Instituto del Sur

EL GRUPO BARCELÓ:

EL AJUSTE DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y EL SISTEMA DE RECURSOS

HUMANOS

1. INTRODUCCIÓN:
Barceló ha pasado, a lo largo de sus más de setenta años de vida, dedicarse
exclusivamente al transporte de viajeros a ser una cadena vacacional propietaria de
sus hoteles, y a ser, ante todo, una gestora hotelera de negocios.
Este proceso de crecimiento de Barceló le ha convertido en uno de los grupos
turísticos españoles más rentables, sólido e internacionalizado.
El fuerte proceso de cambio estratégico de este Grupo, los resultados tan
significativos que ha obtenido y el hecho d sus actividades se enmarquen dentro de
un sector turístico, justifican la elección de Barceló para analizar la relación entre su
estrategia empresarial y la gestión de sus recursos humanos.

2. Misión, valores y objetivos empresariales

Barceló se define como un grupo hotelero español, líder en rentabilidad, calidad del
proyecto y en servicio, con una posición estratégica preferente al negocio
vacacional. Su carácter es familiar.
Los valores del Grupo se basan en siete pilares:
• Una fuerte vocación gestora hotelera
• Una apuesta por el crecimiento y el desarrollo
• Una política inversora
• Una imagen de seriedad, vocación al servicio del cliente
• Una clara política de responsabilidad social corporativa
• Una atención prioritaria al cliente mediante su conocimiento y cuidado para lograr
la máxima satisfacción
El objetivo central del Grupo es alcanzar la mayor rentabilidad satisfaciendo
adecuadamente las necesidades de todos los grupos de interés de la empresa
(accionistas, clientes, empleados, proveedores y administración), incurriendo en el
mayor nivel de riesgo posible, dentro de un marco de absoluto respeto a la
legalidad y a las normas éticas exigibles, y contribuyendo al progreso del país.
Las prioridades estratégicas del Grupo se centran en cinco ámbitos:
• Hoteles urbanos en Europa, en el segmento medio alto.
• Hoteles resort vacacional en el Caribe y Latinoamérica.
• Hoteles y resort vacacional en el ámbito Sur de Europa.
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3. Estrategia corporativa del Grupo Barceló

3.1. Evolución histórica y negocios

a) Los inicios: la agencia de viajes y los hoteles pueblo

Fue en 1954 cuando Gabriel Barceló abrió la primera agencia de viajes en Palma,
cuatro años antes del fallecimiento del patriarca.
La década de los 60 fue la del inicio de la actividad hotelera, al compás del
crecimiento del turismo en Mallorca. Esta etapa culmino con el desarrollo de un
nuevo estilo de hotel, los hoteles-pueblo pensando para familias.
En 1966 se inauguró el primero de estos hoteles, el Barceló pueblo Palma.
Hasta los principios de los años ochenta, Barceló se dedicó a la actividad hotelera.

b) Entrada en el segmento mayorista

La función principal de los mayoristas es componer paquetes turísticos a partir de
servicios simples, siendo los más habituales los de transporte y alojamiento y
promocionarlo. La venta de estos productos se hace, normalmente, a través de
minoristas (agencia de viajes).
La compra de la empresa Turavia permitió al Grupo Barceló tomar contacto y
obtener información sobre las tendencias de los mercados y las estrategias que
aplicaban los grandes turoperadores internacionales.

c) Comienza la internacionalización con los hoteles vacacionales de lujo

Turavia fue el germen de la internacionalización de Grupo.
En 1985 se inauguró el primer hotel en el Caribe, el Barceló Bávaro Beach Resort.
El complejo Bávaro, creado y desarrollado íntegramente por el Grupo Barceló,
constituye su punto de referencia más importante en el exterior.
Este primer hotel no fue más que el inicio de una serie de inversiones sucesivas de
hoteles vacacionales de lujo cuatro o cinco estrellas bajo el régimen de all inclusive
(todo incluido).

d) Puesta en marcha del segmento de hoteles de ciudad

El Grupo Barceló adquirió un hotel Gran hotel de Lina en santo domingo en 1989, lo
que supuesto la puesta en marcha de una nueva línea de negocio dentro del área
internacional hotelera: los establecimientos de la ciudad. Estos hoteles están
pensados para turistas de elevado nivel adquisitivo, pero especialmente para
hombres de negocio.
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e) Entrada en Estados Unidos y Europa

