TALLER DE PCP N° 03: PLANIFICACIÓN AGREGADA DE PRODUCCIÓN / UNI-FIIS –OPSEC

Prof: Ing. Jorge A. García Cruz

Conceptos relacionados con la Planificación agregada

Planificación agregada (o programación agregada): Es un método para determinar la cantidad de producción

y su desarrollo en el tiempo para un mediano plazo (generalmente entre 3 y 18 meses). Tiene como
OBJETIVO: Minimizar costos en el período para el cual se planifica

Mediante este plan se trata de determinar la mejor manera de satisfacer la demanda prevista ajustando los
ritmos de producción, las necesidades de mano de obra, los niveles de inventario, la cantidad de horas
extras, las tasas y otras variables controlables de subcontratación.

La planificación agregada es el nexo de unión entre la planificación de la producción y los objetivos

estratégicos de la empresa. En las empresas de servicios relaciona los objetivos estratégicos con la
programación de la mano de obra.

Tal como sugiere el nombre, un plan agregado significa combinar los recursos adecuados en términos
generales o globales

Un plan agregado presenta la producción agregada, no desglosada producto a producto. Tomemos como
ejemplo una empresa manufacturera como IBM o a Compaq, que producen diferentes modelos de
computadoras personales. Fabrican: (1) portátiles, (2) PC de mesa, (3) agendas electrónicas, y (4) equipos
de tecnología avanzada con chips de alta velocidad. Para los próximos tres meses, la planificación agregada
de IBM o Compaq podría tener el siguiente output cada mes (en unidades de producción) para esta
“familia” de computadoras durante los próximos tres meses:

1er Trimestre 2do. Trimestre 3er. Trimestre

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem
150.000 120.000 110.000 100.000 130.000 150.000 180.000 150.000 140.000

En un entorno de fabricación, un plan agregado se descompone en otro plan de mayor detalle denominado
plan maestro de producción o programa marco de producción, en donde se especifica qué se debe hacer y
cuando.

ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIÓN AGREGADA

Existen varias preguntas que el responsable de de operaciones debe responder cuando hace un plan
agregado:
1. Cambiar los niveles de existencias del inventario (aumentar el inventario durante los períodos de
baja demanda para hacer frente a una demanda alta en períodos futuros)
2. Variar el tamaño de la fuerza laboral (contratando o despidiendo temporalmente).
3. Variar las tasas de producción mediante horas extras o aprovechando las horas de inactividad
4. Subcontratar
5. Utilizar persona a tiempo parcial
6. Influir sobre la demanda (actividades de marketing)
7. Retención de pedidos (back ordering), durante los períodos de alta demanda
8. Combinación de productos y servicios con ciclos de demanda complementarios

EJERCICIO PA 0 1:
Un fabricante de materiales ha desarrollado una previsión mensual para un importante producto,
representada en el Cuadro 1, correspondiente al período de 6 meses de enero a junio:

Cuadro 1

Mes Demanda esperada Días de Producción Demanda por día

Enero 900 22 41
Febrero 700 18 39
Marzo 800 21 38
Abril 1 200 21 57
Mayo 1 500 22 68
junio 1 100 20 55
Total 6 200 124

La empresa podría contratar personal para conseguir una tasa de producción que iguale a la demanda
media. O quizá podría producir una tasa fija de, digamos, 30 unidades, y subcontratar la demanda restante
a otros suministradores para tejados. Un tercer plan podría consistir en combinar un tipo de horas extras
con algún tipo de subcontratación para absorber la demanda.

Finalmente, el fabricante, decide evaluar las tres estrategias o alternativas siguientes:

La primera estrategia posible (llámese plan 1) consiste en mantener una mano de obra constante durante
el período de seis meses. Una segunda opción (plan 2) es mantener una mano de obra constante en el nivel
necesario para el mes de menor demanda (marzo), respondiendo a la demanda por encima de este nivel
subcontratando lo necesario. Tanto el Pan 1 como el plan 2 representan una estrategia equilibrada, y se
denomina por tanto, estrategias equilibradas. El plan 3 consistiría en contratar en contratar y despedir
trabajadores según sea necesario para producir las necesidades mensuales exactas. El cuadro 2 proporciona
la información para de los costos necesarios para analizar estos planes. No existe inventario inicial.

Cuadro 2. Información de costos

Costo de almacenamiento : 5 dólares/unidad/mes

Costo por unidad de la subcontratación : 10 dólares /unidad
Tasa salarial media : 5 dólares por/hora (40 dólares/día)
Costo de la hora extra : 7 dólares por/hora
Horas de trabajo para producir una unidad : 1,6 horas/unidad
Costo de incrementar la tasa de producción : 10 dólares/unidad
(contratación y formación)

Costo de disminuir la tasa de producción (despidos) : (15 dólares/unidad)

No existe inventario inicial y no se considera stocks de seguridad.
Determinar el costo total de cada una de las alternativas y la alternativa seleccionada total.

Respuesta:
Costo de alternativa a): 58.850 $; costo de alternativa b): 52.576$; costo de alternativa c):66.600$.

SOLUCIÓN:
EJERCICIO PA: 02 (CASO CARPINTERÍA)

En el cuadro siguiente se dan los estándares de producción para tres productos de una carpintería así como
la producción requerida para cada uno de los próximos 6 meses.

Programa Semestral de Producción – Unidades/mes

Hrs-hm Ene Feb Mar Abr May Jun
Sillas 0.38 1.600 1.680 1.880 2.400 2.480 2.600
Mesas 0.75 400 420 470 600 620 650
Carpetas 0.45 900 1.000 1.200 1.000 800 500

Suponga que la carpintería tiene un costo de 3,25 soles por cada hora normal y 4,875 soles por cada hora
extra. Cuenta con 5 personas al inicio del año. El costo de mantener una unidad en el almacén es de 1,15
soles por hr-hm/mes. Mandar a producir a un proveedor externo el costo es de 5,15 soles por hora hombre.

Contratar le significa un costo de 350 soles por cada persona y el despido 270 soles.

La empresa planea trabajar en los próximos 6 meses: 26, 22, 24, 24, 26 y 24 días. La empresa no cuenta
con existencias en el almacén y no tiene una política de stock de seguridad. Se permite hasta el 50% de
horas extras.

De otro lado considere que la empresa asume 15 minutos de refrigerio, cada día para 10 minutos antes de
la hora para limpieza del puesto de trabajo y otorga el 2% de tiempo para necesidades fisiológicas y
compensar fatigas de los trabajadores.

Establezca el, plan agregado y su respectivo costo

PAUTAS PARA LA SOLUCIÓN DEL CASO CARPINTERÍA

1. Medir la disponibilidad de la planta en cada, es decir el tiempo disponible en cada jornada, deduciendo
de los 480 minutos las paradas programadas (por mantenimiento preventivo, cambio de línea o cambio
de producto, limpieza del puesto de trabajo, relevo de turno, parte del tiempo que la empresa haya
considerado asumir por refrigerio, tiempo pro necesidades fisiológicas, tiempo para compensar la fatiga
de los trabajadores, etc.). En el presente caso el tiempo disponibles es de 92.79 % de la jornada 445. 4
minutos.

2. Convertir la producción en una unidad de medida común en este caso hora - hombre dado que todos
los artículos tienen distintas unidades físicas de producción: polos sillas, mesas, tubos, etc. De esta
manera se tiene el total de horas hombre requeridas y se puede determinar entonces los
requerimientos teniendo en cuenta el número de días laborables por mes y el tiempo de disponible por
jornada que determina las horas efectivas por día.

3. Determinar el plan agregado de menor costo evaluando que conviene más si contratar más personal,
utilizar horas extra o contratar servicios de terceros (maquila). Considere el costo de la hora extra, el
costo de almacenamiento en caso de que se tenga inventarios y también el costo del despido.

EJERCICIO PA – 03 (CASO INFOMANÍA)

La empresa INFOMANÍA S.A. se dedica a la producción de de tarjetas gráficas de alta resolución. Se trata
de una empresa líder en su sector debido a la alta calidad del producto que elabora, por lo que su demanda
es elevada. Dicha demanda presenta dos estacionalidades especiales, que se manifiestan claramente en las
previsiones de demanda para los seis primeros meses de 2012.

Cada hora de trabajo permite a la empresa producir 125 tarjetas gráficas, debido a un sofisticado proceso
de producción que ha acelerado el ritmo respecto a otras empresas. El costo unitario de producción es
también claramente inferior al de sus competidores, sólo de 1 $ por unidad.

Sin embargo, esta maquinaria tecnológicamente avanzada es extremadamente delicada, y sólo puede
trabajar 4 horas de cada 12, por excesos de calentamiento de sus componentes. Además, para que la
maquinaria funcione adecuadamente, debe mantenerse un ritmo de producción constante a lo largo de
todo el proceso considerado, puesto que los ajustes son excesivamente complejos.

Dado que dicho proceso es continuo y, por tanto completamente automático, tanto el nivel como el ritmo
de producción es independiente del número de trabajadores de la empresa.

En el cuadro siguiente se presentan las demandas esperadas en los próximos meses

MES TARJETAS DÍAS LABORALES

Enero 30.000 21
Febrero 14.000 20
Marzo 28.000 21
Abril 16.000 20
Mayo 13.000 21
Junio 15.000 21

La empresa ha sido poco previsora, pues ha acumulado al final del año 2011 un stock muy reducido,
únicamente de 1.500 tarjetas gráficas. Las posibilidades de incremento de la producción son únicamente las
siguientes:

a) La empresa puede poner en marcha algunas antiguas instalaciones que tenía paradas. Sin
embargo, el costo unitario cuando se produce con esta maquinaria es notablemente superior,
alcanzando los 2$. Por otro lado, poner de nuevo en funcionamiento esta maquinaria supone un
costo de 10.000 $

b) La empresa trabaja frecuentemente con un subcontratista, que puede suministrar hasta 500
tarjetas cada día, a un precio de 1,5 $ por unidad. Además, según el contrato firmado con esta
empresa, si proporciona una cantidad mensual superior a 3.000 unidades, debe pagársele una
prima de 15.000 $

c) Perder clientes. Cuando se pierde un cliente, éste se puede pasar a una marca de la competencia,
siendo difícilmente recuperable. Uno de cada dos clientes no servidos se acaba perdiendo. El costo
de cada cliente perdido se estima en 20 $.

El costo de almacenamiento de una tarjeta gráfica es de 0,5 $ cada mes. La dirección de la empresa ha
encargado al gerente de operaciones la realización de un informe que busque la opción de menor costo
posible, utilizando las diversas alternativas que la empresa tiene a su alcance.

EJERCICIO PA-04 (CASO GRÁFICAS S. A.)

GRÁFICAS S. A. es una editorial que se dedica, entre otras tareas, a la traducción y edición en castellano de
novelas americanas de éxito, mediante un contrato en exclusiva con una gran editorial estadounidense. No
existen posibles rupturas de stock, sino retrasos en la publicación de las obras, cuyos derechos han sido
pagados con antelación.

La editorial ha recibido desde Estados Unidos las previsiones de novelas comprometidas por los autores para
los seis primeros meses de 2005. Esto implica la necesidad de traducir un número de páginas cada mes
(Cuadro 1)
CUADRO 1

Mes Páginas esperadas Días laborables Páginas diarias

Enero 2,500 21 119
Febrero 2,700 20 135
Marzo 2,300 21 110
Abril 2,000 20 100
Mayo 2,200 21 105
Junio 2,400 21 114

La editorial trabaja de diversas formas. Una primera posibilidad es mantener una plantilla fija de
traductores, que trabajan 40 horas por semana, que cubren las necesidades de traducción de las obras,
equilibrando, de esta forma, las tareas de edición. Los traductores son personas experimentadas que tardan
aproximadamente 15 minutos en traducir una página completa. Lamentablemente, no es posible en ningún
caso trasladar horas de trabajo de un mes a otro. Ni se reciben páginas con anticipación. También es
frecuente la utilización de agentes libres (freelance), que traducen a un precio fijo cada página, no
existiendo ningún tipo de límite contractual, ni de costos de despido. Los agentes libres cumplen siempre en
tiempo con su cometido en el plazo que se les señala para ello.

Otra posibilidad es, finalmente mezclar ambos procedimientos, manteniendo en la empresa un número de
trabajadores que satisfacen las necesidades de traducción del mes en que menos páginas se reciben,
cubriendo el resto de las necesidades mediante agentes libres.

Existe una serie de costos que la empresa conoce y que ha de tener cuenta para realizar su planificación
(Cuadro 2)
CUADRO 2

Concepto de costo Valor del costo (u.m.)

Tasa salarial 8 u.m. por hora
Costo de cada página subcontratada 2.50 u.m. por página

La gerencia de la empresa ha encargado al Gerente de Operaciones la realización de un informe que

compare la utilización de cada una de las diferentes opciones, aconsejando la utilización de la que suponga
los menores costos para la empresa

EJERCICIO PA – 05 (CASO COMPAÑIA LIMA)

La compañía Lima S.A, está fabricando pequeños productos en una producción en serie, pero también
acepta órdenes por pedido. Esta compañía cuenta con un total de 35 trabajadores, de los cuales 15 pueden
asignarse a la línea de producción en serie.

En diciembre del año 1, hizo el siguiente pronóstico de ventas mensuales para el año 2:
MES PRONÓSTICO DE VENTAS (Unidades)

Enero 11,450
Febrero 13,100
Marzo 10,850
Abril 10,600
Mayo 11,850
Junio 12,250
Julio 11,330
Agosto 11,950
Setiembre 10,150
Octubre 12,300
Noviembre 11,050
Diciembre 9,900

El Gerente de Producción conoce el tiempo estándar que es de 10 minutos por unidad lo que quiere decir
que una unidad requiere de 1/6 de hora de producción.

El Gerente de Producción conoce también que se produce con un 5% de producción defectuosa.

Se conoce también el número de días laborables por mes así como el total de horas regulares en la línea tal
como se indica en el siguiente cuadro.

MES DIAS LABORABLES HORAS DISPONIBLES

Enero 22 176
Febrero 19 152
Marzo 22 176
Abril 22 176
Mayo 22 176
Junio 20 160
Julio 12 96
Agosto 22 176
Setiembre 21 168
Octubre 23 184
Noviembre 19 152
Diciembre 21 168

245 1960
Pero, los 245 días (1960/ horas disponibles en la línea no es igual el número de horas efectivas por
trabajador debido a vacaciones, feriados, ausentismo, etc., por lo tanto el número real de días de trabajo se
ha calculado en 210 lo que equivale a 1680 horas – hombre/ trabajador.

También se conoce que se puede utilizar hasta un 20% de sobre tiempo si es necesario.

Se pide:
Elaborar un Plan de Producción para el año 2, a fin de determinar si es posible o no cumplir con la demanda
y de qué forma.

CASO INFOMANÍA: SOLUCIÓN

El presente caso presenta múltiple posibilidades de producción, advirtiéndose una restricción que es la
necesidad de mantener una producción estable a lo largo del año. Sin embargo, el caso permite:
 1. Utilizar una estrategia para alcanzar cada mes la producción deseada manteniendo en la empresa
sólo el nivel mínimo de producción fija,
2. Utilizar un ritmo de producción que pueda cubrir las necesidades del sistema, esto es una
estrategia denominada como de nivelación.

Comencemos utilizando la alternativa de nivelación, el cual nos conduce a calcular la necesidad

media de producción a fin de equilibrar la producción en función de esa cantidad. Téngase
presente que la cantidad almacenada que procede del período anterior puede ser descontada de la
necesidad o requerimiento total de producción, o bien, dado el claro desfase entre los
requerimientos y las disponibilidades de producción existente en el primer mes, conservarse para
solucionar parcialmente este desajuste. Optemos por esta segunda posibilidad.

Demanda anual del período 116.000

Necesidad o requerimiento medio = ---------------------------------------------- = ------------- = 935,48
Número de días laborables trabajos 124

Redondeando sería de 936 unidades.

Dada la restricción de la maquinaria la disponibilidad de producción es de 8 horas (4 horas de cada 12), y siendo que
produce 125 tarjetas por hora, la producción máxima diaria de 1000 unidades por día (125 tarjetas por hora X 8 horas).

Mes Producción Demanda Inventario Clientes perdidos Inventario final

(a 936 uds./día estimada (faltante o en (1 de cada dos (deduciendo
exceso) que no tienen el clientes perdidos)
producto

= dato)
Enero 19.656 + 1500 30.000 - 8.844 - 4.422
- 4.422
Febrero 18.720 14.000 4.720 0 298
Marzo 19.656 28.000 - 8.344 - 4.023
- 4.023
Abril 18.720 16.000 2.720 - 652
- 651
Mayo 19.656 13.000 6.656 0 6.005
Junio 19.656 15.000 4.656 010.661
Total 116.064 116.000 1.564 - 9.097
16.964 (suma de
inventarios
positivos)
En esta modalidad supone resolver la ruptura de stocks de algunos meses originado por el fenómeno de la pérdida de
clientes con el stock existente en otros.

CÁLCULO DE COSTOS DE PLAN DE PRODUCCIÓN DETERMINADO POR LA INICIATIVA DENOMINADA DE NIVELACIÓN

Concepto Cálculo Costo ($)

Inventarios 16.964, a $ 0,5 por unidad mes 8.482
Producción 116.064 a $1 por unidad 116.064
Utilización planta No es utilizada 0
antigua
Costos por la 9.097 clientes perdidos a $ 20 cada uno 181.940
ruptura de stocks
Costos de No hay subcontratación 0
subcontratación
COSTO TOTAL 307.026
Nota|: El mayor costo corresponde a la ruptura de stocks, es decir el costo de no poder atender los pedidos de los
clientes. Este es un tema que debe evitarse

UTILIZACIÓN DE LA PLANTA ANTIGUA:

Si bien se sabe que esto supone elevados costos de producción, más un costo fijo de puesta a punto, es preciso probar
con esta opción para determinar si con ello conviene, cubriendo así la ruptura de stock de los meses de enero y marzo.
Para este cálculo partiremos de la iniciativa de nivelación, esto es utilizando los datos obtenidos en la solución
precedente.
Adoptaremos además el criterio de repartir la producción faltante en marzo produciendo durante los meses de febrero
y marzo (1.812 unidades cada mes en la máquina antigua además de 8.844 unidades en enero). Los resultados se
presentan en el cuadro siguiente:
es Producción Demanda Inventario Planta antigua Inventario final
(a 936 uds./día estimada (faltante o en (deduciendo
exceso) clientes perdidos)
Enero 19.656 + 1500 30.0000 - 8.844 8.844 0
Febrero 18.720 14.000 4.720 1.812 6.532
Marzo 19.656 28.000 - 8.344 1.812 0
Abril 18.720 16.000 2.720 0 2.720
Mayo 19.656 13.000 6.656 0 9.376
Junio 19.656 15.000 4.656 0 14.032
Total 116.064 116.000 1.564 12.468 30.848

CÁLCULO DE COSTOS DE PLAN DE PRODUCCIÓN UTILIZANDO LA PLANTA ANTIGUA Y DATOS DE LA INICIATIVA DE

NIVELACIÓN

Concepto Cálculo Costo ($)

Inventarios 30.848 a $,5 por unidad mes 15.424
Producción 116.064 a $1 por unidad 116.064
Utilización planta $10.000 + 12.468 unidades por $2 34.936
antigua
Costos por la No se producen rupturas de stock 0
ruptura de stocks
Costos de No hay subcontratación 0
subcontratación
COSTO TOTAL 166.964
Nota: En este caso se puede constatar una notable reducción de costos respecto al caso anterior, ya que se evita la
ruptura de stocks, que supone un mayor incremento de los costos.

ALTERNATIVA DE SUBCONTRATACIÓN PARA CUBRIR LA PRODUCCIÓN FALTANTE

En este caso también partiremos de la iniciativa de nivelación, reemplazando la columna Planta antigua del cuadro
precedente por Outsourcing

es Producción Demanda Inventario Outsourcing Inventario final

(a 936 uds./día estimada (faltante o en (deduciendo
exceso) clientes perdidos)
Enero 19.656 + 1500 30.0000 - 8.844 8.844 0
Febrero 18.720 14.000 4.720 1.812 6.532
Marzo 19.656 28.000 - 8.344 1.812 0
Abril 18.720 16.000 2.720 0 2.720
Mayo 19.656 13.000 6.656 0 9.376
Junio 19.656 15.000 4.656 0 14.032
Total 116.064 116.000 1.564 12.468 30.848

Según puede verse, de manera análoga al caso anterior, resulta conveniente que la empresa reparta el exceso de
requerimientos de producción de marzo entre los meses de febrero y marzo, en lugar de acumular en este último mes
el total de dicha producción requerida.

COSTO CON SUBCONTRATACIÓN DE UNIDADES FALTANTES

Concepto Cálculo Costo ($)
Inventarios 30.848 a $,5 por unidad mes 15.424
Producción 116.064 a $1 por unidad 116.064
Utilización planta No se utiliza la planta antibua 0
antigua
Costos por la No se producen rupturas de stock 0
ruptura de stocks
Costos de 15.000 (prima) + 12.468 uds. a $ 1,5 33.702
subcontratación
COSTO TOTAL 165.730
Nota: En esta opción los costos son ligeramente inferiores. Entre las alternativas de nivelación, la subcontratación
parece ser la que conduce a menores niveles de costo para empresa.

ALTERNATIVA PRODUCCIÓN FIJA CORRESPONDIENTE AL MES EN QUE MENORES SON LAS EXIGENCIAS DE
PRODUCCIÓN
En este caso el mes de menor exigencia de producción es mayo que requiere producir 13.000 unidades. Para ello es
necesario llevar a cabo una producción diaria de 620 unidades. Determinaremos este plan de producción, sin considerar
la planta antigua ni el recurso de subcontratación.

Mes Producción Demanda Inventario Clientes perdidos Inventario final

(a 936 uds./día estimada (faltante o en (1 de cada dos (deduciendo
exceso) que no tienen el clientes perdidos)
producto= dato)
Enero 13.020 + 1500 30.0000 - 15.480 - 7.740
Febrero 12.400 14.000 - 1.600 - 800

Marzo 13.020 28.000 - 14.980

Abril 12.400 16.000 - 3.600
Mayo 13.020 13.000 20
Junio 13.020 15.000 -1.980
Total 78,380 116.000 - 35.683

FALTA CONTINUAR CON ESTA ALYTERNATIVA A LA DE NIVELAC IÓN.