John Rolfe and Peter Troob

Monkey Business
Swinging Through the Wall Street Jungle

Warner Business Books

2
Джон Рольф, Питер Трууб

Мартышкин труд
Уолл-стрит изнутри Перевод с английского Михаила Фербера

Издательство «М анн, Иванов и Фербер» М осква, 2012

3
 Рольф, Д..
Р68 Мартышкин труд. Уолл-стрит изнутри / Джон Рольф, Питер Трууб;
пер. с англ. Михаила Фербера. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 232
с.
ISBN 978-5-91657-338-1
Эта книга - увлекательный, предельно откровенный рассказ о реальных
буднях инвестиционных банкиров. О том, что еще есть в их жизни, кроме
белоснежных сорочек, обедов с омарами, конфиденциальных переговоров
и безбашенных вечеринок. И о том, что прилагается к огромным зарплатам
и чем приходится поступиться ради статуса. Обо всем этом повествуют два
бывших сотрудника одного из крупнейших инвестбанков США -
выпускники престижнейших бизнес-школ. Книга обязательна для чтения
всем, кто мечтает о карьере в инвестиционных банках.
УДК 336.714 ББК 65.262.101.21
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы
то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма
«Вегас-Лекс»
VEGAS LEX © John Rolfe, Peter Troob, 2000
© Перевод на русский язык, издание на русском языке,
оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2012

4
ISBN 978-5-91657-338-1

ОГЛАВЛЕНИЕ
От партнера российского издания —
Консалтинговой группы «НЭО Центр» к
Введение 12
Рекрутинг: семена мечты 17
Интервью и экстази 29
Летний лагерь новобранцев 10
Ухаживание 66
Трехколесный велосипед 72
Пищевая цепочка 78
Бизнес 82
Шкворчание 90
Ловля ценности 101
Бумажная карусель 107
Узкое место 119
Праздничная вечеринка 129
Редактирование проспекта эмиссии 113
Нажмите на кнопку 156
Поездки 165
Бонусы, оценки, вознаграждения 180
Прозрение 190
Последняя соломинка 195
Освобождение 201
Эпилог 210
Благодарности 215.
Об авторах 217

5
От партнера российского издания —
Консалтинговой группы «НЭО Центр»

Я вновь рекомендую вам книгу. Увлекательную, новую, нестандартную и

абсолютно уникальную.
Роскошная жизнь с полетами на частных самолетах, проживанием в
фешенебельных отелях, вечеринками в лучших ресторанах, переговорами в
солиднейших офисах — манящая перспектива, способная ослепить многих
в погоне за успешной жизнью. Но это лишь одна сторона медали, за
которой — работа за полночь, интриги, козни недоброжелателей и
постоянная угроза потерять все привилегии.
Непростую историю работы в одном из крупнейших инвестбанков вы
узнаете из книги, которую держите в руках. Авторы без прикрас
рассказали внешнему миру о том, что испытали, и вызвали... всеобщее
возмущение откровенностью повествования, что не помешало
возмущенным запоем читать о похождениях Рольфа и Трууба.
Чем меня привлекла эта книга?
Во-первых, она написана от души. Поэтому читается как хороший
детектив. Легкий слог, тонкий юмор и масса узнаваемых деталей из
глянцево-офисной жизни.
Во-вторых, эта книга не совсем о буднях инвестбанков. Насладившись
интригой и хлесткими фразами, приходит понимание, что, как пи
парадоксально, смысл язвительного повествования Рольфа и Трууба
гораздо глубже, чем примитивная месть компании- соковыжималке...
Старайтесь видеть вещи такими, какие они есть в реальности, и
помните, что никогда не поздно что-то изменить. Любая перемена — это
начало нового, возможно, более успешного мути.
Олег Греф,
Вице президент Консалтинговой группы «НЭО Нечто»

6
 Мы бла год а рны
Олега Грефа, Олега Заболотного, Павла Пахомина за рекомендацию этой
книги
Игорь Манн, Михаил Иванов, Михаил Фербер

7
Когда мы начинали работать над этой книгой, мы столкнулись с дилеммой:
у нас была масса историй, о которых нам хотелось рассказать, но было и
множество друзей, которые не очень-то хотели, чтобы их имена
ассоциировались с этими историями. Нам было ясно, что истории без
людей — это не истории, так что мы решили внести некоторые изменения.
Все истории, рассказанные в этой книге, полностью правдивы. Однако
мы скрыли личные сведения о людях и компаниях, описанных в этой
книге. Все имена, за исключением наших, Дика Дженретта, Джона Чалсти
и компании Donaldson, Lufkin & Jenrette (DLJ), изменены. Все диалоги
реконструированы с максимальной точностью, допускаемой нашей
памятью.
Мы надеемся, что не наклепали лишнего на невиновных и если и
принесли кому-то вред, то только себе. С этим мы сможем как- то
справиться. Мы надеемся, что это позволит нам сохранить теплые
отношения с друзьями и не проснуться однажды в постели, в которую
подкинута отрезанная конская голова.
Но вот что интересно: правда зачастую выглядит более странной, чем
вымысел.
Джон Рольф, Питер Трууб

8
 Внимание: плащ не обеспечивает полет
пользователя Этикетка на костюме
Бэтмена

9
ВВЕДЕНИЕ

Я никогда не понимал, как два человека могут

вместе написать книгу. Это все равно как рожать
ребенка вдвоем.
Ивлин Во

Несколько лет назад мы стояли на краю того, что нам казалось пустыней.
Нам казалось, что на противоположном краю пустыни мы видим оазис.
Мы надеялись, что однажды сможем добраться до него и насладиться его
изобилием. Чем больше мы думали об оазисе, тем больше убеждали себя в
том, что он наполнен наслаждениями, о которых мы не можем и мечтать.
Существовала только одна проблема — пустыня.
Когда мы только начали работать в должности ассоциатов в
инвестиционном банке, оазис представлялся нам в виде назначения на
должность управляющего директора. Мы хотели преодолеть путь по
раскаленным пескам в должностях associates и вице-президентов, чтобы
однажды растянуться на гамаке в тени пальм. Однако через несколько
месяцев после начала нашего путешествия мы начали подозревать, что
этот оазис на самом деле

10
 мы

11
отчистили бы наши души до блеска. Но такой пемзы не существует.
Инвестиционный банкинг как профессия характеризуется крайностями.
Если речь идет о деньгах, выпивке, еде или рабочих часах, типичный
банкир придерживается мнения: чем больше, тем лучше. Мы пережили
свою долю крайностей и описали некоторые из своих приключений на
страницах этой книги. Однако излишества и дебоширства составляют
только половину истории. Другой стороной медали для нас было
понимание того, что, как бы мы ни надували щеки, в роли
инвестиционных банкиров мы так и не стали теми советчиками и
оракулами для корпоративных директоров, какими хотели стать. Вместо
этого оказалось, что большую часть рабочего времени мы провели в роли
бездумных процессоров для обработки бумаг. И хотя нам платили более
чем достаточно для того, чтобы мы отлично обрабатывали все бумаги,
требуемая от нас беззаветная привязанность к такой работе у нас так и не
возникла. Мы постарались описать наш путь к пониманию этого факта на
страницах этой книги. Мы мало о чем сожалеем. Ведь, помимо всего, в
нашем мире не так много рабочих мест, которые дают возможность
наслаждаться разнообразными жизненными благами. Так что, подходя к
своим тридцатым дням рождения, мы стали понимать, что король голый.
Мы работали в Donaldson, Lufkin & Jenrette (DLJ). Но эта история — не
про DLJ. Эта история про те вступительные взносы, которые должны
заплатить все начинающие инвестиционные банкиры. У нас масса друзей
в других инвестиционных банках. С ними происходило точно то же самое,
что и с нами. Инвестиционные банкиры тратят 50 процентов своего
времени на попытки убедить потенциальных клиентов в том. что их банк
отличается от других банков, но для начинающих банкиров все банки
одинаковы. Любой младший инвестиционный банкир, вне зависимости от
банка, в котором он работает, может рассказать те же самые истории — о
работе в течение трех дней без сна, о скандалах из-за неверной нумерации
страниц в инвестиционном

12
13
 В целом, чтобы начинающему банкиру выжить, он должен либо
заглотить наживку вместе с крючком, грузилом и леской, либо сохранить в
себе хоть какое-то чувство юмора по отношению к тому, что он делает.
Однако даже если он будет одной ногой надежно опираться на реальность,
это не гарантирует ему сохранение психологического равновесия. Ведь
если вы одной ногой опираетесь на кусок сухого льда, а другой — на
докрасна раскаленную печку, средняя температура может показаться
приемлемой, но в конце концов это закончится ожогами на обеих ногах.
Наше вознаграждение за первый полный год работы в DLJ после
окончания бизнес-школы было примерно в восемь раз больше того, что в
среднем зарабатывают выпускники колледжей на своей первой работе, и
мы могли рассчитывать на его удвоение каждые два года. Мы летали по
стране на частном самолете, останавливались в лучших отелях и обедали в
лучших ресторанах. Однако в конце концов мы поняли, что даже такой
уровень оплаты и бонусов не соответствует уровню нагрузок, которые
испытывают associates в инвестиционных банках. У банкиров есть
устойчивое мнение, что любую проблему можно решить, если направить
на ее решение достаточное количество денег и времени. Какие из этого
следствия? Самыми страшными врагами банкиров оказываются те люди,
чьи души не продаются, и те, кто понимает, что время —
невозобновляемая ценность.
И все-таки в наши намерения не входит кого-то осуждать. Множество
наших друзей по-прежнему работают в банках. Они по-прежнему
стараются пробиться через пустыню, и некоторые из них искренне любят
то, что делают. Как было сказано не раз, это грязная работа, но кто-то
должен ее делать.
Когда мы только задумались о написании книги про то, как мы были
associates в инвестиционном банке, мы спросили друг друга: «А что мы
можем рассказать?» И сразу же ответили: «Как мы туда попали, что мы
там делали и как оттуда ушли. Как мы потеряли свое психологическое
равновесие. Короче, все, что с нами было».

14
РЕКРУТИНГ: СЕМЕНА МЕЧТЫ
Посмотри на идиота Ему на все плевать.
Я тоже так хочу.
Стихи неизвестного автора

15
16
или менее приличные университеты и бизнес-школы. Единственная цель
этой машины состоит в засасывании в трубу как можно большего
количества аналитиков и associates — рабов и слуг мира инвестиционного
банкинга.
В конце концов, как мы выясним, большая часть успеха любого
инвестиционного банка зависит от того, сколько людей он может бросить
на определенный участок бизнеса или, что еще более важно, — на самый
перспективный участок бизнеса. Так что работа по заполнению трубы
никогда не кончается.

Аналитики
На самом нижнем уровне иерархии инвестиционного банкинга стоят
аналитики. Чтобы найти эти молодые таланты, инвестиционные банки
рассылают своих наманикюренных молодых банкиров по Уортонам,
Гарвардам и Принстонам всего мира, чтобы те расстелили красные ковры
перед лучшими выпускниками и запустили процесс разрушения любых
благородных идей, которые у тех, может быть, еще остаются. С точки
зрения занятого рекрутингом банкира идеальный кандидат в аналитики —
это человек с интеллектом выше среднего, любовью к деньгам (или хотя
бы способностью выработать у себя эту любовь), взглядом на мир,
подобным взгляду маркиза де Сада, и желанием работать круглые сутки,
сохраняя при этом на лице улыбку.
Аналитики — это самое дно в куче дерьма. Это грязь под сиденьем
общественного туалета на автобусной станции, это осадок на дне пивного
кега. Два или три года аналитиков нещадно эксплуатируют — ментально,
эмоционально и физически. В обмен на это их довольно хорошо обучают и
отлично оплачивают их труд. Но в иерархии нет никого ниже их, на кого
они бы могли выпустить пар.
Отработав два-три года, подавляющее большинство аналитиков
увольняется, для того чтобы либо поступить в бизнес-школу, либо перейти
в другие финансовые организации Уолл-стрит, либо

17
(если им удастся вернуть себе разум) полностью сменить область
Деятельности. В инвестиционных банках почти полностью от- сутствует
движение по вертикали между позициями аналитиков в верхними
эшелонами иерархии. Аналитики очень быстро начинают понимать, что срок
их деятельности ограничен тремя года ми. Непосвященным эта ситуация
может показаться странной и недальновидной. Зачем выбрасывать за борт
людей после трех лет интенсивной подготовки и обучения? Ответ прост.
Аналитиков мучили и эксплуатировали три года. Тем самым их подвели к
состоянию, в котором они могут стать опасными. Оставить их в банке —
это создать в нем обстановку недовольства.
Большинство аналитиков уходят с этой работы, глубоко ненавидя
инвестиционный банкинг. Они многому научились и заработали намного
больше, чем могли бы заработать в других местах, но стали презирать свою
работу и тех людей, которые заставляли ее выполнять. Однако, что
удивительно, почти половина анали-тиков, ненавидевших свою работу,
возвращаются в инвестиционные банки после двух лет обучения в бизнес-
школе. Возможно, за эти два года их боль проходит. Возможно, они думают,
что работа на следующей ступеньке иерархии будет другой.

Associates
А следующую ступеньку иерархической лестницы инвестиционных банков
занимают associates. Можно предположить, что associates чувствуют себя
намного лучше аналитиков, поскольку у них есть как организационная
поддержка, так и возможность облегчить свои страдания, переложив их на
плечи аналитиков. В этом проявляется все великолепие иерархии.
Поскольку инвестиционные банки практикуют регулярное избавление
почти от всех отработавших три года аналитиков, включая и тех, у кого
есть потенциал для продвижения на уровень associates, то рекрутирование
associates и замещение увольняемых аналитиков — это постоянная и
непрерывная работа в любом инвестиционном банке.

18
 При этом для associates уже не существует программы выхода «на
свободу с чистой совестью» после двух или трех лет работы. В конце их
туннеля им не светит выход. Их нанимают, предполагая, что они знают, на
что идут, и что, оказавшись на борту, они покорно полезут вверх по
корпоративной лестнице к вершине золотой пирамиды. Вице-президент,
старший вице-президент, управляющий директор. Путь ясен. В
реальности, однако, уровень отсева associates довольно высок. Они уходят
в конкурирующие инвестиционные банки. Они уходят в компании,
которые являются клиентами инвестиционных банков. Они уходят, когда
понимают, что живут ненормальной жизнью. Какова бы ни была причина,
но поток новых associates должен быть постоянным.

Все остальные — от вице-президента до

управляющего директора
Выше associates находятся вице-президенты, старшие вице-президенты (в
некоторых банках называемые младшими управляющими директорами) и
управляющие директора. У всех associates есть одна цель: они хотят через
три-четыре года стать вице-президентами, через пять-семь лет —
старшими вице-президентами, а через семь- девять — управляющими
директорами. К этому моменту они все надеются иметь семизначную
зарплату.
С точки зрения associates, однако, вся банковская иерархия состоит из
трех уровней: аналитиков, associates и всех остальных. Ведь если любой
стоящий над associate человек имеет священное право плевать ему на
голову, то какая разница, сколько там этажей наверху?

Питомники associates — бизнес-школы

Самая благодатная почва для поиска associates— в бизнес-школах. Когда-то
их круг ограничивался несколькими самыми пафосными учебными
заведениями, входившими в Лигу плюща (Уортон,

19
Гарвард, Колумбия)1, но в последнее время благодаря целой армии
рекрутеров Уолл-стрит он включает большое число самых обычных
бизнес-школ. Многим банкирам старой закалки весьма не понравилось
это общее снижение уровня пафосности новых кандидатов, но им
пришлось смириться с велением времени.
Студенты бизнес-школ, со своей стороны, ни в коем случае не
легковерные жертвы злобных капиталистических ищеек. Большинство
студентов вернулись в бизнес-школы с единственной целью: реализовать
свои карьерные планы за счет эксплуатации тех возможностей
трудоустройства, которые предоставляют бизнес-школы. Конечно, надо
честно признать, что некоторая часть студентов бизнес-школ поступает в
них, чтобы получить новые знания. Однако они довольно быстро
усваивают реальное положение вещей и исправляют свою ошибку.
Идеологическая обработка культурой денег и переход в режим поиска
работы начинаются задолго до того, как будущий MBA прибывает в
кампус. Вслед за письмом с извещением о принятии в школу, в весьма
напыщенных словах приветствующим в его лице пополнение рядов
академической аристократии, первокурсник получает по почте
объемистый пакет.
В Уортоне и Гарварде содержимое пакетов аналогично. В них правила
поведения, формы медицинской страховки и масса других
административных деликатесов. Самое важное вложение в пакете Уортона
— брошюра под названием «Обзор распределения МВА». Это настоящий
аналог самородка времен «золотой лихорадки». Тут приведена вся
мыслимая статистика трудоустройства выпускников прошлого года с
разбивкой по отраслям, регионам, с перечислением крупнейших
корпораций. По самое главное — там приведены данные об их средних
зарплатах в разных отраслях.

20
 Когда я (Джон Рольф) увидел эти числа, я застыл с отвисшей челюстью.
Придя из рекламной индустрии, в которой я получал по 17-18 тысяч
долларов в год и неделями питался консервами, я были поражен пяти- и
шестизначными зарплатами новоиспеченных MBA. Передо мной
открылась страна изобилия. Если стартовые зарплаты выражаются шестью
цифрами, то на каком уровне они заканчиваются?
Более подробное изучение страниц брошюры подтолкнуло меня еще к
одной догадке о целях и настроениях будущих однокурсников. Я увидел,
что две категории профессий, которые были выбраны самым большим
процентом выпускников, одновременно являются и самыми
высокооплачиваемыми. Что это, совпадение? Скорее всего нет. Во мне
самом скупость боролась со стремлением к богатству, и я сам стоял на
старте бешеной двухгодичной гонки с самыми продвинутыми
выпускниками бизнес-школ, на финише которой сиял знак золотого
доллара.
В Уортоне официальный старт этому марафону давался на семинаре
«Добро пожаловать в Уортон», проводившемся во время первой недели
обучения, посвященной ориентации новых студентов. Любые иллюзии,
которые у меня, может быть, еще и оставались, очень быстро рассеялись. В
окружении 750 студентов в огромной аудитории чувство принадлежности
к некой элите стало быстро испаряться. Когда на кафедре стали один за
другим появляться второкурсники, в красочных деталях описывавшие все
подробности того, что ждет нас на фронте поиска работы, суть дела
предстала во всей наготе. Мне предстояло двухлетнее безостановочное
танго с рекрутерами. Имя нашей школы гарантировало встречу с
представителями лучших корпораций. Но даже при наличии таких
возможностей мне предстояло как-то выделиться из моря кандидатов с
почти равным уровнем квалификации, сидящих вокруг. У меня должно
было возникнуть желание карабкаться вверх по этой человеческой массе,
чтобы добраться гуда, куда я хотел бы попасть.
В тот момент, правда, я не понял, что такая картина возникла в умах
далеко не у всех наших однокурсников. Некоторые из

21
них (может быть, даже большинство) давно знали, в какую игру им
предстоит играть. Они прекрасно знали, что их ждет, и сознательно
пришли в бизнес-школу, чтобы участвовать в этом процессе — ради
карьерного продвижения и связанного с ним роста благосостояния.
Эту ситуацию ни в коем случае нельзя назвать присущей одному только
Уортону. В 600 километрах к северу от него в самом почтенном
учреждении — Гарвардской школе бизнеса — разыгрывались точно такие
же сценарии. Там среди нескольких сотен новобранцев находился один из
тех, кто уже понимал правила игры. Это был Питер Трууб — бывший
аналитик инвестиционного банка, с которым мы познакомились позже,
попав на работу в качестве associates в DLJ. Мы смогли сравнить свои
впечатления и нашли их весьма схожими.
Да, я (Питер Трууб) прошел через точно такое же рекрутинговое танго в
Гарварде. У меня, однако, было большое преимущество: я уже работал в
инвестиционном банкинге перед тем, как пойти в бизнес-школу. Я служил
аналитиком в Kidder Peabody. Я знал, с какими страданиями связана эта
работа, я знал, что такое работа по ночам шесть дней в неделю.
Уходя из инвестиционного банка, я поклялся, что никогда не вернусь в
эту отрасль. Рабочие дни по шестнадцать часов, люди, которые имели
полное право всячески помыкать мной, пять килограммов лишнего веса,
набранные после колледжа, полное отсутствие свободного времени и
личной жизни — вот что такое аналитик инвестиционного банка. Хотя
мне платили в несколько раз больше, чем моим сверстникам, что и
помогло мне попасть в Гарвард, и я научился читать финансовые отчеты с
закрытыми глазами, я пообещал себе, что никогда к этому не вернусь.
Никогда. Я пообещал себе, что найду более достойную карьеру, которая
позволит мне уважать себя.
Откуда же у меня взялось желание вернуться? Это хороший вопрос. Я
помню, как сидел со своим другом Данни в парилке в самом начале
учебного года и обсуждал эту тему. Мы оба отработали по два года
аналитиками в Kidder Peabody и оба поступили в HBS. Данни первый
задал вопрос.
— Питер, ты собираешься возвращаться в банкинг?

22
 Ни за что. Ты смеешься надо мной? Это же настоящий ад! К черту
банковское дело. Я хочу заняться чем-нибудь другим.
И чем же?
Я пока не знаю. Может быть, консалтингом или чем-то вроде этого.
Консалтинг? Вечно рисовать матрицы два на два и везти их на какие-
нибудь захолустные заводы, сидя там по несколько месяцев? Нет, спасибо!
Хм, зозможно, ты и прав, Данни. Ну, если не консалтинг, тогда —
венчурный фонд, например.
Неплохая идея. Проблема только в том, что таких фондов несколько, и в
этом году они взяли всего трех выпускников Гарварда. Чтобы туда попасть,
надо либо иметь там волосатую лапу, либо дождаться увольнения одного из
управляющих директоров.
Так что же теперь, снова возвращаться в инвестиционный банк?
У тебя все в порядке с головой, Питер?
А где еще можно заработать такую тучу денег? И потом, это может быть
хорошей ступенькой для получения более приличной работы в фондах
типа взаимных, хеджинговых или пенсионных.
Ну что же, тебе видней.
Закончилось все тем, что мы с Данни посетили все интервью2 с
рекрутерами инвестиционных банков. Мы попали в ловушку денег,
престижа и безопасности. Мы уже были готовы продать наши души. Мы
пришли в Гарвард изуродованными и такими же из него ушли.
Презентации и коктейли
В Уортоне подчиняющиеся строгому сценарию рекрутинговые танцы, во
время которых рекрутеры впервые встречаются с кандидатами, происходят
уже во время первых недель обучения. Обновленные и уточненные
графики визитов рекрутеров раздаются еженедельно, и каждый день
вывешиваются объявления о прибытии высоких гостей: «Merrill Lynch в
аудитории 1, Booze Allen в аудитории 2, Johnson & Johnson в аудитории 3».

23
 Подсознательно студенты должны прочитывать это объявление так: «Кто
заинтересован в зарабатывании больших денег, идут сразу в аудитории 1 и
2, а кто интересуется маркетингом ниппелей и масел — в аудиторию 3».
График занятий был точно согласован с посещениями рекрутеров:
последняя пара заканчивалась в 16:30, а первая корпоративная
презентация начиналась в 16:45.
Презентации компаний были значимыми событиями. Очень часто на
них появлялись и самые большие шишки. Президенты и CEO компаний из
списка Fortune 500 собирали в кулак свою гордость, наглаживали парадные
костюмы и проходили между нашими партами к доске. Там они начинали
в самых возвышенных словах убеждать нас, какой честью для них является
выступление перед столь почтенной аудиторией, состоящей из лучших
студентов ведущих бизнес-школ, и почему инкрустированное
бриллиантами здание их клуба — единственное, в которое нам следует
стремиться попасть.
Джон Чалсти, в то время президент и глава банковской группы и DLJ,
рассказывал, каким счастьем он считает то, что последние двадцать пять
лет своей карьеры он провел в DLJ. В то время DLJ была самой крутой
фирмой на Уолл-стрит. В ней работало намного меньше банкиров, чем в
Goldman Sachs, Morgan Stanley или First Boston, но зарплаты, бонусы и
прочие прелести были намного больше. Это была гламурная фирма,
наполненная молодыми и агрессивными банкирами, многие из которых
ранее работали в Drexel Burnham Lambert. Это были те люди, кто определял
лицо Уолл-стрит в 1980-х годах и кто не утратил дух авантюризма. Это
были мастера сделок, и «мусорные»4 облигации (или, как их стали
называть в 90-е годы, высокодоходные) были их коньком. DLJ был родным
домом для высокодоходных облигаций, и их продажи росли как на
дрожжах. *
«Мусорные» (или бросовые) облигации — высокодоходные облигации с кредитным рейтингом ниже
инвестиционного уровня; обычно выпускаются компаниями, не имеющими длительной истории и
солидной деловой репутации; част о используются для захвата и поглощения предприятий. Прим.
ред.

24
 Чалсти, одетый точно так, как но нашим представлениям должен
одеваться банкир — галстук от Hermes, костюм индивидуального пошива,
ботинки от Ferragamo и рубашка с монограммой, — убеждал нас со своим
южноафриканским акцентом: «Давайте, поднимайтесь со стула и делайте
то, что принесет вам счастье. Это так важно — быть счастливым в этой
жизни, так что вам надо найти то, что сделает вас счастливыми. Ищите
свое счастье до тех пор, пока не найдете его, пока ваши мечты не станут
явью». Дальше шел увлекательный рассказ о его поездке в Россию в
качестве члена правительственной делегации, которая должна была дать
советы воротилам российской политики и экономики о том, как надо
развивать рынок и капитализм. Он рассказывал о профессиональных
возможностях, которые ждали нас в DLJ, о духе товарищества, который
там царит, и о возможностях полностью реализовать имеющийся у нас
потенциал. Боже мой, этот человек выглядел настоящим гением! Мы были
готовы броситься к нему с криком: «Где нам поставить свои подписи? Мы
готовы чистить вам ботинки! Мыть туалеты! Мы сделаем все, что скажет
нам Джон Чалсти из DLJ!»
И затем, в тщательно подготовленный момент, когда у аудитории уже
кружилась голова, мистер Чалсти уступил кафедру Луи Чарлесу, в тот
момент — руководителю группы исследования активов и сделок:
«Позвольте представить вам Луи Чарлеса. Но, черт побери, Луи, что это за
галстук на тебе? Он похож на скатерть в мексиканском ресторане, где я
ужинал пару дней назад!» Стены аудитории буквально задрожали от смеха.
Какое чувство юмора! Они так дружны, что подшучивают друг над другом
прямо перед нами! Все студенты в аудитории молились про себя: «Как, как
мне получить там работу?»
Боже, помоги дуракам. За два года работы в DLJ мы услышим речь о
счастье, рассказ о поездке в Россию и сравнение галстука Луи Чарлеса со
скатертью в мексиканском ресторане не менее четырех раз. Но это будет
позже. Сейчас мы слышим это впервые.
Обычно рекрутинговая презентация длилась примерно час. За ней
следовала сессия вопросов и ответов. Эта сессия

25
предоставляла отличный шанс просиять подлизам и подхалимам. Они
получали возможность продемонстрировать корпоративным заправилам
свою толковость, сообразительность и информированность и желание
пробиться любой ценой.
— Сэр, скажите, пожалуйста, планируете ли вы развивать бизнес за счет
международной диверсификации? Предоставят ли вам новые
стратегические возможности развивающиеся рынки?
— Ваша презентация была выдающейся, но скажите, пожалуйста, создана
ли в вашей компании истинно предпринимательская атмосфера,
которая так важна сейчас для лучших MBA?
— Хотелось бы узнать, какие конкурентные преимущества вы можете
использовать для максимизации добавленной экономической ценности
с учетом как человеческого, так и экономического капитала вашей
компании?
MBA-жаргон густо наполняет атмосферу. «Командная работа, миссия и
цели, информационные технологии, глобальный взгляд, децентрализация»
и т. д. и т. п.
К счастью, эти подхалимы не составляют большинства студентов
бизнес-школы. Остальные не делают никаких попыток скрыть свое
отвращение к ним. Интересно, что (как мы узнали позже, уже когда сами
оказались в роли рекрутеров) все посетители — без исключения — сами
ненавидят этих лицемеров.
Выслушав такой дебильный вопрос, рекрутеры, как правило, говорят
что-то вроде «отличный, великолепный вопрос...», думая при этом «черт,
как мне хотелось бы засунуть твои модные мокасины от Gucci тебе в
глотку...»
Как правило, сессия вопросов и ответов — это только второй шаг всего
этого безобразия. Звуки взаимных поцелуев в задницу начинают заглушать
человеческую речь на приеме, который устраивают рекрутеры после
сессии вопросов и ответов. На этих приемах жратва и болтовня не отстают
друг от друга. Это от- личная возможность одновременно набить живот,
забить голову и полностью потерять чувство реальности. Звуки
непрерывных похлопываний по плечу напоминают работу камнедробилки.

26
 Среди студентов ходит ошибочное представление о том, что посещение
приемов и коктейлей увеличивает их шансы на то, чтобы их пригласили на
интервью в будущем. На самом деле главным фактором является опыт. И
тут для тех, кто, не имея опыта работы в банках, хочет получить работу в
банке, возникает ситуация курицы и яйца. Не имея опыта работы в банке,
вы не попадете в банк, чтобы получить опыт работы в нем. Это
значительно усложняет жизнь. Для исправления ситуации существует
только один путь: найти летнюю работу в банке между первым и вторым
курсами бизнес-школы. Если у вас это получится, у вас появится опыт,
наличие которого позволит вам получить приглашения на интервью в
течение второго года обучения.
Таковы были наши обстоятельства — Рольф, не имевший никакого
представления о работе инвестиционного банка, и Трууб, бывший
аналитик, хорошо представлявший, на что он идет, но нуждавшийся в
дополнительном подтверждении правильности избранного пути. Нам
обоим нужно было во что-то верить и чем- то вдохновляться. Нам обоим
была нужна мечта.
Мы мечтали преодолеть все препятствия, о многих из которых мы еще и
не знали, добиться большого успеха и не скучать на выбранном пути. Мы
мечтали стать гигантами среди простых смертных. Мы стремились
полететь к звездам и хотя бы достичь Луны. Мы хотели прийти в салон
Ferrari, сказать: «Заверните вот эту» и перебить продавца, пытающегося
назвать цену, словами «Да какая разница, если она мне нравится!» Мы
хотели быть богатыми, влиятельными, умными и счастливыми — причем
уже к тридцати годам. Мы собирались присоединиться к высшему свету.
Мы уже представляли себе, как это будет выглядеть.
Одолеваемые этими мечтами, мы оба решили добиться интервью со
всеми инвестиционными банками, которые посетят паши бизнес-школы.
Lehman, Goldman, Salomon, DLJ, Merrill, First Boston, Morgan, Bear — мы
собирались принять самое активное участие в этом параде по мощенной
золотом Уоллстрит.

27
ИНТЕРВЬЮ И ЭКСТАЗИ

Привет, сосунок!
Мари-Луиза «Техас» Гуинан, хозяйка подпольного бара, — посетителям.

Мы знали, что есть несколько основных вещей, которые нам предстоит

сделать, чтобы начать превращать наши мечты в реальность. И первый шаг
— это интервью. У Трууба был опыт прохождения таких интервью, а у
Рольфа — нет, но для нас обоих интервью были стрессом. Правда, мы
испытывали стресс в отношении разных вещей.
Прежде чем поступить в бизнес-школу, я работал аналитиком в инве-
стиционном банке. Я знал, на какие кнопки следует нажать, чтобы
зацепить рекрутера инвестиционного банка. Сейчас речь шла уже о
серьезном деле — о том, как получить позицию летнего associate, которая,
как известно каждому идиоту в бизнес-школе, может превратиться в
предложение полноценной работы. Как говорят в бизнес-школах, «Не
просто работа, а первый шаг по карьерной лестнице».
В HBS процесс интервьюирования длится три дня. После месяца пре-
зентаций, приемов, коктейлей и сессий вопросов и ответов мы должны
узнать все про представленные нам компании и потом за один уикенд
сделать самое главное — пройти интервью. Для некоторых это означает,
что за три дня надо пройти пять-шесть-семь интервью. Вот как это обычно
происходило.
Пятница — это день первоначального просмотра. С вами кратко
знакомятся и решают, пригласить ли вас на второй раунд в субботу. В
субботу обычно проводятся интервью в формате два к одному. Это
тяжелый получасовой разговор, больше похожий на перекрестный допрос.
Если вы проходите, вы получаете приглашение на главное действо в
воскресенье. В этот день у вас может быть до трех интервью с одной
компанией. Многие из них проводятся сразу тремя или четырьмя
представителями. Вопросы сыплются на вас, как горох, и часто вы с
трудом понимаете, чего от вас вообще хотят.
И наконец в воскресенье вечером вам объявляют, удостоились ли вы чести
поработать в этой компании летом. Иногда, если слишком много

28
кандидатов отвергло предложение какой-либо компании, ее представители
обращаются к тем, кого они сами отвергли в субботу. Многие из них
соглашаются и на такие предложения, поскольку получить опыт летней
работы в банке важнее, чем попасть в определенную компанию.
Сам я рекрутерам всех банков говорил примерно одно и то же: «Я был
аналитиком в Kidder и знаю, что это за работа. Но я готов, хочу и могу за
нее взяться. Я смогу приступить к работе без раскачки. Вашу компанию я
считаю одной из тех, где я хотел бы работать. У вас отличная репутация, и
для меня будет честью стать членом вашей команды. Я хорошо разбираюсь
в инвестиционных банках, потому что уже работал на Уолл-стрит и знаю,
что ваша компания хорошо подошла бы мне. Мне нравилась работа
аналитика, и я на самом деле хочу вернуться в инвестиционный банкинг в
качестве associate такой первоклассной компании, как ваша».
Иногда мне хотелось прикусить язык, но эти слова вырывались у меня уже
сами, помимо моей воли. Это был фонтан болтовни, изливающийся на
головы профессиональных болтунов, но это работало.
Первые интервью проходили в кампусе в специальных маленьких комнатах
для проведения интервью. Я спокойно прошел первый раунд со всеми
инвестиционными банками. Во втором раунде все было несколько
серьезнее, и одной болтовней здесь уже не отделаться. Здесь надо уже
выглядеть и действовать искренне и рассказывать интервьюерам то, что
они хотят услышать. Это действовало на нервы. Второй и третий раунды
интервью проводились уже в отелях. Когда и пришел в номер для интервью
с Bear Stearns, там находились два банкира, сидевшие ко мне лицом.
Справа от них располагалась королевских размеров кровать, а перед ними
— кресло для интервьюируемого. Поза- ди них было закрытое окно,
выходившее во двор, — короче, обычный го- стиничный номер.
Кондиционер шумел на полную мощность, и в комнате было довольно
холодно. Один из банкиров встал и сказал: «Привет, я Майк, управляющий
директор Группы коммунальных предприятий. Это моя кол- лега Джоан,
вице-президент в Группе недвижимости. Садись, Питер».
Я сел, и Майк продолжил: «Когда ты работал в Kidder Peabody, тебе
нравилась твоя работа?»
Простой вопрос для начала интервью. Без проблем. Любой дрессиро-
ванный павиан ответит на него с легкостью. Это проще, чем наклониться
вперед и подарить Майку большой поцелуй. «Да, мне понравилось рабо-
тать в Kidder Peabody, — начал я уверенным тоном. — Я много чему
научился и хотел бы продолжить работу в этой отрасли».
«Хорошо, — сказал Майк, — а почему ты хочешь продолжить — из-за
денег или из-за задач, которые предстоит решать?»

29
Нот черт... Это один из тех вопросов, любой ответ на который будет
неправильным. Если я скажу про деньги, я буду выглядеть жадным ублюд-
ком. Если скажу про радость от решения задач, они поймут, что я морочу
им голову — они-то знают, что еще никто и никогда не получал удоволь-
ствия от работы аналитика. Часы тикают, и продолжающаяся пауза усугу-
бляет мою нерешительность.
Я вижу, как мои шансы тают, и нервозность добирается до моего желуд- ка,
Я чувствую острую резь. «Извините, могу ли я пройти в туалет?»
«Конечно».
Желудок бурчит. Это мое первое интервью второго раунда. Я прохожу мимо
Майка и Джоан в ванную. Вопрос по-прежнему висит в воздухе. Ответ
приходит ко мне, когда я уже сижу на толчке. Я выхожу, сажусь в кресло и
говорю: «Из-за задач и денег одновременно». Пока я отвечаю на
следующие вопросы, по номеру распространяется сортирный запах,
который мы все старательно не замечаем. Я хорошо понимаю, что у меня
нет никаких шансов на приглашение в третий раунд интервью. Когда я
ухожу, меня утешает только мысль, что следующий интервьюируемый
может подумать, что источником запаха является кто-то из интервьюеров.
Следующее интервью второго раунда у меня с Goldman Sachs в этом же
отеле. На этот раз меня усаживают за длинный стол. Он наверняка
поставлен здесь по специальному заказу, потому что никакой хозяин
гостиницы не поставил бы такой стол в обычном номере. Интервьюеры
занимают места в торцах стола, а меня сажают посередине. Я не могу
видеть их одновременно, так что мне приходится все время вертеть
головой, как на теннисном матче. Это очень неудобно, и особенно
неприятно сознавать, что это сделано нарочно.
В этом интервью я подрываюсь на вопросе о том, считаю ли я себя
хорошим аналитиком или отличным. В первый момент мне кажется, что
это очередной вопрос из группы «Уловка-22». Если я скажу «отличным», я
буду выглядеть напыщенным болваном. Если я скажу «хорошим», они
спросят, какие у меня недостатки. Я застенчиво блею: «Отличным».
Интервьюеры замолкают, в воздухе повисает тяжелая тишина. Я понимаю,
что они ждали ответа «я был хорошим аналитиком, хорошим командным
игроком и постоянно старался стать лучше». Я чувствую себя
высокопарным идиотом, тем более что я знал, как надо было отвечать
правильно.
Я понимаю, что это конец для моих шансов попасть в Goldman. Все
происходит очень быстро — одна запинка, и до свидания. Интервью — это
игра под давлением, и чтобы выиграть, вам надо уметь играть под
давлением. От меня хотели ответа «хороший и совершенствующийся», а я

30
сказал «отличный». По крайней мере, я не навонял у них в номере. Может
быть, это надо было сделать?
С DLJ я провел все три раунда интервью — в пятницу, субботу и
воскресенье. Все они прошли хорошо. Самое интересное интервью было в
воскресенье, его проводили Блейк Рэндольф, Грег Вайнштейн и Фрэнк
Аларио.
Блейк Рэндольф имел прозвище Красавчик: он был высоким, красивым и
умел гладко говорить. Он был похож на модель из журнала GQ и всегда
находился в рядах первых продавцов услуг банка. У него это получалось
великолепно.
Грег Вайнштейн был в DLJ каждой бочке затычка. Он вмешивался во все,
доводя людей до крайнего раздражения. Позже я узнал, что у него была
кличка Черная Вдова — помните вид пауков с таким названием? У них
самка убивает самца сразу после оплодотворения.
Фрэнк Аларио был настоящим Мистером Обаяние. Мы прозвали его
Сладкоголосым. Все младшие банкиры любили его, потому что общаться с
ним было легко и приятно. Однако ему приходилось конкурировать с теми,
чей голос был не таким сладким, и иногда из-за этого возникали
проблемы.
Я сел, и Блейк спросил: «Ну, что интересного происходит с „Никс"*?»
Я знал очень много о «Никс». Мы поговорили о том, продадут ли «Никс»
Чарли Окли, кого надо поставить в линию защиты, каковы шансы клуба в
текущем сезоне и так далее. Прошел целый час, а мы все говорили о
«Никс». Наконец Вайнштейн сказал: «У нас осталось всего пять минут.
Скажи мне — считаешь ли ты, что был хорошим аналитиком или
отличным?»
Этот вопрос мне уже задавали в Goldman, но сейчас его задавал Грег
Вайнштейн. Я уже понял, что он напыщенный индюк, и у меня уже был
готов ответ. «Я был отличным аналитиком», — сказал я. Для Черной
Вдовы это был правильный ответ. Я знал, что у меня хорошие шансы
получить приглашение.
Поздно вечером в воскресенье мне позвонили из DLJ.
«Привет, Питер, это Блейк Рэндольф. Ты настоящий мужик. Мы бы хотели
еще поговорить с тобой. Но скажи сначала — есть ли у тебя предложения
других инвестиционных банков?»
Они хотели узнать, есть ли у меня другие предложения, чтобы
удостовериться, что я ценный кандидат. Если у меня нет других

31
предложений, то они могут счесть меня пустышкой, не стоящей
приглашения.
«Да, есть еще два предложения», — ответил я. На самом деле у меня было
только одно, и еще одно было в стадии рассмотрения, но я хотел дать им
понять, что являюсь желанным кандидатом для других банков. Они
заглотили наживку, и в дело пошла тяжелая артиллерия. Рекрутинговые
танцы вступили в решающую стацию.
«Мы хотим предложить тебе работу в DLJ. Ты получишь самый высокий
уровень зарплаты и самые лучшие взаимоотношения с сотрудниками.
Ныо-Йорк Никс» — баскетбольный клуб НБА. Прим, перев.

32
Давай, прыгай к нам в лодку. Ты наш фаворит. Мы уверены, что ты
добьешься самых высоких результатов. Ты напоминаешь мне Леса
Ньютона, нашего самого успешного молодого банкира. Ты сможешь
продвинуться вперед очень быстро. Мы хотим оплатить твою летнюю
работу у нас по более высокой ставке и думаем о стипендии или бонусе к
концу года».
Больше денег—это хорошо, тем более что я платил за обучение в
бизнесшколе и деньги были мне нужны. DLJ был идущим в гору
инвестиционным банком, известным агрессивностью своего стиля и
зарплатами, превышающими средний уровень в отрасли. Его лидеры были
молодыми людьми, и я верил, что быстрое продвижение по карьерной
лестнице вполне реально. В отличие от крупных банков, таких, как
Salomon, Lehman и Merrill, DLJ был небольшим и напористым охотником за
лучшими кусками на рынке. Я решил, что мы хорошо подойдем друг другу.
«О'кей», — сказал я.
Вот так все произошло — быстро и просто. На самом деле я не имел
никакого представления о том, зачем мне это нужно, хотя я и отработал
два года аналитиком в инвестиционном банке. При помощи
полуминутного разговора я выбрал свой жребий — летняя практика и
постоянная работа после окончания бизнес-школы. Я выбрал себе карьеру.
Тогда мне казалось, что я стою на дороге, ведущей на вершину.
Трууб знал правила игры, и в этом было его преимущество. Я их не знал,
так что мой путь оказался более извилистым и окольным. В то время как
люди, подобные Труубу, получали приглашения ото всех банков, на долю
желающих изменить свою карьеру оставались жалкие крохи. Нам
приходилось рассылать резюме во все банки в надежде получить
приглашение на работу в качестве летнего associate. В моем случае
рассылка более чем сорока резюме привела к приглашению на три
интервью — одно с управляющей компанией и два с инвестиционными
банками: First Boston и DLJ. Великолепный план поступления в бизнес-
школу, получения отличной летней работы и затем постоянной работы
после окончания школы стал рассыпаться у меня на глазах.
К тому времени, когда я пошел на интервью в DLJ, от этого плана, как
мне казалось, остались одни осколки. На первых двух интервью я почти
провалился. В First Boston интервьюеры недоуменно переглянулись, когда
поняли, что я не очень хорошо представляю себе, чем именно занимаются
инвестиционные банкиры. Я был вычеркнут из списка претендентов. Мне
почему-то казалось, что я могу узнать это позже, но у них имелась своя
точка зрения. Этот провал привел меня к мысли, что мне надо играть в
открытую — прямо признаваться в своем невежестве по поводу того, как
работает Уолл-стрит, но настаивать, что я хочу и смогу понять это позже. Я
мог бы сказать им, что у меня есть инструменты, но нет инструкций, и,
наверное, я мог бы использовать свою неосведомленность в качестве

33
преимущества человека со свежим взглядом па мир инвестиционного
банкинга.
Это в какой-то степени сработало.
Я пришел на интервью первого раунда в DLJ и, по счастливому стечению
обстоятельств, попал к двум людям, которые больше всех отклонялись от
стандарта DLJ. Первым был Ив Дешампс, которого, как я узнал позднее, в
DLJ прозвали Антибанкир. Вторым был associate Род Феррамо. Конечно, в
момент интервью я не имел никакого понятия, кто передо мной, и мне это
стало ясно много позже.
55-легний Ив в прошлом был диджеем, и большинство людей в DLJ
думали, что его путь в мир инвестиционного банкинга состоял из серии
совершенно случайных событий. Позже я понял, что он не делает
абсолютно ничего случайного. Ив уже лысел, но отрастил достаточно
волос по бокам головы и сзади, чтобы собрать их в конский хвост.
Одевался он всегда крикливо. В день первого интервью он был одет в
костюм от Armani и яркокрасный галстук от Sulka. Он выглядел как Стив
Сигал, и я даже начал опасаться, не вылечу ли из комнаты спиной вперед,
если скажу что-то не то.
Позже я узнал, что Ив был известен как знаток и ценитель «
танцевальных клубов», главная цель которых — извлечение денет
посетителей в как можно большем количестве за как можно более
короткое время. Многие называют их стрип-барами, но для Ива они всегда
оставались «танцевальными клубами». Такое пристрастие придавало
особый шарм инвестиционному банкиру. Позже я узнал также, что у Ива
есть специально разработанная база данных с названиями, адресами и
прочими характеристиками «танцевальных клубов» по всему миру. Эта
база данных позволяла ему планировать путешествия и гарантировала, что
он никогда не окажется вдалеке от насиликоненных молодых дам.
Когда я вошел в комнату для интервью, Ив и Род сидели, положив ноги
на стол и угощаясь фруктами из большого блюда.
— Здравствуйте, я Джон Рольф. Рад видеть вас.
— Привет, Джон. Я Ив Дешампс, а это Род Феррамо. Я надеюсь, ты не
будешь против, если мы будем есть, пока ты говоришь.
— Конечно, нет.
— Ну тогда расскажи нам немного, почему ты хочешь заняться банковским
бизнесом.
— Я мазохист.
Род засмеялся.
— Что ты имеешь в виду?
— Я мазохист. Не в смысле садо-мазо, а в том смысле, что я люблю
тяжелую работу. Я хочу работать целые сутки. Насколько я себе
представляю, это самый быстрый способ чему-то научиться, и я хочу
именно этого — научиться этому бизнесу. Я не очень много знаю о нем
сейчас, но уверен, что смогу освоить его. Я занимался кучей других дел,
но никогда — чем-то подобным. Я буду честным с вами: я не собираюсь

34
 тратить ваше время, рассказывая сказки, и просто говорю все, как есть...
Мой подход сработал. Вечером я сидел дома, когда зазвонил телефон.
— Здравствуйте, я могу поговорить с Джоном Рольфом?
— Это я.
— Привет, Джон, это Род Феррамо из DLJ. У меня хорошие новости. Мы
хотим пригласить тебя на второй раунд интервью. Мы собираемся их
провести в Four Seasons завтра утром. Ждем тебя в 9.00. Удачи.
Вот это да! Я преодолел первый барьер, невероятно!
Интервью второго раунда оказалось намного сложнее.
Его вели старший вице-президент Джек Гаторски, которого, как я узнал
позже, прозывают Аллигатор, и вице-президент Макк Рилинг.
Аллигатор нанес первый удар: «Почему бы тебе не начать с того, чтобы
рассказать нам, почему ты собрался заняться инвестиционным
банкингом?»
Я начал свой рассказ про то, что я мазохист, почти ничего не знаю о том,
что делают банкиры, но очень хочу научиться. На этот раз, правда, эта речь
прозвучала впустую. Никаких улыбок, усмешек, никаких понимающих
подмигиваний. Я натолкнулся и тумане на свой айсберг и был слишком
далеко от берега, чтобы кто-нибудь услышал мои призывы о помощи.
Этим вечером я снова сидел дома среди обломков надежды. Несмотря на
все доказательства противоположного, я продолжал верить в то, что
каким-нибудь волшебным манером сумею получить приглашение на
летнюю работу в DLJ. Наконец зазвонил телефон. «Джон? Это Макк
Рилинг из DLJ. Мне жаль, но мы не можем предложить тебе работу
летнего associate. За это не высказалось большинство из тех, кто проводил
интервью с тобой».
Вот так. Я буду единственным первокурсником Уортона, которому не
удалось устроиться на летнюю работу. Через несколько лет это станет
легендой о Неудачнике Курса. Мне оставалось только покориться судьбе.
Однако я не знал, что в это время работали и более могучие силы. Силы
либидо и желания. Ив Дешампс обладал неукротимым либидо, и оно
работало внеурочно — в том числе и в мою пользу.
Вернемся на двенадцать часов назад.
Проведя интервью первого раунда, вся рекрутинговая команда DLJ
направилась в ближайший паб, чтобы справиться с тоской, наведенной на
них целым днем пустых разговоров. Как оказа- лось, туда же с парой
знакомых направилась и Вероника — моя

35
хорошая знакомая и однокурсница по Уортону, Вероника сидела за стойкой
бара с коктейлем, и Ив Дешампс присел рядом. Его появление рядом с
Вероникой вовсе не было случайностью. В присутствии любой стройной
блондинки Ив мгновенно становился рабом своих чувственных желаний.
Вид откинутого белокурого локона подействовал на сердце Ива, уже
разогретое стаканом чудовищно дорогого виски, и создал прекрасную
платформу для начала общения.
В процессе взаимных представлений сразу выяснилось, что Ив проводит
в Уортоне интервью для отбора летних associates для DLJ и что именно он
проводил интервью со мной. Вероника, хорошо зная о том, что DLJ была
моим последним шансом получить летнюю работу, задумала помочь мне
— самым затейливым путем из всех возможных. В ее распоряжении были
следующие инструменты: женские уловки и декольте, от которого не мог
оторвать взгляд стареющий высокооплачиваемый банкир, испытывающий
слабость к прекрасному полу.
Когда Ив начал угощать Веронику коктейлями, заказал ей ужин и
пригласил поиграть с ним в пул, она перешла в атаку.
Вероника небрежно повернула разговор к событиям прошедшего дня, то
есть к рекрутинговой деятельности Ива. Это позволило ей заговорить обо
мне и охарактеризовать меня с самой лучшей стороны. Нагнувшись над
бильярдным столом и гипнотизируя Ива своим декольте, Вероника стала
самыми яркими красками рисовать перед Ивом картину. На этой картине я
был изображен как величайший дар для DLJ и в целом как спаситель
банковского мира. Она в деталях рассказала, что я самый умный,
работоспособный и талантливый человек среди тех, кого она встречала.
Более того, она заверила его, что у меня есть множество других
предложений работы и что если DLJ не проявит должную расторопность,
то они очень легко могут потерять такого уникального кандидата. Это
стало решающим аргументом. Не в правилах DLJ было пропускать
кандидатов, столь привлекательных для их конкурентов. Если я им
подошел, то значит, я отличный кандидат.

36
 Тщательно подготовленная речь Вероники, в сочетании с точно
отмеренным количеством касаний, придыханий и взглядов, оказалась
более могущественной, чем самое мощное магическое заклинание. Я
никогда не узнаю, принял ли Ив все эти россказни за чистую монету или
решил, что его протежирование проложит ему путь к сердцу прекрасной
дамы. Я знаю только то, что через двадцать четыре часа после звонка
Макка Рилинга тот позвонил мне еще раз.
— Привет, Джон, это снова Макк Рилинг из DLJ. У тебя есть минута?
— Макк, для тебя у меня есть что угодно.
— У меня хорошие новости. Видимо, информация о тебе попала к
руководству и за тебя кто-то вступился. Короче, было решено увеличить
количество летних associate на одну единицу. Это дополнительное
место предназначено для тебя, если ты захочешь принять наше
предложение.
Это было то самое волшебное спасение, которое грезилось мне
накануне. Мне стоило огромных усилий не закричать немедленно, что я
согласен, и вести себя сдержанно и солидно.
— Мне надо об этом подумать. В течение какого срока я должен ответить
на ваше предложение?
— Будет замечательно, если ты ответишь в течение недели.
Итак, я зван и избран. Всего за семьдесят два часа я прошел интервью,
был отвергнут, принят, получил предложение и принял решение — и все
это на основании минимума информации, которую я имел о банковском
деле, а банк — обо мне. Я ничего не знал о работе в банке, но шел на
работу, от которой будут зависеть несколько лет моей жизни.
Нот так лиса попала в курятник.

37
ЛЕТНИЙ ЛАГЕРЬ
НОВОБРАНЦЕВ

Захочешь много заработать — будешь жрать

собачьи консервы и улыбаться в камеру: «Как
вкусно!»
Регги Джексон, знаменитый бейсболист

Наше лето в DLJ началось в конце мая. Через неделю после окончания
сессии в бизнес-школах мы пришли в цитадель DLJ на Манхэттене, нас
провели в переговорные и рассадили за столом из дуба, чей возраст, по-
видимому, превышал возраст США. Первый день был посвящен
ориентационной беседе. Именно в этот день я впервые увидел Рольфа.
Мне почему-то запомнилось, что он сильно потел и нервничал. Всего нас
было девять человек, восемь парней и одна девушка; трое из Гарварда, трое
из Колумбии и трое из Уортона.
Ориентационная встреча оказалась весьма короткой — всего два часа. В
комнату заходили associates и более старшие сотрудники, чтобы нас
поприветствовать. Они хотели убедиться в том, что мы понимаем, какая
честь нам оказана приглашением поработать associate в течение лета. Мы
были лучшими из лучших, элита финансовой мысли Уолл-стрит. С нами
никто не собирался миндальничать этим летом. К нам будут относиться
как к полноценным работникам DLJ. Мы должны приступить к работе без
раскачки, нам предстоит работать в реальных проектах. С нами тут никто
не станет цацкаться, как это делают в других банках.
К концу лета мы узнаем — в этом нас энергично заверили, — что это
такое: работа associate в DLJ. Если мы себя проявим, то к осени сможем
получить предложение постоянной работы, у нас в распоряжении будет
вся информация для принятия обоснованного решения о том, принимать
предложение или нет. Конечно, мы все понимали и то, что не было
сказано, но подразумевалось: что каждый, кто получит предложение, но не
примет его, будет считаться полным идиотом. Как если бы священника из
самой пыльной деревни избрали на место папы римского, но он отказался
бы.
Желание получить приглашение на постоянную работу станет главной
мотивирующей силой всего, что мы будем делать этим летом, и определять
буквально все аспекты нашего поведения. Работа по ночам, отсутствие

38
гордости, абсолютная преданность работе — все это из-за желания
получить работу.
Мы все примерно представляли себе правила игры. Это была игра на
выживание. Нас девять человек, а осенью предложение получат, скорее
всего, шесть. Мы будем работать под руководством управляющих дирек-
торов, которые поддержат нас, если мы им понравимся.
Гак что лето должно быть наполнено беготней с инвестиционными
предложениями, работой над финансовыми моделями по ночам и
поцелуями управляющих директоров в задницу. Нам надо стать
мальчиками на побегушках и слугами у старших сотрудников. Нам надо
стать круглыми и мягкими и избегать любых конфликтов. Если мы скажем
хоть что-то по- перек, управляющие директора найдут себе более
покорных слуг.
С другой стороны, имея приглашение на постоянную работу, мы можем
поплевывать свысока на других кандидатов. Весь второй год в бизнесшколе
мы сможем провести, беззаботно раскачиваясь на стульях. Надо отметить,
что эта ситуация ни для кого не была секретом: все банкиры стремились
использовать ее по полной. Даже лучшие из них были готовы поносить
перед нами эту золотую морковку, не забывая подстегивать нас плугом, —
чтобы мы тащили свою лямку изо всех сил.
Погоня за предложением постоянной работы придаст какую-то
извращенную внутреннюю динамику всей нашей летней работе.
Предполага- лось, что летние associates одного «призыва» являются
командой и должны поддерживать друг друга. Проблема заключалась
только в том, что мы не знали, сколько предложений о работе будет
сделано к концу лета. Если, как в прошлом году, таких предложений
окажется только шесть, то какого черта мы должны помогать друг другу?
Предложение, сделанное конкуренту, может оказаться тем предложением,
которое не сделано мне.
Так что у нас появилась также и мотивация саботировать работу наших
коллег, чтобы на их фоне выдвинуться самим. Мы сидели за столом из
антикварного дуба, исподтишка разглядывали друг друга, и едва заметный
запах недоверия витал над нами.
За эти два часа нам сообщили и самую важную информацию: номер
договора DLJ с компанией по предоставлению лимузинов, особенности
заказа ужина в офис DLJ ночью, правила, регламентирующие, когда мы
можем и когда не можем летать первым классом. К концу урока
ориентации мы владели всеми секретами того, как хорошо жить за счет
фирмы. Мы твердо встали на путь превращения в настоящих
инвестиционных банкиров.
Обезьянник
После этого совещания нас проводили во внутренние помещения банка в
наши новые офисы, которые все называли не иначе как Обезьянник.
Каждое лето его отдавали под место для размещения летних associates.
Каждый август, когда они покидали фирму, в нем появлялись associates

39
«первого года призыва». Associates-второгодники, проведшие год в
Обезьяннике, рассеивались по всем остальным помещениям. Таким
образом, Обезьянник был «наименьшим общим множителем» для
associates, находящихся в самом низу иерархии — за исключением,
конечно, аналитиков. Естественно, что чем ниже банкир находится в
иерархии, тем больше он работает, так что Обезьянник шумел круглые
сутки 365 дней в году.
Обезьянник —это настоящая крепость. Подобно камерам на кораблях
для перевозки рабов, он находился в центре здания, вдали от любых
помещений, в которые могли бы попасть посторонние посетители. Он
состоял из одиннадцати офисов, пяти одноместных и шести двухместных,
которые располагались вокруг просторного общего зала. Полы в них были
потерты, а стены грязные. Кто-то когда-то попытался украсить общий зал
несколькими растениями, но из-за отсутствия ухода и давности лет они
превратились в пыльные скелеты. В Обезьяннике не было окон, а
люминесцентные лампы не способствовали здоровью ни флоры, ни
фауны.
У каждого associate в офисе имелся стандартный металлический стол,
шкаф для документов и кресло. Столы и шкафы выглядели так, как будто
они отслужили полный срок на какой-нибудь военной базе. Кресла
выглядели более современными, так как должны были выдерживать
большую нагрузку — associates проводили в них по 16-18 часов в сутки.
Вся эта мебель стояла на изношенном ковролине. Люминесцентные
лампы трещали, как высоковольтные провода. К моменту нашего
появления почти все следы пребывания предыдущей партии associates
удалили, но через неделю офисы приняли привычный обжитой вид: были
завалены кучами финансовой документации, исследовательских отчетов и
инвестиционных предложений. Правда, на стенах и столах не появилось
ничего личного или персонального — фотографий семьи, например. С
этого момента нашей семьей стала DLJ, и вся наша лояльность должна
была принадлежать исключительно ей.
Обстановка в Обезьяннике составляла разительный контраст с
остальным офисным пространством в DLJ. Компания гордилась своей
коллекцией раннего американского искусства, историческими
документами и антиквариатом. Все это украшало холлы, переговорные,
офисы старших банкиров. Но не Обезьянник. Это было место для работы,
и только для работы, и именно здесь выполнялась львиная доля реальной
работы. Ре- !иденты Обезьянника даже испытывали какую-то
извращенную гордость за убогость обстановки, в которой им приходилось
работать. Кроме того, эта обстановка оказывалась отличной прививкой от
разгулявшегося воображения некоторых новичков, думавших, что идут в
самый гламурный бизнес.
В то время как общая атмосфера Обезьянника по большей части
создавалась его физическим внешним видом, не менее важным был и
общий уровень стресса, испытываемого младшими сотрудниками.

40
Сочетание предъявляемых им требований и их желания ни в коем случае
не облажаться создавало атмосферу, сравнимую по накалу только с гонкой
на лодках Оксфорда и Кембриджа. Акустику общего зала постоянно
заполняли выкрики, доносящиеся из офисов: «Черт!», «Зараза!»,
«Задница!» и т. п. Как правило, это была реакция на телефонные звонки
старших банкиров, требовавших все новых и новых данных, документов,
исправлений. Переполнявший Обезьянник уровень озлобления по
отношению ко многим старшим банкирам, видимо, ими хорошо ощущался
и заставлял их уважать границы — только самые храбрые отваживалась
навещать associates-новичков в их катакомбах. Даже те старшие банкиры,
чьи офисы находились в непосредственной близости от Обезьянника,
предпочитали общаться с associates по телефону.
Конечно, в наш первый день работы летними associates мы ничего этого
не знали. Мы рвались проявить себя, мы были невежественны, а в наших
глазах мелькали звезды, Более того, в момент первого появления в
Обезьяннике нас потряс вид четырех дам, по внешнему виду как будто
сошедших с обложки модного журнала. Это были банковские ассистенты,
БА для краткости, и в их обязанности входило помогать нам. Они отвечали
на телефонные звонки, рисовали диаграммы и графики, готовили
документы, планировали наши поездки, вводили информацию в базы
данных. Каждая из них знала про банковский бизнес больше, чем мы все
вместе взятые. Они были в равной степени умными, красивыми и
терпеливыми — но в первый момент, конечно, мы обратили внимание
только на красоту.
Мы собрались в центре зала, болтая и интересуясь, когда нам предстоит
начать закрывать сделки. Мы, правда, не имели никакого представления о
том, в чем эти сделки могли бы состоять. Мы знали только, что пришли
сюда для того, чтобы реализовывать проекты, сейчас мы этого не делаем и
нам надо поскорее начать их исполнять, потому что у нас есть только
десять недель для того, чтобы проявить свои таланты.
К нам подошли два associates, Рейд Векслер (или Векс) и Марк Браун,
которых назначили руководить нашей летней программой. В их задачи
входило обеспечить нам получение нужного опыта работы и провести нас
через политический лабиринт, каковым является DLJ. Они должны были
более или менее равномерно распределять между нами работу, которую
захотят сбросить на нас старшие банкиры. На все лето они переселялись в
офисы, соседние с Обезьянником. Им предстояло разделять наши
триумфы и сочувствовать нашим поражениям.
В этот день они дали нам весьма мудрый совет: «Не волнуйтесь. Работа
вас найдет. Не призывайте к себе больше работы — ночные кошмары
реализуются сами, без ваших призывов. Если увидите, что на часах семь
часов вечера — мотайте домой». Конечно, никто из нас не прислушался к
этим мудрым словам. Мы смотрели по сторонам, видели, что наши
однокурсники работают, и убеждали себя в том, что и нам надо чем-то
заняться. Никто из нас не собирался проиграть битву за приглашение на

41
работу только из-за того, что кто-нибудь счел бы, что мы трудимся
недостаточно много.
Для одного из нас проект нашелся очень быстро. После нескольких
часов бесцельного шатания по Обезьяннику у Векса зазвонил телефон.
Через тридцать секунд раздался его крик: «Ну, кто хочет сделку?»
Конечно, хотели мы все, но приличия требовали не проявлять
нетерпение. Несколько мгновений стояла тишина.
«Вы оглохли? Я спрашиваю, кто из вас, ловких мошенников, хочет
исполнить сделку? Перентацци, ты здесь? Ты вроде что-то там болтал о
своем опыте работы с высокодоходными инструментами? Подойди сюда,
чтобы я мог дать тебе хороший пинок для ускорения. Через два часа тебе
надо быть в самолете, летящем в Кливленд. Начинай подготовку договора».
Подготовка договора? Высокодоходные инструменты? Как это
замечательно звучит! Наш однокурсник Перентацци, с этого момента
получивший кличку Слик («Ловкач»), в первый же день полетит на
самолете, и если он внимательно все слушал на занятии по ориентации, он
должен знать, как летать первым классом. Это был крутой поворот. Слик
получил задание всего через пару часов, так что и мы должны получить
свои задания вскорости. Да к концу недели мы все тут будем исполнять
сделки, как умудренные ветераны! Мы с трудом сдерживали нетерпение.

Нетерпение и страх
Рольф и я знали, что для получения сделки, к сожалению, одного
желания недостаточно. Так что нам пришлось ждать... ждать... и еще
ждать. Мне пришлось ждать своего звонка четыре дня, а Рольфу — целую
неделю. Это его сильно беспокоило. Он начал опасаться, что попал в касту
неприкасаемых.
Я видел, что Трууб и все остальные получили задания, и не мог понять,
почему никто не хочет работать со мной. Я не понимал еще, насколько
случайным был процесс распределения заданий. Первые две недели я
просидел в своей комнате, то глядя на часы, то играя в «сапера». Я стал
корифеем «сапера», но ничего не узнал о банковском бизнесе. С каждым
днем, видя, что мои однокурсники заняты работой над проектами, а я —
нет, я погружался в глубины паранойи. Я видел, как лето проходит, не
принося мне никаких результатов. Однако, когда в конце концов я получил
задание, мое опасение никогда не получить возможность проявить себя
сменилось страхом, что я и не способен себя хоть как-то проявить. Если
бы невежество было добродетелью, то я бы мог конкурировать сиянием
своей ауры с целым автобусом последователей преподобного Муна. Но, к
сожалению, в данном случае невежество скорее означало полную
профнепригодность.
Сигнал наконец-то пришел — от Векса.
«Рольф, у меня есть сделка для тебя. Одна из управляющих фирм

42
присматривается к поглощению компании, занимающейся поставками
медицинского оборудования. Они хотят, чтобы мы обеспечили
финансирование для этой сделки. Нам нужно подготовить модель,
сравнительный финансовый анализ и все прочее, что полагается. У меня
уже есть некоторая стартовая информация. Хочешь заняться этим?»
Замечательно. Финансирование враждебного поглощения при помощи
«мусорных» облигаций — о чем еще можно мечтать для первого раза? Мы
прошли в офис Векса, и он показал на 500-страничную пачку документов:
публичные финансовые отчеты самой компании и ее конкурентов,
исследовательские отчеты о компании и ее отрасли. Я перетащил всю эту
кипу к себе и стал во всем этом разбираться — строчка за строчкой, листок
за листком.

Я не имел никакого представления об этой индустрии, и мне надо было

научиться столь многому... Так мне казалось.
Веке, правда, не удосужился познакомить меня с главной заповедью
associate инвестиционного банка: «Выбрось все бумаги и гуляй». Из того,
что мне передали пятьсот страниц документов, абсолютно не следовало,
что именно мне надо было их прочитать. Векс всего лишь передал мне эту
кучу, чтобы никто не мог обвинить его в том, что он не снабдил меня
всеми важными документами по делу. В его задачу входило всего лишь
прикрыть свою задницу, а в мою — решить, что в этих документах важно,
а что — нет. Я прочел почти две сотни страниц, когда примерно через два
часа мне позвонил Векс.
— Рольф, ты уже просмотрел всю эту макулатуру?
— Нет, Векс. Пока разобрался примерно с четвертью.
— Что это ты так тормозишь? Нам нужна модель выкупа с кредитным
плечом не позже полудня. На шесть часов назначено совещание у Грега
Вайнштейна. Чувак, ты понимаешь, что его прозвали Черной Вдовой не
просто так? Тебе лучше успеть. Этот парень ест летних associates на
завтрак.
Я запаниковал. Я уже составлял финансовые таблицы в бизнесшколе,
правда, на это у меня уходили дни, а не часы.
— Векс, я не уверен, что смогу сделать все так быстро. Я же делаю это
впервые.
— Хорошо, Рольф, слушай сюда. Предполагается, что летние associates
работают каждый сам по себе, чтобы индивидуально продвигаться по
кривой обучения. На этот раз мне придется сделать исключение, потому
что мы попали в цейтнот. Я подключу Трууба. Он бывший аналитик и
знает, как построить модель. Ты же тем временем сфокусируешься на
расчетах простых мультипликаторов транзакции.
Я вздохнул с облегчением. Мне не надо строить модель. Я из- бавлен от
гарантированного провала. Теперь я могу провести следующие несколько
часов, рассчитывая мультипликаторы. Ту г до меня стало медленно
доходить, что я не знаю, что это такое мультипликаторы и с чем их едят.

43
Вот черт! Сам я в этом не разберусь, мне снова надо признавать свое
невежество и просить о помощи. Я снова позвонил Вексу.
— Векс, это Рольф. Тут у меня еще одна проблемка. Я не уверен, что знаю,
что это такое — мультипликаторы транзакции. Ты можешь мне помочь?
Извини, я чувствую себя полным идиотом.
Полное и абсолютное унижение. Несколько секунд Векс молчал, затем
заговорил:
— Крис, под каким замшелым камнем они тебя нашли? У меня полная
запарка, нет времени объяснять такую ерунду. Слушай, позвони Труубу
и попроси его объяснить тебе, хорошо? Только не забудь самого главного
— к шести часам у вас все должно быть готово в лучшем виде!
Я позвонил Труубу и сказал, что он должен объяснить мне, что я должен
делать. В трубке еще раз раздалось выразительное молчание. Для Трууба
это было чем-то новеньким. Он ведь тоже пришел сюда, чтобы попытаться
получить приглашение на постоянную работу, так зачем ему еще и
заниматься спасением моей задницы? Он пришел в мой офис и встал в
дверях, недоуменно качая головой. Он никогда еще не встречался с
идиотами таких масштабов. Он, должно быть, предполагал, что это какой-
то новый способ проверки или даже какой-то извращенный способ
подкопаться под него. Невежество, в конце концов, может оказаться самым
страшным оружием на свете.
Трууб знал жаргон инвестиционного банкинга. Он стал обучать меня
самым азам, как первоклашек обучают при помощи азбуки с картинками.
Я изучал финансовую теорию в бизнес-школе, но Трууб содрал с нее
всякую словесную шелуху и объяснил все как есть. «Вот это тебе надо
сделать. Это надо делать вот так», — объяснял он.
— Не бойся Черной Вдовы — сказал он заодно. — Мне говорили, что он
маленький засранец с большим самомнением, но я проходил интервью
именно у него и понял, что он не так уж и плох. Я построю хорошую
модель. Твоя задача — держать рот крепко захлопнутым. Тогда все
пройдет на ура. Эта сделка никогда не будет реализована — достаточно
мельком взглянуть на цифры, чтобы это понять.
Совещание в шесть часов прошло с большим успехом. Я полностью
выполнил совет Трууба. Я сидел как мышь и с самым умным видом кивал,
когда говорил Вайнштейн. Я даже подпустил несколько замечаний — когда
речь шла не о тонкостях финансового анализа, конечно:
— О, да!
— Конечно!
— Как интересно!
— Естественно!
Как и предсказывал Трууб, за какие-то двадцать минут сделка умерла.
Построенная им модель и рассчитанные мной под его чутким
руководством мультипликаторы ясно говорили о том, что управляющая
компания не сможет окупить инвестиции в приобретение фирмы. Для
меня утешением было одно: я нашел нового друга. Трууб вытащил меня из

44
челюстей Черной Вдовы, и за это я ему безмерно благодарен.
Мы с Рольфом быстро подружились во время его первого налета на мир
инвестиционного банкинга. Он оказался совершенно зеленым новичком,
но имел две положительные черты: был умен и настроен поддерживать
нормальные человеческие отношения. Я понял, что если научу его
некоторым вещам, то впредь смогу на него положиться. И я знал, что мне
но понадобится.

Первая вечеринка
Лето в DLJ не было посвящено только тяжелой работе и подхалимажу. It
DLJ имелся план — показать нам кусочек красивой жизни, чтобы у нас
возникло желание получить ее всю целиком. Они хотели
продемонстрировать, как будет выглядеть наша жизнь после того, как мы
попадем к ним. Поэтому для нас устроили парад помпезных мероприятий
— ужинов в смокингах и частных вечеринок в поместьях управляющих
директоров в Гринвиче. Мы должны были убедиться в том, что беззаветная
преданность фирме и работе должна однажды открыть нам дверь в такую
жизнь. При этом большой упор в течение лета делался на то, чтобы
показать нам, какие спокойные и простые парни инвестиционные
банкиры, несмотря на репутацию акул бизнеса.
Воспитание летних associates в DLJ концентоировалось вокруг
календаря коллективных мероприятий: ужинов, речных круизов,
посещения бейсбольных матчей и ночных клубов — по меньшей мере
одного мероприятия в неделю. Нам упорно внушали, что посещение этих
мероприятий ни в коем случае не является необязательным. С самого
первого нашего дня в качестве DLJ-щиков нам давали понять, что если
речь идет о приглашении в компанию, наше вливание в коллектив равно
нашим результатам в работе. Правда, некоторым мероприятиям
«культурной программы» пришлось подвинуться на третьей неделе нашей
работы, когда когда мы начали засиживаться далеко за полночь.
Первое летнее общее мероприятие выпало на четверг нашей первой
рабочей недели в DLJ, и на него мы явились все. Векслер и Браун,
associates, руководившие летней программой, запланировали наш первый
выход — посещение ближайшего барбекю-заведения с последующими
танцами в ночном клубе. В дополнение к летним associates на него
пригласили всех associates, которых смогли собрать наши менторы, и
четырех наших банковских ассистенток. Присутствие последних должно
было гарантировать, что группу молодых прилизанных мужчин никто не
примет за группу «ковбоев и полицейских» из Вест-Виллидж, а также даст
летним associates возможность поконкурировать за сердца этих молодых
дам.

45
 По прибытии в ресторан и даже до того, как мы расселись, на нас
обрушился поток выпивки. Это явилось результатом усилий Рода Феррамо,
с которым вы уже познакомились из рассказа Рольфа о его интервью в
Уортоне. Феррамо был пошляком старой закалки. Внутри DLJ он славился
как человек, способный потратить любое количество денег на
удовлетворение своих плотских потребностей. Ходили слухи, что во время
командировку в Мехико он ухитрился потратить три тысячи баксов на двух
местных проституток — при том, что обычные расценки к югу от границы
составляют пятьдесят.
В этот вечер, правда, затевавшийся бардак диктовался не похотью Фер-
рамо, а его желанием напиться. Он немедленно и в страшном темпе начал
заказывать выпивку на всех, вне зависимости от того, хочет этого кто-то
или нет. Так что летние associates столкнулись со своеобразной дилеммой:
мы хотели проявить себя как профессионалы, но боялись, что избыток
выпивки превратит нас в скот. Нас непрерывно обносили стаканами со
спиртным, и стало ясно, что этот вечер посвящен алкогольным
излишествам. От нас ждали, что мы будем командными игроками. Наш
успех в инвестиционном банкинге будет зависеть от желания подчинить
все личные цели одной — корпоративной.
Феррамо прекратил все сомнения громким вопросом: «Какого черта
никто не пьет?»
И мы все выпили по бокалу «Егермейстера».
Наш первый коллективный ужин проходил в истинно DLJ-евском стиле.
)тот стиль характеризуется крайней избыточностью. После того как мы
сели за столы, к нам подошла официантка, чтобы принять заказы на
закуски. Феррамо взял на себя труд сделать один заказ на всех: «Принесите
по три порции каждого блюда и почаще приносите выпивку. Я не хочу
видеть нa столе пустые стаканы». Тарелки прибывали буквально волна за
волной. Для их доставки стало не хватать официанток, и к этому делу
подключились уборщики и посудомойки.
К моменту, когда мы покинули ресторан и направились в ночной клуб,
суммарный уровень опьянения нашей компании уже был на большой вы-
соте. Он продолжил повышаться в течение нескольких часов в ночном
клубе при помощи рома и текилы. Затем пришел черед для Рода Феррамо
проявить себя во всей красе.
Одна из наших ассистенток, Хоуп, весь вечер выпивала, не отставая в
темпе от мужчин. Сочетание выпивки, жары и шума вывело ее за пределы
возможностей. Она стояла возле бара в ожидании очередной выпивки и
тут согнулась пополам, ее начало тошнить. Феррамо, который в этот
момент был на танцполе непосредственно возле бара, увидел в этой ситуа-

46
ции отличную возможность дать представление. Он подошел к ней сзади,
схватил за бедра и стал делать такие движения, которые, наверное, заста-
вили бы покраснеть даже дворняжку во время течки. Наблюдая за этим
представлением, мы были полностью сбиты с толку. Действительно ли Род
страдает каким-то психическими отклонениями или он сорвался с
катушек из-за напряжения, испытываемого на работе? Некоторые из
людей, которых мы знали по инвестиционному банкингу, были вполне
приличными парнями. Приводят ли к таким срывам бессонные ночи или
отсутствие в жизни чего бы то ни было, что не связано с работой? Или это
следствие невозможности сбросить напряжение вниз по иерархической
лестнице, когда находишься на самом ее низу?
В любом случае, мы еще не понимали, что в не столь уж и далеком
будущем мы сами станем associates и будем делать такие вещи, которые
нам никогда бы не пришли в голову сейчас. Мы еще не знали, что может
сделать с человеком стресс, продолжающийся 24 часа в сутки и семь дней
в неделю.

Ужин с председателем
Понятно, что не все мероприятия общественного календаря летних
associates проходили по описанному выше сценарию. Многие ужины,
посещения бейсбольных матчей и ночных клубов проходили без жертв и
разрушений. Некоторые из них, правда, были примечательны сами по себе.
Одним из самых ожидаемых событий стал ужин летних associates с Диком
Дженреттом, одним из основателей DLJ, в Links Club. Дженретт был
легендой Уолл-стрит. Председатель The Equitable, компании, которая
являлась одновременно материнской для DLJ и одной из крупнейших
страховых компаний США, Дженретт был знаменит не только как
сооснователь DLJ, но и человек, вытащивший The Equitable с самого края
пропасти в начале 1990-х годов. Для первокурсников бизнес-школы
встреча с таким человеком была настоящей честью.
Основания для такой встречи были лучше всего сформулированы одним
из старших associates: «Это ежегодная традиция. Старик засосет пару
стаканов виски и пожмет лапы молодым оболтусам. Я думаю, они усекли,
что человек, которому показали Дженретта, не может отказаться от
подписания контракта осенью».
Вечерний ужин в Links Club с Диком Дженреттом прошел на высшем
уровне. Links Club — это исключительно мужское заведение, чей список

47
 членов может конкурировать за звание самого эксклюзивного в Нью-
Йорке. Для присутствия нашей коллеги женского пола, Дианы, было
запрошено, обсуждено и выдано специальное разовое разрешение. И даже
при этом выданный ей бейджик открывал доступ только в ограниченное
число помещений клуба.
Ужину предшествовал коктейльный час, в течение которого вокруг нас
беззвучно двигались официанты в перчатках, принимая заказы на выпивку,
жульены и устрицы. Дженретт подошел к каждому из нас и в самой
изысканной манере выслушал наши излияния о высокой чести, оказанной
нам его посещением, и о безмерной благодарности за возможность
провести лето, работая на DLJ.
Затем начался ужин, который прошел без особых происшествий. Места
за столом были распределены при помощи игры «займи место, когда
кончится музыка», причем большинство из нас постарались избежать
мест, слишком близких к председателю. Хотя он вел себя необычайно
дружелюбно, мы чувствовали, что нам будет трудно вести беседу с
человеком, находящимся на несколько пролетов социальной лестницы
выше нас. Обучаясь в бизнес-школе в кредит, мало кто из нас стоил больше
полсотни тысяч долларов, Дженретт стоил сотни миллионов. Мы были
молоды, он был стар. У нас не было ничего общего. Мы хорошо
представляли себе, что он может только симулировать интерес к нашим
ничтожным жизням, и это делало возможный разговор еще менее
привлекательным.
Позже, во время десерта и кофе, неофициальное общение, которое
преобладало во время ужина, сменилось еще одной сессией вопросов и
ответов. Нас заранее предупредили, что это произойдет, и настоятельно
порекомендовали каждому заготовить хотя бы один умный вопрос. Это
активировало в нас лучшие навыки, полученные в бизнес-школе, и из нас
выплеснулся очередной поток бессмысленных и пустых вoпpo- сов,
сформулированных на бизнес-жаргоне, о будущем и настоящем DLJ.
Только один из нас смог хоть как-то выделиться из серой массы — Майк
Стивенс.
Стивенс учился в Гарварде. До этого он посещал еще один из оплотов
Лиги плюща — Университет Пенсильвании. Был он парнем крупным и в
свое время играл в университетской команде в американский футбол.
За время летней работы большинство из нас пришло к выводу, что Майк
страдает маниакально-депрессивным психозом. Когда он был на взводе, он
никого к себе не подпускал. В офисах летних associates валялись
поролоновые футбольные мячи, контейнер которых подарила DLJ одна
фирма- производитель, чье первичное размещение акций незадолго до
этого организовала DLJ. Так вот, Стивенса часто можно было увидеть в

48
Обезьяннике, бросающегося в обнимку с таким мячом на стены и орущего,
что он всех нас обучит приемам преодоления захватов со стороны игроков
противника.
До поступления в бизнес-школу Стивенс, как и я, был инвестиционным
аналитиком в Kidder Peabody. Он являлся одним из самых
концентрированных, мотивированных и смышленых людей, которых я
встречал. Однажды в Kidder Peabody я имел возможность наблюдать, как
он потратил целые выходные на то, чтобы наполнить макулатурой
стеклянный куб своего коллеги, высотой по пояс. Этот человек, придя в
понедельник, был разъярен, но даже он признал, что Стивенс заслуживает
уважения за проявленное им упорство.
Однако сфокусированность и упертость Стивенса проявлялись и с
обратной стороны медали. Его норов стал легендарным. Нашу работу часто
прерывали его телефонные скандалы с невестой, которые проводились на
таком уровне громкости, что от них не спасали ни закрытые двери, ни
заткнутые уши. У нас сложилось впечатление, что DLJ за это лето понесла
серьезные расходы на замену нескольких десятков телефонных трубок,
которые Стивенс по своей привычке разбивал на мелкие куски об стол
после разговоров с управляющими директорами.
При этом по работоспособности он далеко превосходил любого из нас.
Он работал в основном со страховой отраслью, в которой неплохо
разбирался. В то время как любой из нас мог выполнять один, максимум
два проекта, Стивенс легко работал над тремя и еще над парой
перспективных. Трое суток, предшествовавших ужину с Дженреттом,
Стивенс работал сразу над пятью потенциальными проектами
одновременно, и это был бы подвиг для любого сотрудника, а не то что
летнего практиканта. Его физические и умственные способности
оказались на пределе после трех подряд бессонных ночей, но наши
руководители дали нам понять, что посещение ужина с Дженреттом
является абсолютно необходимым.
Так что у нас был Стивенс, не спавший семьдесят два часа, набивший
брюхо до отказа и пытающийся не уснуть во время сессии вопросов и
ответов, по содержанию больше похожей на жужжание мух. Мы с Рольфом
сидели прямо напротив него и уже во время ужина заметили, что он
подозрительно клюет носом. Каждый раз он брал себя в руки и ухитрялся
разлепить глаза, но было очевидно, что это дается ему все труднее. Когда в
вопросах и ответах образовалось небольшое затишье, Майк решил задать и
свой вопрос — видимо, больше для того, чтобы взбодриться и поскорее
отстреляться, чем для того, чтобы услышать ответ.
Мистер Дженретт, расскажите, пожалуйста, немного о том, на каких
продуктах или отраслях DLJ собирается сфокусироваться в ближайшие

49
пять лет как на потенциальных зонах роста?
Конечно, Майк, — ответил Дженретт, запомнивший к этому моменту
уже все наши имена.
Потом он пустился в рассуждения о потенциальных областях, созревших
для расширения инвестиционно-банковского бизнеса, а напротив нас
начала разворачиваться эпическая борьба. С каждым произносимым
Дженреттом словом глаза Стивенса закрывались все плотнее, голова
наклонялась все ниже и приближалась к столу. Наконец, силы гравитации
победили — его голова улеглась на стол.
К счастью для Стивенса, Дженретт оказался слишком джентльменом,
чтобы привлечь внимание к сложившейся ситуации. Вместо того чтобы
унизить Стивенса вербально или физически, Дженретт быстренько
свернул свой ответ и перешел к следующему вопросу. «Н-да, и этот
человек спрашивает меня о перспективах на пять лет...» — видимо,
подумал он.

«Кинетик 2»
За исключением, возможно, Стивенса и Перентацци-Слика, немногие из
нас получили за это лето опыт работы над живой сделкой. Большинству
досталась работа над подготовкой потенциальных проектов или
отдельными их частями. Десяти недель, как правило, бывает
недостаточно, чтобы большая сделка прошла от начала до конца, но этого
более чем достаточно, чтобы поработать над множеством предложений
для потенциальных клиентов. Чемпионом в этом деле оказался один из
управляющих директоров, Вильям Бенедетти. Его коллеги звали его Билли,
а мы прозвали Баббл («Мыльный пузырь»).
Общение с ним было чуть более приятным, чем со стаканом тепленькой
касторки. К моменту нашего появления он отработал в DLJ только два
месяца и уже сумел заработать репутацию самого мощного генератора
инвестиционных предложений за всю историю фирмы. Он пришел в DLJ
из Lehman Brothers, причем с повышением в должности со старшего
вицепрезидента до управляющего директора. Из Lehman Brothers до нас
добрался слушок, что при его увольнении все аналитики устроили
вечеринку, на которой упились и обнимались друг с другом, размазывая по
щекам слезы радости. Ростом Баббл был невелик, и все говорили о том,
что его тиранские наклонности являлись одной из форм комплекса
Наполеона. Его пригласили в группу слияний и поглощений (М&А) DLJ,
чтобы усилить консалтинговое направление.
Один из главных принципов инвестиционного банкинга: важно не то,
какую работу ты выполняешь, а то, для кого ты ее выполняешь.

50
Инвестиционные предложения вовсе не обязательно готовить по ночам, но
работа на Баббла практически гарантировала вам, что она будет
выполняться 24 часа в сутки и семь дней в неделю. Обязательной частью
этой работы были разнообразные унижения, а непременным расходным
материалом — вазелин.
В центре внимания Баббла были финансовые покупатели — компании,
занимающие деньги для покупки бизнесов у их владельцев, производящие
операционные и стратегические изменения этих бизнесов и продающие их
через несколько лет со значительной прибылью. Так получилось, что
несколько лет подряд этот вид деятельности приносил очень высокую
отдачу на вложенный капитал, что привело к большому притоку денег от
других инвесторов, желающих «присоединиться к вечеринке». Все эти
деньги рыскали по рынку в поисках новых бизнесов для покупки, и Баббл
сделал своей миссией предложить покупателям столько идей для
поглощения, сколько он только сможет наштамповать. В абстрактном виде
эта идея кажется простой, но на практике все оказалось совсем наоборот.
Инвестиционные предложения Баббла могли содержать от пяти до
двадцати потенциальных кандидатов на поглощение для одного клиента.

51
 По каждому кандидату надо было привести обзор его продуктов, собрать
последние касающиеся его новости, проанализировать его финансовые
показатели в исторической перспективе, раскрыть структуру капитала,
параметры текущей оценки бизнеса, описать владельца, совет директоров
и старший менеджмент. Понятно, что это огромный объем информации,
для изложения требовалось много страниц, и инвестиционное
предложение получалось в виде объемного тяжелого тома — но именно
это и нравилось Бабблу больше всего. С учетом того, что потенциальные
клиенты эту информацию просмотрят максимум по диагонали, сбор и
изложение всей информации могли бы быть практически механическими
действиями. При этом, пройдя жесткую дрессировку на внимательность к
деталям, аналитики и associates превращали это занятие в настоящее
священнодействие, аналогом которому, наверное, могло бы служить
переписывание и украшение драгоценных рукописей средневековыми
монахами.
Как только Баббл понял, какие возможности по производству увесистых
инвестиционных предложений может предложить ему команда летних
associates, он приступил к самой беззастенчивой эксплуатации. Минуя все
ступени служебной иерархии, он предпочитал распоряжаться нашим
временем сам, и постепенно его амбиции стали раздуваться до небес. Он
решил, что в каждое инвестиционное предложение надо вставлять еще
больше потенциальных объектов для поглощения. Они стали приобретать
такой объем, что справиться с их подготовкой стало не под силу одному
associate, требовалась работа сразу нескольких человек.
Патриархом всех инвестиционных предложений Баббла стало
предложение под кодовым названием «Кинетик II». Вообще, все проекты
Баббла обозначались только кодами, поскольку это помогало ему
поддерживать атмосферу мистики и секретности вокруг своих проектов.
Он был уверен, что окружающие, включая коллег и младших, только о том
и думают, чтобы украсть его гениальные идеи. Более того, он очень
опасался того, что конкурирующие банки подслушивают его разговоры
телефону, чтобы перехватить его клиентов. Все его переговоры
происходили по самым строгим правилам. Названия компаний не
упоминались, использовались только коды. Для непосвященного такие
разговоры выглядели курьезной абракадаброй:
Привет, это Билл. Я тут подумал: а не рассмотреть ли нам сценарий
поглощения Большим Медведем фасолевого дивизиона Пончика?
О'кей, Билл, но что при этом будет с его кукурузным дивизионом?
А он неплохо подойдет Крепкому Орешку.
Хорошо, Билл, я подготовлю инвестиционные предложения.

52
 «Кинетик II» стал, и это не должно никого удивить, наследником
«Кинетика I», который и был первым проектом Слика. Тогда он работал
над ним вместе со associate Брайаном Гольдфарбом и аналитиком Адамом
Дэвисом. Оба «Кинетика» задумывались как шаблоны, которые можно
было переработать для любого из крупных клиентов. Подобно мальчику на
побегушках, «Кинетик I» уже сделал круг по Уолл-стрит, побывав в
Forstman Little, Oaktree, KKR, and Kelso & Co. — крупных финансовых
покупателях. Хотя никто из них не соблазнился этим предложением, Баббл
был весьма впечатлен вращением в столь высоких кругах и решил
подготовить еще один вариант. Таким образом появился на свет зверь по
имени «Кинетик II».
«Кинетик II», по замыслу Баббла, должен быть намного более
амбициозным по сравнению с предком. В то время как в том было всего
десять профилей компаний, в «Кинетике II» их должно было быть уже
двадцать. А с удвоением объема предложения для работы над ним
требовалось привлечь дополнительный персонал.
Еще в самом начале летней практики Рольф создал себе репутацию
мастера подготовки инвестиционных предложений. Так получилось, что
ему не досталось работы над живыми сделками, а вместо этого — куча
работы по подготовке новых бизнес-инициатив. Пытаясь «сшить из
свиного уха шелковый кошелек», Рольф решил, что если ему выпала такая
доля — готовить только инвестиционные предложения, то он сделает все,
чтобы стать лучшим в истории DLJ летним associate по подготовке
инвестиционных предложений. Так что никого не должно удивлять, что
именно его выбрали для того, чтобы раздуть «Кинетик I» в «Кинетик II».
Итак, сформировалась команда из пяти человек: Баббл, Гольдфарб,
Слик, Рольф и Адам. Проблема этой команды, состоявшей из
управляющего директора, одного associate, двух летних associates и
старшего аналитика, заключалась в том, что в ней был один старший
банкир и четверо младших банкиров. Эти четверо стояли близко друг к
другу в иерархии DLJ и далеко от Баббла. Это обстоятельство,
дополненное их общей ненавистью и неуважением к Бабблу, привело к
тому, что никто из них не хотел взять проект под свою ответственность,
чтобы двигать его к завершению.
У Гольдфарба была в работе реальная сделка, а Адам был неуловимым,
словно лиса, и Рольфу и Слику пришлось стать опорами проекта. «Кине-
тик II» постоянно переписывался и изменялся, так что его последняя
версия никогда не была старше двух часов.
По мере приближения дня первой презентации «Кинетика II» одному из
финансовых покупателей истерика вокруг его подготовки стала достигать
максимума. Баббл был готов взорваться, каждые полчаса звоня Рольфу или

53
Слику и выдвигая новые требования. Накануне дня презентации Баббл
запланировал поездку в Чикаго для работы по своей текущей сделке. Рольф
и Слик с нетерпением ожидали его отъезда. Они хорошо понимали, что по-
прежнему остаются на расстоянии одного телефонного звонка от Баббла,
но надеялись на то, что хотя бы частота этих звонков немного снизится.
Особенно они рассчитывали на его полеты на самолете, во время которых,
как им казалось, они будут избавлены от звонков Баббла вообще. Но им не
приходило в голову, что именно эту поездку Баббл решил использовать для
того, чтобы зацементировать свою репутацию главного засранца и
показать всю тщетность надежд младших банкиров на то, что они могут
хотя бы на минуту вырваться из его ежовых рукавиц. Первым испытать на
себе это выпало Рольфу.
Слик и я потратили целую неделю тяжелого труда на то, чтобы привести
«Кинетик II» в порядок. Остались самые мелочи. Баббл вылетел в Чикаго
рейсом 15:30. Я сидел за своим столом пятнадцатью минутами позднее,
без четверти четыре, когда зазвонил телефон. Трубку подняла Хизер, одна
из наших ассистенток.
— Рольф, на проводе Билл Бенедетти. Он говорит, что это очень срочно.
Мир и покой летят под откос.
Я крикнул Слику: «Беги сюда, Баббл звонит!»
Послышался топот Слика по коридору, и я поднял трубку.
Билл, это Джон. Перенацци рядом со мной. Я включу громкую связь.
— Парни, привет, извините, если связь плохая — звоню из самолета. Я
решил, что в «Кинетике II» надо много что поменять. Вы вдвоем должны
сделать это как можно быстрее. Совещание завтра в девять утра.
— Хорошо, Билл, мы готовы, перед нами черновик книги.
— Отлично. Большинство изменений — во втором разделе, я хочу
полностью поменять его структуру. Страница 64 должна стать новой
страницей 43... старая страница 43 должна стать новой страницей 41...
на старой странице 41 надо заменить заголовок, записывайте: «Мощный
финансовый рычаг позволит получить высокую отдачу инвестиций»...
Записали? Это надо выделить жирным шрифтом и двойным
подчеркиванием. Эта страница должна стать новой страницей 44.
Страницу 50 надо обвести жирной рамкой и выделить тенью колонку
«Прибыли». Да, чуть не забыл — на странице 38 надо дважды
подчеркнуть проценты внутренней нормы доходности, а диаграмму
сделать зеленым и синим цветами, а не синим и красным. Поменяйте
цвет диаграммы на странице 40 на более нейтральный, типа желтого.
Вам пора бы уже знать, когда на диаграммах применяется красный цвет.
Им отмечаются убытки. Для вас это новость? Кроме того... — Баббл
продолжил осыпать нас изменениями с пулеметной скоростью.
Я в бешеном темпе записывал то, что он говорит, а Слик в это время
менял в книге страницы и перелистывал ее так, что у меня в офисе
поднялся ветер. Баббл закончил говорить, и в телефоне на несколько

54
секунд воцарилась тишина.
— Вам все понятно?
— Билл, может быть, давайте еще раз пройдемся по пунктам, чтобы
удостовериться, что мы все правильно поняли? Нам бы не хотелось
облажаться...
— Черт возьми, у меня совсем нет времени для этого. Ну ладно, я повторю
еще раз, но вы уж слушайте внимательно. У меня тут и так полно
работы.
— Баббл перечислил все изменения еще раз. Я проверил их по своим
первоначальным записям, и вроде бы все сошлось. Я слегка остыл.
Я отключил микрофон и повернулся к Слику:
— Думаю, все в порядке. Все, что он сказал сейчас, совпадает с моими
записями.
Слик посмотрел на меня безучастно:
— Может, ты и записал правильно, Рольф, только я переставил страницы,
как он говорил, и вижу, что в этом нет никакого смысла. Теперь
получилась полная каша. Нам нужно писать какие-то заголовки на
титульных страницах разделов и выбросить страницы с ключевой
финансовой информацией. Это теперь не инвестиционное предложение,
а пачка макулатуры.
— Алло, алло, вы где? — Баббл стал проявлять нетерпение.
Я включил микрофон:
— Билл, подождите, пожалуйста, минутку. Мы пытаемся во всем
разобраться.
Я повернулся к Слику:
— Что значит — нет смысла? Он же перечислил номера страниц!
— Понятия не имею.
— Алло, парни, вы на линии? У меня совершенно нет времени на эту
ерунду, — голос Баббла зазвучал громче. В проеме двери появились
головы Хизер и еще пары летних associates, которые слышали разговор.
— Послушайте, Билл, я прошу прощения, но нам непонятно, как теперь
должны нумероваться страницы. Не могли бы вы прочитать свой список
еще раз?
— Да вы там с ума посходили, что ли? У меня нет времени на всю эту
ерунду, разве не понятно? Может быть, у меня была более старая версия
черновика, чем у вас, но вас не должны волновать номера этих чертовых
страниц. Просто выслушайте, что вам надо сделать, и сделайте это! Вы
можете подумать о чем-то сами своей пустой башкой?
— Баббл почти перешел на крик. Он начал снова зачитывать список
изменений — в два раза громче и в два раза быстрее. Я смотрел на
Слика, он смотрел на меня.
— В этом нет никакого смысла, — сказал Слик. — У Баббла какая-то очень
старая версия документа. Как же я ненавижу этого человека...
Не раздумывая, я включил микрофон и перебил Баббла:
— Билл, надо пройти еще раз, не называя номеров страниц, они сбивают

55
 нас с толку.
Несколько секунд телефон молчал, а потом взорвался:
— Что? Что? Да меня и не колышут эти чертовы номера страниц! Просто
прочтите заголовки...
Спикерфон перешел на максимальный уровень громкости и поношений:
— Парни, откуда вы взялись? Чем у вас набита голова? Вы думаете, у меня
есть время пять раз вам втолковывать эту ерунду?
Я выключил микрофон и посмотрел на Слика. Он улыбнулся, я хмыкнул,
и мы заржали. На высоте 10 тысяч метров орал Баббл. Он орал так громко,
что его слышал не только весь салон первого класса, но и экономический
класс и, наверное, люди в туалетах в хвосте самолета. Мы же находились
на земле, и нам не оставалось ничего, кроме как ждать, пока шторм
успокоится.
В конце концов, убедившись, что он растоптал нас и вытер о нас ноги,
Баббл устроил нам и своим попутчикам перерыв. Он повесил телефон, и
мы со Сликом приступили к распутыванию паутины изменений,
брошенной нам Бабблом. У нас оставалось семнадцать часов до того
момента, когда «Кинетик II» должен был быть доставлен в офис D. L.
Thompson & Со для своего первого появления в свет.
Уже к этому моменту у меня должно было бы сформироваться ясное
понимание того, насколько ненормален мир инвестиционного банкинга,
чтобы принять обоснованное решение о выборе другого пути для карьеры.
Но даже если я этого еще не понял, нашему визиту в D. L. Thompson & Со
предстояло раскрыть мне глаза окончательно.
Встречавший нас партнер D. L. Thompson & Со как будто прямиком
сошел со страниц романов Диккенса. Он был одет в легкие брюки размера
на два меньшие, чем полагалось, и в яркокрасную вязаную жилетку,
выглядевшую так, как будто ее только что вытащили из помойного бака на
задворках офисной башни, в которой располагалась D. L. Thompson & Со.
Его лицо украшали роскошные бакенбарды, а во рту торчала незажженная
сигара, которую он постоянно жевал и постепенно превращал в липкую
массу, оставляющую коричневые следы на его зубах, губах и бакенбардах.
Он был похож на старинного трактирщика, и именно перед ним нам
предстояло рассыпаться мелким бесом. Звали его Честер Гудман III.
Баббл начал встречу в привычном стиле — с бурной демонстрации
бесконечной благодарности за то, что нас пригласили. Затем она перешла в
фонтан упоминаний знаменитых деятелей бизнеса, с которыми Бабблу
посчастливилось встречаться ранее. Этот фонтан был заткнут только
простым вопросом Честера:
— Билли, что у вас есть интересного для меня сегодня?
— Отличные новости, Честер, отличные новости! Если вы откроете вот эту
книгу на странице 4, то вы увидите оглавление - то есть список того,
ради чего мы просили вас об этой встрече.
Честер открыл книгу, нашел четвертую страницу, глянул на нее и
уставился на Баббла:

56
— Билли, сколько раз я говорил вам, что меня совершенно не интересует
хлебопекарная промышленность? Вы же знаете, что я ее просто
ненавижу. А у вас в списке... раз, два, три, четыре... четыре
хлебопекарные компании! Бы напрасно тратите мое время.
— Но, Честер, это же отличные хлебопекарные компании! Я думал, что вам
будет интересно ознакомиться с ними.
Никаких хлебопекарных компаний.
Пф-ф-ф, и сразу четыре компании из двадцати уходят в туман. И ведь
Баббл, зараза, хорошо знал, что этот красавчик с бакенбардами не
выносит хлебопекарные компании! Но это было только начало.
— И потом, Билли, ваши коллеги из Bear & Stearns были тут недавно и
показывали мне Colemack Company, Circular Toys и Fountain Healthcare.
0б Extruded Synthetics и Condor Can, Inc. вы можете сразу забыть. Они
слишком дороги. Мы не станем платить премию за бизнесы,
продающиеся с мультипликаторами такого уровня.
Прошло меньше минуты, а Честер Гудман III отверг уже девять
компаний из двадцати, глядя всего лишь на оглавление! Сотни часов
тяжелой работы, великолепные диаграммы и графики, десятки страниц
текста — все коту иод хвост.
— Вот это может быть интересным — Finale Industries. Мощное агентство
ритуальных услуг. Замечу, что наша демография такова, что этот бизнес
будет процветать. Неплохо бы заиметь долю рынка, на котором из людей
вытягивают деньги до того, как они обратятся в прах.
У Баббла появился шанс. Одна из наших идей вызвала хотя бы проблеск
интереса со стороны Честера. Баббл ухватился за эту возможность двумя
руками и стал всячески бороться за внимание Честера. Однако того отвлек
проползавший в углу кабинета таракан. Он начал за ним настоящую охоту
по всем правилам, на которую у него ушло несколько минут и которая его
весьма позабавила. Расправившись с тараканом, он опять впал в
дремотное состояние. Сегодня Баббл и DLJ останутся без сделки. Молодые
летние associates останутся без сделки. Первый вылет «Кинетика 2»
окончился крушением. И это было только начало.
Сидя в офисе Честера в тот день, мне, возможно, следовало взглянуть на
вещи по-другому. Вместо того чтобы рассматривать Честера как
отклонение от нормы, я должен был понять, что отклонениями являемся
мы с Бабблом. Видя, как извивается Баббл, чтобы получить хоть какой-то
заказ, я должен был покраснеть от стыда. Мне надо было бросить все и
бежать оттуда. Я должен был, по меньшей мере, понять, что Честеры всего
мира владеют финансовыми ресурсами, и правят бал они, а не мы. Я
должен был вспомнить, сколько раз я уходил из офиса в три часа утра, и
оценить, стоит ли любой возможный результат таких усилий.
Но я ничего этого не сделал. За это мне пришлось позже расплачиваться.
Так проходило наше лето. Инвестиционные предложения, сделки,
ужины, вечеринки — один бесконечный «банкатлон». Обучение,

57
бессонница, унижения. Но все проходит. Какими бы тяжелыми ни были
эти месяцы, закончились и они. Мы выжили и приготовились
использовать полученный опыт в качестве трамплина для достижения
новых высот. Мы с Рольфом поклялись, что никогда не вернемся в
инвестиционный банкинг. Мы решили, что попытаемся получить
приглашения от DLJ для того, чтобы использовать их в поисках более
достойной работы. Мы были так наивны, что верили в эту чепуху.
Мы не знали, что DLJ занята накачиванием мускулов и нуждается в нас
— как в мышечных волокнах. DLJ нужны мышечные волокна, много
волокон, и быстро. Поэтому приглашения получили все летние associates.
Фактиче- ски единственным летним associate, имевшим какие-то шансы не
получить приглашение, был Рольф. И не потому, что он работал
недостаточно упорно. За ним числилось кое-что посерьезнее: во время
гольф-пикника летних associates он ухитрился попасть мячом в ногу Дугу
Франкену — управ ляющему директору, ответственному за прием новых
associates. Причем это произошло в собственном гольф-клубе Франкена, и
мячом Titleist3, который он же и одолжил Рольфу для игры. В любой другой
год после такого безобразия у Рольфа не осталось бы никаких шансов.
К счастью для Рольфа, именно в то лето DLJ крайне нуждалась в
associates.

58
УХАЖИВАНИЕ

Я не думаю, что мы когда-нибудь встречались.

Я — Мистер Точность.
Реклама в Playboy, 1969

Лето закончилось, и мы с Труубом чувствовали себя паршиво. Мы мало

чему научились, хотя работали очень много и сильно устали. Лето,
которое, по нашим представлениям, должно было быть наполнено
общением с друзьями, выходными в пафосных местах и полезными
знакомствами, оказалось переполненным работой. Заплатили нам весьма
неплохо — примерно по 12 тысяч долларов за десять недель, первые две из
которых мы совсем ничего не делали. Нам сказали, что если мы придем на
работу, вознаграждение будет еще более значительным — мы получим по
18 тысяч аванса и по 5 тысяч подъемных, которые должны покрыть наши
издержки на переезд.
Мы вернулись на второй курс бизнес-школ — я в Уортон, а Трууб в
Гарвард. Через два месяца на нас началось рекрутинговое давление.
Птицеловы из DLJ первым делом начали охоту за Труубом.
За это лето у меня появилось несколько хороших друзей вроде Рольфа, но у
меня оставалось достаточно боевого духа, чтобы говорить себе, что я не
поддамся на соблазны инвестиционного банкинга и пойду только на такую
работу, которая мне будет нравиться. Правда, мой боевой дух был так же
крепок, как держащая пистолет рука ковбоя, напившегося вдреба- дан. Я
был слаб. Я позвонил Рольфу и спросил, что он собирается делать, и он
ответил, что собирается держаться до конца. Так что я сказал, что тоже
буду держаться до конца. А потом в Бостон приехали старшие банкиры из
DLJ и пригласили меня на обед.
Это были Эд Стар и Лес Ньютон. Я работал с ними обоими летом. В
Бостон они приехали для подписания контракта, для закрытия сделки,
или, говоря проще, — чтобы затянуть силки. Для них я был проектом, еще
одной сделкой, которую надлежит закрыть. Я был бычком, а они —
ковбоями с лассо. Лассо надо набросить бычку на ноги, подтянуть к себе и
выжечь ему на заднице тавро. Оглядываясь назад, я вижу, что у меня не
было никаких шансов.
Стар был руководителем Merchant Bank, самого сладкого места на всей
Уолл-стрит. В Merchant Bank даже самым младшим банкирам разрешалось
участвовать в сделках. Само общение со Старом могло свести с ума. Он

59
как будто источал деньги. Ему не пришлось меня арканить, тянуть и
прочее я сам добровольно и вприпрыжку побежал на бойню DLJ. У меня
остался единственный вопрос: где тут ручка, чтобы подписать контракт?
Мне страстно захотелось быть похожим на Стара. Его жена выглядела как
фотомодель. Говорили, что он купил поместье в южной части Лонг-
Айленда за пять миллионов долларов и апартаменты в Нью-Йорке
примерно за такую же сумму. Про себя он рассказывал, что он играет в
гольф все рабочее время, а сделки заключает во время переходов от лунки к
лунке. Он живет самой полнокровной жизнью — так, во всяком случае,
мне казалось. Правда, в тот момент я еще не понимал, что мне предстоит
начать карьеру в банке на много ступеней ниже Стара и между нами будет
почти такая же разница, как между бородатой женщиной в балагане и
Синди Кроуфорд. Чтобы стать Старом, надо прожить долгую жизнь,
состоящую из тяжелой работы, унижений и боли. Он стал моей ролевой
моделью, но я обманывал сам себя, когда думал, что смогу подняться на
такой уровень легко и просто.
Лес Ньютон был «золотым ребенком». Он был молод, успешен и бы- стро
двигался по иерархии. Он имел все: инвестиции в сделках, большие

60
доходы, работу-мечту. Он выглядел отдохнувшим и расслабленным. Он
открыл один из самых больших секретов инвестиционного банкинга — как
проработать всю ночь и на следующее утро выглядеть бодрым и свежим.
Он казался сделанным из каучука, и он был именно таким человеком,
каким хотят стать все выпускники MBA.
Я хотел походить и на Леса. Лес был отличным парнем. Он играл в
правильную игру, правильными картами — и выигрывал.
Первым делом они повели меня в стрип-бар, где мы потратили кучу денег.
Затем мы пошли в мясной ресторан, где ели самые деликатесные стейки,
запивая самым дорогим красным вином. Вечер завершился портвейном,
чизкейком, сигарами и непринужденной болтовней. У меня от
впечатлений кружилась голова. Мне показалось, что это и есть
инвестиционный банкинг! Стейки, вина, сигары, обнаженные девицы и
богатые парни с набитыми карманами.
— Пит, мы хотим, чтобы ты присоединился к нам в DLJ. Ты лучший
кандидат для нас. Мы тебя на самом деле хотим, ты нам на самом деле
нужен. Скажи «да» сейчас, и я гарантирую, что ты получишь пять тысяч
подъемных в течение двух недель. Я уверен, что ты человек именно того
типа, который добивается максимального успеха в DLJ, и сможешь
продвигаться по карьерной лестнице очень быстро. Когда ты придешь в
DLJ, нам бы хотелось, чтобы ты работал с нами. Ты наш человек.
В Гарварде рекрутерам не разрешалось делать «лопающиеся» предложения
— то есть предложения, которые автоматически аннулируются, если их не
подписывают к определенной дате. Бизнес-школы поставили такие
предложения вне закона, чтобы у студентов оставались возможности
оценить все имеющиеся варианты. Но это же давало наиболее умным
студентам возможность «торговаться» при помощи полученных
предложений. Они могли пройти интервью с представителями всех
банков, появляющимися, как правило, в кампусе в самом начале
рекрутингового сезона, и собрать целый пакет предложений. Эти
предложения служили им подстраховкой при поиске работы в самых
лакомых (но и труднодоступных) организациях — фондах, занимающихся
выкупом при помощи заемного капитала, и хеджинговых фондах.
Конечно, рекрутинговые машины инвестиционных банков хорошо знали о
такой стратегии. Так что они не выдавали официальных приглашений на
работу до тех пор, пока студент не даст им гарантии, что он ответит на
предложение положительно.
Это был кульминационный момент рекрутингового танго,
сакраментальная игра в кошки-мышки. С одной стороны, банки хотели
делать «ломающиеся» приглашения, чтобы студенты не использовали их
для поиска других вариантов трудоустройства. С другой стороны, бизнес-
школы запрещали выдачу таких предложений. Но почему-то в этой игре
всегда побеждали именно банки.
Лес сказал мне:
Мы не делаем тебе сейчас предложения, но если бы мы предложили тебе

61
работу (подчеркиваю, я сказал «если») — примешь ли ты это предложение
в течение трех недель? Если ты не сможешь принять предложение к концу
октября, то и мы не сможем сделать тебе предложение.
Так что, — подключился Стар, — нам бы хотелось, чтобы ты оказался у
пас на борту. А ты этого хочешь? Мы не делаем тебе официального
предложения, но если мы его сделаем, ты к концу октября должен быть с
нами. Если к этому моменту не будем совершенно уверены, что ты наше
предложение (которое сейчас делаем неофициально) примешь, то нам
придется переключиться на других студентов.
Я не был уверен, чем можно обозначить «совершенную уверенность».
Надо ли мне вспрыгнуть на стол и заорать: «Да, я очень хочу работать и
DLJ»? Или мне надо выбежать в коридор и написать «DLJ» на стене ме-
тровыми буквами? Это сделает их «совершенно уверенными»? Эта игра
выглядела комичной, но я принял в ней участие.
Эта работа просто создана для тебя, — продолжил Стар. — Ты наш
человек. Ты будешь работать в Merchant Bank, придумывать проекты, дви-
гаться вверх и делать деньги. Мы возьмем тебя под защиту.
Эти слова — «Мы возьмем тебя под защиту» — имеют такой же смысл,
как слова девятнадцатилетнего парня, сидящего на заднем сиденье ав-
томобиля своего отца с восемнадцатилетней девушкой и говорящего ей:
«Доверься мне». Кто-нибудь из них обязательно облажается. Но я уже
парил в стратосфере. Эти парни накачали в меня столько горячего воздуха,
что я потерял всякий контакт с землей. Голова моя раздулась, как тыква. Я
принял предложение — здесь и сейчас. Я обещал Рольфу, что поговорю с
ним, прежде чем принимать предложение, но уже не мог ждать. Я продал
свою душу.
Хотя, видимо, на самом деле я ничего и не принял, так как они не
предлагали мне ничего официально. Я вернулся в свою комнату и хотел
позвонить Рольфу, но на автоответчике уже было сообщение от него:
«Привет, Трууб. Сейчас я встречался с банкирами, и они купили меня с
потрохами. Я решил, что работа в инвестиционном банке будет хорошим
вариантом, и принял их предложение».
Я поговорил с Рольфом, и мы стали убеждать друг друга, что приняли
правильное решение. Наш разговор был полон объяснениями типа «Это
ведь хорошая ступенька для карьеры, а работать мы будем, скорее всего, не
так много, потому что будем занимать более высокие должности».
Больше всего нам понравилось такое объяснение: «Мы будем работать
только для хороших людей. Они защитят нас».
В течение недели я получил все обещанные мне чеки, а также бутылку
Dom Perignon с запиской: «Добро пожаловать в семью DLJ». У многих
моих однокурсников при виде бутылки вытягивались лица.
Пару недель спустя меня вызвали в Нью-Йорк, чтобы представить другим
банкирам и отметить мое присоединение к ним небольшой пирушкой. Они
прислали мне билеты на самолет, а в аэропорту ждала машина, которая
доставила меня в Four Seasons с инструкциями заказать столько услуг в

62
номер, сколько я смогу. Пылесос DLJ всосал меня, как пылинку с ковра.
Мне нравились самолеты, машины, отличные отели — то есть ощущение
богатства как стиля жизни. Я — младший банкир, и меня никто не
остановит.
Правда, с ноября до июня я не видел и не слышал Эда Стара, Леса
Ньютона или других «братьев по оружию». Я позвонил Рольфу и выяснил,
что с ним происходит точно то же самое. Это был первый звоночек о том,
что мы всего лишь шестеренки в Большой Машине. Стар и Ньютон
приехали в Бостон и сделали то, что фирма приказала им сделать, —
заставили меня принять предложение, которое они мне не делали. Они
закрыли транзакцию и перешли к следующим. Другие банкиры закрыли
транзакцию с Рольфом. А мы в это время парили в небесах.
Первый контакт с DLJ после официального принятия неофициальных
предложений произошел только в июле, когда нам позвонили из
секретариата и сказали, что нам надо пройти тестирование на наличие
наркотиков, прежде чем приступить к работе. Что же, это пустило под
откос существенную часть наших планов по поводу развлечений на лето,
но мы были готовы сделать все, что нужно для того, чтобы быть частью
элитного клуба DLJ.
С началом наших карьер, которые сближали нас все больше, мы стали
чувствовать, что сделали правильный выбор. В июле мы говорили о том,
что в Merchant Bank будем заниматься IPO и выполнять другие сделки. Мы
говорили о том, что будем зарабатывать большие деньги и у нас еще будет
оставаться время, чтобы их тратить. Мы обсуждали планы завоевания
Нью-Йорка. Вечеринки, коктейли, круизы... Мы говорили, как это здорово
— быть самыми крутыми инвестиционными банкирами в самой крутой
фирме Уолл-стрит. Мы хлопали друг друга по плечу и возносились все
выше и выше. Нам казалось, что мы приближаемся к нирване и что наш
удел — парить, как орлы, над толпами обычных людей.
На самом деле никакими орлами мы не были. Мы были всего лишь
воробьями, прыгающими по дорожке из хлебных крошек.

63
ТРЕХКОЛЕСНЫЙ
ВЕЛОСИПЕД

Не пытайтесь научить свинью петь.

Вы зря потратите время — и свое, и свиньи.
Пол Диксон

Мы с Рольфом окончили бизнес-школы в мае. Начало тренингов в DLJ

было запланировано на середину августа, так что у нас появилось больше
двух месяцев свободы. К началу тренингов мы полностью отдохнули и
явились в DLJ с сияющими глазами и держа хвосты морковкой, веря, что
тренинги — это первый шаг к зарытому под радугой горшку с золотыми
монетами.
Тренинги в инвестиционном банкинге можно охарактеризовать очень
коротко: это колоссальная потеря времени и денег, но необходимый шаг,
позволяющий инвестиционно-банковской машине вдолбить в головы
associates роль, которую им предстоит играть, и соблазнить их высоким
уровнем жизни. Как только в вашей жизни появляются лимузины и
пятизвездочные отели, у вас нет дороги назад.
В первый день тренинга мы вообще ничего не делали. Мы поздоровались
с нашими новыми коллегами-associates и выяснили, что их соблазняли
точно такими же способами, как и нас, — при помощи дорогих вин и
стейков и разговоров о том, что они лучшие кандидаты, которые только
появлялись в банке за последние годы. Им всем говорили, что именно они
станут следующими «золотыми детьми» и что все они будут работать в
Merchant Bank и их карманы распухнут от заработанных деньжищ. Им всем
предлагали особенно не волноваться, потому что их обязательно «возьмут
под защиту».
Однако человеческий мозг бывает весьма изощрен, когда дело доходит
до придумывания объяснений и отфильтровывания неприятной реально
сти. Каждый из нас сидел и думал: «Рекрутеры гнали пургу всем
остальным кандидатам, чтобы затащить их в фирму, но уж мне-то они
говорили истинную правду!» Такие кривые объяснения позволяли нам
чувствовать себя намного лучше.
Много лет назад мой отец учил меня не верить всей ерунде, которая
приходит мне в голову. Но я и мои коллеги не прислушались к этому глубо
кому совету. Мы оказались погребенными под таким количеством мусора в
наших головах, что уже задыхались под его тяжестью. Каждый из нас

64
почему-то верил, что он особенный и чем-то отличается от остальных. Че
рез некоторое время нам предстояло узнать правду. Но до этого момента
мы чувствовали себя замечательно и очень гордились своей карьерой.
К концу первого дня банковская машина вручила нам карточки
лимузинсервиса и мобильные телефоны. Мы начали чувствовать себя так,
как должны себя чувствовать инвестиционные банкиры. Как суперзвезды.
Нам уже мерещилось, как мы катим на лимузине в аэропорт, обсуждая
детали крупнейшей сделки по мобильнику. Затем мы идем с клиентами в
са- мый шикарный ресторан и после ужина бросаем на стол платиновую
карту, чтобы расплатиться по тысячедолларовому счету, в котором значатся
полуторакилограммовый омар, мраморный стейк и два пузыря Chateau
l.afite Rothschild какого-то там пыльного года (да, не забыть выучить, какие
годы считаются самыми крутыми!).
Мы были готовы на все, потому что мы были супербанкирами,
способными за пару минут организовать слияние Microsoft с Apple или
там Exxon с I3P и заработать на этом чудовищные гонорары. Наши
поместья отодви- нут поместья Трампа и Баффетта, а элитные клубы
станут униженно про- сить нас о вступлении.
Тренинги длились примерно три недели. Мы встречались каждый день,
включая выходные, в конференц-зале, в восемь утра и расходились в шесть
вечера. Перед нами появлялись руководители разных подразделений
фирмы и рассказывали о продуктах и услугах банка.
Но основная часть тренинга — это обучение нас нашей роли в процессе
и тому, как провести весь процесс как можно быстрее. Нам говорили, что
клиенты платят фирме деньги за ее советы, и это правильно. Нас учили
тому, что «лучший associate — это занятый делом associate». Нас не учили
быть мыслителями. Нас учили тому, что нам предстояло делать в течение
по меньшей мере четырех предстоящих лет: обрабатывать массу
корпоративной рухляди и наводить на нее глянец, чтобы покупатели типа
Fidelity и Putnam или частные инвесторы со всего мира покупали бы ее, не
задавая лишних вопросов.
Хотя некоторые вечера отводились под «культурную программу», все
оставшиеся вечера были посвящены проектам, которые предстояло сдать
на следующее утро.
В любом случае каждый вечер был расписан. Нам следовало научиться
тому, что, для кого и как мы будем делать.
В конце первой недели в конференц-зал зашел associate второго года и
начал объяснять, за исполнение какой роли нам будут платить. Почему- то
в его глазах не отражалось той радости от участия в
инвестиционнобанковском карнавале, которую мы ожидали увидеть.
«Ваша стандартная обязанность в качестве associates — это помощь
управляющим директорам в привлечении заказов. Управляющие директора
сидят в своих офисах и думают о том, как бы заработать деньги для
фирмы, ну и для себя, конечно. Они дают стартовый импульс. Мы создаем
инвестиционные предложения, чтобы управляющим директорам было что

65
дать на руки потенциальным клиентам. Управляющий директор хочет,
чтобы потенциальный клиент был уверен, что мы поработали на совесть,
готовясь к встрече, и что мы серьезно относимся к бизнесу и уделим ему
все свое внимание.
Вам надо будет провести оценочный анализ и доказать, что DLJ в
состоянии получить почти все деньги для выкупа предложенной
компании. Для этого вам придется потратить кучу времени, оформляя
инвестиционное предложение, которое вырастет до объема толстого тома,
в сотрудничестве с информационным отделом и копи-центром. После того
как вы проведете несколько ночей за подготовкой инвестиционного
предложения, вам надо организовать перелет вашей команды, поездку на
встречу с клиентом и доставку предложения. Если в вашей команде будет
аналитик, вы можете поручить перетаскивание предложения ему. В этом
состоит главное преимущество положения associate.
Когда вы прибудете на встречу с клиентом, то, если ухитритесь не
уснуть, увидите, как управляющий директор пресмыкается ради получения
заказа. Если заказ будет нашим, это будет означать появление огромного
объема новой работы. Вы можете выдрать из своего ежедневника
следующие шесть недель — вы будете только работать над этим проектом.
Короче, это тяжелая работа. Но вам за нее неплохо заплатят, и вы
научитесь кое-чему полезному.
А теперь о самом важном. Сегодня вечером компания хочет устроить вам
красивую жизнь за ее счет. Не щелкайте клювом. На моих часах уже 17
часов, и на вашем месте я бы уже бежал к выходу. Я бы с радостью к вам
присоединился, но, к сожалению, у меня куча работы. Развлекайтесь.
После обучения, скорее всего, вы еще долго не увидите белого света».
Рольф, нахмурившись, повернулся ко мне: «Он выглядит каким-то
хмурым. Может, он работал всю ночь? А может, он работает не для тех
людей? Но, видимо, он любит свою работу и доволен ею?» Рольф искал
подтверждения тому, что мы сделали правильный выбор, но я не мог дать
ему этого подтверждения.
Вместо того чтобы задуматься над вопросами, мы их проигнорировали и
кинулись к черным машинам с шоферами, стоявшими перед офисом. Мы
помчались на праздник, оплаченный DLJ.
Машина инвестиционного банкинга засасывала нас все больше и
больше, демонстрируя стиль жизни, о котором мы могли только мечтать.
Выделенные для этого вечера были заняты посещением бейсбольных
матчей, ужинами в дорогих ресторанах, танцами в ночных клубах и стрип-
барах. Мы жили на широкую ногу, тем более что все это оплачивалось
нашей любимой фирмой. Мы очень мало спали и очень много ели. Фирма
старалась удерживать нас в полубессознательном состоянии, чтобы мы не
поняли, в какой ад нам предстоит погрузиться. Если бы мы это поняли, мы
бы немедленно сбежали. Но мы проживали каждую минуту в каком-то
угаре. Мы были кучкой двадцатишестилетних выпускников бизнес-школ,
переполненных сознанием собственной значимости, одетых в лучшие

66
костюмы, галстуки и ботинки, которым очень убедительно рассказали, что
они будут следующими звездами Уолл-стрит.
Именно в эти дни мы с Рольфом возобновили дружбу — сидя в крутом
клубе, распивая крутой виски со льдом и всерьез обсуждая, как мы станем
управляющими директорами максимум через пять лет. Мы чувствовали
себя большими, очень БОЛЬШИМИ людьми. Тот вечер мы продолжили в
заведении, которому предстояло стать нашим любимым местом для
тусовок, — второразрядном стрип-клубе Shenanigans, расположенном за
углом от офиса DLJ.
Ночь продолжалась, и порции выпивки стали наезжать одна на другую.
У нас не было никакого представления о том, какой счет будет предъявлен
нам (а точнее, фирме). По мере роста счета, однако, произошло нечто
весьма необычное: алкоголь, вопреки ожиданиям, прочистил нам мозги,
вытряхнул из них весь мусор и поставил наши мысли на правильные
рельсы.
Слушай, Рольф, — кричал я, стараясь прорваться сквозь басы музыки
Shenanigans. — Ты знаешь, ты был прав, этот associate второго года
действительно не в своей тарелке. Тебе не кажется, что он ненавидит то,
чем занимается?
Да, возможно. Может быть, эта жизнь не по нему. Может быть, ему
сказали, что он будет работать на нормальных людей, но когда он
окончательно пришел в DLJ, все получилось по-другому.
Вот черт. Все не так замечательно. Он выглядел по-настоящему
уставшим, каким-то озлобленным. Он как будто выглядит лет на сорок,
правда?
Точно! И мне это не нравится! Как ты думаешь, это произойдет с нами?
Похоже было, что мы протрезвели впервые с того момента, когда
впервые вошли в двери DLJ больше года назад в качестве летних associates.
Через наши мозги как будто прошла молния, и мы начали понимать, что с
нами вовсе не будут носиться, как с писаной торбой, и нам предстоит
очень серьезно расплачиваться за наш выбор. Мы понимали, что старшие
банкиры, по-видимому, так же расплачивались за все, но нам от этого
легче не становилось. Да, через это можно пройти, таковы правила игры.
Мы начали понимать, что попали в долгую и неприятную историю.
Затем одна из наших любимых танцовщиц, Энджел, закончила танец на
главной сцене и направилась к нам, чтобы танцевать у нас на столе:
Что? Парни, я вас не слышу! Я подойду в следующий свой выход. Хотите
еще скотча с содовой?
Да, пусть принесут пару.
Дальнейшее теряется во тьме. На следующий день мы с Рольфом забыли
про все свои открытия. Мы вернулись на тренинг в конференц-зал с
прежними мечтами и заняли свое место в очереди за синей птицей.

67
ПИЩЕВАЯ ЦЕПОЧКА

Чем выше забралась макака, тем более заметна ее задница.