La entrada a los Estados unidos fue en 1992 con la apertura del primer hotel
europeo en Praga en 1993. Las inversiones hoteleras en Estados Unidos
comenzaron con la adquisición de un establecimiento en Washington, el Radisson
Barceló Washington, al que luego seguiría otro en Orlando, el Radisson Barceló
Orlando, con estos hoteles, Barceló se convirtió en la compañía hotelera española
pionera en Estados Unidos.

f) Expansión de la división de viajes y posterior venta de Barceló viajes.

La política habitual del grupo fue la de establecer una agencia de viajes en todos y
cada uno de los países en lo que tenia establecimiento hotelero, con el fin de
desarrollar sus complejos turísticos. La estrategia de expansión se baso en la
creación de oficinas propias junto con asociadas a las que cedían en exclusiva el
uso de la marca Turavia, alcanzando acuerdos de exclusividad en la
comercialización de los productos.
Barceló viajes asumió la representación para el territorio español del turoperador
británico First choice Holidays
Con esta ultima operación, el Grupo Barceló se convirtió en el primero del sector en
colocar un pie en el accionario de un gigante turístico.
Con esta decisión el Grupo Barceló pretendía repartir riesgos con un socio fuerte en
viajes y concentrar recursos para los hoteles.

g) Concentración de esfuerzos en la actividad hotelera

Barceló concentraría sus esfuerzos en la actividad hotelera, tanto patrimonial como
de gestión, el Grupo eligió para crecer no abandonar la inversión patrimonial,
aunque también planteo utilizar otras vías como el alquiler y la gestión, que exige
una menor capacidad de recursos y un desarrollo más rápido.
Barceló tenía una adquisición de más de 110 hoteles y 24.538 habitaciones en 18
países. España era, hasta la fecha, su principal mercado con 31 hoteles, seguido de
la República Dominicana, con 19 hoteles, y Estados Unidos, donde el grupo
gestionaba 18 establecimientos.

h) Recuperación de Barceló
En el 2003, Barceló vuelve a comprar viajes a Firts Choice Holidays. Quiso
recuperar la actividad de sus inicios la gestión de viajes de extranjeros hacia
España.
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Esta actividad no se pudo haber desarrollado si no hubiese ido de la mano de

diferentes acuerdos con los mayoristas que operaban en los diferentes mercados:
My travel, Firts Choice o TUI entre otros. Así los Turoperadores aportaron clientes
precedentes de Europa, Barceló se encargo del negocio receptivo a través de
oficinas y agencias de viajes repartidas por todo España. Se creo una nueva central
de Reservas BaceloRes.

i) Apertura de un nuevo mercado: Marruecos

De acuerdo con su plan Estratégico siguió apostando por su actividad hotelera. En
el 2004 realiza una nueva alianza con Fadesa para la co-inversión y la gestión de
hoteles en España y África. Participo con una inversión del 86.5%, mientras que
Fadesa aporto el 13.5% restante. Ambos abrieron en el 2004 cuatro hoteles en la
Isla Cristina, el Jandía Playa en Fuerteventura, el Marbella Golf y el Barceló Coruña.
Con la entrada al mercado Marroquí, el Grupo Barceló ha abierto un nuevo proceso
de expansión internacional, donde se a marcado como objetivo contar con tres
hoteles en el 2007. A finales del 2005 abrirá un nuevo hotel de cuatro estrellas en
la ciudad de Casablanca en el 2007 dos establecimientos en Saidia ambos de
cuatro estrellas.
Estos proyectos son fruto de la Alianza que tiene con Fadesa. El gobierno de
Marruecos adjudico a Fadesa en Agosto del 2003 el contrato de promoción y
desarrollo de un gran complejo turístico y hotelero en la costa Mediterránea del
noroeste del país la cual se ha convertido en el mayor proyecto turístico de la
inmobiliaria y convertirse en uno de los primeros inversores en la zona.

