamento pessoal ou da carreira, organização de tempo e recursos, execução do planejado e, no aspecto mais prático, a otimização de recursos financeiros.

Quadro 2 Linha do tempo da Administração.

Período e local

Evento

3000 a.C.,

Civilização suméria. Escrituração de operações comerciais. Pri- meiros dirigentes e funcionários administrativos profissionais.

Mesopotâmia

22

Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA)

Período e local

 

Evento

Século XXVI

Construção da Grande Pirâmide. Evidências de planejamento, organização e controle sofisticados.

a.C., Egito

Século XXIV

O

Imperador Yao usa o princípio da assessoria para dirigir o país

a.C., China

de

forma descentralizada.

Século XVIII

Código de Hamurabi. Escrituração meticulosa de operações. Evi- dências de ênfase no controle.

a.C., Babilônia

Século XVI a.C., Egito

Descentralização do reino. Logística militar para a proteção das províncias.

Século XII a.C., China

Constituição da Dinastia Chow.

Século VIII a.C., Roma

Começo do Império Romano, que duraria 12 séculos. Os embri- ões de todas as instituições administrativas modernas são criados nesse período.

Século VI a.C., China

Confúcio expõe uma doutrina sobre o comportamento ético dos cidadãos e dos governantes.

Século V a.C., China

Mêncio procura sistematizar princípios de administração.

Século V a.C., Grécia

Democracia, ética, qualidade, método científico, teorização e outras ideias fundamentais.

Século IV a.C., China

Sun-Tzu prescreve princípios de estratégia e comportamento gerencial.

 

O

exército romano é o modelo para os exércitos nos séculos seguin-

Século III a.C., Roma

tes. Esse modelo influenciaria outros tipos de organizações.

1494, Gênova

Luca Pacioli divulga o sistema de partidas dobradas para escri- turação contábil no livro Summa de Arithmetica, Geometria, Proportioni et Proportionalità (Obras completas de aritmética, geometria, proporções e proporcionalidades).

 

O

Arsenal de Veneza usa contabilidade de custos, nume-

Século XVI, Veneza

ração de peças inventariadas, peças padronizadas e inter- cambiáveis e técnicas de administração de suprimentos.

O

Arsenal também utiliza uma linha de montagem para equipar os

navios. Em 1574, durante uma visita de Henrique III da França,

um

navio foi montado, equipado e posto ao mar em uma hora.

23

Teoria Geral da Administração

Período e local

Evento

Século XVI, Florença

Maquiavel publica O príncipe, um tratado sobre a arte de gover- nar, em que são enunciadas as capacidades do dirigente.

Meados do século XVIII, Inglaterra

Início da Revolução Industrial.

1776, Inglaterra

A riqueza das nações, de Adam Smith, descreve e elogia o prin- cípio da divisão do trabalho e a especialização dos trabalhadores.

Final do século XVIII, Europa e Estados Unidos

Desenvolve-se a produção baseada em peças padronizadas e intercambiáveis.

1810, Escócia

Robert Owen inicia uma experiência de administração humanista na fiação New Lanark.

Início do século XIX, França

Primeiros sistemas de participação nos resultados para os traba- lhadores.

Início do século XIX, Inglaterra

Primeiros sindicatos de trabalhadores.

Final do século XIX, Alemanha

Wilhelm Wundt cria a psicologia experimental.

1881, Estados Unidos

Joseph Wharton funda a primeira faculdade de Administração.

Final do século XIX até os anos 10 do século XX, Estados Unidos

Movimento da Administração Científica.

Fonte: adaptado de Maximiano (2010, p. 15).

Da teoria para a prática

A necessidade da aplicação dos conceitos e funções da Administração está presente em todos os setores da atividade humana. Isso se torna evi- dente na forma como a aplicação desses conceitos e funções leva ao sucesso determinadas organizações ou atividades ou como a falta ou má execução dessas funções faz com que os resultados pretendidos não sejam alcançados. Para que sejam evidenciadas tais premissas, propomos a verificação, durante

24

Introdução à Teoria Geral da Administração (TGA)

um período relativamente curto, por exemplo, uma semana, da presença, da necessidade ou mesmo da falta de conceitos e aplicação das funções básicas do administrador – prever, planejar, organizar, controlar e avaliar, por meio da observação de notícias emitidas pelos meios de comunicação de massa, bem como dos resultados apresentados pelas organizações em geral. Podem ser observados, por exemplo, os índices de mortalidade das empresas brasileiras e as suas causas relativas à falta da aplicação tanto de princípios da Administra- ção quanto das funções administrativas.

Síntese

Mesmo que tenham evoluído ao longo da história do homem em socie- dade, os princípios, fundamentos e conceitos básicos da Administração sem- pre estiveram presentes e exerceram influência sobre a sobrevivência e sucesso das organizações. Em parte ou na sua totalidade, as funções administrativas de prever, planejar, organizar, controlar e avaliar estiveram e ainda estão presen- tes na atividade do administrador. Essas funções, bem como as competências básicas necessárias relativas aos conhecimentos exigidos ao cargo, as habilida- des em transformar esses conhecimentos em prática, o comportamento deter- minado em melhorar e inovar, mais os dez papéis exigidos ao administrador catalogados por Mintzberg nas categorias de papéis da interpessoalidade, da relação informacional e da relativa às tomadas de decisão, são fundamentais a todas as organizações lucrativas ou não lucrativas, para que atinjam os resul- tados pretendidos mediante eficaz utilização de todos os recursos disponibili- zados ao administrador.

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2 Visão clássica da Administração Após a solidificação da Revolução Industrial, o panorama econômico no
2 Visão clássica da Administração Após a solidificação da Revolução Industrial, o panorama econômico no
2
Visão clássica da
Administração
Após a solidificação da Revolução Industrial, o panorama
econômico no mundo e, principalmente, nos EUA, foi o grande
crescimento das indústrias, tanto em número de trabalhadores
como na variedade de tamanhos e formas de organização. A mão de
obra utilizada era, na sua maioria, de ex-camponeses sem formação
para as funções. Aliado a isso, a má utilização do maquinário e a
desorganização na forma de trabalho eram grandes, aumentando a
baixa produtividade, os desperdícios, a ineficiência e, também, pro-
vocando uma insatisfação geral dos operários quanto às condições
gerais do trabalho.
e, também, pro- vocando uma insatisfação geral dos operários quanto às condições gerais do trabalho.

Teoria Geral da Administração

A partir dessa situação geral que se vivia no mundo industrial da época,

mais a intensa concorrência no mercado, a necessidade de estudos sobre como melhorar tal situação forma uma consequência natural. Assim, surgi- ram, paralelamente, nos EUA, por meio de Frederick Taylor e, na Europa, com Henri Fayol, os primeiros princípios e estudos para o estabelecimento da ciência da Administração.

2.1 Administração Científica

A partir da implantação do racionalismo de Descartes, que estabele-

cia o poder da razão e do método para a resolução de todos os problemas

e negando todo o conhecimento empírico, os ramos da ciência passaram a

substituir o conhecimento tradicional pelo racional e, com isso, a formalizar as bases científicas dos diversos ramos do conhecimento. No entanto, o tra- balho industrial ainda não tinha sido atingido pelo processo de racionalização já estabelecido nas outras ciências. Com o panorama geral de insatisfação e desorganização existentes nesse ambiente, estavam estabelecidas as condições para que surgissem esses estudos.

A Abordagem Clássica, na sua vertente da Administração Científica,

focou seus estudos e observações na busca da eficiência máxima na execução das tarefas fabris e na melhor forma para sua execução. O papel do adminis- trador era, mediante observação dos tempos e movimentos e padronização, achar a eficiência máxima da operação.

2.1.1 Taylor e a ciência da Administração

O principal expoente do início da Administração Científica foi o enge- nheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Independente de se conside- rar Taylor como seu criador, o movimento da Administração Científica teve

a participação de várias outras pessoas que trabalharam na busca da resolução

dos problemas da época, já citados, e na obtenção de eficiência e produtivi- dade, por meio de bases científicas com princípios e técnicas que poderiam ser sistematizadas e utilizadas por todas as organizações (MAXIMIANO, 2010). Apesar de esses estudiosos terem contribuído muito com o desenvolvimento da Administração Científica, todos eles destacavam a liderança de Taylor

28

Visão clássica da Administração

nesse movimento, a qual foi reforçada pela importância de suas contribuições

e estudos no processo de estabelecimento da Administração como ciência.

Devemos destacar, também, que algumas das bases do movimento da Administração Científica, como a divisão do trabalho, a especialização das tarefas e os problemas da produção em massa, já tinham sido salientados e detectados por Adam Smith, em seu livro A riqueza das Nações, em 1776.

Toda essa base histórica, mais a situação das empresas, encontraram em Taylor

a mente brilhante, o espírito de observação e a grande experiência em fábrica

capazes de observar e definir os problemas que se viviam nos ambientes fabris da época. Seu gosto por esse ambiente o fez trocar a tradição familiar da advo-

cacia e iniciar uma carreira industrial bem-sucedida, que o levou de simples trabalhador a engenheiro chefe em 12 anos. Paralelamente à sua ascensão no trabalho, o gosto pela indústria o levou a estudar, na parte da noite, enge- nharia, área em que teve uma carreira também brilhante, obtendo o título de mestre. Ele chegou a ter várias invenções patenteadas, comprovando o brilhantismo da sua capacidade.

Na sua carreira como engenheiro, Taylor pôde observar os proble- mas vividos na época. Sobressaindo, entre vários, os listados a seguir (MAXIMIANO, 2010).

Ù Falta de clareza e noção das responsabilidades entre trabalhadores por parte da Administração e quais tarefas lhe eram atribuídas.

Ù Salários fixos que provocavam a desmotivação dos trabalhadores em produzir mais.

Ù Trabalhadores deixavam de cumprir suas responsabilidades.

Ù Falta de embasamento na tomada de decisão por parte dos admi- nistradores, baseando-se em opiniões e intuição.

Ù Falta de coordenação nas atividades interdepartamentais.

Ù Trabalhadores não treinados e sem aptidão para as tarefas que lhes eram designadas.

Ù Falta de visão estratégica dos gerentes no sentido de que um melhor desempenho e a busca por excelência em todos os níveis levaria a uma melhor performance empresarial e consequentemente a retri- buições a eles e seus operários.

29

Teoria Geral da Administração

Ù Falta de padrões operacionais provocava conflitos entre operários e capatazes em função de divergência de resultados da produção.

Esses problemas, comuns nas empresas da época e que ainda podemos observar em muitas empresas atuais, tornaram-se uma preocupação para Taylor ao longo da sua carreira e o levaram a várias observações e experiências no sentido da sua resolução.

observações e experiências no sentido da sua resolução. Reflita Quando são apontados os problemas existentes nas

Reflita

Quando são apontados os problemas existentes nas empresas e, mais especificamente, nas indústrias do iní- cio do século passado e que levaram à criação da Ciên- cia da Administração, podemos pensar que esse tipo de problema não existe nas organizações atuais. O que observamos, contudo, é muitas pequenas e microempre- sas – e algumas médias até – viverem ambientes com a configuração de problemas semelhantes aos encontrados por Taylor e seus pares. Já que se estabeleceram alguns princípios, naquela época, para resolver tais problemas, por que não utilizar as mesmas soluções propostas por Taylor nas empresas atuais para solucioná-los?

por Taylor nas empresas atuais para solucioná-los? Como não poderia deixar de ser, em função dos

Como não poderia deixar de ser, em função dos problemas da Administra- ção do período serem eminentemente fabris, o movimento da Administração Científica surgiu na Sociedade Americana de Engenheiros, instituição presidida por Taylor em determinada época.

A ideia central do movimento da Administração Científica foi a orga- nização racional do trabalho, visando eliminar o empirismo aos diferentes processos de trabalho. Por meio da uniformidade de interesses entre patrões e empregados e da aplicação dos princípios da racionalização do trabalho, ambos poderiam ganhar o máximo possível. As bases conceituais que apoia- ram o movimento são destacadas a seguir.

Ù O homem visto como uma máquina, eminentemente racional e que sempre toma as decisões mais apropriadas à solução do

30

Visão clássica da Administração

problema, maximizando assim os resultados. Movido, basica-

mente, por incentivos financeiros e recompensas, por isso se esta- beleceriam bases padronizadas de incentivos. É importante referir que, na época, considerava-se o homem como “vadio”, totalmente interesseiro e sem motivação para o trabalho, fazendo-o apenas porque poderia, sem as recompensas salariais e incentivos de pro- dutividade, morrer de fome. Esse conceito é classificado como Homo economicus, ou homem econômico, e vinha provocando um posicionamento, por parte da Administração, em um senti- mento de imputação de culpa ao operário de todos os males que aconteciam nas fábricas e em uma isenção dos gerentes quanto

a essa responsabilidade. Ao longo do tempo e com a evolução

das outras ciências sociais, principalmente da psicologia, e da evolução do homem em sociedade, poderemos observar a corres- pondente evolução do conceito do homem e seu posicionamento perante as organizações.

Ù O estudo minucioso de tempos e movimentos repetitivos execu- tados pelos operários nos seus trabalhos. A partir desse estudo, encontrar a melhor maneira de executar a tarefa, enfocando, quase em totalidade, as tarefas a serem executadas, para construir a partir daí o restante da organização fabril e das recompensas salariais.

Ù Criação dos métodos de trabalho que levassem ao desempenho máximo em cada tarefa, incluindo-se nisso as máquinas mais indi- cadas a cada operação.

Ù Paralelamente ao estudo das tarefas e do melhor método de execu- tá-las, a análise da fadiga humana decorrente da execução repetitiva

e prolongada dessas tarefas.

Ù A especialização do operário a partir de uma divisão racional do trabalho a ser executado. Sendo estabelecida a especialização exi- gida ao trabalhador, a seleção adequada dos trabalhadores seria mais fácil, e o seu treinamento em cada tarefa, uma consequência racional.

Ù Uma decorrência da divisão do trabalho foi a organização da estru- tura fabril em cargos e a definição das tarefas de responsabilidade

31

Teoria Geral da Administração

desses cargos, eliminando, assim, alguns dos problemas existentes na época, da indefinição de responsabilidades e falta de comando.

Ù Estabelecimento de prêmios de produção e incentivos salariais, em função da definição clara das tarefas, dos métodos de trabalho e tempos e movimentos. Com esses elementos, era possível a defini- ção de padrões de produtividade.

Ù Criação das condições ambientais físicas necessárias ao bom anda- mento do trabalho e à sua melhor execução por parte do operário. Em decorrência do estudo dos condicionantes da fadiga humana na tarefa, seriam proporcionadas as melhores condições de conforto físico para que o operário pudesse produzir o máximo possível.

Ù Definição da supervisão funcional, com clarificação do alcance e a necessária especialização e conhecimento do supervisor para cada tarefa a ser supervisionada.

Essas foram, portanto, as ideias que nortearam e sustentaram a racio- nalização da Administração e estabeleceram um método científico no estudo da área, o que fundamentou o seu reconhecimento como ciência. A busca final da Administração Científica foi a da eficiência máxima das operações

mediante a padronização de tempos e movimentos executados pelos operários.

A padronização aconteceria por meio da divisão do trabalho mais detalhada

possível e do estudo dos tempos e movimentos necessários para a execução das tarefas decorrentes dessa divisão, sempre buscando a mais eficiente forma

de execução. A partir dessa padronização ocorreria a seleção, o treinamento e

os pagamentos dos incentivos dos operários.

2.1.2 Princípios organizacionais

Apesar do foco inicial dos estudos de Taylor e da Sociedade Americana

de Engenheiros Mecânicos ser a resolução do problema dos salários, com

a evolução dos estudos foi percebido que o problema da remuneração dos

operários, sua produtividade e a consequente premiação e incentivo à melho- ria da produção era apenas um daqueles com que se debatiam as indústrias da época. A análise mais profunda da situação vigente permitiu perceber outras variáveis influenciadoras e ampliar a visão do problema. Como pode

32

Visão clássica da Administração

ser observado na figura 1, que aborda os três momentos da Administração Científica, o movimento para a formação de tal Administração se dividiu em três fases distintas, saindo do enfoque na produtividade e na remune- ração dos operários para o estabelecimento e a consolidação dos princípios norteadores da Administração Científica, substituindo os velhos métodos de trabalho empíricos e, assim, ampliando o enfoque do chão de fábrica, pressu- posto inicial dos estudos, para as organizações como um todo. Por exemplo, a recomendação da dissociação da tarefa de planejar da atividade produtiva, tornando-a mais global e formalizada (MAXIMINIANO, 2006).

Figura 1 Três momentos da Administração Científica.

Primeira fase

Ù Ataque ao

 

problema dos

salários.

Ù Estudo sistemá- tico do tempo.

 

Ù Definição de

 

tempos padrão.

Ù Sistema de

 

administração

de tarefas.

Segunda fase

Ù Aplicação de escopo, da tarefa para a

 

administração.

Ù Definição de

   

princípios de

administração

do trabalho.

Terceira fase

Ù Consolidação

 

dos princípios.

Ù Proposição de divisão de

 

autoridade e

 

responsabilida-

des dentro da empresa.

Ù Distinção entre técnicas e princípios.

Fonte: Maximiano (2010, p. 54).

Os princípios estabelecidos na época, como a base de toda a Adminis- tração, tiveram a participação de vários estudiosos e formaram muitos outros, mas alguns ficaram mais presentes. Taylor salientou quatro, mas deixou regis- trados muitos outros decorrentes ou complementares a estes:

1. princípio do planejamento – o método empírico usado na época e comandado pela vontade do operário deveria ser substituído por um planejamento rigoroso das tarefas a serem executadas, estabele- cendo um método científico de trabalho para todas as tarefas.

33

Teoria Geral da Administração

2. princípio de preparo – a partir do estabelecimento do melhor método para a realização de cada tarefa, o passo seguinte deveria ser a escolha científica do trabalhador mais indicado a executar essa tarefa, de acordo com sua habilidade, e treiná-lo adequadamente para que pudesse atingir a produtividade máxima estabelecida no método determinado. Além da atenção na máxima e melhor exe- cução das tarefas pelos operários, estabeleceu-se, nesse princípio, também, uma atenção na escolha, na preparação e na disposição das máquinas dentro da fábrica da maneira mais científica, para que se pudesse ter a máxima produtividade e a menor perda de tempo entre tarefas e movimentações dos materiais.

3. princípio da execução – a execução das tarefas feita da melhor e mais produtiva maneira exigia que elas fossem distribuídas e as responsabilidades determinadas aos operários.

4. princípio do controle – tendo o método sido estabelecido, os ope- rários bem escolhidos e treinados, as tarefas distribuídas, o passo seguinte mais lógico é a verificação da execução das tarefas, a qual deve seguir os padrões estabelecidos e o que foi planejado anterior- mente.

estabelecidos e o que foi planejado anterior- mente. Reflita Será que hoje esses princípios já estão

Reflita

Será que hoje esses princípios já estão solidificados e amplamente aplicados em todos os ambientes fabris, das micro e pequenas empresas às grandes?

Não estariam, aqui, os primórdios das nossas normas de produção com qualidade?

primórdios das nossas normas de produção com qualidade? Para além desses quatro princípios mais importantes outros

Para além desses quatro princípios mais importantes outros foram esta- belecidos e que ou eram essenciais aos quatro principais ou eram sua decor- rência, de forma mais detalhada.

1. Decompor todas as atividades a serem exercidas pelos operários nas suas mais elementares operações, sua análise, estudo e medição dos

34

Visão clássica da Administração

tempos gastos em cada movimento. O objetivo era estabelecer a melhor maneira com os movimentos mais rápido e econômicos, verificando, assim, a forma como os operários deveriam executar cada tarefa de maneira minuciosa.

2. Selecionar os trabalhadores para cada tarefa a ser executada em função dos tempos e movimentos estabelecidos como padrão, de forma mais científica possível.

3. Especializar, treinar e instruir os trabalhadores de maneira que eles fossem capazes de executar as operações da forma como foram esta- belecidas anteriormente.

4. Separar as funções operacionais de preparação e operação.

5. Engajar os operários na busca da produtividade e no alcance dos padrões de produção estabelecidos por meio de incentivos e prê- mios de produção maiores, caso estes fossem ultrapassados.

6. Planejar e preparar a produção tanto estabelecendo metas de pro- dução, métodos e processos de execução, tempos de preparação das máquinas como determinando máquinas, ferramentas, equi- pamentos e todos os recursos necessários para a melhor execução da produção.

7. As vantagens resultantes da racionalização do trabalho divididas proporcionalmente a todos os interessados: patrão, operários e clientes.

8. Manter a execução do trabalho nos níveis pretendidos, melhorá-lo e corrigi-lo por meio de controle.

9. Organizar os processos, equipamentos e matérias necessários à pro- dução em uma classificação otimizada ao seu uso.

Como pudemos observar, esses princípios se concentram mais no estudo do trabalho e na especialização e controle da melhor maneira de realizar as tarefas. Talvez em decorrência de os estudos terem sido feitos na Sociedade Americana de Engenheiros e mais especificamente por Taylor, um mestre em engenharia, a Abordagem Clássica, na sua vertente da Administração

35

Teoria Geral da Administração

Científica, ficou, portanto, conhecida como a Abordagem Científica focada nas tarefas e na melhor forma da sua execução.

2.1.3 Avaliação da Administração Científica

Não obstante o grande avanço que as empresas obtiveram com a utilização dos princípios da Administração Científica, como não poderia deixar de acon- tecer, esta recebeu pesadas críticas quanto à sua implantação e abordagem.

Com a total racionalização da operação fabril foram obtidos enormes

ganhos de produtividade, eliminação de desperdícios e redução de custos, além disso, o grande ganho da possibilidade de uma produção em massa,

o que contribuía em larga escala para a redução de custos da manufatura.

Essa redução de custos permitiu que os bens manufaturados chegassem ao mercado com preços mais baixos sem comprometer os ganhos dos operários, como vinha acontecendo até então. Para se obter um custo mais baixo, o caminho natural vinha sendo baixar os salários dos operários, até então a principal causa de todos os males das organizações.

A Administração Científica veio introduzir um novo conceito industrial,

a era da máquina e da produção em massa. A total racionalização, mecani-

cismo e estudo de tempos e métodos nos mínimos detalhes era a regra geral

a ser aplicada para tudo. E quando se falava tudo, incluíam-se, também, os

operários, vistos única e simplesmente como recursos fornecedores da mão de obra capaz de fazer funcionar as máquinas ou outros equipamentos e que, consequentemente, deveriam ter comportamentos semelhantes às máquinas, sempre repetidos da mesma forma otimizada e evitar sinais de fadiga que pudessem provocar mudança de ritmo de trabalho ou fazer movimentos fora dos preestabelecidos. Daí o rótulo de “mecanicista” a esse movimento.

A empresa e tudo a ela relacionado resumiam-se a uma organização rígida, racional e padronizada em perfeita sincronia, como engrenagens de uma máquina. Aqui notamos que a atenção aos aspectos subjetivos do ser humano, como suas emoções, sentimentos e as necessidades sociais, foi rele- gada a um segundo plano, apenas com foco na produtividade. Como expo- ente crítico nessa priorização da força do trabalho físico do elemento humano das empresas da época temos o filme Tempos modernos, de Charlie Chaplin.

36

Visão clássica da Administração Dica de filme Para entender melhor o ambiente em que se

Visão clássica da Administração

Dica de filme

Para entender melhor o ambiente em que se vivia na época da implantação dos princípios da Administra- ção Científica, indicamos filme Tempos modernos, de Charlie Chaplin, no YouTube, no link: <http://youtu. be/D_kpovzYBT8>. Observe que um filme produzido em 1936 mantém-se atual, confrontando-nos com uma comparação encontrada em algumas empresas, já logo na abertura. Algumas das situações apresentadas e ridi- cularizadas estão presentes nas observações críticas das posições contrárias aos postulados da Administração Científica.

TEMPOS modernos. Disponível em: <http://www.

youtube.com/watch?v=D_kpovzYBT8&feature=youtu.

be>. Acesso em: 11 jul. 2012.

be>. Acesso em: 11 jul. 2012. Os próprios operários também começaram a se insurgir,

Os próprios operários também começaram a se insurgir, por meio dos sindicatos e com greves, contra os altos tempos-padrão que eram estabeleci- dos como metas de produção, a grande repetição de movimentos e o trabalho apenas mecânico e sem qualquer significação pessoal que eles executavam, fazendo dar errado uma das principais premissas estabelecidas por Taylor de que os princípios da Administração iriam harmonizar as relações entre patrões e operários. Essa revolta tomou proporções tão grandes que o Con- gresso Americano mandou investigar o que estava se passando.

Outra crítica feita ao movimento foi a de que, dividindo as tarefas na sua composição de movimentos mais elementares possíveis e treinando os ope- rários nessas pequenas tarefas, estaria provocando-se uma especialização de tal modo detalhada que ao operário não restaria mais nenhuma qualificação da tarefa, bastava ser treinado de forma exclusiva na tarefa que iria executar (MAXIMIANO, 2010).

A visão muito elementar do papel do ser humano na organização eli- minava totalmente os elementos sociais inerentes aos funcionários atuando em grupo. O que interessava para a organização era apenas a capacidade

37

Teoria Geral da Administração

física do operário, posta em atividade em conjunto com as máquinas. Em complemento, levantou-se a crítica de que eram postos de lado os aspectos informais da organização, bem como a vida social dos trabalhadores.

Apesar de o próprio nome Administração Científica conter o aspecto ciência na sua composição, foram levantadas muitas críticas de que esse movi- mento não poderia ser considerado uma ciência porque não continha todos os elementos necessários a uma comprovação científica, a pesquisa e a experi- mentação científica de comprovação das teses.

Mesmo existindo outros tipos de atividades nas empresas, a limitação do campo de aplicação da Administração Científica no ambiente fabril foi motivo de críticas também. A formação de engenheiro de Taylor e sua expe- riência essencialmente industrial provocaram o estreitamento do foco ao ambiente fabril.

O tipo de proposta apresentado pela Administração Científica deu-se,

essencialmente, no sentido de estabelecer princípios sobre como deveria fun- cionar a produção. Uma série de receitas, prescrições e normas padronizando

a forma como deveria funcionar nada explicou acerca do funcionamento.

Para os críticos ao movimento, isto era limitante na maneira como deveriam ser levadas em consideração as prescrições.

Limitando-se ao estudo minucioso das tarefas e do método de trabalho,

a Administração Científica deixou de lado as interações da empresa com o

meio que a rodeia, considerando-as como sistemas fechados, nos quais o funcionamento das suas partes é determinado e padronizado, não apresen- tando variações, o que não condiz com a realidade das empresas, que é de sistemas abertos influenciados pelo meio ambiente e imprevisíveis no seu comportamento.

Mesmo com todas as críticas que sofreu decorrentes do pioneirismo, é inegável que o movimento da Administração Científica deu início ao desen- volvimento da Administração e melhorou a forma de atuação das empresas da época, com suas inovações em termos de padronização, racionalização e uso de métodos científicos. Foi o primeiro movimento a introduzir os conceitos do aumento de produtividade por meio de métodos científicos e apresentou novos conceitos na forma de se ganhar dinheiro.

38

Visão clássica da Administração

Resumidamente, é possível afirmar que a Administração Científica teve sua base formada pelas premissas de comando e controle, uma única maneira certa de fazer, mão de obra, e não recursos humanos e segurança nem inse- gurança. Ao estabelecer como função principal da gerência planejamento e controles rígidos e aos operadores a execução das tarefas de forma obediente, estabeleceu-se, também, uma forte relação de comando do supervisor para o operário, de cunho hierárquico semelhante a uma estrutura militar, em que o gerente determina a melhor maneira de executar as tarefas e cabe ao operário utilizar esse método sem questionar e tirar dele o melhor partido no objetivo da máxima produtividade.

A visão de que os operários consistem em mão de obra disponível, em contraponto à visão dos trabalhadores como recursos humanos, não estimula nenhum envolvimento, tanto de um lado como do outro nas relações de trabalho. Era desprezado o reconhecimento aos operários, bem como era-lhes vedado o acesso a ter responsabilidades além daquelas já descritas anterior- mente. A empresa não se comprometia com nenhuma lealdade para com os operários, esperando deles uma lealdade funcional. Em contrapartida, elas garantiam uma relativa e pseudo estabilidade e segurança no trabalho. Tudo parecia estabelecido, controlado e estável.

Mesmo com as análises feitas e apontados, pelos críticos, pontos negativos

à Administração Científica, devemos admitir que uma série de fatos e consequ-

ências importantes à Administração atual são decorrência daquela. Uma dessas

decorrências é a busca constante, por parte da Administração, de produtividade

e rentabilidade. Até hoje a mola propulsora da Administração é essa busca, a

constante e necessária renovação de processos e práticas para o aumento da pro- dutividade e da rentabilidade das empresas. Assim, não podemos, de maneira alguma, retirar o mérito de Taylor no desenvolvimento industrial da sua época

e consequências decorrentes da implantação das suas ideias, por isso ele é con- siderado o pai da Administração (CHIAVENATO, 2004).

2.2 Teoria Clássica

Paralelamente ao desenvolvimento das ideias da Administração Cientí- fica lideradas por Taylor, nos EUA, e focadas, principalmente, na tarefa e no

39

Teoria Geral da Administração

trabalho, surgia, na mesma época, na França, uma corrente de pensamento um pouco diferente no foco, mas também preocupada em estabelecer as bases e os princípios da Administração. O expoente dessa corrente foi Henry Fayol (1841-1925), que se dedicou a estudar a Administração, dando ênfase à estrutura.

Fayol fez toda a sua carreira profissional em uma mesma empresa, a mineradora e metalúrgica francesa Comambault, chegando ao cargo de dire- tor-geral com a empresa em situação desastrosa. Conseguiu, ao longo do tempo, levá-la ao sucesso financeiro e administrativo. Essa carreira exitosa permitiu que, após sua aposentadoria, aos 77 anos, iniciasse a divulgação dos seus princípios baseados na sua experiência profissional de sucesso. Fun- dou o Centro de Estudos Administrativos, que passou a difundir suas ideias por meio de reuniões que congregavam industriais, militares, funcionários de governo e filósofos franceses. Lecionou, também, na Escola Superior de Guerra da França e suas ideias foram adotadas na Marinha francesa. Suas aná- lises sobre as ideias de Taylor o levaram a afirmar que eram complementares às suas (MAXIMIANO, 2010).

2.2.1 A visão de Fayol da Administração e as suas funções

Na sua obra Administração geral e industrial, Fayol estabelece que administrar é uma função diferente das outras atividades de uma empresa. Seria algo diferenciado das funções de finanças, produção, comerciais ou técnicas. As funções administrativas estariam acima destas. O autor esta- belece, ainda, que essa função administrativa envolve cinco elementos ou funções básicas inerentes ao trabalho do administrador: prever, organizar comandar, coordenar e controlar. Ele foi o pioneiro em estabelecer que o trabalho de administrar deveria estar desvinculado às demais atividades de uma empresa. Aparentemente, um conceito simples, mas que se desdobra em várias consequências essenciais ao trabalho e à importância do admi- nistrador. Dentro da ótica de Fayol, o dirigente, ao alcançar os postos mais altos na hierarquia da empresa, deveria se desvencilhar dos aspectos técnicos da produção e se dedicar às funções essenciais do administrador, citadas anteriormente.

40

Figura 2

Visão clássica da Administração

Proporção da função administrativa nos níveis hierárquicos.

Funções administrativas

Ù Prever

Ù Organizar Ù Comandar Ù Coordenar Ù Controlar Outras funções não administrativas
Ù Organizar
Ù Comandar
Ù Coordenar
Ù Controlar
Outras funções
não administrativas

Proporcionalidade da função administrativa nos diferentes níveis hierárquicos da empresa

 
 

Mais altos

Mais baixos

  Mais altos Mais baixos

Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p. 64).

Essa visão de Fayol é bastante atual e perspicaz, já que, a todo o momento, vemos nas organizações bons técnicos, ao serem promovidos a

cargos de níveis acima na estrutura, tornarem-se maus ou totalmente incom- petentes administradores, por não conseguirem se desfazer das habilidades técnicas dos cargos mais operacionais e não conseguirem pensar sob a ótica das funções administrativas necessárias à execução das tarefas administrativas, como pode ser visto na figura 2, que trata da proporcionalidade da função administrativa. Quanto mais altos os cargos na escala hierárquica da empresa, mais a visão do administrador deve se tornar global, no sentido da visão total da empresa, mais as funções de previsão, organização, comando, coordenação

e controle da Administração devem ser feitas e menos as habilidades e funções de operação serão necessárias.

Fayol tornou claro e estabeleceu as bases do atual papel dos chamados cargos executivos. Muitas empresas, para tentar minimizar essas dificuldades de adaptação, treinam seus chefes e administradores conforme vão sendo pro- movidos, para exercer as novas funções nos chamados treinamentos de chefia

e liderança. Essa dificuldade encontrada pelas empresas não é só vista dentro

41

Teoria Geral da Administração

das instituições, ao serem feitas as promoções, também podem ser observadas quando um bom técnico resolve montar sua própria empresa e não consegue abandonar seu modo de raciocinar focado na produção e passar a pensar mais administrativa, estratégica e globalmente.

A Administração, como uma atividade inclusa em todos os procedimen-

tos humanos, seja na família, negócios ou governo, que exigissem, de alguma forma, ações de planejamento, organização, comando, coordenação e con- trole, foi uma das contribuições importantes de Fayol para a solidificação e a expansão da área.

Como já visto anteriormente, Fayol apresenta o conceito de que todas as empresas têm seis funções bem definidas e atuando em conjunto, conforme o quadro 1.

Quadro 1 Funções administrativas de Fayol.

Funções

Responsabilidades

Administrativa

Coordenação das outras funções. Disposição de todos nos objetivos.

Financeira

Gestão dos capitais. Aplicação de recursos. Busca de recursos.

Contábeis

Registros e controles de custos e estoques. Balanços.

Técnicas

Produção de bens e serviços.

 

Negociação.

Comerciais

Compra.

Venda.

Segurança de bens e pessoas

Preservação.

Proteção.

Fonte: adaptado de Maximiano (2010, p. 73).

A função administrativa é a que exerce o papel essencial da Administra-

ção e se coloca na cúpula das outras cinco funções. Com a evolução das ativi- dades econômicas e empresariais, esses conceitos foram mudando os nomes, adaptando-se e tornando-se mais ou menos importantes, como é o caso da

42

Visão clássica da Administração

função de segurança, por conta da evolução dos conceitos da Administra- ção. Contudo, foi a partir desse conceito inicial que outros pensadores pude- ram evoluir para novos conceitos. Como é o exemplo da função de recursos humanos, incluída nesse rol, pela grande importância para as empresas, do fator humano e da sua gerência.

Para além dessa classificação das funções empresariais, Fayol estabeleceu qual o papel e quais as funções do administrador nas empresas. Ele verificou que o processo administrativo estava acima, coordenando todas as outras funções da empresa, e teria em sua composição os cinco elementos destacados a seguir.

Ù Planejar: estabelece os objetivos da empresa, especificando, tam- bém, a forma como alcançá-los. A partir de uma visão do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, servirá para operacionalizar as demais fun- ções com a formalização das metas e forma de atuação.

Ù Organizar: arranjo de todos os recursos da empresa, sejam huma- nos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma possí- vel para atingir o estabelecido.

Ù Coordenar: a coordenação dos esforços de toda a empresa é funda- mental para implantar o planejamento e torná-lo viável para atingir as metas traçadas.

Ù Comandar: é o processo de executar as tarefas pelos subordinados e que eles façam o que tem de ser feito. Para tal, as relações hierárqui- cas precisam estar bem definidas, suas responsabilidades, amplitude de comando e relações hierárquicas e o grau de participação e cola- boração de cada um para a realização dos objetivos definidos.

Ù Controlar: definir os padrões e as medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas serão as mais com- patíveis com o que a empresa espera. O controle objetiva assegurar que tudo seja feito o mais igual possível ao que foi estabelecido.

Paralelamente, Fayol refletiu sobre os conceitos de Administração e organização e suas diferenças. Para ele, seriam conceitos diferentes, sendo a Administração o mais global, incluindo um conjunto de processos integrados,

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Teoria Geral da Administração

abrangendo os aspectos da previsão, comando e controle. Organização é um conceito menos abrangente, envolvendo apenas os aspectos relativos à estru- turação da empresa na sua forma, portanto, fazendo parte do conceito abran- gente da Administração.

Para Fayol, a ideia que ele possuía sobre o funcionamento da empresa como um sistema racional de regras e autoridade, justificando sua existência no fornecimento de bens e serviços aos clientes, não se aplicava apenas a organizações industriais, e, sim, a todas as empresas. Na sua visão, após a organização da empresa, os colaboradores precisam de ordens para saber o que fazer e serem coordenados da melhor maneira e com controle, para que sejam atingidos os resultados planejados.

Ele criou 16 deveres específicos para os gerentes poderem exercer seu papel, contendo (MAXIMIANO, 2010):

1. preparação e planejamento cuidadosos e execução rigorosa;

2. coerência entre objetivos e recursos da empresa com a organização humana e material;

3. autoridade competente, enérgica, única e construtiva;

4. harmonização das atividades e coordenação dos esforços;

5. decisões estabelecidas de forma precisa, simples e nítida;

6. seleção do pessoal de forma eficiente e organizada;

7. obrigações definidas de forma clara;

8. encorajamento do senso de responsabilidade, bem como da inicia- tiva dos colaboradores;

9. justa e adequada recompensa pelos serviços prestados;

10. uso de sanções para erros e faltas;

11. manutenção da disciplina na organização sob sua responsabilidade;

12. interesses gerais acima dos interesses pessoais;

13. manutenção da unidade de comando;

14. supervisão à ordem material e humana;

15. manutenção do controle de tudo;

16. evitar excessos de burocracia, papéis e regulamentos.

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Visão clássica da Administração

2.2.2 Os princípios da Administração segundo Fayol

Completando sua obra de sistematização da Administração, Fayol, esta- beleceu 14 princípios orientadores do administrador, os quais estão listados a seguir.

1. Divisão do trabalho: divisão das tarefas e especialização de pessoas em um número limitado para realizá-las, de modo a aumentar a eficiência.

2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar a correspondente obediência. Em con-

trapartida à autoridade, vem a responsabilidade de obedecer e pres- tar contas da execução das ordens. O equilíbrio entre a autoridade

e a responsabilidade são fundamentais para o êxito da relação.

3. Disciplina: respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e os funcionários, mantendo a obediência a eles.

4. Unidade de comando: a cada empregado corresponde apenas um chefe e só dele deve-se receber ordens. É o princípio da autoridade única.

5. Unidade de direção: uma só orientação e plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo.

6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais:

o interesse da empresa e dos planos sobressai e elimina interesses particulares e opiniões.

7. Remuneração do pessoal: deve ser equitativa e justa, com base em fatores internos e externos e na garantia da satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição.

8. Centralização: equilíbrio entre a concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização, sua capacidade de executar as responsabilidades a contento e a iniciativa dos subordinados.

9. Cadeia escalar: hierarquia da estrutura da empresa. A série de che- fes do primeiro escalão ao último, definindo a linha de autoridade

e responsabilidade da empresa. Princípio do comando.

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Teoria Geral da Administração

10. Ordem: um lugar para cada pessoa e cada pessoa no seu lugar. Igualmente para os recursos materiais.

11. Equidade: tratamento de forma idêntica a todos, com benevo- lência e justiça sem deixar de aplicar a energia e o rigor quando necessário.

12. Estabilidade do pessoal: a manutenção das equipes promove seu desenvolvimento e gera maior eficiência, ao contrário dos impactos negativos da rotatividade.

13. Iniciativa: promoção do aumento do zelo e das atividade dos agen- tes e fazê-los ter iniciativas que assegurem o sucesso do planejado, dentro dos limites da autoridade e disciplina.

14. Espírito de equipe: desenvolvimento e manutenção da harmonia e união entre as pessoas da organização, incentivá-las a manter este espírito.

Esses princípios foram a base para a criação da Teoria Clássica da Admi- nistração. Da mesma forma como foram lançados os princípios da Adminis- tração Científica, aqui também sobressaem os enfoques normativos e prescri- tivos, indicando ao administrador como deve se comportar e atuar.

indicando ao administrador como deve se comportar e atuar. Sugestão de leitura Sugerimos uma pesquisa sobre

Sugestão de leitura

Sugerimos uma pesquisa sobre os fundamentos e princípios atuais de excelência da gestão no site da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), disponível em: <http://www.fnq.org.br/site/377/default.aspx> (FNQ, 2012b). A partir dessa leitura, será possível verificar a atualidade de alguns dos princípios estabe- lecidos por Fayol.

de alguns dos princípios estabe- lecidos por Fayol. 2.2.3 A Teoria da Administração Mesmo com enfoques

2.2.3 A Teoria da Administração

Mesmo com enfoques diferentes, os autores clássicos pretenderam criar uma teoria administrativa consistente e científica, baseada nos conceitos

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Visão clássica da Administração

principais da divisão do trabalho, da especialização nas tarefas e nos trabalha- dores, na coordenação por parte dos superiores hierárquicos e na separação das atividades de linha e staff.

Figura 3 Desdobramento da abordagem clássica da Administração.

Administração Científica Abordagem clássica Teoria Clássica
Administração
Científica
Abordagem
clássica
Teoria
Clássica

Ênfase tarefas

Ênfase estruturas

Fonte: adaptado de Chiavenato (2001a, p. 54).

Apesar das visões diferentes resumidas por meio da figura 3, Taylor e Fayol complementaram-se em seus conceitos e abordagens e o conjunto das suas visões deu o corpo necessário à criação da Teoria Administrativa. Como podemos ver no quadro 2, a seguir, nem uma nem outra abordagem seriam suficientes por si só, pois uma atende, preferencialmente, à parte operacional e à outra o restante administrativo, dando o enfoque completo a uma empresa.

Quadro 2 Enfoques de Taylor e Fayol.

 

Administração científica

Administração clássica

Precursor

Frederick Taylor.

Henri Fayol.

Origem

Chão de fábrica.

Gerência administrativa.

Ênfase

Adoção de métodos racionais e padronizados; máxima divisão de tarefas.

Estrutura formal da empresa; adoção de príncipios administrativos pelos altos escalões.

Enfoque

Produção.

Gerência administrativa.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p. 74).

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Teoria Geral da Administração

Todos os autores da Teoria Clássica foram unânimes em afirmar o estudo

e a atenção da Administração cientificamente, em contraponto ao empirismo

e à improvisação existente na época, introduzindo a técnica científica. O que se pretendia era a criação da “Ciência da Administração”, exigindo-se, por- tanto, um método de ensino organizado e sistemático para a formação dos administradores, a exemplo das outras profissões baseadas na ciência.

Em relação à organização, a Teoria da Administração a estabeleceu como uma série de cargos e órgãos arrumados de forma estruturada, de tal modo dis- postos que as funções organizacionais pudessem ser feitas de maneira a inter- relacionar essas partes separadas entre si e os objetivos globais como um todo.

Aqui vemos uma forte influência das antigas estruturas organizacionais,

principalmente a militar e a eclesiástica, muito rígidas, tradicionais e hierar- quizadas, mantendo, ainda, uma forte ligação com o passado. Não podemos tirar o mérito das teorias clássicas de salvar as empresas do caos primitivo em que se encontravam, ainda sob forte influência da Revolução Industrial. No entanto, sob o aspecto exclusivamente das organizações e a forma como se reú- nem as partes dessa organização em torno do objetivo geral, nada se avançou para além da imitação das estruturas militares e eclesiásticas, com forte ênfase na hierarquia e na cadeia de comando. Podemos entender uma organização como a forma de associação em torno de um objetivo comum na qual os seres humanos correspondem-se. Temos, portanto, a caracterização de uma organização por um fim comum e a forma da associação. Um implica o outro

e vice-versa, a forma de associação vai ou não facilitar o atendimento do fim comum.

A estrutura organizacional e a forma como é montada dão o tom de como

a empresa vai funcionar. É a estrutura que estabelece a cadeia de comando, a

linha de autoridade entre as posições da organização, a responsabilidade de cada uma na estrutura e as responsabilidades atribuídas a cada posição, a cadeia de comando ou cadeia escalar estabelecida pela estrutura da organização, de acordo com os princípios estabelecidos na época, deve basear-se no princípio da unidade de comando, um só comando superior para cada nível ou escala inferior.

Outro ponto fundamental para a criação da ciência da Administração foi o princípio da especialização e da divisão do trabalho. A divisão clara e

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Visão clássica da Administração

definida do trabalho caracteriza uma organização. Essa divisão é a base e a essência da organização e a fonte orientadora para a montagem da estrutura. Ela conduz a uma diferenciação das tarefas e à quebra da homogeneidade. Nesse aspecto, o pensamento da época era de que, quanto maior a divisão do trabalho, maior a possibilidade de treinamento e especialização e, em conse- quência, seria obtida uma maior produtividade e eficiência.

Para os clássicos, a divisão do trabalho poderia se dar em duas direções, como veremos a seguir.

1. Vertical, de acordo com os níveis hierárquicos de autoridade e res- ponsabilidade. É a hierarquia quem estabelece os graus de respon- sabilidade de cada cargo. Quanto mais alto na escala hierárquica, maior a responsabilidade. Quanto mais definidas as linhas de auto- ridade, mais eficientes seriam as organizações. Para definir a autori- dade hierárquica e de comando entre um superior e o subordinado, dá-se o nome de autoridade de linha.

2. Horizontal, de acordo com as atividades da organização. Usando o conceito da especialização do trabalho e o princípio da homoge- neidade das tarefas aglutinadas. Em cada nível hierárquico as ativi- dades são designadas para departamentos ou seções específicas de forma homogênea.

A divisão do trabalho, na horizontal e de acordo com os critérios de homogeneidade, é chamada de departamentalização e pode ser de vários tipos, como veremos mais adiante (CHIAVENATO, 2004).

Um dos elementos incluídos por Fayol no rol dos elementos fundamen- tais para a Administração foi o princípio da coordenação. Para o teórico, a coordenação é a unificação de esforços e atividades, de maneira harmônica, reunindo em torno dos objetivos os esforços comuns. Podemos, ainda, definir coordenação como a orientação de todos os envolvidos na obtenção de um alvo ou de um objetivo a ser alcançado. Para alguns autores, a coordena- ção é obrigatória para o sucesso das organizações. A premissa básica era que, quanto maior fosse a organização da divisão do trabalho, tanto vertical como horizontal, maior seria a necessidade de coordenação para que se conseguisse a eficiência do todo organizacional.

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Teoria Geral da Administração

Um ponto enfatizado na Abordagem Clássica da Administração é

a estruturação de forma simples da organização, por meio da organização

linear. Esse tipo de organização baseia-se em quatro princípios administrati- vos, apresentados a seguir.

1. Unidade única e supervisão única: cada subordinado responde uni- camente a apenas um superior.

2. Unidade de direção: os objetivos da organização devem orientar a elaboração de todos os planos inferiores, para que a união destes formem planos superiores e maiores.

3. Centralização da autoridade: a autoridade máxima da organização deve se concentrar no seu topo escalar.

4. Cadeia escalar: a autoridade deve se estruturar de forma escalar, em níveis hierárquicos, nos quais uma autoridade, associada a um nível hierárquico, subordina-se a um nível hierárquico superior, até o topo em que se concentraria a autoridade máxima.

Esse tipo de organização toma a forma de uma pirâmide. Nesse ponto, encontramos divergências entre os seguidores da Administração Científica, que preconizavam a autoridade funcional, devido ao seu foco essencial na tarefa. Já

os seguidores da Teoria Clássica, por partirem do topo da estrutura para o deta- lhe, discordavam da organização funcional porque esse tipo de organização ia contra o princípio da unidade de comando; cada subordinado teria vários supe- riores de acordo com o tipo de assunto a ser analisado. Nesse aspecto, passam

a ser definidos três tipos de formatação das organizações. A organização linear, em que se estabelece o princípio da unidade de comando de forma rígida.

Para que esses departamentos possam exercer suas atividades a contento, surge a necessidade de criar a organização de apoio a essas atividades fim, os órgãos de staff, ou de apoio, assessoria, fornecedores de serviços, recomenda- ções, apoio e aconselhamento aos órgãos de linha, já que estes não têm a con- dição de prover este tipo de serviço. Os serviços fornecidos por esses órgãos de apoio não podem ser impostos aos órgãos de linha, serão apenas oferecidos. Assim, surgem dois tipos de autoridade: a de linha, na qual existe a autori- dade formal dos gerentes com poder para dirigir e controlar os subordinados imediatos, e a autoridade de staff, atribuída aos especialistas, não tem poder nem autoridade, apenas aconselha, orienta e recomenda aos gerentes de linha,

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Visão clássica da Administração

das suas áreas de especialização, como poderiam conduzir suas ações no que tange ao assunto específico de conhecimento do staff.

2.3 Os seguidores das ideias iniciais

Paralelamente aos dois maiores expoentes da Administração Clássica, outros pesquisadores tiveram papel de destaque no desenvolvimento das ideias iniciais do movimento da criação da Administração Científica e na sua aplica- ção na melhoria da eficiência das empresas da época. Alguns deles foram fun- damentais no mundo da Administração e mudaram completamente a forma como as indústrias passaram a trabalhar, como é o caso de Henry Ford.

Por outro lado, é importante realçar que, sendo Taylor o pioneiro da Administração Científica, não podemos esquecer nomes importantes que, antes dele, já tinham implantado práticas de Administração ou escrito sobre o assunto. É o caso de Adam Smith, da Inglaterra, que, em 1776, com seu livro A riqueza das nações, fala da divisão do trabalho e da especialização do trabalhador como meios de obter mais produtividade.

2.3.1 Os seguidores de Taylor

Como já afirmamos, é necessário mencionar que, antes de Taylor, outros nomes já vinham demonstrando iniciativas no sentido da sistematização e padronização das práticas do trabalho e da Administração, no fim do século XVIII. Para resolver problemas nas oficinas sob seu comando, o capitão Henry Metcalfe (1847-1917) , do Arsenal Armado Frankford (EUA), publicou seus métodos para melhorar os processos de produção das Oficinas Públicas. No segundo caso, o de Henry Towne (1844-1924), alguns autores dizem até que foi um forte influenciador das ideias de Taylor, pois ambos conviveram tanto na Midvale Steel Co., na qual Taylor teve o apogeu da sua carreira, como na Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos, em que chegou a ser presidente. Towne propôs que a administração de fábrica tivesse a mesma importância da administração da engenharia e que a Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos tivesse papel de liderança na implantação do modelo de empresas com a engenharia e a administração juntas nas práticas de fábrica, sugestão aceita pela Sociedade anos depois (SILVA, 2005).

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Teoria Geral da Administração

Independentemente da importância que Taylor teve na liderança da Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos para a implantação da Admi- nistração Científica, teremos de realçar o papel da própria Sociedade em si, seus membros e alguns outros estudiosos, ressaltando-se os descritos a seguir.

2.3.1.1 Frank Gilbreth (1868-1924) e Lilian Gilbreth (1878-1972)

Frank Gilbreth e sua esposa Lilian deram muitas contribuições ao desen- volvimento de sistemas administrativos, mas sua participação especial foi nos estudos da fadiga humana. Elas iniciaram suas carreiras aplicando a meto- dologia de Taylor no estudo dos tempos e movimentos, mas depois direcio- naram seus estudos à fadiga humana, para acharem a melhor maneira de se realizar uma tarefa e aumentar a eficiência da produção. Eles estabeleceram que toda a tarefa poderia ser reduzida a movimentos elementares, aos quais deram o nome therbligs (Gilbreth ao contrário). Formalizaram a definição de eficiência como a correta utilização dos meios de produção disponíveis, estabelecendo que a eficiência seria a razão entre os produtos resultantes e os recursos utilizados. Portanto, quanto menor fossem os recursos utilizados e maior a produção, consequentemente, maior seria a eficiência.

Gilbreth, nos seus estudos, relacionou os efeitos da fadiga humana na efi- ciência do indivíduo, demonstrando algumas decorrências que ainda hoje estão em discussão, tais como o aumento de doenças, do número de acidentes de trabalho, a queda na qualidade do trabalho e da produtividade entre outras.

Ele ainda propôs quais seriam os princípios influenciadores da economia de movimentos que deveriam ser analisados no estudo dos tempos e movi- mentos (SILVA, 2005):

1. relativos ao corpo humano;

2. relativos ao local de trabalho;

3. relativos aos equipamentos e ferramentas.

Gilbreth lançou a tese A psicologia da administração, que foi um dos pri- meiros estudos sobre o homem na indústria. Lilian considerava o ambiente e as chances dadas aos funcionários essenciais para o aprimoramento da pro- dutividade.

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Visão clássica da Administração

2.3.1.2 Henry Gantt (1861-1919)

Tal como os outros seguidores, Gantt também foi fortemente influen- ciado por Taylor, com quem trabalhou durante vários anos. A partir da sua carreira solo, deu algumas contribuições originais. Uma delas foi o sistema de pagamento por incentivo “tarefa-bônus” em que o trabalhador ganhava um bônus monetário ao alcançar um determinado padrão de produção. Esse sistema foi melhor aceito que um anteriormente proposto por Taylor.

Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. e desenvolveu métodos grá- ficos para representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Gantt destacou a importância dos fatores tempo, custo e planejamento para a reali- zação do trabalho, método até hoje utilizado e que leva o seu nome. Na figura 4 sobre o gráfico de Gantt, destacada a seguir, poderemos ver um exemplo simples da utilização da metodologia iniciada por esse estudioso para o con- trole do desempenho do planejado em relação ao realizado.

Figura 4 Gráfico de Gantt.

Operação 1

Operação 2

Operação 3

ProgramadoOperação 1 Operação 2 Operação 3 Realizado Tempo

RealizadoOperação 1 Operação 2 Operação 3 Programado Tempo

Operação 1 Operação 2 Operação 3 Programado Realizado Tempo
Operação 1 Operação 2 Operação 3 Programado Realizado Tempo
Operação 1 Operação 2 Operação 3 Programado Realizado Tempo
Operação 1 Operação 2 Operação 3 Programado Realizado Tempo
Operação 1 Operação 2 Operação 3 Programado Realizado Tempo

Tempo

Fonte: adaptado de Silva (2005, p. 127).

2.3.1.3 Carl Barth (1860-1939)

Contratado por Taylor por ser professor de Matemática, Barth dedicou-se aos estudos dos complexos problemas matemáticos dos experimentos de corte de metais para melhoria da alimentação e da velocidade das máquinas.

2.3.1.4 Harrington Emerson (1853-1931)

Mesmo sendo contemporâneo de Taylor, os estudos de Harrington Emerson tomaram um rumo diferente quanto aos do referido autor,

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Teoria Geral da Administração

enfatizando “a grande produtividade das organizações corretas”. No livro Doze princípios da eficiência, estabeleceu os 12 princípios que deram título à obra:

Ù ideais claramente definidos (objetivos);

Ù senso comum (bom senso);

Ù orientação competente, disciplina, tratamento justo;

Ù registros confiáveis e imediatos;

Ù prontidão, rapidez (nas rotinas);

Ù padrões e programações;

Ù condições padronizadas, operações padronizadas;

Ù instruções escritas nas práticas-padrão;

Ù recompensas pela eficiência.

Ele, certamente, antecipou a Administração por Objetivos (APO), elabo- rando os primeiros trabalhos sobre a seleção e treinamento de empregados.

2.3.1.5 Henry Ford (1863-1947)

Dos seguidores de Taylor, o nome mais destacado, sem dúvida nenhuma, é o de Henry Ford. Ele é visto como um dos grandes responsáveis pelo salto qua- litativo no desenvolvimento organizacional atual. Ford representa a indústria na Administração Clássica. Ele não tinha formação acadêmica nem em engenharia, mas tinha um objetivo muito particular e prático em mente: a aplicação dos conceitos de eficiência, de forma muito prática, em uma fábrica de automóveis.

Ford divergia de Taylor sobre a forma como atingir a eficiência, ao con- trário do método de Taylor, segundo o qual o operário executava as tare- fas em um tempo estipulado pela Administração. No seu método, Ford fez os operários adaptarem-se ao ritmo da produção com a criação da linha de montagem. Ele não torna rígidos os movimentos dos operários, os faz adaptarem-se de forma mais cômoda possível e de acordo com as aptidões de cada um ao processo. Ford não estava muito interessado nos estudos pro- fundos sobre a indústria como um todo ou em estudos das relações dos trabalhadores e trabalho. Interessava-se pela eficiência como uma redução de custo, preços de um lado e a produção, motivação e salários de outro, de forma particular na sua fábrica. O pragmatismo de Ford perpetuou-se com

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Visão clássica da Administração

sua famosa frase: “Todos podem ter o carro da cor que quiserem, desde que o carro seja preto”.

Ciente da importância do consumo em massa, agilizou a produção em massa, em série e em uma cadeia contínua. Criou, assim, alguns conceitos de fabricação para agilizar a produção, reduzir os custos e o tempo de produção.

Ù Integração vertical e horizontal: produção integrada da maté-ria- prima ao produto final acabado (integração vertical) e instalação de uma rede de distribuição imensa (integração horizontal).

Ù Padronização: iniciando a utilização da linha de montagem e a padronização do equipamento utilizado, obtinha-se agilidade e redução nos custos. Em contrapartida, a flexibilização do produto era prejudicada.

Ù Economicidade: redução dos estoques e agilização da produção.

Seus princípios de trabalho denotavam a visão prática que Ford tinha. Ele orientava sua visão pela produtividade (a máxima produção em um perí- odo), pela intensificação (giro de capital com sua mínima imobilização) e pela economicidade (mínimo de matéria-prima).

Ford foi tão bem-sucedido na aplicação dos seus princípios e ideias que criou a primeira linha de montagem, em 1913, com a produtividade de um carro a cada 84 minutos. Seu sistema de trabalho em linha de montagem, por meio de fabricação em série, objetivava:

Ù minimizar os movimentos dos operários para ganhar tempo;

Ù eliminar os movimentos desnecessários das ações dos trabalhadores;

Ù racionalizar o trabalho visando alcançar economias de escala, redu- zindo custos de produção de um único modelo de automóvel;

Ù adaptar os movimentos do operário e a sua eficiência à velocidade da linha de montagem;

Ù o material a ser produzido é que se movimenta e ia até o operário, reduzindo, assim, os tempos perdidos entre as operações.

O sistema de Ford teve a importante função social de democratizar o consumo do automóvel. O objetivo era produzir um ford em um tempo redu- zido para colocá-lo no mercado no menor prazo, o que conseguiu com êxito.

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Teoria Geral da Administração

Também propôs um sistema de pagamento por bônus, vinculado à pro- dutividade.

Mesmo com todo o sucesso que teve, os métodos de Ford sofreram críticas:

Ù produção de um único modelo;

Ù preocupação com a quantidade em relação à qualidade;

Ù foco no produto, e não no mercado;

Ù eficiência do sistema prejudicada, pois não favorecia a inovação e a adaptação ao mercado.

Essas críticas ficaram mais evidentes a partir do momento em que a General Motors, com uma política mais voltada para o mercado e sem poder concorrer com a Ford no mercado de massa, começou a produção de modelos para várias faixas de consumidores, cada um com sofisticação, preços e acessó- rios direcionados para a renda da faixa de consumidor a atingir.

Da teoria para a prática

O fato que levou os vários autores da Teoria Clássica da Administra- ção ao estudo da Administração ter sido um problema existente à época nos ambientes fabris nos permite achar as evidências de uma ligação muito forte da aplicação dos princípios da Administração às atividades do dia a dia das empresas. O interessante é que as padronizações implantadas na época por Taylor, Fayol e seus seguidores são bases essenciais ao bom funcionamento das empresas hoje em dia. Sugerimos, como exemplo, a verificação da apli- cação do princípio da divisão do trabalho na estruturação das empresas atuais ou a divisão por função indicada por Fayol, presente de forma natural na cabeça de todo administrador como a maneira mais eficiente de organizar as funções de apoio de uma empresa, tais como contabilidade, RH, comercial, marketing, etc. Outro exemplo muito evidente são os conceitos implantados por Henry Ford da produção em massa e da linha de montagem como forma de aumento de produtividade e redução de custos e preços. A escala de produ- ção em massa alcançada hoje pela China provocou uma queda muito grande dos preços dos produtos manufaturados, gerando, em outros países, uma crise nesse tipo de produto, pelo fato de as empresas não conseguirem preços tão baixos como os alcançados pela China, em função da escala mais reduzida.

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Visão clássica da Administração

Síntese

No início do século XX, o ambiente vivido nas indústrias era de grande desorganização, descontentamento e falta de uniformidade na pro- dução. A partir dos estudos de Taylor em relação à busca da melhoria da eficiência por meio da divisão do trabalho, do estudo dos tempos e movimentos, da padronização de equipamentos e ferramentas, da seleção criteriosa dos operários e treinamentos específicos para as funções e da supervisão e planejamento, a Administração começou a ter método cien- tífico e as empresas puderam se beneficiar dos princípios propostos por Taylor e seus seguidores.

Destes, o que mais revolucionou a produção em massa, o aumento de produtividade, a redução de custos de produção e, consequentemente, os preços de venda, foi, sem dúvida, Henry Ford. Com a implantação da linha de montagem na fábrica da Ford, ele conseguiu popularizar não só o automóvel, mas, sendo imitado por fábricas de demais produtos de consumo, conseguiu mudar o cenário da sociedade americana da época. Paralelamente, na Europa, Henry Fayol, também direcionava seus estudos para a organização das empresas, mas, ao contrário do foco na tarefa, dado por Taylor, Fayol, por outro lado, focou a estrutura, a divisão das funções empresariais e sistematizou o conceito de Administração, categorizando suas funções em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Aliada a isso, a consolidação de seus 14 princípios da Administração dava forma ao estabelecimento desta como uma função separada das outras funções da empresa e, principalmente, da engenharia, como era naturalmente asso- ciada até então. A complementaridade das visões de Taylor, na tarefa e no trabalho, e a de Fayol, na estrutura e na função, foram os pilares de susten- tação da criação da moderna Administração e contribuíram para que ela se tornasse uma ciência.

Ao longo desses anos, desde o surgimento da Administração Clássica, muita coisa se passou no ambiente fabril, muitos estudos foram feitos e muita inovação foi aplicada, mas a maioria dos princípios desenvolvidos há um século ainda são válidos, sendo aplicados com sucesso pelas empresas. Em alguns casos, podemos até imputar os insucessos administrativos à falta da aplicação desses princípios.

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3 Visão humanista da Administração A partir de 1930, com o crescimento das ciências sociais,
3 Visão humanista da Administração A partir de 1930, com o crescimento das ciências sociais,
3
Visão humanista da
Administração
A partir de 1930, com o crescimento das ciências sociais,
principalmente da psicologia e mais especificamente a psicologia
do trabalho, tendo como objeto de estudo a adaptação do traba-
lhador ao trabalho e a adaptação do trabalho ao trabalhador, o foco
essencial na máquina e no método de trabalho, que foi dado pela
Visão Clássica, começou a ser questionado. A atenção exclusiva na
formalização e nos aspectos técnicos foi dando lugar ao crescimento
da atenção ao ser humano e aos grupos sociais.
formalização e nos aspectos técnicos foi dando lugar ao crescimento da atenção ao ser humano e

Teoria Geral da Administração

3.1 Teoria das relações humanas

O foco na eficiência da Administração Clássica trouxe muitas críticas por

seu aspecto mecanicista e racional no tratamento da produção. A preocupação com o trabalhador era quase exclusivamente focada na tentativa de que ele se

tornasse o mais produtivo possível e que executasse as tarefas de forma rápida, repetitiva e mais eficiente, sempre. Mesmo os estudos sobre a fadiga e seus impactos na produtividade tinham como objetivo a questão da produtividade,

e o trabalhador era visto apenas como parte de uma engrenagem que não

poderia parar em detrimento da redução de custos e aumento da produção.

Uma corrente de estudos vinculados às ciências sociais e da psicologia trata do estudo do homem no ambiente de trabalho, suas interações e mútuas influências, revelando a importância do aspecto emocional do trabalhador e sua relação em grupo.

3.1.1 Avaliação das consequências da Administração Clássica – Teorias Transitivas

A visão totalmente mecanicista sobre o ser humano na sua relação com

o

ambiente de trabalho começou a ser questionada, primeiro pelos sindicatos

e

depois pela psicologia industrial. O mundo estava saindo da grande reces-

são econômica e cada vez mais buscava-se a eficiência nas organizações, mas, apesar ou por causa disso, iniciou-se uma corrente que questionava os princí- pios da Administração Clássica. As ciências sociais estavam se desenvolvendo, principalmente a psicologia e sua vertente industrial.

O estudo do homem, de sua relação com o trabalho e de sua relação

no grupo e suas interdependências fortaleceu-se por meio de estudos e pes- quisas. Surgiu a corrente que mais ferrenhamente se opôs à Teoria Clássica

e seus preceitos, mediante evidências de que existiam outros aspectos que

influenciavam a produtividade humana dentro das organizações. Esses aspec- tos relacionavam-se ao lado humano e não mecanicista ou operacional das organizações.

Dois pontos formaram a preocupação da psicologia industrial:

1. a adaptação do trabalhador ao trabalho – estuda os testes psico- lógicos na seleção científica dos trabalhadores. Todo o estudo das

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Visão humanista da Administração

características exigidas aos trabalhadores para cada tipo de trabalho,

a seleção dentro dessas exigências, toda a orientação profissional, os fatores da aprendizagem, a influência psicológica da fadiga, a fisiologia do trabalho e a análise dos acidentes de trabalho.

2. a adaptação do trabalho ao trabalhador – tem como foco de

estudo os aspectos mais psicológicos do trabalhador, sua personali- dade, a do chefe e a relação desta com os trabalhadores, os fatores motivacionais, os incentivos do trabalho, a liderança sob o ponto de vista psicológico e o impacto nos operários, as relações sociais

e interpessoais dentro da organização e as comunicações formais e não formais.

A partir desse novo olhar sobre o ambiente industrial e os questiona- mentos críticos à Administração Clássica, foi se solidificando uma nova teo- ria da Administração para sistematizar todos os novos conceitos resultantes das pesquisas e estudos para explicar e orientar as relações humanas den- tro das empresas, a chamada Teoria Humanista da Administração. Contudo, antes de essa teoria solidificar-se como tal, alguns autores já vinham falando de novos pontos a serem discutidos sobre o ambiente fabril e iniciativas da introdução da psicologia e da sociologia no âmbito da Administração. O resultado desses trabalhos, estudos e pesquisas foi catalogado como Teorias Transitivas da Administração.

O velho conceito do trabalhador apático, preguiçoso, movido apenas a recompensas monetárias, o conceito do Homo economicus (homem econô- mico) começava a ser questionado e deixado de lado por algumas organiza- ções e especialistas. A satisfação do trabalhador passava a ser importante para as organizações responsáveis, e o lado humano da empresa começou a ser considerado importante e impactante nas organizações.

Um dos expoentes dessa época, Ordway Tead (1860-1933), começou, na década de 20 do século XX, a propagar o relaxamento nos preceitos cientí- ficos rígidos e a analisar, também, as relações entre o comportamento do ope- rário no seu ambiente de trabalho e seus temores, ambições e seu complexo psicológico. Também ressaltou a necessidade da compreensão da natureza humana como base para a compreensão do comportamento administrativo. Iniciou, ainda, os primeiros conceitos sobre a liderança da Administração.

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Teoria Geral da Administração

Tead considerava que as atividades de administrar eram próprias de certas pessoas, que teriam a missão de ordenar e aglutinar, facilitar os esforços do grupo para atingir os resultados estabelecidos previamente.

Para ele, a Administração seria como uma arte própria de alguns e não poderia ser aprendida, só alguns teriam os dons especiais capazes de administrar de forma a ter a colaboração da equipe. Na sua concepção, o administrador pre- cisava ser, também, educador e exercer a liderança para além do seu papel pro- fissional, para poder influenciar e educar. Na questão da liderança, ele afirmava que o chefe deve exercer o papel de influenciador para seus subordinados, sendo

o elemento fundamental para a execução da democracia dentro da empresa

(CHIAVENATO, 2001a). Tead estava, assim, definindo como deveria ser o comportamento e a atuação do líder, um influenciador, aglutinador, educador, um agente moral e o símbolo principal da democracia na empresa, sendo o executor das diretivas e disseminador da visão global da empresa.

das diretivas e disseminador da visão global da empresa. Dica de filme A animação A fuga

Dica de filme

A animação A fuga das galinhas retrata, em diversos

momentos, a capacidade do líder em aglutinar os colabo-

radores em torno de uma ideia, motivá-los e influenciá-los

na busca de objetivos comuns.

A FUGA das galinhas. Direção de Peter Lord, Nick Park. EUA: DreamWorks Pictures/Universal Pictures do Brasil, 2000. 1 filme (84 min), sonoro, legenda, color., 35mm.

2000. 1 filme (84 min), sonoro, legenda, color., 35mm. A democracia empresarial, na visão de Tead,

A democracia empresarial, na visão de Tead, é a forma de administrar que permite que a escolha dos objetivos seja compartilhada por todos, que cria o sentimento de liberdade que proporciona a colaboração e a iniciativa

dos subordinados, uma liderança pessoal presente e que estimule a participa- ção que resulte em uma organização coesa e engrandecida em torno dos seus objetivos. Dessa forma, ele estabelece que a empresa não existe apenas para

a obtenção de lucro e para a satisfação dos empregados com bons salários

distribuídos, ela tem outros papéis a desempenhar, legais para com a Estado,

funcionais para com seus clientes, técnicos relativos aos seus processos,

62

Visão humanista da Administração

pessoais nas relações interpessoais, públicos nas relações com a sociedade e lucrativos. O sucesso na obtenção desses objetivos depende de os trabalha- dores aceitarem e trabalharem por eles. Aí cresce a importância do papel do líder em saber formular e difundir tais objetivos. A forma mais indicada para estabelecê-los é aquela na qual eles são formulados pelo grupo, o papel do líder é o de dirigi-lo no alcance desses objetivos.

Entre os psicólogos que estudaram o papel do ser humano nas empresas, o nome que mais se destacou foi o de Mary Parker Follet (1868-1933), quem teve a visão de separar, nas organizações, os psicólogos especialistas dos soci- ólogos e, assim, apartar as análises psicológicas das sociológicas no estudo da participação do ser humano nas empresas e seus componentes internos e na relação com o grupo social. Follet defendia a ideia de que as pessoas deviam contribuir espontaneamente e que o gerente teria o papel de integrador dessas contribuições especializadas nas funções empresariais de marketing, produ- ção, finanças e relações industriais, novo nome atribuído ao departamento de gerenciamento dos recursos humanos. O gerente aprende a exercer sua função por si próprio, por meio da observação de suas experiências.

Follet ainda conceitua vários outros elementos da Administração, os quais são apresentados a seguir.

Ù A organização como força viva que não é fixa, que se constitui de pessoas e, como tal, reage aos estímulos externos que não podem ser definidos com precisão pela sua aleatoriedade. E estabelece que em função dessa interação constante e viva com os estímulos, todos os problemas da empresa são problemas de relações humanas.

Ù Reforça a participação da psicologia na Administração, ajudando, com suas técnicas, a melhorar o desempenho das pessoas na orga- nização e nas relações interpessoais. Ela foi pioneira na abordagem da motivação humana. Conceitua a existência da liderança como uma consequência do grupo e deve ter uma atuação de aglutinação para obter a melhor participação de cada um em vez de ser uma execução de poder do líder.

Ù Estabelece que não é possível determinar nenhuma regra universal para tomadas de decisão em decorrência de que a decisão é contex- tualizada ao momento da decisão e à situação existente. A única variável a ser levada em consideração deve ser a situação.

63

Teoria Geral da Administração

Ù Para manter a tradição, também estabelece princípios da Adminis- tração. No entanto, nesse caso, a grande contribuição é a de que os princípios se aplicam não só a organizações empresariais, mas a todo tipo de atividade humana. E os princípios são decorrência da forma como ela vê uma organização: o princípio do contato direto entre responsáveis e interessados, o princípio de planejamento, no qual as relações são estabelecidas, o princípio das relações recípro- cas entre todos os fatores de uma determinada situação e o princí- pio do processo contínuo de coordenação a preocupação constante e básica de todo dirigente e a ser exercido a todo o momento.

A corrente dos sociólogos na Administração teve seu expoente em 1938, com Chester Barnard, um executivo americano que fez propostas sobre a coo- peração na organização. Apresentamos algumas dessas propostas a seguir.

Ù Os seres humanos não são estáticos e fixos, sofrem mudanças cons- tantes, conforme as mudanças do ambiente. Também não estão isolados, atuam por interações com outros seres humanos, havendo influência mútua. Além disso, os indivíduos têm limitações na sua atuação, e a cooperação surge da necessidade de suplantá-las.

Ù A organização existe por meio das cooperações entre seus mem- bros, quando eles interagem, cooperam e têm propósitos comuns. Portanto, a organização é um conjunto de atividades coordenadas de indivíduos. Ela é um sistema cooperativo racional.

Ù A autoridade é um problema constante nas organizações e depende da forma como a comunicação entre o chefe e o subordinado acon- tece. Como essa comunicação se desenrola, assim a autoridade terá ou não sucesso, caso a comunicação não seja entendida ou aceite que não existe autoridade.

Ù Dentro desse novo conceito de organização, o papel do administra- dor além dos tradicionais de planejar, organizar, dirigir e controlar, tem acrescida a função de manter os esforços em clima de coope- ração. O novo paradigma de Administração ocorre por meio dos resultados, e não por meio do controle.

Sem dúvida, Barnard antecipou a forma de trabalho do executivo moderno e influenciou vários autores modernos.

64

Visão humanista da Administração

3.1.2 A experiência de Hawthorne e o ser humano na empresa

Um dos fatores para a solidificação da Teoria das Relações Humanas é

o experimento de Hawthorne, feito por Helton Mayo e equipe. Além dessa

experiência, os outros dois fatores dominantes para o surgimento dessa teoria

foram a necessidade de humanizar e democratizar a Administração, vinda do mecanicismo da Administração Clássica, e o desenvolvimento das chamadas ciências humanas (sociologia, psicologia, antropologia, etc.).

Os experimentos de Hawthorne foram muito importantes para a teoria das organizações por vários motivos. Em primeiro lugar, porque foi nesses estudos que os teóricos puderam observar, na prática, como o trabalho em grupo, as atitudes e as necessidades dos empregados afetam a motivação e o comportamento. O segundo ponto observado foi a grande complexidade dos problemas de produção em relação à produtividade. Salienta-se, nessa expe- riência, a possibilidade que se teve de comprovar a importância do método científico experimental na comprovação e estudo das hipóteses organizacio- nais. Contudo, o mais marcante nessa experiência foi o fato de que o objetivo de estudo era diferente do atingido, mas, em função da mente aberta dos pes- quisadores, percebeu-se a existência de outras hipóteses em ação e, assim, eles direcionaram seu estudo às novas hipóteses surgidas espontaneamente.

A experiência de Hawthorne aconteceu na Western Electric Company, entre 1924 e 1927, e teve como objetivo estudar a influência da iluminação na produtividade do departamento de montagem de relés para telefones. Tal departamento era composto somente por moças, as quais executavam seu tra- balho de forma manual, que dependia exclusivamente do seu esforço e rapidez. No entanto, a empresa preocupava-se mais em conhecer os seus funcionários do que propriamente em aumentar a produção. Na época, a Western já prati-

cava uma política de recursos humanos voltada ao bem-estar dos funcionários.

A experiência de Hawthorne dividiu-se em quatro fases distintas.

Na primeira fase, foram estudados os fatores de iluminação. As teorias organizacionais da época consideravam que os trabalhadores eram apenas motivados por fatores econômicos e externos. Então, nessa primeira fase, foram realizados quatro experimentos, cada um buscando algo diferente dos anteriores, orientados por um grupo de testes e outro de controle. No

65

Teoria Geral da Administração

primeiro experimento, os trabalhadores de três departamentos foram subme- tidos a diferentes níveis de iluminação. O experimento revelou que os índices de produtividade aumentavam com a melhora da iluminação, não em uma razão direta desse aumento. Algo revelador: a eficiência da produção nem sempre diminuía quando se reduzia a iluminação.

No segundo experimento, foram escolhidos dois grupos de trabalhado- res, em número igual, foram dispostos em duas salas, uma sob iluminação constante e a outra sob iluminação variável. Mais uma vez, nada pôde ser afirmado sobre a alteração de eficiência na produção em função da variação na iluminação, pois as variações verificadas não foram significativas.

O terceiro experimento foi efetuado com dois grupos de trabalhadores, um controlado sob nível de iluminação fixa e outro sob mudanças controladas no nível de iluminação. O que se observou foi que a produtividade dos dois grupos cresceu conforme crescia o nível de iluminação e tornou-se constante de acordo com a constância do nível de iluminação. Contudo, o grupo de teste manteve a produtividade, mesmo diminuindo o nível de luminosidade, até ela tornar-se muito fraca. Esses experimentos falharam no seu propósito, a correlação entre o esforço e a iluminação, mas tiveram uma profunda influên- cia na evolução das teorias organizacionais. As questões levantadas ainda não tinham sido observadas nem consideradas como hipóteses.

Em função da observação de que mesmo baixando os níveis de ilumina- ção ao limite da escuridão a produtividade não diminuiu, a mente aberta dos pesquisadores constatou que estavam na presença de outros fatores e que seria necessária a pesquisa e a descoberta desses outros fatores que não a ilumina- ção, foi a chamada segunda fase da experiência de Hawthorne.

Nessa fase, a seleção das operadoras obedeceu a critérios rigorosos, bem como o arranjo da operação e a sala em que se dariam as experiências. Nessa experiência, foram introduzidas novas variáveis a serem pesquisadas, horários de descanso, lanches, reduções no período de trabalho e sistema de pagamento. Além disso, uma das operadoras atuava como um tipo de abas- tecedora e supervisora do trabalho. Buscava-se identificar, entre as variáveis testadas, aquela que mais se relacionava com a produtividade. Após rigoroso método de experimentação, mais uma vez a produtividade subia em função da melhoria das variáveis independentes, mas continuava crescendo mesmo com a volta dos fatores ao estágio inicial do experimento. Os pesquisadores

66

Visão humanista da Administração

consideraram que o fato da presença e o grupo de trabalhadoras estar sob observação poderia levar a resultados diferentes e que o grupo na sala de testes estava sob condições sociais diferentes das existentes na fábrica.

Com base nos experimentos da sala de testes, ficou claro para os pesquisa- dores que o comportamento do supervisor era importante para a produtividade. Então, na terceira fase dos experimentos, preparou-se um programa de entre- vistas, buscando apurar os sentimentos e as atitudes dos trabalhadores perante

o trabalho e as atitudes dos supervisores. Foram entrevistados cerca de 21 mil

empregados. Por meio das entrevistas, revelou-se a existência de uma organização paralela à organização da empresa e com forte influência nos funcionários, criada por relações de confiança e lealdade entre si e com a instituição. Essa lealdade à organização informal do grupo poderia trazer problemas para a empresa.

A quarta fase da experiência objetivava estudar os mecanismos e os pro-

cessos dos pequenos grupos sociais dentro da empresa, em que pôde se observar que o grupo punia os membros que não participassem das decisões em relação

à produtividade. Nessa última fase, foi possível a observação das relações entre

a organização informal dos operários e a organização formal da fábrica e a pre- ponderância do informal sobre o formal. A experiência de Hawthorne ocorreu entre os anos de 1927 e 1932, quando foi encerrada, por motivos não vincula- dos ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influência de seus resultados sobre

a teoria administrativa foi fundamental e derrubou as convicções da Admi-

nistração Científica sobre a produtividade, calcadas na divisão das tarefas, no

estudo dos tempos e movimentos e na especialização (SILVA, 2005).

Quadro 1 As quatro fases da experiência de Hawthorne.

Primeira fase

 

Segunda fase

Terceira fase

Quarta fase

Estudos da

Sala de teste de montagem de relés.

 

Observação dos meca- nismos e processos dos pequenos grupos.

iluminação.

Entrevistas.

 

A

descoberta de que

   

Não conclusivo na relação da ilumina- ção e produtividade.

os

grupos com aten-

Revelação da

Predominância do informal sobre o formal.

ção e interação melho- ravam a produtividade com a interação.

existência de

grupos informais.

Fonte: adaptado de Silva (2005, p. 203-208).

67

Teoria Geral da Administração

As conclusões da experiência de Hawthorne são:

1. o nível de produção é resultante da integração social do trabalhador no grupo com suas normas e expectativas;

2. o comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo social do qual participa;

3. o comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais;

4. os trabalhadores participam de grupos sociais dentro da organiza- ção e mantêm-se em uma constante interação social pela diversi- dade diária de relações existentes;

5. ao contrário do pregado, a maneira mais eficiente de divisão do trabalho não é a especialização. O conteúdo e a natureza do cargo são importantes e podem gerar resultados de produtividade;

6. devem merecer atenção especial da Teoria das Relações Humanas os componentes emocionais não planejados e irracionais do ser humano.

As bases da Teoria das Relações Humanas foram estabelecidas com os seguintes pressupostos:

Ù lembrar-se que a organização é um conjunto de grupos de pessoas;

Ù enfatizar as pessoas, pois é por meio delas, da sua aglutinação em torno de objetivos e das relações entre elas, que se forma a organização;

Ù usar os conhecimentos da psicologia para melhor entender os tra- balhadores;

Ù delegar autoridade, dando mais importância aos cargos e às funções exercidas nos níveis inferiores da hierarquia;

Ù oferecer autonomia ao empregado, ele pode ser responsável e pro- dutivo mesmo sem uma supervisão e controles rígidos;

Ù confiar e ter abertura nas relações com os trabalhadores e entre supervisores e subordinados;

Ù enfatizar as relações entre as pessoas;

Ù confiar nas pessoas;

Ù estudar e entender as dinâmicas grupal e interpessoal.

68

Visão humanista da Administração

Surge, assim, em oposição à anterior visão do homem, o Homem Social. Totalmente diferente daquele indivíduo mesquinho e interesseiro da Teoria Clássica, surge agora uma visão de que os trabalhadores têm sentimentos, emoções, interesses de satisfação pessoal, relacionam-se e podem ser confi- áveis. O trabalho pode ser resultante de fatores motivacionais e a satisfação na sua execução está diretamente relacionada à inserção em grupos sociais. A supervisão e a liderança influenciam o comportamento do grupo e, por con- sequência, os membros do grupo e as normas do grupo controlam os níveis de produção.

3.2 Consequências da visão humanista

Partindo das constatações dos experimentos de Hawthorne, dos estudos da psicologia, sociologia e antropologia aplicados à Administração, surge o novo conceito do Homem Social e todas as consequências a essa visão. Tais consequências traduziram-se na Teoria das Relações Humanas cujo enfoque foi o estudo da motivação, da liderança, da comunicação, da organização informal e dos grupos, suas dinâmicas, influência e importância.

3.2.1 A motivação humana

A partir da Teoria das Relações Humanas, o estudo da motivação e a sua influência no comportamento das pessoas passou a ser importante. Saber o que impulsiona o ser humano é fundamental para entender o seu comporta- mento dentro das organizações. O comportamento humano é determinado

pela sua motivação e pelas necessidades humanas. A compreensão da motiva- ção passa, então, pelo conhecimento dessas necessidades fundamentais. Algu- mas dessas causas fogem do controle e entendimento do próprio homem. Essas forças vindas de necessidades ou causas são originadas no consciente

e

no inconsciente e determinam o comportamento humano. A motivação é

o

comportamento direcionado do indivíduo na satisfação de necessidades e

dirigido a determinados objetivos. Essas necessidades organizam-se em três

níveis ou estágios: fisiológicas, psicológicas e de autorrealização.

As necessidades fisiológicas, as mais primárias e relacionadas com a sobrevivência, são inatas e instintivas. Exigem a sua satisfação periódica e

69

Teoria Geral da Administração

cíclica. Elas são comuns no ser humano e nos animais. São as necessidades de alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo, proteção contra a natureza e segurança física contra perigos (CHIAVENATO, 2001a).

As necessidades psicológicas são as secundárias e exclusivas do ser humano. Dificilmente são satisfeitas na sua plenitude e são aprendidas e adquiridas ao longo da vida, representam um padrão elevado e complexo. Elas vão crescendo e tornando-se mais sofisticadas no decorrer da vida. São as necessidades psicológicas:

Ù necessidade de segurança íntima – direciona o indivíduo na busca por uma situação de segurança e tranquilidade. Essa busca leva o indivíduo à autodefesa e a se proteger contra ameaças, privações

e perigos;

Ù necessidade de participação – é a necessidade social que leva o indivíduo a fazer parte de grupos, de buscar a aceitação dentro dos grupos sociais a que pertence, de buscar a aprovação social, o reco- nhecimento e a dar e receber amizade.

Ù necessidade de autoconfiança – são as necessidades decorrentes

da relação do indivíduo com ele mesmo, de como ele se autoavalia,

a autoconfiança e a autoestima.

Ù necessidade de afeição – é a necessidade de amar e ser amado, de dar e receber carinho, de sentir-se amado.

Ù necessidade de autorrealização – é a mais elevada do ser humano, decorrente do nível educacional e cultural de cada indivíduo. Da mesma forma que as necessidades psicológicas, também é rara-

mente satisfeita na sua plenitude, vai crescendo e sofisticando-se conforme é completada. Esse é o impulso do autodesenvolvimento

e da plenitude da realização de todo o potencial humano.

A partir dos estudos sobre a motivação humana, essas teorias passaram a ser aplicadas nas empresas. A motivação é a tensão que leva o indivíduo à satis- fação de necessidades e ao equilíbrio e à eliminação da tensão, até a próxima tensão, que o levará a novo estado de ansiedade, que provoca a busca da satisfa- ção dessa necessidade e a eliminação da preocupação, retomando o equilíbrio. Por isso, é chamada de ciclo, pois está iniciando-se a cada satisfação atingida.

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Figura 1

Ciclo da motivação humana.

Visão humanista da Administração

Equilíbrio Estímulo ou incentivo Satisfação Necessidade Tensão Comportamento ou ação
Equilíbrio
Estímulo ou
incentivo
Satisfação
Necessidade
Tensão
Comportamento
ou ação

Fonte: adaptado de Chiavenato (2001a, p. 154).

A figura 1 demonstra, graficamente, os estágios pelos quais passa a moti-

vação. O estado de equilíbrio é rompido por um estímulo ou incentivo. Esse estímulo provoca uma necessidade não atendida e, ao se tornar uma necessi-

dade, provoca a tensão, que, por sua vez, provoca a ação no sentido de satisfazer

a necessidade; tendo sido satisfeita a necessidade, retoma-se o estado inicial de equilíbrio até o próximo estímulo ou incentivo que provoque nova necessidade.

É uma situação normal não conseguir a satisfação de todas as neces-

sidades. Nesse caso, o ciclo não se completa e, novamente, não se atinge o equilíbrio, pelo aparecimento de alguma barreira ou obstáculo. Caso o ciclo da motivação não se complete, é gerada uma frustração pela não satisfação e não se atinge o equilíbrio mais uma vez. A frustração é um estado de tensão e desequilíbrio que precisa, de alguma maneira, ser resolvido.

Além dos dois estados resultantes do ciclo motivacional – a satisfação e a frustração –, pode haver um terceiro, que é uma boa solução para a eliminação do desequilíbrio resultante da frustração. É a compensação ou a transferência,

quando o indivíduo tenta a satisfação da necessidade inicial que não pode ser eli- minada por uma outra que a substitua ou uma complementar à inicial. Portanto,

o resultado da motivação pode ser a satisfação, a frustração ou a compensação. Como tratamos de elementos muito subjetivos, as nuances de cada uma dessas soluções envolve uma diversidade imensa de nuances e variações.

71

Teoria Geral da Administração

O estudo da motivação é importante para as empresas, em função do estágio de satisfação ou frustração dos empregados, criando uma situação em que a produtividade cai, gerando até mesmo conflitos. O estado de espírito dos indivíduos, decorrente do estado motivacional pela satisfação ou não das necessidades motivacionais, é chamado de moral. Moral é algo intangível, mas perfeitamente perceptível no convívio com os grupos. As frustrações levam a um moral baixo e a satisfação a um moral elevado. Entre esses dois extremos existem vários estágios intermediários, como podemos observar na figura 2.

Figura 2 Níveis do moral e atitudes resultantes.

Moral elevado

Moral elevado
 

Fanatismo Euforia Atitudes positivas Satisfação Otimismo Cooperação Coesão Colaboração Aceitação dos objetivos organizacionais Boa vontade Identificação

Atitudes negativas Insatisfação Pessimismo Oposição Negação Rejeição dos objetivos organizacionais Má vontade Resistência Dispersão Disfonia Agressão

Moral baixo

Moral baixo

Fonte Chiavenato (2001a, p. 156).

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Visão humanista da Administração

O moral provoca as atitudes nas pessoas. Atitude é a forma como se coloca o indivíduo perante os estímulos externos que o levam a certos comportamentos. O moral baixo provoca uma atitude de agressão, e o moral alto, uma atitude de fanatismo, passando por diversos estágios e ati- tudes intermediárias entre esses dois extremos. O moral elevado também estimula e facilita a colaboração, pois a motivação à colaboração é decor- rente das necessidades psicológicas de pertencer a um grupo, sentir-se útil

e participante. O moral sofre forte influência do ambiente amigável de

boas relações humanas que existem, sendo alto quando há sincronia entre

a organização formal e a informal, boa qualidade nas comunicações e a satisfação com a supervisão.

3.2.2 A liderança e seus estilos

Uma das grandes inovações na visão da Teoria das Relações Humanas foi o estudo e a introdução do conceito da liderança, sua importância no ambiente empresarial e no comportamento dos trabalhadores. A Administra- ção Clássica foca, exclusivamente, a liderança formal e, depois da experiência de Hawthorne, a importância do líder informal ganhou destaque. O líder mantém o controle do comportamento do grupo, das relações intergrupo e dos fatores que beneficiam a atuação coesa da equipe.

A liderança pode ser entendida sob vários pontos de vista. De forma

simples, liderança é a capacidade de conduzir as pessoas e saber aglutiná-las

em torno de um objetivo comum. Partindo dessa definição, chegamos a duas

conclusões: a liderança é necessária em todos os departamentos da empresa

e também para a condução de todos os tipos de organização humana, é

essencial na Administração, para poder conduzir as pessoas e conhecê-las na

sua natureza.

A liderança define-se como a força psicológica que usa as relações inter-

pessoais para influenciar, de modo intencional, outra ou outras. Sob esse ponto de vista, a liderança é vista como um fenômeno de influência interpes- soal, e temos presentes vários elementos: a influência que é o poder e a auto- ridade que o líder usa para mudar o comportamento dos outros. O grau de influência, que é a força psicológica exercida por meio das relações interpesso- ais, é determinado pelo poder que pode ou não ser exercido sobre os outros. A

73

Teoria Geral da Administração

autoridade é o poder legítimo, legal e socialmente aceito, advindo dos papéis ou posições exercidos na estrutura da organização.

A liderança pode ser vista, também, como o processo de tomada de decisões por alguém em determinadas condições de incerteza do grupo, aju- dando-o a tomar as decisões adequadas. Sob esse ponto de vista, ela é um fenômeno que depende, também, da situação de incerteza em que o grupo se encontra, em que este escolhe como líder quem melhor poderá decidir e ajudá-lo na escolha da melhor solução para que a equipe possa atingir seus objetivos. Portanto, nesse contexto, o líder não depende das suas próprias qualidades, mas da situação na qual o grupo se encontra.

qualidades, mas da situação na qual o grupo se encontra. Dica de leitura Recomendamos a leitura

Dica de leitura

Recomendamos a leitura do livro O monge e o execu- tivo, de James C. Hunter, sobre o papel do líder.

HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. 14. ed. Rio de Janeiro:

Sextante, 2004.

Além disso, na internet, esse livro está disponível gratui- tamente em formato PDF. Disponível em: <http://www. colegiomontevirgem.com.br/site/download/monge. pdf>. Acesso em: 30 nov. 2012.

pdf>. Acesso em: 30 nov. 2012. Outra visão do processo de liderança é a de que

Outra visão do processo de liderança é a de que esta consiste em uma relação funcional e depende das necessidades existentes no grupo e de que forma o líder poderá satisfazer a essas necessidades. O líder é visto como alguém com capacidade estratégica de indicar soluções e um meio do grupo conseguir satisfazer às suas necessidades.

A liderança pode ser vista também como resultado de uma série de variá- veis relacionadas com a situação do momento, dos subordinados e do próprio líder. Sob essa ótica, a liderança é um processo situacional e o líder é quem pode alinhar todas as varáveis em um direcionamento único para atingir os resultados desejados para a situação.

74

Visão humanista da Administração

Devido à importância da liderança para as organizações, muito se tem estudado sobre o tema, o que nos leva ao encontro de várias teorias em relação ao processo de liderança, seus fatores, sua composição e elementos.

Figura 3 Teorias sobre liderança.

Teorias de traços de personalidade.

Teorias de traços de personalidade. Características marcantes de personalidade possuídas pelo líder.

Características marcantes de personalidade possuídas pelo líder.

Teorias sobre estilos de liderança.

Teorias sobre estilos de liderança. Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo líder.

Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo líder.

Teorias situacionais

Adequação do comportamento do líder às circunstâncias da situação e dos liderados.

de liderança.

de liderança.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p. 102).

As várias teorias sobre a liderança podem ser classificadas em três grandes grupos, como podemos observar na figura 3: as relacionadas com os traços de personalidade, as que discorrem sobre os estilos de liderança e as situacionais.

As teorias relativas aos traços de personalidade são consideradas as mais antigas e dizem respeito às qualidades relativas à personalidade do líder. O líder tem a personalidade marcada por traços físicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa, por meio dos quais influencia as pessoas com quem se relaciona. São as características marcantes da personalidade que determi- nam se o indivíduo pode ser líder ou não, então, uma simples análise de personalidade pode indicar se uma criança virá ou não a ser um líder. Essa corrente caiu em descrédito, porque apresenta algumas falhas, tais como não levar em consideração o subordinado e a sua reação a determinado tipo de conduta do líder.

De acordo com a teoria dos traços, somos levados a crer que um indiví- duo com os traços de personalidade indicados poderá liderar qualquer grupo de sujeitos. Outra crítica que se faz a esse tipo de colocação sobre a liderança é a de que, caso um indivíduo tenha os traços psicológicos de liderança, será sempre um líder, em todas as circunstâncias da sua vida e em todos os grupos

75

Teoria Geral da Administração

sociais a que pertence, e isso não é a realidade. Outra objeção à aceitação de que a liderança depende da personalidade é a não consideração do contexto, da situação nem do teor dos objetivos em que se revela a liderança. Por essas razões, tal teoria não teve grande espaço no âmbito da Administração.

As teorias que estudam a forma como os líderes se conduzem perante seus subordinados, aquilo que o líder faz, concentram-se no comportamento do sujeito que lidera, e não nas suas características pessoais. Sob essa ótica, existem três tipos de liderança, destacadas adiante.

1. Liderança autocrática: caracterizada pela concentração de todas as decisões, por parte do líder, que as coloca de forma impositiva ao grupo. O líder é impositivo em todos os aspectos do processo da liderança, determinando as tarefas sem previsão, os prazos e as formas de execução, sem nenhuma participação do grupo. É total- mente pessoal nas relações com os subordinados, na forma dos elo- gios ou críticas. Cria relações de insegurança pela imprevisibilidade das suas atitudes para com o grupo.

2. Liderança liberal: processo caracterizado por uma conduta oposta

à liderança autocrática. Neste caso, o líder passa totalmente a con- dução para o grupo, deixando-o completamente à vontade e sem controle. Esse tipo de liderança compromete a velocidade das deci- sões, pois gera muitas divergências e discussões entre os membros para tentar atingir consensos na forma, prazos e distribuição das atividades, para concretizar os objetivos.

3. Liderança democrática: nesse tipo de liderança, o líder conduz o processo com a participação do grupo, orientando e incentivando para que todos façam parte. Apesar de compartilhar com o grupo,

a decisão ainda pertence ao líder, mas, neste caso, com a possibili- dade do grupo dar a sua opinião.

Na prática, não existe um tipo certo de liderança. Dependendo dos objetivos e da liderança, o líder pode e deve escolher o estilo que propor- ciona a melhor forma de atingir os objetivos. Os três estilos podem até ser exercidos concomitantemente, o líder dá ordens e as manda cumprir, discute e participa com a equipe ou algum subordinado da resolução de problemas e também pode deixar o grupo à vontade para algumas decisões.

76

Figura 4

Diferentes estilos de liderança.

Visão humanista da Administração

Estilo autocrático Estilo democrático Estilo liberal Líder Líder Líder Subordinados Subordinados
Estilo autocrático
Estilo democrático
Estilo liberal
Líder
Líder
Líder
Subordinados
Subordinados
Subordinados
Ênfase no líder.
Ênfase no líder e
Ênfase nos
nos subordinados.
subordinados.

Fonte: Chiavenato (2001a, p. 163).

A figura 4 mostra a forma de comunicação existente nos três estilos de

liderança: autocrático, democrático e liberal.

A terceira teoria sobre liderança estabelece que ela é dependente do tipo de

situação em que vai ocorrer. São teorias mais amplas e que dão uma visão maior

de opção para o administrador, não ficam delimitadas de forma rígida em um só modelo, mas podem adaptar o estilo de liderança à situação vigente.

Figura 5

Padrões de liderança.

Liderança descentralizada nos subordinados Liderança descentralizada no chefe Área de autoridade do líder Área
Liderança descentralizada
nos subordinados
Liderança descentralizada
no chefe
Área de autoridade do líder
Área de liberdade dos subordinados
1
2
3
4
5
6
7
Líder toma
a decisão e
comunica
ao grupo.
Líder
Líder
Líder
Líder
Líder
vende sua
apresenta
apresenta
apresenta o
define os
decisão ao
suas ideias
sua decisão
problema,
limites e
grupo.
e pede
alternativa
recebe
pede ao
sugestões e
sujeita à
sugestão e
grupo que
perguntas.
modificação
toma sua
tome a
pelo grupo.
decisão.
decisão.
Líder permite
que subordi-
nados deci-
dam dentro
de padrões e
limites defini-
dos por ele.
Autocrático
Consultivo
Participativo

Fonte: adaptado de Chiavenato (2001a, p. 164).

77

Teoria Geral da Administração

Na figura 5 podemos ver a visão da liderança relacionada com o tipo de relação com os subordinados, indo de uma descentralização total até uma centralização total no outro extremo. O administrador escolhe o tipo de liderança de acordo com o tipo de relação que pretende criar com seus subordinados.

Na escolha do estilo de liderança do administrador agem, simultanea- mente, três forças: a força no gerente, a força na situação e a força nos subor- dinados. A força na situação relaciona-se com o tipo de problema, o tempo para resolvê-lo, a qualidade dos subordinados e as características da empresa, valores, tradição, etc. A força no gerente relaciona-se com as suas caracterís- ticas pessoais, sua segurança no relacionamento com os subordinados, grau de confiança nessas pessoas, seus valores e opiniões e como ele vê o processo de liderança. A força nos subordinados relaciona-se com as características do grupo de subordinados, sua capacitação, desejos e necessidades de afirmação profissional, tolerância, conhecimentos e experiência e desejo de participar do processo de tomada de decisão.

No dia a dia das organizações e no processo de liderança, as relações interpessoais se dão por meio da comunicação entre as pessoas e, por tal motivo, ela deve ter compreendida e analisada. A comunicação é o processo fundamental para as organizações sociais e os seres humanos. Implica fazer chegar ao destinatário, de forma compreensível por ele, algum tipo de men- sagem em um código que possa ser entendido. Existem várias maneiras de se comunicar, na presencial o código usado é a linguagem verbal, não obstante a linguagem corporal esteja constantemente transmitindo mensagens para o receptor, mensagens estas que serão traduzidas de acordo com os padrões do receptor, os quais podem não ser os mesmos do emissor. Por isso, nas pes- quisas efetuadas, verificou-se que a maioria das comunicações nas empresas é falha, daí a importância de assegurarmos que a mensagem seja entendida de forma correta pelos receptores.

Como a Teoria das Relações Humanas dá ênfase às pessoas e às suas relações, o processo de comunicação ganha importância e pressupõe relações de confiança e franqueza entre as pessoas, é o incentivo para que os escalões de baixo participem na solução dos problemas e tenham as condições ideais

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Visão humanista da Administração

para se comunicar com os níveis superiores. É por meio da comunicação confiável, clara e da forma entendível que se estabelecem relações humanas de qualidade nas organizações.

relações humanas de qualidade nas organizações. Saiba mais A partir da Visão Humanista da Administração e

Saiba mais

A partir da Visão Humanista da Administração e dos estudos sobre o papel, estilos, função e grande impor- tância do líder em uma organização, muito se pesquisou

e estudou sobre os conceitos, características e formas de

liderança, os quais se tornaram um dos assuntos mais dis- cutidos e publicados da Administração.

Atualmente, vários estilos e formas são aplicadas. São aconselháveis o estudo e a verificação das formas mais modernas de liderança, como a evolução dos conceitos iniciais surgidos pela Teoria Humanista. São as mais usadas atualmente a Liderança por Competências Emocionais,

a Liderança Coaching e a Liderança Mentoring.

a Liderança Coaching e a Liderança Mentoring. 3.2.3 Organização formal, informal e cultura

3.2.3 Organização formal, informal e cultura organizacional

O experimento de Hawthorne foi pródigo em observações importantes para o entendimento das complexidades das relações interpessoais na empre- sas e nos grupos sociais que se formam pelo convívio das pessoas dentro das empresas. Uma das consequências do experimento foi a identificação de que as interações e os relacionamentos que se formam entre os empregados no ambiente da empresa levam à criação de um tipo de unidade grupal, com suas regras próprias. Como esse tipo de unidade baseia-se nas relações infor- mais entre as pessoas, não existe formalizado e atua de forma paralela à estru- tura formal da corporação, foi denominado organização informal. A orga- nização formal exerce influência e condiciona a organização informal, pois, mediante a estrutura formal, constituem-se relações formais de trabalho que direcionam a maneira como os grupos serão formados, pelo próprio convívio

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Teoria Geral da Administração

proporcionado pela estrutura empresarial. A organização informal apresenta as seguintes características:

Ù relação de coesão ou antagonismo – os indivíduos, nas suas asso- ciações e interações com os outros, dentro das empresas, criam relações pessoais de identificação e simpatia ou de antagonismo e antipatia.

Ù status – a interação nos grupos informais independe da posição no grupo formal. Ela cria posições e status para cada um, dependendo do papel desempenhado no grupo, sua interação e participação.

Ù colaboração espontânea – a organização informal baseia-se em colaboração espontânea, exclusivamente. Essa colaboração espon- tânea deve ser aproveitada pelos administradores em benefício da empresa.

Ù possibilidade de oposição à organização formal – a organização informal, por meio de manipulações e má utilização, pode se desen- volver em oposição à organização formal, o que pode tornar-se um problema para a empresa.

Ù padrões de relações e atitudes – as regras, padrões de comporta- mentos e formas de relação dos grupos informais desenvolvem-se espontaneamente e passam a ser aceitos e assimilados pelos seus componentes e agem como condicionantes, porque traduzem os interesses do grupo.

Ù mudanças de níveis e alterações dos grupos informais – as pes- soas participam de variados grupos informais, conforme o seu rela- cionamento funcional dentro da empresa com outros colegas de outros departamentos e níveis na corporação. Devido a essa depen- dência direta da estrutura formal da empresa, os grupos alteram-se conforme a organização formal também se alterar.

Ù transcendência da organização informal – a organização formal restringe-se ao local de trabalho durante o período em que se está neste ambiente. A organização informal não tem essa limitação, pode estender seu convívio para além dos muros da empresa, o que de fato acontece.

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Visão humanista da Administração

Ù padrões de desempenho nos grupos informais – uma das pri- meiras constatações do experimento de Hawthorne foi a de que o desempenho estabelecido pode variar entre as duas organizações formal e informal. Essa dicotomia entre os dois objetivos pode levar a conflitos, dependendo da motivação do grupo em relação aos objetivos da empresa.

Na organização informal, o indivíduo busca a aprovação e a aceitação pelo grupo ao qual pertence. Isso dá equilíbrio às necessidades do sujeito de aceitação social, mas esse equilíbrio implica a contrapartida da aceitação, por parte do indivíduo, das regras do grupo e a sua obediência.

O estudo dos grupos informais torna-se importante a partir da cons- tatação de que pode beneficiar ou prejudicar o grupo formal. É impor- tante o administrador entender seus mecanismos, como se origina e a sua mecânica de funcionamento, para poder lidar de forma harmônica com ele. Para isso, é importante entender as origens da organização informal, destacadas a seguir.

Ù Os interesses comuns das pessoas as levam a interagir e conviver mais de perto e aglutinarem-se em torno desses mesmos interesses. O tempo que as pessoas passam no trabalho facilita essa identificação.

Ù A interação provocada pela própria organização formal. As funções exercidas dentro da organização formal obrigam o convívio com colegas com funções que se relacionam e que exigem permanência próxima. Essa convivência propicia a continuidade da relação para fora da empresa.

Ù A flutuação de pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, a alteração dos grupos sociais informais. Em função dos dois itens anteriores, o convívio de perto em função de cargos, funções e ambientes comuns é quebrado no momento em que existe troca de funções, cargos, locais de trabalho ou mesmo a saída da empresa.

Ù Os períodos de lazer dentro do ambiente de trabalho leva a um convívio informal e a um mútuo conhecimento entre as pessoas. E, assim, formam-se as interações e a criação de grupos informais.

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Teoria Geral da Administração

Teoria Geral da Administração Reflita Faça uma reflexão em relação à sua participação em gru- pos

Reflita

Faça uma reflexão em relação à sua participação em gru- pos sociais e organizações informais e tente identificar em torno de quais interesses comuns organizaram-se esses grupos ou organizações informais, se existem algumas regras de conduta e quais são (formas de vestir, linguajar, etc.) e se tais regras são impostas ou não.

linguajar, etc.) e se tais regras são impostas ou não. O convívio dos indivíduos propicia a

O convívio dos indivíduos propicia a formação de grupos sociais, grupos

de amizade que se formam de maneira natural e espontânea e por identifica- ção. Esses grupos podem ser encontrados, também, dentro das organizações. Pelo seu caráter espontâneo, quando aparecem no ambiente empresarial, têm sua formação independente de estruturas formais da empresa e, como são espontâneos, a hierarquia funcional não prevalece dentro do grupo informal, não existindo uma equivalência dos grupos formais aos informais.

O estudo desses grupos é importante para a Administração, não só por

permearem a organização formal, mas, também, porque a execução das tare- fas na empresa reúne-se em torno de grupos, estes formais, e a compreensão da sua dinâmica pode refletir no seu sucesso. A partir dessa observação, houve um estudo sobre a dinâmica dos grupos.

Os hábitos sociais das pessoas são dinâmicos e dependem de uma série de fatores muito variados, assim como a dinâmica dos conjuntos a que per- tencem e a forma como atuam. A Escola da Dinâmica de Grupo propõe que o comportamento, as atitudes, as ações, as crenças dos indivíduos baseiem-se no grupo ao qual pertencem.

Os grupos podem ser caracterizados pelos seguintes aspectos:

a)

existência de uma finalidade ou um objetivo comum;

b)

estrutura de apoio em que o grupo se forma;

c)

organização dinâmica em função do dinamismo das interações;

d)

coesão interna em torno de afinidades comuns.

O

comportamento dos indivíduos é determinado pelas influências que

sofre dos grupos aos quais pertencem. O grau de resistência ou aceitação

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Visão humanista da Administração

das mudanças depende de como o grupo pensa sobre essas mudanças, logo as empresas precisam saber trabalhar os conjuntos nos seus processos de mudança.

Um bom programa de Relações Humanas nas empresas é importante para que se obtenham boas relações, facilitem-se as mudanças que a empresa pretende implantar, crie-se um diálogo e a unificação de objetivos com a organização informal. A busca pela cooperação dos empregados passa por relações humanas de confiança, respeito e cooperação.

Apesar de todo o avanço obtido com a Teoria das Relações Humanas e sua importância no ser humano, suas facetas psicológicas e sociais, muitas vozes manifestaram-se contra essa teoria. As principais críticas foram:

Ù

ser uma cerrada oposição à Teoria Clássica, amplamente elogia

difundida. Foi encarada como uma simples oposição à Teoria Clássica;

e

Ù

uma visão limitada e inadequada de que os problemas das relações industriais seriam todos resolvidos com a atenção especial ao ser humano na empresa;

Ù

o

foco no ser humano e as recomendações da criação de relações

de confiança e autonomia para os empregados como uma solução para a obtenção da eficiência, basear-se no conceito do empregado muito produtivo e responsável seria muita ingenuidade e roman-

tismo por parte da teoria;

Ù

haveria uma limitação em termos das experiências efetuadas para as conclusões estabelecidas;

Ù

como os pesquisadores eram psicólogos, uma parcialidade das con- clusões enfocando só a psicologia;

Ù

ênfase nos grupos informais em demasia, sem a atenção devida à estrutura formal que é o que dá corpo à empresa;

Ù

enfoque manipulativo das relações humanas, pois seria uma nova maneira de se obter melhores resultados, utilizando os recursos dos conhecimentos psicológicos do ser humano.

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Teoria Geral da Administração

Da teoria para a prática

Os pressupostos da Teoria das Relações Humanas estão presentes em todos os campos da vida pelo fato de estudar o ser humano em suas relações com o trabalho e nos grupos dos quais participa. A contextualização prática nestes casos fica mais evidente em função de todos nós estarmos inseridos dentro das conclusões a que os estudiosos chegaram. Cada um de nós faz parte de organizações e grupos informais, de processos de comunicação, con- vive com processos de liderança e tem sua motivação com o mesmo ciclo apresentado.

A proposta aqui é de pararmos um pouco para analisar a figura 2, sobre

os níveis do moral. Em que ponto da escala nos encontramos e quais atitudes temos de acordo com o estado do nosso moral? Verifique, no seu ambiente de trabalho, como está o moral do grupo a que você pertence. Qual a atitude da equipe decorrente do estágio do moral? Identifique na escala. Veja agora por que o seu moral e o do seu grupo estão nesse estado e quais as motivações que levaram a esse estado do moral. Foram satisfeitas ou não?

A partir dos estudos iniciados pelos seguidores da Teoria Humanista,

percebeu-se a importância do papel do líder na condução dos grupos den- tro das organizações e da relação da forma como essa liderança se dá com

os resultados alcançados, a satisfação e a realização pessoal dos indivíduos. Um dos assuntos que continua sendo debatido, estudado na atualidade

e vem evoluindo, sempre com novas formas de atuação e aplicação, é a

resposta à pergunta: de que forma deve atuar um líder, quais suas atitudes necessárias e como deve se relacionar com seus liderados para que se atin- jam a eficiência e eficácia máximas, com a maior satisfação possível dos liderados? Quanto mais se evolui sobre os sentimentos, aspirações e pen- samentos humanos, novas formas e princípios se estabelecem para atender aos desafios renovados da realidade.

Síntese

Por meio de experimentos, principalmente o de Hawthorne e das suas conclusões, uma nova visão sobre a relação dos trabalhadores, as empresas

e a busca da eficiência e produtividade surgiu. A partir das observações de

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Visão humanista da Administração

que a produtividade poderia ser influenciada por fatores relacionados com relações interpessoais e a forma como os empregados eram tratados, a visão mecanicista da Teoria Clássica, que considera o homem egoísta e mesqui- nho, foi desfeita.

Surge um novo conceito de homem no ambiente empresarial, o Homem Social, que participa de grupos, influencia e é influenciado, tem motivações não só econômicas e que pode manter relações de confiança e respeito com seus superiores e a empresa. Essa nova visão sobre o ambiente empresarial e suas inter-relações surgiu em decorrência da participação das ciências huma- nas, principalmente a psicologia, no estudo da Administração.

Os estudos da psicologia organizacional estabeleceram ferramentas importantes para a elaboração das propostas da Teoria das Relações Humanas e, por consequência, para o administrador melhorar seu desempenho, eles deram as bases para o estudo e o funcionamento da liderança, sua importân- cia no desempenho e nas relações com os subordinados e os diversos tipos de liderança.

A influência e o apoio que os grupos fornecem ao comportamento do indivíduo configuram importante conhecimento do administrador, bem como o fato da comprovação da existência da organização informal, que pode se tornar aliada ou inimiga da organização formal. As contribuições na área da motivação são fundamentais no estabelecimento das características do moral pessoal e do grupo e o condicionamento deste nas atitudes das pessoas.

O avanço nas relações humanas dentro das empresas, com os pressu- postos da Teoria das Relações Humanas, veio melhorar profundamente o ambiente empresarial e o entendimento do comportamento humano nas organizações, apesar das críticas fortes de que esse conhecimento serve para a manipulação dos empregados com a resultante de se achar uma nova forma de exploração dos trabalhadores para se conseguir mais produtividade.

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4 Visão neoclássica da Administração Apesar das influências da Teoria das Relações Humanas e das
4 Visão neoclássica da Administração Apesar das influências da Teoria das Relações Humanas e das
4
Visão neoclássica
da Administração
Apesar das influências da Teoria das Relações Humanas e
das ciências do comportamento na revisão dos conceitos estabeleci-
dos pela Teoria Clássica da Administração e da consequente intro-
dução de algumas práticas e princípios novos, os princípios da Teo-
ria Clássica nunca foram totalmente deixados de lado. Os conceitos
de departamentalização, racionalização do trabalho, organização
linear e funcional continuaram a ser aplicados e melhorados, até
porque não eram princípios excludentes dos preceitos humanistas
vindos na sequência, eles estavam complementando-se. Outros
fatores influenciadores do surgimento da Teoria Neoclássica foram
a vida durante o Pós-Guerra e o crescimento econômico mundial
muito grande, com grande consumo.
Neoclássica foram a vida durante o Pós-Guerra e o crescimento econômico mundial muito grande, com grande

Teoria Geral da Administração

As comunicações, a TV, o avião a jato estavam surgindo, o poder aquisi- tivo das pessoas aumentando, mudanças muito rápidas acontecendo em todas as áreas, por isso os costumes e o comportamento das pessoas também acabou sofrendo mudanças. Dessa amálgama de mudanças e flexibilizações uma nova corrente de pensadores da Administração surgiu para dar uma nova roupa- gem à Teoria Clássica.

4.1 Teoria Neoclássica

Essa nova abordagem da Administração, como o próprio nome indica, é a renovação da Abordagem Clássica da Administração, porém agora redimen- sionada aos problemas administrativos atuais, ao tamanho das organizações. Essa nova roupagem da Teoria Clássica sofreu uma revitalização pelo ecle- tismo que permitiu a participação na Administração de várias outras ciências, em um convívio criativo e eclético. Os princípios em que se baseia a Teoria Neoclássica são os seguintes:

Ù a Administração é um processo composto das funções de planeja- mento, organização, direção e controle;

Ù para se sustentar e dar suporte à grande variedade de situações empre- sariais, a Administração precisa de princípios que tenham valores preditivos e possam ser aplicados com a garantia dos resultados;

Ù os princípios da Administração como princípios científicos preci- sam ser necessários e verdadeiros, como qualquer outra ciência;

Ù o meio ambiente Administrativo é afetado pela cultura e pelo uni- verso físico.

A Teoria Neoclássica define, inicialmente, quais funções do administra- dor partem dos princípios administrativos para depois estabelecer os princí- pios que darão fundamento à prática dessas funções.

4.1.1 A prática administrativa e as organizações

A Teoria Neoclássica foi assim chamada porque faz uma reafirmação da Teoria Clássica, mas, apesar disso, não adota a postura rígida da anterior

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Visão neoclássica da Administração

Teoria Clássica. A intenção agora é fazer uma releitura mais adaptada às con- dições atuais, ser mais pragmática e adotar um ecletismo e uma abertura a outras ciências sociais e ao desenvolvimento delas, aproveitando o progresso que as ciências humanas apresentam.

Mesmo que não unidos em torno de um tema em comum, os estudos dos pensadores desse movimento convergiam para a construção de uma teo- ria integradora, eclética e utilitarista, em função das origens comuns:

Ù fortalecimento de um estilo de vida pragmático, principalmente nos Estados Unidos, e, portanto, com um enfoque na adoção de princípios de atuação aplicáveis em várias empresas;

Ù reafirmação dos princípios gerais da Teoria Clássica, agora inovados

e adaptados ao mundo em transformação;

Ù com o avanço da modernização e os progressos das organizações, a Teoria Clássica precisava de uma adaptação e flexibilização. Preci- sava se modernizar;

Ù necessidade de adaptação às mudanças que estavam acontecendo no mundo. Iniciava-se o processo de internacionalização e globa- lização, as alterações nos costumes e na sociedade são rápidos, o consumo em massa cresce.

A partir dessas origens, o desenvolvimento do pensamento neoclássico foi adquirindo as características elencadas a seguir (CHIAVENATO, 2001a).

1. Ênfase na prática da Administração: os teóricos da Neoclássica caracterizam-se pela busca de resultados, a Administração é válida para que se atinjam resultados, esse é o foco principal, praticidade sem deixar de lado os conceitos teóricos. A prática justifica a teoria

e a teoria se comprova por seu uso na prática.

2. Reafirmação dos postulados clássicos adaptados: após o cresci- mento da influência das ciências comportamentais na Administra-

ção e a decorrente Teoria Humanista, é o momento de uma reflexão

e achar um meio termo e voltar a pensar a organização em termos

econômicos e da obtenção de resultados. Para isso retomam os princípios já estabelecidos pela Teoria Clássica e os avaliam, repen- sam e atualizam para a nova realidade empresarial.

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Teoria Geral da Administração

3. Ênfase nos Princípios Gerais da Administração: a aplicação dos princípios da Administração não utiliza a rigidez dos clássicos que os aplicavam com leis científicas imutáveis. Agora esses princípios são aplicados como critérios de conduta com certa flexibilidade, sempre como guias para a obtenção de resultados. Reafirma-se que administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar baseado nos princípios gerais. Essa reafirmação das funções do administrador não se restringe agora a uma empresa de cunho industrial ou ao ambiente fabril propriamente dito, aplica-se a qualquer organiza- ção de qualquer ramo de atividade.

4. Ênfase nos objetivos e nos resultados: a razão da existência das empresas é atingir objetivos e produzir resultados. Portanto, toda a organização deve ser criada, organizada e estruturada nesse sentido. Sendo o objetivo da empresa atingir os resultados, a operação deve ser eficiente para que isso aconteça. A eficiência é uma consequên- cia dos objetivos e resultados a serem atingidos.

5. Ecletismo da Teoria Neoclássica: os autores neoclássicos são eclé- ticos, abertos a novas ideias e em função disso absorvem o conte- údo de outras teorias administrativas recentes, com certeza, um dos motivos do seu sucesso na releitura e rejuvenescimento dos princí- pios clássicos.

A atividade da Administração tem sua razão de existir sempre que há um grupo social direcionado a atingir determinado objetivo, portanto ela se torna essencial na coordenação dos esforços e ações dos grupos para que consigam resultados. Sendo a Administração uma atividade social, neces- sária às organizações, agregada ao fato de estarmos vivendo a sociedade das organizações, cada vez mais está presente e se faz necessária a atividade de Administração.

Dentro da dimensão administrativa, todas as organizações são comuns

e necessitam da aplicação do processo de Administração. Dentro desse ponto

de vista, temos três grupos de classificação das organizações, como veremos

a seguir.

1. Sob o ponto de vista dos objetivos, todas as organizações vivem para atingi-los, sendo eles os mais variados. Esses objetivos estão

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Visão neoclássica da Administração

fora da organização e, se não estiverem claros, não há possibili- dade de avaliar a eficiência e os resultados obtidos. O mais inte- ressante dessa visão é que os objetivos da organização, por esta- rem fora dela, são julgamentos de valor por parte da comunidade a que a organização atende.

2. Sob a ótica da Administração, na sua essência de princípios e fun- ções, todas as organizações são semelhantes administrativamente. Todas precisam que os recursos sejam organizados e geridos em torno de um objetivo para atingir os resultados. O desafio de equilibrar os objetivos da organização e os interesses das pessoas é comum em todas elas.

3. Sob a ótica do desempenho individual, todas as organizações são conjuntos de pessoas atuando com os mesmos objetivos, elas exis- tem pelo trabalho do administrador, apenas pela sua composição legal elas ganham vida somente no papel. Só com o administrador exercendo o papel de organizar recursos e as pessoas executando suas tarefas é que ela existe. A organização é o local em que, por meio do seu trabalho, as pessoas realizam-se e satisfazem às suas necessidades e, por meio da sua eficiência, contribuem para que a organização alcance seus objetivos.

Temos, então, que, para a nova Teoria da Administração, as organiza- ções são todas iguais pelo ponto de vista administrativo e, em todas elas, para o seu funcionamento eficiente, é necessária a presença de adminis- tração.

As novas visões da ciência da Administração que surgem com Teo- ria Neoclássica avançam um passo na relação das empresas com o mer- cado. Enquanto na Teoria Clássica o foco estava na melhor maneira de efetuar as tarefas, o conceito de eficiência, agora a visão do papel da empresa ampliou-se para fora da empresa e também busca atender ao seu papel na sociedade. Surge, assim, o conceito da eficácia. Então, teremos os dois conceitos sendo buscados pelas empresas, a eficiência, na busca da melhor maneira de efetuar uma tarefa, buscando a otimização dos recursos aplica- dos à tarefa conjuntamente com a eficácia, que é a capacidade de fazer a tarefa mais indicada para a empresa atender ao mercado.

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Teoria Geral da Administração

Quadro 1

Diferenças entre eficácia e eficiência.

Eficiência

Eficácia

Ênfase nos meios. Fazer corretamente as coisas. Resolver problemas. Salvaguardar os recursos. Cumprir tarefas e obrigações. Treinar os subordinados. Manter as máquinas. Presença nos Templos. Rezar. Jogar futebol.

Ênfase nos resultados. Fazer as coisas certas. Atingir objetivos. Otimizar a utilização dos recursos. Obter resultados. Dar eficácia aos subordinados. Máquinas em bom funcionamento. Prática dos valores religiosos. Ganhar o céu. Ganhar a partida.

Fonte: Chiavenato (2001a, p. 197).

No quadro 1 podemos ver alguns exemplos das diferenças dos dois con- ceitos e dos enfoques que cada um representa. De forma simples, poderemos conceituar a eficiência como fazer a tarefa da maneira certa, e a eficácia, por outro lado, como fazer a tarefa certa. Os conceitos não são opostos, mas com- plementares. Não só é necessário buscar a melhor relação entre os esforços despendidos na execução da tarefa (esforços de tempo, material, humanos, etc.) e o resultado obtido com a tarefa. Essa é a razão entre os custos e os benefícios em cada processo, a razão entre o que sai do processo com o que entra. A eficiência preocupa-se apenas com os meios, é a preocupação de se achar a maneira mais produtiva de executar.

Quando nos referimos à eficácia, estamos falando de pensar para fora da tarefa em si, do processo executado. Mesmo realizando da melhor maneira possível o que está sendo executado, o produto desse processo está de acordo com os objetivos? A eficácia é a preocupação em fazer o mais indicado, em fazer realmente o que precisa ser feito. Olhando a empresa como um todo, podemos afirmar que a eficácia é saber escolher os produtos ou serviços que o mercado quer, qual o alcance dos resultados alcançados.

Se as empresas conseguem atingir a eficiência e a eficácia, o resultado é a excelência, mas é difícil chegar a esse estágio, nem sempre se consegue. Por

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Visão neoclássica da Administração

vezes, consegue-se um ou outro, altamente eficientes nas suas operações e sem atingir a eficácia, ou são eficazes, identificando o que o mercado espera, e não conseguem a eficiência das suas operações.

O papel do administrador deve ser sempre o da busca da excelência, atingir o máximo de eficiência com o máximo de eficácia.

4.1.2 Reafirmação dos princípios da Administração

Como já referido, os autores neoclássicos voltam a reafirmar os princí- pios da Administração já estabelecidos pela Teoria Clássica, mas, agora, de uma forma mais aberta e flexível, para que possam adaptar-se a todos os tipos de organização, não somente a ambientes fabris. São reafirmados os princí- pios da divisão do trabalho, da especialização, da hierarquia, da amplitude de comando, de centralização e descentralização e são rediscutidas as funções da Administração.

4.1.2.1 Divisão do trabalho

Desde a Revolução Industrial aplica-se o conceito da divisão do trabalho. Esse conceito começou a ser utilizado para os operários a partir da Administra- ção Científica, de forma rígida e em nível mais detalhado possível, para poder ser aplicado da maneira mais mecânica possível pelo operário. Esse conceito, da divisão do trabalho, foi generalizando-se, estendendo-se a outras tarefas e, também, subindo na estrutura da empresa, consolidando-se em todos os níveis. Com os neoclássicos, o conceito solidificou-se na aplicação em toda empresa e desdobrou-se em três níveis. Essa divisão da estrutura nos níveis operacional, intermediário e institucional é feita para dividir a Administração de modo a se obter uma estrutura capaz de dirigir a empresa da melhor maneira.

1. O nível institucional, ou estratégico, compõe-se dos diretores e dirigentes máximos da empresa. Seu papel é o de administrar a corporação de forma global, com a visão do todo.

2. O nível intermediário, também chamado de tático ou gerencial, é o que se coloca no meio da estrutura hierárquica e responsável pela transformação das diretrizes globais da empresa nas ações dos departamentos.

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Teoria Geral da Administração

3. O nível operacional, ou nível técnico, é constituído pelos supervi- sores que administram diretamente as operações e os operários que as executam.

4.1.2.2 Especialização

Resultado da divisão do trabalho, a simplificação das tarefas vai permitir que se atribua a cada cargo funções específicas e especializadas. Agora, essa especialização espalha-se por toda a organização e atinge a especialização dos órgãos da estrutura. A especialização facilita a preparação do operário, sua substituição, controle e, principalmente, a produtividade, por meio da repe- tição, proporciona a melhoria nos métodos de execução.

4.1.2.3 Hierarquia

Com a aplicação dos princípios da divisão do trabalho e da especializa- ção, o número de funções na linha horizontal da estrutura aumenta conside- ravelmente. Esse aumento de cargos na base da estrutura exige mais cargos de supervisão e comando nos níveis superiores da hierarquia. A especialização horizontal provoca, necessariamente, uma especialização vertical também. A organização precisa montar uma estrutura hierárquica para poder administrar a base da estrutura.

Concomitante à estrutura hierárquica, surge o conceito e a execução da autoridade correspondente a cada cargo. Dessa forma, a autoridade repre- senta a legitimidade formal dos ocupantes dos cargos que têm de ordenar tarefas, alocar recursos, tomar decisões para que se alcance os objetivos da organização. Ela caracteriza-se pelos aspectos destacados a seguir.

Ù A autoridade é decorrente e advém do cargo, não das pessoas. Por- tanto, deve ser impessoal.

Ù A autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Eles aceitam a autoridade de seus superiores hierárquicos, em função do cargo, e de direito, em função da legitimidade dada pela organização.

Ù A autoridade flui abaixo da hierarquia verticalizada. Os cargos mais altos da estrutura organizacional têm mais autoridade sobre os car- gos mais baixos.

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Visão neoclássica da Administração

Ao mesmo tempo em que é legitimada a autoridade, é estabelecida a responsabilidade correspondente. Cada nível de autoridade tem o grau de responsabilidade correspondente. Quanto maior a responsabilidade, maior é autoridade e vice-versa. A responsabilidade caracteriza-se por:

Ù dever de desempenhar a tarefa ou atividade para qual a pessoa foi designada;

Ù grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa;

Ù responsabilidade provém da relação “superior-subordinado” e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas;

Ù obrigação exigida do subordinado para que realize tais deveres.

A cada cargo corresponde uma autoridade para o nível inferior da estru- tura e uma responsabilidade em relação ao cargo superior. Para cada autori- dade corresponde uma responsabilidade e vice-versa. Somente nos casos do nível mais baixo da estrutura existe apenas a responsabilidade, não há subor- dinados, e no mais alto cargo existe somente autoridade de toda a empresa.

Decorrente do direito da autoridade, aparece uma variante, que é a delegação. Delegação é a transferência de autoridade e responsabilidade para cargos hierárquicos inferiores. Ela surge por vários motivos e interes- ses, para incentivar subordinados a se desenvolverem, para melhor atendi- mento das exigências dos cargos mais baixos, pela possibilidade de agir mais rápido sem esperar o nível hierárquico superior e para melhor adaptação ao ambiente.

O processo de delegação, pelas circunstâncias da transferência de auto- ridade e responsabilidade legitimadas e decorrentes de um cargo para outro cargo inferior, exige determinadas técnicas e cuidados:

Ù delegar a tarefa inteira, para evitar que a responsabilidade da tarefa seja dividida por vários subordinados. A responsabilidade deve ser completa;

Ù delegar à pessoa certa, pois o subordinado precisa ter interesse e as condições para assumir essa responsabilidade. A delegação pode ser uma motivação ao crescimento dos subordinados e nem todos têm as mesmas motivações;

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Teoria Geral da Administração

Ù delegar responsabilidades e autoridade, para que exista a conjuga- ção da exigência com a autoridade da execução;

Ù proporcionar informação adequada, no sentido de que haja toda a compreensão por parte de quem vai receber a delegação, de qual a tarefa, quando deve terminar, onde, etc. todas as informações per- tinentes à boa execução devem ser transmitidas;

Ù manter retroação, não só para que o subordinado saiba como está sendo o desempenho dele, mas também abertura para que ele possa fazer as consultas que achar necessárias ao superior;

Ù avaliar e recompensar o desempenho, para que o subordinado possa saber os pontos a melhorar no caso da tarefa não ter sido bem executada e, quando o resultado for positivo, que ele possa se sentir recompensado e motivado a continuar.

A delegação é, portanto, um processo que requer cuidados e treina- mento. Ele é benéfico para a organização, pois é motivador e serve como observação e treinamento para as descobertas das futuras substituições dos níveis superiores.

Existe, nas organizações, o processo dinâmico de crescimento, alteração de quadros, promoções e troca de funções. É respon- sabilidade de todo o líder a preparação de seu substituto. Essa preparação é fundamental para a organização ter um processo de substituição de cargos com continuidade de comando. O processo de delegação de autoridade e responsabilidade é importante para garantir tal continuidade. Ao delegar tarefas, o superior está preparando alguém dos seus quadros a ser o candidato à sua substituição.

4.1.2.4 Amplitude administrativa

Ao montar a estrutura da empresa e a correspondente cadeia de comando com a definição da autoridade e responsabilidade, está definida a

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Visão neoclássica da Administração

amplitude de comando, de controle ou administrativa. A amplitude admi- nistrativa representa o número de subordinados que um administrador pode supervisionar.

A amplitude média determina a configuração geral da estrutura orga-

nizacional. Uma amplitude média estreita corresponde a maior número de níveis hierárquicos e produz uma estrutura organizacional alta e alongada. Amplitude média larga tem poucos níveis hierárquicos e produz uma estru- tura achatada e dispersa horizontalmente.

A tendência atual, nas organizações, é de achatar e comprimir a estrutura

organizacional, com isso aproxima a base da cúpula, melhora a comunicação,

mas, mais importante, dá mais rapidez na tomada de decisão e também reduz

o número de funcionários.

4.1.2.5 Centralização e descentralização

Esse é um assunto bastante discutido pela Teoria Neoclássica: o que é melhor, centralizar as tomadas de decisão ou descentralizar as decisões?

A centralização significa que a autoridade para tomar as decisões está

mais localizada no topo da estrutura de empresa. Caracteriza-se por priorizar

a cadeia escalar da estrutura, os cargos mais altos possuem mais autoridade.

Quadro 2

Vantagens e desvantagens da centralização.

Vantagens

Desvantagens

Decisões tomadas por administradores que possuem visão global da empresa e são treina- dos para a tarefa.

Decisões distantes do que acontece e das circunstâncias locais, por serem tomadas na cúpula.

Consistência das decisões, quanto mais alto na estrutura, mais visão global existe da empresa como um todo.

Pouco contato entre os tomadores de deci- são e os envolvidos nos problemas.

Elimina esforços duplicados e redução de cus- tos pela eliminação de cargos intermédios.

Demora na circulação das informações necessárias para a tomada de decisão.

Funções com maior especialização.

Distorção na informação, a comunicação vai passando por intermediários.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p. 197).

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Teoria Geral da Administração

Descentralização significa que as decisões são delegadas aos níveis mais baixos da estrutura. A tendência, hoje, é descentralizar para obter tomadas de decisões mais rápidas e um melhor aproveitamento dos recursos humanos.

Existem vários graus de descentralização, ela é maior quanto:

Ù mais decisões são tomadas em níveis mais baixos da estrutura hie- rárquica;

Ù mais importantes forem essas decisões;

Ù menor for a supervisão sobre essas decisões.

Não existe uma regra fixa para fazer a descentralização, ela depende da situação que está em análise e dos seguintes fatores:

Ù complexidade dos ambientes organizacionais, a situação de com- plexidade no mundo dos negócios cria mais complexidade no pro- cesso de administração, exigindo decisões rápidas e seguras;

Ù delegação de autoridade, as organizações estão em permanente crescimento e isso pode sobrecarregar de trabalho os gestores;

Ù mudança e incerteza, quanto maior a incerteza e a mudança, maior deve ser a descentralização, para haver rapidez e mais contato com a realidade;

Ù estabilidade no negócio, em momentos de turbulência e crise a decisão precisa ser centralizada pela visão mais global da empresa.

Quadro 3

Vantagens e desvantagens da descentralização.

Vantagens

Desvantagens

Aumenta a rapidez e a qualidade nas decisões.

Falta de uniformidade nas decisões.

Reduz a quantidade de documentos e redução de gastos de coordenação.

Insuficiente aproveitamento de especialistas.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2001a, p. 206).

Não existe uma receita para as decisões de centralização e descentrali- zação, o dinamismo do ambiente administrativo e a variedade de situações vivenciadas levam a uma análise criteriosa das situações envolvidas e a uma

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Visão neoclássica da Administração

posição flexível, não estabelecendo um padrão fixo. Pode haver um conví- vio com modelos de centralização e de descentralização dentro da mesma empresa, com resultados positivos.

4.1.3 Funções da Administração

Para os neoclássicos, as funções do processo de administrar não fogem daquelas estabelecidas por Fayol, a roupagem que foi dada é mais flexível e prática do que a anterior, mantendo, contudo, a estrutura e o sentido do pro- cesso cíclico. Planejar, organizar, coordenar e controlar executados em uma sequência, mas com inter-relação entre cada uma das etapas, influenciando umas às outras e reiniciando o ciclo a cada objetivo atingido, com um novo ciclo começando.

4.1.3.1 Planejar

A primeira etapa do processo de Administração é, justamente, a função

de administrar, na qual são estabelecidos os objetivos, a linha de atuação a ser seguida e a maneira como esses objetivos serão alcançados. No processo do planejamento, estabelecem-se os planos de ação necessários para que se alcan- cem os resultados pretendidos. Como o planejamento está lidando com um ponto no futuro, envolve incertezas e mudanças, precisa ser sempre revisto à medida que forem colocados em prática os planos estabelecidos e incluídas

nos planos medidas de proteção a tais incertezas. O processo do planejamento tem como resultados os planos de ação, as diretrizes que levam a empresa a se movimentar no sentido de atingir as metas no futuro.

O planejamento ocorre nos três níveis estruturais da organização: o estra-

tégico, relacionado com o topo da organização, o tático, para o nível inter- mediário ou gerencial, e o operacional, relacionado com o nível de execução da organização. O processo do planejamento tem, como resultado correspon- dente aos três níveis, planos que também são divididos em três partes de deta- lhe e abrangência: os planos estratégicos, de longo prazo e com a abrangência da empresa como um todo, os planos táticos, com o foco e a abrangência do nível intermediário da estrutura empresarial, estabelecidos para médio prazo e voltados para os vários departamentos, e os planos operacionais, detalhados, para curto prazo e voltados para a tarefa.

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Ivan Bim Requena

Teoria Geral da Administração

Figura 1

A função planejamento no processo da Administração.

Planejamento

Planejamento Base de atuação (Ideias.) Definição (Estabelecer objetivos e fixar um curso de ação para

Base de atuação (Ideias.)

Definição (Estabelecer objetivos e fixar um curso de ação para alcançá-los. Prever.)

4.1.3.2 Organizar

É a função de montagem e arranjo dos recursos necessários que faz com

que os planos traçados na etapa anterior sejam alcançados. Essa função envolve cinco etapas: determinar o que é necessário fazer para que se atinjam os resul- tados pretendidos, mediante especialização e divisão das tarefas; departamen- talizar, usar critérios lógicos e que se alinhem aos objetivos pretendidos, para agrupar as tarefas divididas anteriormente; determinar os cargos e as tarefas e designar as pessoas para a execução dessas tarefas; distribuição dos recursos necessários para que as pessoas possam executar seus cargos; coordenar os esforços para que eles se integrem aos objetivos.

A função de organizar possui quatro componentes com os quais o admi-

nistrador deve se preocupar e levar em consideração quando a estiver exer- cendo: as tarefas, as pessoas, os órgãos em que as pessoas serão alocadas e os relacionamentos entre pessoas, formais e informais.

Existem duas maneiras de se entender o termo organização: como o resultado da função organizar, significando a ação de estruturar, agrupar tare- fas, no sentido do alcance dos objetivos, como explicado anteriormente; e existe o uso do termo no sentido da entidade em si, composta por pessoas, recursos, etc., aglutinados em torno de objetivos comuns. Sob essa ótica de organização como entidade, temos dois tipos de organização:

1. organização formal, baseada nos instrumentos formais, estrutura, funções, descrição de cargos e procedimentos formalizados;

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Ivan Bim Requena

Visão neoclássica da Administração

2. organização informal, formada a partir dos relacionamentos entre os funcionários, os grupos informais criados, que não está descrita em documentos.

Em termos de abrangência, a organização pode ser classificada em três níveis, mostrados no quadro a seguir, em que podemos observar que a cada nível temos um tipo de ação a fazer e opções a escolher dentro do escopo da função organizar: escolher o tipo de organização, no nível institucional, os tipos de departamentalização ideais ao alcance dos resultados pretendidos e, por último, a descrição dos cargos, por meio da sua especialização e divisão das tarefas.

Quadro 4 Níveis da organização.

Abrangência

Tipo de desenho

Conteúdo

Resultante

 

Desenho

A empresa como uma totalidade

 

Nível institucional

organizacional

Tipos de organização

Nível intermediário

Desenho

Cada departamento

Tipos de

departamental

isoladamente

departamentalização

Nível operacional

Desenho de cargos e tarefas

Cada tarefa ou atividade específica

Análise e descrição de cargos

Fonte: Chiavenato (2001a, p. 247).

Figura 2

A função organização no processo da Administração.

Organização