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2015

CEASA COMPETITIVA
PROGRAMA CEASA COMPETITIVA
PROPOSTA DE MODERNIZAÇÃO DA CEASA-GO

Implantar novo modelo de gestão das Centrais de Abastecimento do Estado de Goiás – CEASA-GO
com vistas à modernização administrativa, geração de investimentos, otimização da infraestrutura e
profissionalização do mercado, levando-se em consideração a posição desempenhada pelos
consumidores, produtores rurais, empresários e as oportunidades de melhoria nos setores produtivo
e logístico.
PROPOSTA DE MODERNIZAÇÃO HISTÓRICO:

DA CEASA-GO
O movimento CEASA
1 – INTRODUÇÃO: Competitiva é a união
de representantes de
empresas ligadas ao

A CEASA/GO está pronta para o desenvolvimento e modernização. setor hortifrutigranjeiro.

Ocupa o quarto lugar entre as Centrais de Abastecimento do Brasil, Estas empresas


possuindo forte apelo logístico pela localização privilegiada no possuem importante
planalto central brasileiro. especialização na
produção e
O processo de regularização das áreas permanentes de comercialização de
comercialização da CEASA/GO resultou em benefícios duradouros a frutas, verduras,
toda comunidade estabilizando as relações jurídicas entre legumes e produtos
empresários e a empresa. Foram beneficiados diretamente mais de afins, que respondem

5000 (cinco mil) pessoas, dentre elas empresários, empregados, atualmente por 80%
(oitenta por cento) dos
prestadores de serviços, fornecedores de serviços acessórios e
hortifrutigranjeiros
indiretamente à sociedade goiana que conta com um Mercado de
comercializados no
Hortifrutigranjeiros forte e estabilizado. Estado de Goiás.

O Termo de Ajustamento de Conduta de 12 de agosto de 2009,


assinado junto ao Ministério Público Estadual – Promotoria de Defesa
do Patrimônio Público, criou bases sólidas para a celebração das São mais de 2.600 (dois
mil e seiscentos)
concessões de uso junto aos empresários, resolvendo-se de uma vez
empregos diretos e
por todas o grave problema da insegurança jurídica que reinava no
milhares de empregos
âmbito da CEASA/GO há 33(trinta e três) anos, desde a sua criação.
indiretos.

A base estável e consolidada permite os avanços propostos neste


programa. O mercado de hortifrutigranjeiros do Estado de Goiás exige
uma posição de vanguarda da Central de Abastecimento, impondo a
necessidade de modernização administrativa, geração de novos
investimentos em infraestrutura e profissionalização dos operadores.

Nos anos 1980 a 2000 a operação foi marcada por grandes mudanças
nos aspectos ligados à produção, distribuição de produtos
hortifrutícolas, e na atuação do poder público via políticas de
investimento e de gestão dos mercados atacadistas.

Neste período destacam-se:

- aumento da produção e consequentemente da oferta de


produtos frescos;

- consolidação da agroindústria e das grandes redes de


distribuição, os super e hipermercados, passam a dominar
a distribuição e o abastecimento das famílias;
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- aumento e concentração das atividades de serviços nos grandes centros urbanos com
expressivo crescimento das formas de alimentação fora do domicílio;

- a qualidade dos produtos, praticidade e eficiência na distribuição constituem as novas


exigências dos consumidores;

- desenvolvimento de novas tecnologias de conservação e movimentação de produtos


frescos e processados, cadeia do frio, logística, facilitando a movimentação de produtos
perecíveis como frutas e hortaliças;

- crescimento do intercâmbio internacional e no âmbito da região, em decorrência das


mudanças tecnológicas, das mudanças tarifárias e a constituição de blocos econômicos
regionais com o objetivo de conseguir a expansão e a diversificação das atividades de
intercâmbio.

- as políticas de ajuste econômico assumidas pela maioria dos países latino-americanos


levando o estado a reduzir a sua presença em atividades ditas essenciais, modificaram a
sua função diminuindo os investimentos públicos em infraestrutura física e na manutenção
das atividades dos mercados atacadistas hortifrutícolas.

Atualmente, o cenário condiciona a novos desafios destacando-se:

- um ambiente que exige mudanças profundas nas estruturas físicas, e nos sistemas de
distribuição de frutas e hortaliças frescas para atender faixas de consumidores que
exigem qualidade e produtos diferenciados;

- baixo poder de compra de grandes contingentes da população que ainda não têm acesso
a bens alimentares essenciais;

- ineficiência de toda a cadeia produtiva que ocasiona elevadas perdas principalmente no


setor mais tradicional da distribuição de frutas hortaliças;

- incipientes e assimétricos sistemas de padronização, classificação e embalagens que


dificultam a rastreabilidade dos produtos e o próprio desenvolvimento das operações de
mercado;

- falta de recursos públicos, financeiros e técnicos, para modernização do sistema


atacadista de distribuição de frutas e hortaliças.

É essencial a geração de novas formas de organização e de relacionamento entre o setor público e


os atores privados que atuam nos mercados atacadistas de frutas e hortaliças. A coordenação de
alternativas e estratégias diferenciadas devem se estabelecer também entre estas centrais
atacadistas e a grande distribuição varejista.

Para tanto, propõe-se a gestão dessa transformação em quatros vertentes básicas: a) modernização
administrativa; b) geração de investimentos; c) profissionalização do mercado; d) otimização da
infraestrutura.

A modernização administrativa é essencial. A estrutura de direção, os mecanismos de garantia da


participação dos operadores do mercado nas principais decisões e a forma de rateio das despesas
dos serviços comuns está totalmente obsoleta e não atendem à necessidade de transparência,
economia e geração de receitas para investimento.
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É relevante que novos formatos de integração entre a Administração e os operadores do mercado
sejam estabelecidos, permitindo uma maior participação da iniciativa privada na geração de
investimentos e parcerias. Da mesma forma, é preponderante a necessidade de criação de
oportunidades de financiamento da produção e operação logística, permitindo a evolução do mercado
aos patamares de competitividade e qualidade técnica sanitária exigidos pelo mercado de
hortifrutigranjeiros.

Os mercados da Europa se distinguem pela profissionalização e são o modelo a ser seguido. Os


operadores possuem treinamento constante em logística e manipulação de alimentos, além de
atuarem de forma cada vez mais especializada em seus seguimentos de produtos. Com a
profissionalização, evitam-se as perdas, o desperdício, os riscos alimentares além de melhorar
significativamente a qualidade da oferta à população.

A CEASA-GO atualmente enfrenta uma crise de infraestrutura. O trânsito, a disponibilidade de energia


elétrica e água, o tratamento de resíduos sólidos e efluentes líquidos, além da estrutura física dos
espaços de comercialização são os maiores entraves ao pleno desenvolvimento do entreposto. A
estrutura data da década de 70 e não suporta as exigências atuais, prejudicando empresários,
produtores e compradores.

Desta forma e com base nas justificativas elencadas, é essencial a intervenção de melhoria proposta
neste programa.

2 – EXPECTATIVAS DO MERCADO:

2.1 - MODERNIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO:


Reduzir despesas operacionais e administrativas da CEASA/GO com a extinção e
fusão imediata de cargos de direção;

 A supressão de duas Diretorias que gerará uma economia quadrienal


aproximadamente R$ 3.000.000,00 (três milhões de reais), duplicando a
capacidade de investimento do entreposto;

Implantar sistema de gestão de recebíveis e controle de portarias informatizado que


promoverá o incremento na arrecadação e a redução da evasão de receitas.

Modernizar serviços de fiscalização, regulação e controle, atividades finalísticas da


CEASA/GO (concessões, permissões, autorizações, liberação de novas áreas,
contratos e operação, monitoramento de agrotóxicos, termos de cooperação técnica)

Modernizar Gestão do entreposto com a transferência da administração de serviços


comuns (atividades meio) à iniciativa privada;

Reduzir despesas com serviços comuns (segurança, limpeza, estacionamento,


trânsito, controle de portarias, manutenção, controles informatizados, Banco de
alimentos e coleta seletiva);

Reformular Estatuto da CEASA-GO;


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2.2 – GERAÇÃO DE INVESTIMENTOS:
Modernização dos mecanismos de relacionamento e parcerias entre Poder Público e
iniciativa privada;

Disponibilização de novas fontes de financiamento para os operadores do mercado


junto à GOIAS FOMENTO;

 Aquisição de Empilhadeiras
 Câmaras Frias
 Embalagens
 Veículos Utilitários
 Implementos Agrícolas

Incentivar a criação da Cooperativa de Crédito da CEASA-GO

Incentivar a aplicação dos incentivos fiscais na cultura, esporte e inclusão digital

2.3 – PROFISSIONALIZAÇÃO DO MERCADO:


Implantação da “Central de Inovação e Desenvolvimento da CEASA-GO” para
capacitar empresários, produtores e operadores do mercado em parceria com Centros
de Excelência e Universidades;

Combate à informalidade e concorrência desleal;

2.4 – RESPONSABILIDADE SOCIO AMBIENTAL

Ampliar atendimento Banco de Alimentos

 Perfil Desejado:

120 toneladas de produtos distribuídos

800 famílias atendidas

120 entidades atendidas

Aquisição de produtos Agricultura Familiar PAA

Implantação do Centro de Convivência para o carregador de mercadorias com


infraestrutura adequada para o bom desempenho das atividades deste segmento.

 Mais de 1400 (um mil e quatrocentos) trabalhadores beneficiados.

Programa de Resíduos sólidos com a coleta seletiva e pleno atendimento à


legislação ambiental aplicável.

Construção da Nova Praça de Esportes para os usuários do entreposto, beneficiando


diretamente aproximadamente 5000 (cinco mil) empresários, permissionários e
produtores rurais.
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INFRAESTRUTURA:

SISTEMA ENERGÉTICO:

Implantar sistemas de energia solar

Aumentar a capacidade de utilização de energia elétrica (instalação de grupos


geradores)

Modernização da iluminação pública

SANEAMENTO:

Otimizar a distribuição de água e garantir a sua qualidade (medidores individuais de


água e energia)

Implantação de galerias pluviais e poços de infiltração

Tratamento adequado dos resíduos sólidos e efluentes líquidos

OPERAÇÃO:

Construção de uma nova área de comercialização para o produtor rural (“pedra”)

Promover a ocupação de áreas estratégicas de comercialização, aumentando o mix


de produtos oferecidos pelo mercado.

Construção de novos sanitários públicos na área do entreposto.

Construção de novos pavilhões para áreas de comercialização

Padronização de embalagens e vasilhames

Pavimentar e cobrir adequadamente as áreas de estacionamento para veículos de


passeio, motocicletas, caminhões;

Revitalização da pavimentação dos pátios existentes

SEGURANÇA:

Modernização da Central de Segurança, rede, câmeras e sistemas de monitoramento

Modernização dos controles de entrada e saída de veículos

Elaboração de projeto de tráfego e sinalização no entreposto


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3 - ATIVIDADES E ESTRATÉGIAS DO PROGRAMA:

As expectativas do mercado estão em sinergia com o “Diagnóstico dos mercados atacadistas de


hortigranjeiros” realizado pela CONAB – Companhia Nacional de Abastecimento, que destacou os
seguintes fatores “muito limitantes” ao desenvolvimento das atividades da Centrais de Abastecimento:

No mesmo estudo, ainda são destacados os seguintes desafios para o sistema de abastecimento
nacional:

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Para que os objetivos e expectativas do mercado sejam atingidas é essencial o enfrentamento dos
fatores limitantes sem se descuidar da sintonia com os horizontes traçados pela CONAB para o
mercado de abastecimento nacional.

Desta forma, primordial a definição sobre as atividades e estratégias do programa proposto o que
pode ser feito da seguinte maneira:

Atividades:

Cada expectativa do mercado será executada com a elaboração de um projeto próprio e


individualizado, de acordo com as melhores práticas de gerenciamento de projetos.

Os projetos serão classificados de acordo com o tempo estimado necessário à sua conclusão,
tomando-se por parâmetro a complexidade das tarefas que o compõe e o volume de recursos que
serão empregados. Poderão ser de curto (até 12 meses), médio (de 12 a 24 meses) e longo prazo
(acima de 24 meses).

Estratégias:

A principal estratégia do programa é o alinhamento entre Poder Público e iniciativa privada para a
garantia dos recursos necessários à implantação do programa CEASA Competitiva. Desta maneira,
os projetos poderão ser classificados em Públicos, Mistos (Público-Privados) e Privados.

Os fracassos das iniciativas tem por forte fundamento a ignorância acerca do primeiro fator limitante
levantado pela CONAB, a “ausência de fontes alternativas de receitas”. Neste programa, propõe-se
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a sinergia necessária entre as partes envolvidas, visando unicamente a assunção de compromissos
recíprocos para a boa condução das atividades propostas.