j) El futuro de Barceló: Crecimiento y desinversiones

Con un ambiciosa plan Estratégico para el periodo 2005-2010, Barceló Hotels &
Resorts anuncio a principios de 2005 la practica de un agresivo plan de crecimiento
en el mercado Europeo que contempla un incremento de hasta un 60% hasta
alcanzar los 75 establecimientos en 2006 de los 47 que actualmente opera.
Este plan tiene también como uno de sus pilares básicos en un amplio programa de
desinversiones mediante la cual pretende ingresar 300 millones de euros durante
los próximos 5 años. Pretende deshacerse de parte de sus activos inmobiliarios
ociosos ubicados en Centroamérica, Caribe y también España.
Esta Política no es nueva para Barceló ya que en otros momentos se ha ido
deshaciendo de algunos negocios que no entraban dentro de sus prioridades
estratégicas.
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Barceló Hotels & Resorts cuenta con un área especifica de construcciones. Esa área
incluye un equipo de arquitectos, diseñadores y analistas que desarrollan proyectos
para Barceló Hotels & Resorts y también para terceros.
A modo de Resumen del Grupo Barceló podemos decir: Es un conjunto de
empresas del sector turístico que operan en un torno a una actividad central y
prioritaria que es la gestión hotelera que se desarrolla tanto en el ámbito urbano
como vacacional.
Gestor hotelero tanto de hoteles propios como ajenos, compite en el mismo
segmento que las grandes cadenas hoteleras mundiales.
Esta orientado a consolidar una marca o conjunto de marcas, en el mercado
mundial que facilite la comercialización del producto.
Dispone también de participaciones en actividades turísticas diferentes de la gestión
hotelera; transportes, agencias de viajes, propiedad inmobiliaria, etc. Por razones
estratégicas o de oportunidad.

3.2. Métodos de Crecimiento del grupo Barceló

Las formas de desarrollo adoptadas son la propiedad, el leasing, las franquicias y el

management.
Sus características son:
a) Leasing
Ofrece:
Adaptación y flexibilidad
Negociación franca sobre el precio de alquiler respetando siempre la permanencia
de la actual propiedad
La garantía de cobro de una compañía de solvencia y seria como Barceló Hotels &
Resorts.
La garantía de una presencia y la mejora de posicionamiento del hotel en los
principales mercados a través del uso de la marca Barceló.
Un excelente mantenimiento de las instalaciones que garantiza que el hotel este en
perfectas condiciones operativas para su funcionamiento.

b) Franquicia
Muchos que saben gestionar su hotel saben que sus problemas se derivan de la
incapacidad individual para llegar a los grandes núcleos de la decisión de los flujos
turísticos.
Esto implica utilizar el equipo comercial de Barcelo con presencia directa en todo el
mundo, con oficinas comerciales y acuerdos con las principales agencias de viajes.
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Dispones de uno de los portales de internet mas modernos y agiles y de la central

de reservas BarceloRes.

b) Management Integral
Ideal para hoteleros independientes que se encuentran con serias dificultades para
competir con las grandes cadenas en la captación y retención de clientes.
Consiste en que un gestor experimentado asume la dirección del hotel, en nombre
del propietario el cual mantiene la titularidad del establecimiento a todos los
efectos, incluso económicos.

4. La dirección de recursos humanos en el Grupo Barceló

Ofrece a todo su personal un entorno de trabajo creativo, estimulante y motivador

que propicia la implicación en los objetivos de la organización.
La organización del trabajo esta basada en una estructura con funciones nítidas, se
a tratado de favorecer la integración del personal con el equipo directivo dar
oportunidades de promoción interna.
También se establecen programas de formación continuados para profesionalizar al
máximo al personal la cual es financiada por el Grupo Barceló en su totalidad.
Las competencias que valora Barceló en su planilla son: su aptitud profesional,
responsabilidad, honradez, fidelidad a la empresa y la capacidad de trabajo

Comentarios:

Grecia Villanueva: El grupo Barceló destaca por su interés en proporcionar

información inmediata a las necesidades de viajes de sus clientes.
Busca el conocimiento del cliente, de sus necesidades, para tener un fuerte
compromiso de calidad, garantía, y seriedad.

Comentario del Grupo: