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Cuando hemos hecho esto con unidades tales similares como fábricas,
unidades de procesamiento, y regiones en una determinada empresa, nos
hemos encontrado con frecuencia una fuerte correlación entre la salud de
la organización (medido por la encuesta) y el rendimiento financiero u
operativo de la unidad.
Cada uno de los cuatro grupos que hemos identificado a partir de los
datos reflejan un enfoque subyacente distinta a la gestión, incluidas las
creencias centrales acerca de la creación de valor y lo que impulsa el
éxito organizacional. Cada uno puede ser descrita por el conjunto
específico de prácticas de gestión priorizados por las empresas que le
siguen (Anexo 2).
Anexo 2
Cada uno de los cuatro grupos identificados a partir de los datos reflejan un enfoque de
organización distinta y puede ser descrito por un conjunto específico de prácticas de
gestión.
Esta empresa desarrolló lo que llamó "rutas críticas" por una escalera de
oportunidades disponibles para los líderes de alto potencial. Estos
caminos culminaron en un papel importante, como director general de
una gran región, y ascendido a los líderes de prominencia que estaban
visiblemente inspirado. Cuando la propia investigación de la compañía
mostró que la confianza representó el 90 por ciento de las percepciones
de la efectividad de sus gerentes eran sus empleados, centró sus esfuerzos
de desarrollo en consecuencia. (Casualmente, la confianza era uno de sus
tres valores culturales centrales.) La empresa en última instancia, evitar el
"infierno de los productos básicos" se temía. Aumenta de forma fiable
sus márgenes de todos los años, cabeza de la industria en segmentos en
los que haya escogido para competir, y es reconocido por los analistas
respetados como un líder "fábrica de talentos".
La importancia de la selección
Los autores desean agradecer a Michael Bazigos, Scott Blackburn, Lili Duan, Chris Gagnon,
Scott Rutherford, y Ellen Viruleg por sus contribuciones a la investigación presentada en este
artículo.