Dito isto, tomando-se por base as expectativas do mercado, o levantamento da CONAB, a


metodologia de classificação das atividades e estratégias, tem-se o seguinte:

Expectativa do Atividade Prazo Execução Estratégia para


Mercado Atividade Execução
Reduzir estrutura Administrativa
da CEASA-GO Curto Prazo (até 12 meses) Público

Modernizar serviços de
fiscalização, regulação e controle,
Médio Prazo (de 12 a 24 meses) Público
atividades finalísticas da
CEASA/GO
MODERNIZAÇÃO Transferência da administração
ADMINISTRATIVA de serviços comuns (atividades
Curto Prazo (até 12 meses) Público
meio) à iniciativa privada;

Implantação da gestão de
recebpiveis e controle
Médio Prazo (12 a 24 meses) Público
informatizado das portarias da
CEASA.
Reformular Estatuto da CEASA-
Curto Prazo (até 12 meses) Público
GO
Disponibilização de fontes de
financiamento junto a GOIAS
FOMENTO
Curto Prazo (até 12 meses) Público

Formar grupos de investimento


Público/Privado
consórcios, parcerias com a Curto Prazo (até 12 meses)
iniciativa privada
GERAÇÃO DE Incentivar a criação da
INVESTIMENTOS Cooperativa de Crédito da Médio Prazo (de 12 a 24 meses) Privado
CEASA-GO
Incentivar a aplicação incentivos
fiscais na cultura, esporte e Médio Prazo (de 12 a 24 meses) Privado
inclusão digital
Implantar a “Central de Inovação
e Desenvolvimento da CEASA-
Curto Prazo (até 12 meses) Público/Privado
PROFISSIONALIZAÇÃO GO em parceria com centros de
DO MERCADO excelência e universidades.
Combater a informalidade Contínuo Público
Ampliar atendimento do Banco
Curto Prazo (até 12 meses) Público/Privado
de Alimentos
Implantação do Centro de
RESPONSABILIDADE
Convivência para o Carregador Médio Prazo (12 a 24 meses) Público
SÓCIO AMBIENTAL
de Mercadorias
Programa de Resíduos Sólidos Curto Prazo (até 12 meses) Público/Privado
Nova Praça de Esportes Médio Prazo (12 a 24 meses) Público / Privado
Implantar sistema de energia
Médio Prazo (de 12 a 24 meses) Público/Privado
INFRAESTRUTURA - solar
Energia Aumentar capacidade elétrica Médio Prazo (de 12 a 24 meses) Público/Privado
Modernizar iluminação pública Médio Prazo (de 12 a 24 meses) Público/Privado
Implantar medidores individuais
Médio Prazo (de 12 a 24 meses) Público/Privado
INFRAESTRUTURA - de agua
Saneamento Construir galerias fluviais Médio Prazo (de 12 a 24 meses) Público/Privado
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Tratar resíduos sólidos Médio Prazo (de 12 a 24 meses) Público/Privado
Tratar efluentes líquidos Público/Privado
Construir nova área para o
Médio Prazo (de 12 a 24 meses) Público/Privado
INFRAESTRUTURA - produtor rural
Operação Construir novos pavilhões de
Médio Prazo (de 12 a 24 meses) Público/Privado
comercialização
Padronizar embalagens e Longo Prazo (acima de 24
Público/Privado
vasilhames meses)
Ocupação de novas áreas de
Curto Prazo (até 12 meses) Público
comercialização
Pavimentar novas áreas Curto Prazo (até 12 meses) Público
Revitalizar pavimentação Público
Construir coberturas Médio Prazo (de 12 a 24 meses) Público/Privado
Modernizar central de segurança,
INFRAESTRUTURA - rede de câmeras e sistemas de Médio Prazo (de 12 a 24 meses) Público/Privado
Segurança monitoramento
Controlar entrada e saída de
Médio Prazo (de 12 a 24 meses) Público/Privado
mercadorias, veículos e pessoas
Executar reengenharia de trânsito Curto Prazo (até 12 meses) Público

4 – INTERAÇÕES ENTRE PODER PÚBLICO E INICIATIVA


PRIVADA:

Algumas expectativas do mercado demandam forte interação entre o Poder Público e a iniciativa
privada. Destacam-se as seguintes: a) MODERNIZAÇÃO ADMINSITRATIVA: Transferência da
administração de serviços comuns (atividades meio) à iniciativa privada; b) GERAÇÃO DE
INVESTIMENTOS: Formar grupos de investimento consórcios, parcerias com a iniciativa privada.

A) MODERNIZAÇÃO ADMINISTRATIVA: Transferência da


administração de serviços comuns (atividades meio) à iniciativa
privada;

As relações e parcerias existentes entre a CEASA-GO Centrais de Abastecimento do Estado de Goiás


e empresários, até então existentes se formalizaram por meio de Convênios os quais tinham por
objeto a segurança, limpeza, arrecadação de contribuição associativa, programas assistenciais e
estacionamento, todas atividades meio do entreposto, não relacionadas às finalidades precípuas da
Central. Esta relação jurídica foi alvo de dúvidas a apontamentos junto ao Ministério Público do
Estado, as quais foram saneadas a contento.

No entanto é preciso se garantir a segurança jurídica aos negócios realizados entre o Poder Público
e a iniciativa privada, em especial os operadores do mercado da CEASA-GO. A intenção do projeto
é fornecer o arcabouço jurídico fundamental à compreensão plena da atividade do entreposto,
permitindo ao Ministério Público e outros órgãos de controle, compreenderem de forma definitiva, as
razões de fato e de direito que permitem e subsidiam os negócios celebrados e a sua necessidade.

A pacificação da questão promoverá o pleno desenvolvimento da CEASA-GO bem como das


empresas instaladas, permitindo investimentos, melhorias, avanço e otimização do mercado de
hortifrutigranjeiros, incrementando sua competitividade.
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O sistema de gestão financeira da CEASA/GO sempre contou com a participação efetiva dos usuários
instalados. Todos os investimentos realizados, como construções, melhorias, aquisição de
equipamentos bem como custeio de débitos judiciais, fiscais, contratos de prestação de serviços e
fornecimento contaram com o rateio de despesas entre as empresas. Como parâmetro, vale destacar
que até o ano de 2004 até a folha de servidores da CEASA/GO e todos os seus encargos eram
rateados entre os usuários.

Desta forma, é inegável que estas empresas tiveram papel importantíssimo para o desenvolvimento
das Centrais de Abastecimento do Estado de Goiás. O vínculo criado, fruto desta participação efetiva
para manutenção e desenvolvimento do Complexo, se confunde com a própria existência da
CEASA/GO.

As parcerias firmadas entre a CEASA/GO e Empresários ao longo do tempo foram as seguintes:

 Convênio n.0001/2010 – Regulamentação e Gestão Compartilhada do Banco de Alimentos


no Complexo de Abastecimento. Objeto: Regulamentar a administração e gestaão
compartilhada dos serviços assistenciais prestados pelo Banco de Alimentos da CEASA/GO,
com vistas ao incremento da participação dos usuários associados à UNIAP – Uniao dos
Atacadistas e Produtores de Hortifrutigranjeiros do Estado de Goiás, aumento de doações e
atendimentos às famílias em risco alimentar. Fonte de Recursos: Rateio de Despesas.
 Convênio n.001/2013 – Gestão Integrada dos Serviços de Limpeza, Beneficiamento e
Aproveitamento de Resíduos Sólidos e efluentes no Complexo de Abastecimento. Objeto:
Implantação de gestão integrada dos serviços de limpeza, beneficiamento e aproveitamento
de resíduos sólidos e efluentes. Fonte de Recursos: Rateio de Despesas.
 Convênio n.002/2009 – Gestão e Administração da Segurança e Vigilância no Complexo de
Abastecimento. Objeto: regulamentar a adminsitração dos serviços de segurança e vigilância
no complexo de abastecimento da CEASA/GO, pelos próprios usuários associados à UNIAP
– União dos Atacadistas e Hortifrutigranjeiros do Estado de Goiás. Fonte de Recursos: Rateio
de Despesas.

Todos os ajustes têm em comum: a) a necessidade de interação entre a CEASA/GO e Mercado para
a boa administração do complexo de abastecimento; b) a fonte de recursos vinculada ao rateio de
despesas entre os próprios empresários nos termos do Regulamento de Mercado.

Essa tendência operacional compartilhada tem estrita consonância com as finalidades e objetivos da
CEASA/GO que em seu estatuto social prevê:

Art.3º - A sociedade terá por objetivo:

(...)

c) Firmar convênios, acordos, contratos com pessoas físicas ou jurídicas, de


direito público ou privado, nacionais e pesquisas dos processos, condições e
veículos de comercialização de gêneros alimentícios, abrangidos por sua
competência operacional.

Desde a sua criação fora vislumbrada a necessidade de integração com os demais agentes que
compõe a operação de abastecimento de hortifrutigranjeiros, sendo que os ajustes existentes ou
findos entre CEASA/GO e Empresários são meros consectários, totalmente compatíveis com os
objetivos traçados para a Companhia.
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O Regulamento de Mercado é uma espécie de “Regimento Interno” da CEASA/GO no que tange à
sua operação e funcionamento. Por se tratar de relacionamento entre pessoas jurídicas de direito
privado, o regulamento é o acordo primordial entre a CEASA/GO e as empresas que operam no
complexo de abastecimento, que garante a estabilidade da relação e o pleno desenvolvimento das
atividades finalísticas do entreposto.

É o que se depreende da sua apresentação:

“É de suma importância reconhecer que a elaboração e consolidação deste


Novo Regulamento de Mercado foi um processo consensual e que teve a
participação de todos. Empresários, funcionários administrativos, produtores,
carregadores, compradores e entidades de classe se uniram e debateram
para chegar a um instrumento consensuado. (...)”

E não poderia ser diferente. A razão de ser da CEASA/GO é viabilizar o desenvolvimento do Mercado
de Hortifrutigranjeiros e garantir o pleno abastecimento alimentar, disciplinar a distribuição e
colocação de produtos alimentícios no mercado (art.3º, a do Estatuto Social da CEASA/GO) e para
tanto deve contar inexoravelmente com a atuação conjunta dos operadores deste sistema.

O rateio vem previsto no artigo 107 do regulamento de Mercado da CEASA-GO que dispõe:

Art. 107 – Caberá aos Usuários das áreas permanentes de comercialização o pagamento das
despesas operacionais necessárias ao funcionamento, conservação e manutenção do
mercado, que são:

a) consumo de energia elétrica das áreas individuais e coletivas;

b) consumo de água das áreas individuais e coletivas;

c) Limpeza geral do Complexo de Abastecimento;

d) Serviços de Vigilância;

e) Manutenções civis, elétricas, hidráulicas e de telefonia necessárias à conservação e


funcionamento das Unidades de Mercado;

f) Seguros prediais e de veículos operacionais;

g) Construções, ampliações e adaptações de uso comum que se destinem a promover a


modernização e o melhoramento do funcionamento das Unidades de Mercado;

h) Despesas, condenações e acordos judiciais ou extrajudiciais relativos à atividade e operação


do Mercado;

i) Outras despesas, impostos, taxas, serviços ou investimentos operacionais que venham a ser
necessários ao bom funcionamento do Complexo de Abastecimento.

§ 1º – As despesas referidas neste artigo serão cobradas na forma de rateios de despesas,


utilizando o critério de área ocupada e demanda de recursos energéticos e de infraestrutura,
aplicado de forma objetiva e imparcial a cada Usuário.

§ 2º – Serão de responsabilidade dos Usuários os valores referentes ao Imposto Predial e


Territorial Urbano – IPTU e outras taxas municipais incidentes sobre a área comum e útil
correspondente, os quais serão recolhidos aos cofres da CEASA/GO, que se incumbirá de
repassá-los à Municipalidade. (grifo nosso)
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Vale destacar que o rateio de despesas não atinge a todos os usuários da CEASA/GO. Produtores
rurais, ambulantes, comerciantes e a própria CEASA/GO, enquanto estrutura administrativa, não
participam da divisão das despesas advindas do mercado.

Quem responde financeiramente por toda a operação, conforme caput do artigo acima citado são os
USUÁRIOS DAS ÁREAS PERMANENTES DE COMERCIALIZAÇÃO, quais sejam as “empresas
devidamente autorizadas para a comercialização de produtos diversos de acordo com a
setorização/especialização definida pela Administração da CEASA/GO” conforme conceito trazido
pelo artigo 4º do Regulamento de Mercado.

O rateio de despesas pode ser representado esquematicamente da seguinte forma:

Do sistema acima percebe-se claramente que o serviço (seja ele de limpeza, vigilância,
estacionamento, banco de alimentos) é prestado com recursos privados das empresas componentes
do complexo de abastecimento da CEASA/GO, organizadas e representadas pela UNIAP.

Em nenhum momento da operação a CEASA/GO desembolsa recursos próprios, orçamentários ou


extra-orçamentários, adianta ou subsidia valores para a prestação do serviço. Seu papel na operação
é de fiscalizar a prestação do serviço e viabilizar o lançamento dos valores apurados pela UNIAP no
rateio, com vistas à obtenção do pagamento por parte das empresas instaladas.

Todo o risco financeiro da operação corre à conta das empresas conforme determina o próprio
regulamento.

No entanto, a fragilidade dos Convênios fica evidente ao se perceber que os serviços constantes de
seu objeto tem caráter permanente. Por mais que a CEASA-GO os tenha celebrado dentro da
regularidade normativa, com objeto definido e prazo determinado, a sua existência fica condicionada
ao termo final, não podendo ser prorrogada indefinidamente.

O que se propõe com o projeto de “Modernização Administrativa - Transferência da administração


de serviços comuns (atividades meio) à iniciativa privada” é a disponibilização de todos os serviços
que atualmente são geridos por meio de convênios celebrados, para uma nova estrutura jurídica,
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mediante a seleção de uma Organização Social de Interesse Púiblico – OS ou outros formatos tais
como o consórcio de empresas, pool de empresas, joint venture ou condomínio de empresas.

Até então, em relação aos convênios celebrados entre a CEASA/GO e a Empresários sempre que
surge alguma dúvida sobre sua regularidade, os argumentos remontam à necessidade ou não de
licitação para contratação dos serviços e nunca sobre qualquer outra característica operacional
(qualidade do serviço) ou financeira (superfaturamento). Há uma preocupação centrada na forma,
haja vista que os resultados positivos para todo o mercado de abastecimento com a parceria são
evidentes e palpáveis. No novo modelo, as questões prejudiciais serão superadas e o mercado
colherá os resultados da gestão profissional dos serviços comuns.

Assim, no novo formato proposto e na tentativa de afastar de uma vez por todas a insegurança
jurídica, destaca-se como principal característica a não aplicação ou transferência de recursos
públicos.

A gestão das atividades meio pela iniciativa privada vai beneficiar diretamente as empresas
financiadoras e os usuários do entreposto além da CEASA-GO, que ficará desonerada das despesas
operacionais.

Como não haverá aplicação de recursos públicos, seja por pagamento de despesa de prestação de
serviço (contrato), seja por transferência voluntária (convênio, termo de cooperação), não há de se
falar em necessidade de concorrência e obtenção da “proposta” mais vantajosa. O mercado, por meio
de seus empresários, assumirá o risco de toda a operação, cabendo à CEASA-GO, em nome da
coletividade de usuários, fiscalizá-lo e exigir níveis satisfatórios de excelência.

O maior interessado em obter o serviço de qualidade e com o menor preço possível são as empresas
que, por força do regulamento de mercado, são as responsáveis pelos ônus da operacionalização do
entreposto. As receitas auferidas pela CEASA em virtude dos Termos de Concessão de Uso
(“alugueis”) devidos pelas empresas ocupantes das áreas permanentes não será aplicado para a
operacionalização da operação terceirizada em questão.

Veja o sistema proposto:

EMPRESÁRIOS
Formato: S.P.E, Condomínio,
Consórcio, Pool, Grupo de
Investimento, Cooperativa

Receitas não se confundem - não há transferência de recursos

RECEITAS PÚBLICAS
(Termos de Concessão,
Permissão, Autorizações, RECEITAS PRIVADAS
Fiscalização, Licitação de (Rateio)
Novas Áreas, contratos)

APLICAÇÃO ATIVIDADES APLICAÇÃO ATIVIDADES MEIO


FINALISTICAS (segurança, limpeza, trânsito,
manutenção, coleta seletiva,
(administração, fiscalização, banco de alimentos)
operação
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A CEASA não contratará ou pagará pelo serviço de limpeza ou vigilância, como exemplos. Ela sequer
reembolsará os valores despendidos para tal finalidade.

Atualmente por meio dos convênios celebrados a CEASA-GO arredada os valores apurados com as
despesas mediante rateio e repassa à UNIAP para cumprimento das obrigações. Por se tratar de
uma cobrança conjunta com os valores devidos à CEASA/GO tem havido questionamentos sobre a
natureza do recurso, descaracterizando a sua origem e destinação, que são totalmente privadas.
Rateio não pode ser entendido como receita da CEASA-GO. Ele serve unicamente para a cobertura
das despesas das atividades meio não gerando qualquer resultado à S/a.

Enquanto a CEASA/GO tem a possibilidade de concentrar seus recursos físicos e financeiros para a
consecução de suas finalidades que são a manutenção do equilíbrio do mercado, sua fiscalização e
setorização nos termos do seu Estatuto Social as empresas instaladas cuidarão dos serviços
previstos no artigo 107 do Regulamento do Mercado, ocasionando o pleno desenvolvimento do
entreposto.

Ainda que se entenda melhor outro modelo, é essencial que os empresários em conjunto e de forma
organizada, com autorização da CEASA/GO passem a administrar e executar os serviços relativos
às atividades meio (segurança, limpeza, estacionamento, transito, banco de alimentos) previstos no
art.107 do Regulamento de Mercado, prestando-os sem qualquer ônus para a Administração, com a
cobrança direta de seus associados do rateio das despesas verificadas.

Há plena e sinérgica interação entre os agentes sendo certos os benefícios para o interesse público
advindos desta parceria que vem se consolidando ao longo dos anos.

B) GERAÇÃO DE INVESTIMENTOS: Formar grupos de investimento


consórcios, parcerias com a iniciativa privada.

Um dos grandes entraves para o investimento de recursos privados na melhoria das condições
operacionais da CEASA-GO e sua infraestrutura é a ausência de um modelo seguro de contratação
e reembolso por parte dos investidores.

Dentre as possibilidades possíveis de parceria para investimento entre CEASA-GO e


empresários/investidores, tem-se: a) Consórcios; b) Joint Venture; c) Pool de empresas.

O consórcio é "um contrato de sociedades, sob o mesmo controle, ou não, para execução de
determinado empreendimento, sem coparticipação acionária". Para Egon Bockmann Moreira, "trata-
se de uma integração horizontal entre empresas, a estabelecer uma relação de coordenação de
interesses autônomos, visando a um fim específico e comum". Tem fundamento nos artigos 278/279
da Lei nº 6.404/76 (Lei das S.A.), que permite a formação de consórcio para executar determinado
empreendimento. Em consequência, é temporário, não tem personalidade jurídica, e as empresas
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consorciadas se obrigam nas condições previstas no respectivo contrato, respondendo cada uma por
suas obrigações, sem presunção de solidariedade (§ 1º do art. 278 da Lei nº 6.404/76).1

A joint venture é uma associação entre empresas, com objetivos comuns (compartilhamento de
tecnologias, riscos, investimentos, lucros, etc.). Trata-se de "entendimento visando à participação
conjunta em um empreendimento consubstanciado em contrato ou em série de contratos,
normalmente precedidos por acordos provisórios de entendimentos". Não há a criação de uma
pessoa jurídica nova, mas apenas a assinatura de contratos com fins empresariais comuns,
abrangendo parte ou a totalidade das atividades dos contratantes.

O pool é uma união de fato entre empresas para a manutenção compartilhada de uma atividade ou
serviço comum (como um serviço de vendas, ou de telemarketing, ou de assistência técnica).
Assemelha-se à joint venture por ser um contrato entre organizações com fins comuns. Atualmente,
o pool é usado com frequência no Brasil no sistema hoteleiro: investidores (pessoas naturais ou
jurídicas) financiam a construção do imóvel e, em regra por meio da formação de uma sociedade em
conta de participação (na qual figuram como sócios ocultos), selecionam um sócio ostensivo para a
administração do empreendimento (hotel, apart hotel, flat, etc.). A ANP – Associação Nacional do
Petróleo utiliza o formato de pool de empresas para gestão dos seus serviços comuns.

A CEASA-GO precisa deixar de agir como uma estrutura da administração direta ou autarquia e
assumir de uma vez por todas as prerrogativas advindas de seu formato jurídico de sociedade de
economia mista, que tem natureza privada. O mercado precisa evoluir e esse desenvolvimento
depende da força competitiva da CEASA-GO.

5 – CONCLUSÕES:

O Estado de Goiás foi ao longo do tempo um catalisador do desenvolvimento da CEASA-GO –


Centrais de Abastecimento do Estado de Goiás e do mercado de hortifrutigranjeiros.

Da mesma forma, o esforço despendido pelos empresários no sentido de colaborar com a gestão do
complexo sempre foram orientadas para o pleno atendimento das demandas públicas e interesse
comum, além de garantia da competitividade do entreposto.

O Programa CEASA Competitiva será a referência para o desenvolvimento do entreposto. As ações


serão coordenadas e a participação dos atores privados trará uma nova realidade.

Nas propostas de parcerias operacionais entre CEASA/GO e Empresários, o que se busca é afastar
a insegurança jurídica que reside na dúvida para a contratação de serviços e investimentos. Por meio
de novos formatos, tem-se por certo que haverá o incremento das parcas fontes de receitas e o
mercado sofrerá um significativo avanço.

Não há justificativa para o engessamento e burocratização da operação haja vista que os recursos
envolvidos e as necessidades são totalmente de natureza privada. A CEASA/GO em todos os casos
de parceria, funcionará unicamente como beneficiária, podendo realizar sem qualquer óbice as suas
atividades finalísticas.
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1 www.jus.com.br (http://jus.com.br/artigos/18835/concentracao-de-fato-entre-empresas-carteis-consorcios-
joint-ventures-trustes-holdings-e-pools#ixzz39NeUv76T)
É preciso evoluir e a evolução demanda modificação de paradigmas. A CEASA-GO, por meio do
Programa CEASA Competitiva, será referência para todo o Brasil em excelência administrativa,
geração de receitas para investimentos, profissionalização e infraestrutura.

Atenciosamente.

Goiânia, 05 de fevereiro de 2015.

Edivaldo Cardoso de Paula

Presidente da CEASA-GO

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