Генерал Джозеф Стилвелл
В инвестиционном банке существует жесткая иерархия. Это пирамида, и
каждый следующий ее уровень лежит на плечах предыдущего. Чем ниже
уровень, тем более простые виды людей его наполняют. Вы помните, кто
построил великие пирамиды Египта? Вот именно — толпы обожженных
солнцем рабов в набедренных повязках.
На вершине пирамиды инвестиционного банка находятся управляющие
директора. Это центровые всего бизнеса. Они прочесывают окружающий
мир в поисках гонораров для инвестиционного банка. Они завязывают
связи с компаниями, чтобы продать им услуги по выводу на IPO или сбору
денег при помощи выпуска облигаций. Они предлагают компаниям
покупать другие компании или продаваться самим. Главная забота каждого
управляющего директора — привлечение клиентов и зарабатывание
гонорара для банка. Именно поэтому сами управляющие директора
получают очень много. Представьте себе представительного джентльмена
в костюме за пять тысяч баксов. Он чисто выбрит, его руки ухожены, а его
ботинки стоят больше, чем вся

68
мебель в квартире обычного человека. Представили? Это и есть
управляющий директор.
Уровень ниже — это старшие вице-президенты. В некоторых банках
их называют младшими управляющими директорами, но суть от этого
не меняется. Они пытаются привлечь заказы, чтобы оправдать свое
высокооплачиваемое существование, но большую часть времени вместе
со своими командами они заняты исполнением проектов, партнеры для
которых найдены управляющими директорами. Они должны
гарантировать, что любая сделка будет проведена как можно быстрее.
Иногда они даже должны гарантировать, что сделка будет проведена
безошибочно — то есть миллионы не перепутают с миллиардами и все
запятые расставят по местам. Они находятся так близко к вершине, что
могут ухватиться за нее одной рукой. Представьте продавца
подержанных автомобилей в прогулочных брюках и в рубашке-поло.
Возможно, он пару дней не брился, а может быть, и не принимал душ,
так что от него слегка припахивает.
Это и есть старший вице-президент.
Далее идут обычные вице-президенты. Это толпа роботов, вся жизнь
которых проходит исключительно в стенах офиса. Они зарабатывают
примерно по полмиллиона долларов в год, но у них совершенно нет
времени на то, чтобы их потратить. Когда (и если) они выбираются из
офиса, они немедленно засыпают. Все это превращает их в озверелую
толпу людей, не могущих понять, почему же они постоянно в
состоянии фрустрации. Они хотят наладить хоть какие-то отношения с
человечеством, но у них нет на это времени. Обычно у них получается
встречаться только со своей противоположностью — безработными
художниками и музыкантами, у которых полно времени, но ни копейки
денег.
Вице-президенты зарабатывают слишком много денег, чтобы сменить
карьеру, поскольку никакие другие организации (за исключением
других инвестиционных банков, конечно) не мо гут платить
полмиллиона долларов в год только за исполнение сделок. Мало того,
вице-президентов практически не касаются

69
никакие финансовые риски. Если они готовы целовать все
вышестоящие задницы и все ночи подряд работать над подготовкой
бумаг, то никому не придет в голову их уволить. Проблема в том, что,
хотя вице-президенты получают кучу денег, они не получают
удовольствия от работы. Фактически они заложники. Представьте себе
военнопленных, которых пять лет содержат в мрачных подвалах,
кормят баландой, заставляют работать круглые сутки и изредка
взбадривают электрошоковой терапией. Это и есть вице-президенты.
Под ними — associates. Много associates, У них вообще нет жизни.
Над ними находятся постоянно раздраженные вице-президенты,
которые могут направить свою агрессию только вниз, на associates.
Этим они и занимаются — день и ночь. Избежать этого associate
может, только став вице-президентом, уволившись или наложив на себя
руки. Associates целуют в задницу вице-президентов, потому что
именно они определяют бонусы associates. Вот как это работает:
управляющий директор говорит: «Прыгай», и старший вице-президент
отвечает: «Есть!» Затем старший вице-президент направляет вице-
президенту сообщение о том, что появилось совершенно срочное,
совершенно безотлагательное задание. Вицепрезидент берет
раскаленную кочергу и огревает ею по спине associate. Associate с
трудом можно отнести к человеческому роду. Они скорее напоминают
неандертальцев — они живут в пещерах, обрастают волосами, с трудом
говорят к испытывают проблемы, пользуясь лифтом и другими благами
цивилизации. Общаются они при помощи какого-то ворчания. В редких
случаях, когда их берут с собой на совещания с клиентами, за ними
строго следят, чтобы они вели себя более или менее по-человечески.
И, наконец, нижний уровень пирамиды — аналитики. Это настоящие
обезьяны. Толпы маленьких обезьян, карабкающихся по спинам друга.
Но при всем том инвестиционный банкинг — это мощная индустрия.
Goldman Sachs, Morgan Stanley и Merrill Lynch располагают армиями в
тысячи солдат. За ними идут Lehman Brothers, Bear Stearns и First Boston
и далее — десятки и сотни менее крупных фирм. При этом на самом
деле инвестиционные банкиры — это очень небольшая часть общего
инвестиционного механизма.
В каждом инвестиционном банке существуют подразделения
финансовых рынков, отделы продаж, отделы торговых операций,
исследовательские департаменты и отделы розничных брокерских
услуг. Каждый департамент выполняет свою функцию, но работают
они все вместе. Сначала банкиры обзванивают компании, выясняя,
есть ли у них потребность в финансовых ресурсах. Найдя такую
компанию, банкиры связываются с подразделениями финансовых
рынков и просят их оценить возможность найти эти ресурсы. Те
связываются с владельцами финансовых ресурсов и узнают, каковы их
условия. Они же поднимают отделы продаж на облаву на потребителей.
Отделы продаж начинают обзванивать взаимные, хеджинговые,

70
пенсионные фонды, университетские эндаументы4 — все организации,
которые управляют ресурсами, нуждающимися в инвестировании. Эти
потребители переводят деньги в инвестиционный банк для покупки
ценных бумаг, и некоторая часть денег остается в банке в качестве
гонорара. Через несколько недель исследовательский отдел пишет
отчет, превозносящий вновь выпущенные акции или облигации. В
конце концов на сцену выходит и розничное подразделение, которое
предлагает розничным инвесторам эти ценные бумаги в качестве
самой последней и замечательной идеи для инвестиций. Продажи
розничным инвесторам приносят хорошую прибыль.
Во вселенной Уолл-стрит существует много и других типов
финансовых институтов: клиринговые дома, коммерческие кредиторы,
биржевые брокеры и т. д. Инвестиционные банки составляют только
небольшую часть этой вселенной. Так что associates инвестиционных
банков — это всего лишь пылинки в космосе.

71
 БИЗНЕС
Мозг — замечательный орган. Он начинает работать, когда вы
просыпаетесь утром, и продолжает до вашего прихода на работу.
Роберт Фрост
Итак, за что же банкир получает свою немалую зарплату?
Инвестиционные банкиры в действительности ведь предоставляют
клиентам только две услуги: дают советы по поводу корпоративных
финансов и привлекают внешние капиталы. Они находятся на самой
стремнине движения капиталов и отводят часть туда, куда им нужно.
За такие услуги обычный инвестиционный банкир старшего уровня
ожидает получать примерно 750 тысяч долларов в год. Это примерно в
пять раз больше, чем получает обычный CEO в большинстве отраслей.
Отрабатывает ли инвестиционный банкир такую разницу? На самом ли
деле его работа увеличивает ценность в пять раз сильнее? С учетом
того, что спесь и высокомерие банкиров раздуты примерно в такой же
пропорции, наш мир, скорее всего, был бы намного более приятным
местом, если бы в нем было меньше банкиров и больше торговцев хот-
догами на углу. Нет, на самом деле — если бы в мире было меньше
инвестиционных банкиров, террористов и налоговых инспекторов, он
был бы намного больше похож на рай.
Понятно, что инвестиционные банкиры с этим не могут согласиться:
Мы делаем рынки капиталов более эффективными!
Мы сводим вместе покупателей и продавцов!
Мы помогаем увеличить ценность бизнесов!
На самом деле? На самом ли деле банкиры делают что-то еще, кроме
откачивания жира из разжиревшего экономического механизма?
Конечно, рынки капитала не идеальны. Те, кому нужны деньги, и те, у
кого есть лишние деньги, не всегда могут найти друг друга. Покупатели
бизнеса не всегда знают продавцов. Для подтверждения стоимости
бизнеса иногда нужен авторитет независимой третьей стороны. Однако
инвестиционные банкиры никак не могут понять, что их услуги носят
эфемерный характер. По мере роста доступности различных
источников информации способность банкиров извлекать
дополнительные гонорары из умения работать с информацией будет
неизбежно снижаться. Этот процесс, возможно, не такой уж и
быстрый, но значимость работы банкиров будет постоянно таять, как
сахар в чае.

Консультирование
72
 Исторически работой инвестиционных банкиров было
консультирование компаний по поводу того, какие у них финансовые
альтернативы. Инвестиционный банкир был конфидентом высшего
руководства компании, и отношения между CEO и инвестиционным
банкиром продолжались на протяжении всей их карьеры. Банкир
проводил анализ и давал советы
о возможных слияниях и поглощениях, помогал правильно
структурировать капиталы компании и иногда даже давал советы
касательно ее бизнесстратегии. Кроме того, иногда он выступал и как
представитель компании: если CEO хотел начать переговоры о слиянии
с CEO конкурента или хотел продать подразделение своей компании,
он поручал это инвестиционному банкиру. Банкир обычно знал кого-
нибудь в другой компании или знал
того, кто знает такого человека, и мог попасть в офис другого CEO.
CEO задавали общие параметры предполагаемой сделки, а банкир
проводил расчеты и говорил своему клиенту, имеет ли она смысл с
точки зрения финансовой перспективы. Это была захватывающая
работа. Банкирам не надо было тратить много времени на поиск новых
клиентов, и каждый вечер они могли идти домой и ложиться спать,
зная, что они добавили некото- рую ценность для своих клиентов. Их
работа была равномерной. В любые времена — хорошие или плохие —
существовала работа по управлению корпоративными финансами, и ее
надо было выполнять. Если экономика переживала бум и у компаний
возникали денежные резервы, то банкиры занимались слияниями и
поглощениями. Когда дела в экономике шли плохо, банкирам
приходилось много работать над экономией и реструктуризацией
финансов и выработкой стратегических советов.
Сейчас инвестиционные банкиры продолжают давать советы. Они
по- прежнему дают компаниям рекомендации о возможных кандидатах
на слияния и поглощения. Они по-прежнему предлагают
рекапитализацию с использованием заемных средств, обратный выкуп
акций и другие способы реструктуризации капиталов. Они по-
прежнему пишут отчеты для акционеров о том, насколько выгодны для
них с финансовой точки зрения предложения о покупке их компании.
По-прежнему существует некоторое количество небольших
инвестиционных банков, сфокусированных на разработке хороших
советов о стратегии бизнеса.
В целом, однако, консалтинговая часть бизнеса инвестиционных
банков становится все более и более стандартным и массовым товаром.
Банкиры больше не поддерживают длительные отношения со своими
клиентами. Информация, которой располагают банкиры, больше не
является принадлежащим только им секретом. Информации о
компаниях сейчас столько и она так распространена, что мало кто
может обладать какими-то сведениями, которые были бы известны
только ему. Банкир больше не может принести столько добавленной

73
ценности своему клиенту, чтобы тот предоставил ему пожизненный
мандат на консультирование в области корпоративных финансов.
Сдвиг в природе консультационного бизнеса инвестиционных банков
можно проиллюстрировать на примере самого типичного заказа —
эксклюзивной продажи. Компания, которая желает продать свой
бизнес, призывает всех известных ей инвестиционных банкиров.
Обычно в этот список попадают все большие банки с известными
именами и несколько небольших. Компания просит каждого из них
назначить гонорар за их услуги. Некоторые банки отвечают, что готовы
организовать продажу за 1,5 процента от суммы сделки, другие — за
1,25 процента. Некоторые банки могут предложить инновационные
схемы оплаты — скользящий процент, или дифференциальные
выплаты, или что-нибудь еще более замысловатое. Однако в конце
концов, поскольку все банки имеют практически равный доступ к
информации, компания остановится на том из них, который предложит
организовать продажу за самый низкий гонорар. В этом отношении она
ничем не будет отличаться от покупателя супермаркета, выбирающего
крупу с большим желтым ценником.
Выбранный банк соберет всю информацию о компании в буклет и
разошлет его потенциальным покупателям. Этот буклет будет
напечатан изысканными шрифтами и наполнен разноцветными
графиками. Это главная часть добавленной банком ценности — чтобы
буклет выглядел симпатично и был приятным на ощупь.
Потенциальным покупателям предлагается делать свои предложения о
цене покупки, и тот, кто предложит наибольшую сумму, уйдет с
призом. Все это ничем не отличается от продажи подержанной
машины, дома или ненужного шкафчика на гаражной распродаже.
По мере того, как исчезало конкурентное преимущество, связанное с
доступом к информации, банкиры постепенно были вынуждены
изменить свои подходы. Они больше не могут полагаться на небольшое
число лояльных клиентов, приносящих им из года в год постоянный
поток заказов на консультирование. Теперь им приходится тратить все
больше и больше времени на поиск новых клиентов и заказов. Чтобы
оправдать свое существование, им приходится отрываться от теплых
кресел и добиваться аудиенции у всех, кто захочет выслушать их идеи в
надежде рано или поздно получить заказ. Но даже получив заказ на
консультирование, банкиры не могут надеяться, что следующий заказ
от этого клиента получат они же. Короче говоря, банковский бизнес
теперь стал похож на любой другой — он стал таким же конкурентным.

Привлечение внешних капиталов

Вторая главная функция инвестиционных банкиров — это
привлечение капиталов. Большинство растущих бизнесов испытывают
ненасытную потребность в капиталах, и очень немногие могут

74
сгенерировать достаточно денег, чтобы утолить эту жажду. Это
означает, что они должны просить средства у кого-то еще. Они должны
выходить на рынки капитала. Если не вдаваться в подробности, то у
компании, желающей получить деньги, есть два варианта: занять их
либо продать часть прав собственности. Заем либо акции.
Существует масса аргументов в поддержку и против того и другого
варианта, но выбор между ними определяется двумя параметрами:
цена и риск. Заем — менее дорогое средство получения ресурсов, но
более рискованное: если заемщик окажется неспособным вовремя
выплатить долг, он может распрощаться со всей компанией.
Американский капитализм высоко ценит дисциплинированное
поведение на рынке, и это привело к развитию в США самого крупного
и изощренного рынка капитала в мире. Инвестиционные банкиры
заняли место на самых важных перекрестках этого рынка, став
своеобразными сборщиками пошлин: они сделали трудным,
практически невозможным доступ к капиталу в обход них и за свои
услуги берут немало.
Инвестиционный банкир — это виртуозный посредник. Компания
приходит к нему и говорит: «Мне нужны деньги. Много денег». Банкир
отвечает: «Без проблем, сейчас я пойду и найду их. Вам я отдам почти
все, что найду, а некоторую часть оставлю себе». Затем
инвестиционный банкир вместе со своими коллегами идет к тем, у
кого есть деньги. Это институциональные инвесторы — взаимные
фонды, пенсионные фонды, хеджин- говые и целевые фонды.
Инвестиционный банкир приходит к инвестору и говорит:
«Слушайте, я знаю отличную компанию, но у нее не хватает денег. Они
собираются выпустить отличный продукт, который перевернет мир, но
у них не хватает средств на его разработку. Парни в этой компании
настоящие профи. Если вы купите часть их акций, вы разбогатеете, я
вам это обещаю».
Инвесторы выписывают чек. Иногда они покупают все
предложенные акции, а иногда — только часть. Иногда они покупают
акции компаний, которые им не особенно нравятся, потому что
опасаются, что если они не купят что-то сейчас, банкир может не
прийти к ним тогда, когда у него будут акции действительно великой
компании. Ни один институциональный инвестор не хочет оказаться
единственным, кто пропустит продажу акций следующей по-
настоящему великой компании. Банкир собирает чеки, обналичивает
их, удерживает свой процент и отдает компании-клиенту оставшееся.
Размер того куска, который инвестиционный банкир удерживает при
себе, зависит от типа проводимой сделки. Это может быть 1 процент
для сделки с ценными бумагами, имеющими высокий рейтинг, а может
быть и 7 процентов для IPO. В принципе увеличение процента
призвано компенсировать повышенный риск, связанный с некоторыми
сделками. Обычно это происходит так: 1) компания сообщает

75
инвестиционному банку, что у нее есть потребность в финансовых
ресурсах; 2) инвестиционный банк выплачивает ей деньги, покупая
долг или акции непосредственно у нее; 3) инвестиционный банк бежит
на рынок капитала, пытаясь найти покупателей на ценные бумаги
компании; 4) инвестиционный банк продает бумаги и в результате
получает не только ту сумму, которая уплачена компании, но и
дополнительные суммы, которые компенсируют его усилия. В этом
процессе банк берет на себя риск, поскольку между выплатой денег
компании и продажей ценных бумаг покупателям имеется большой
период времени. Если за это время рынок пойдет вниз или окажется,
что банк неправильно оценил потенциал ценных бумаг, он может и
потерять вложенные деньги, По самой их природе ценные бумаги
оценивать труднее, чем долги, так что инвестиционный банк хочет
получить большую плату за размещение ценных бумаг, чем за оплату
долга.
В последнее время описанные процедуры заметно изменились.
Сейчас инвестиционные банки стараются ограничить принимаемый на
себя риск, заранее подыскивая покупателей на будущие акции
компании-клиента. Им больше не приходится держать ценные бумаги
все время между их по- купкой у компании и продажей покупателям.
Если банк не может заранее подобрать достаточное количество
покупателей, то он говорит KOMПАНИИ «Отменяем проект. Видимо,
рынок к нему не готов, эта сделка не окупитсь. Если покупателей
окажется достаточное количество, то долг или ценные бумаги
переходят напрямую от компании к конечным покупателям. При этом
инвестиционный банк просто стоит между ними и получает процент
за организацию сделки. Так что банки сумели практически избавиться
от риска, но продолжают получать гонорары, которые получали всегда.
Если бы рынок инвестиционно-банковских услуг был эффективным, то
гонорары банков были бы намного меньше. Они остаются высокими,
потому что среди банкиров всегда существовало молчаливое
соглашение не конкурировать по цене услуг при размещении ценных
бумаг. Гонорары — это святая святых. Тот, кто первый снизит гонорар,
станет изгоем, последней шавкой в стае злобных псов. Инвестиционно-
банковское сообщество в течение длительного времени являлось
олигополией, поскольку только очень небольшое количество игроков
могло проводить по-настоящему крупные сделки. Это сообщество
всегда было достаточно небольшим для того, чтобы если бы какой-то
банк и решил снизить цену своих услуг, остальные всегда смогли бы
объединиться и надавать ему таких тумаков, что ему показалась бы
завидной судьба жука на радиаторе 18-колесного автопоезда. Каждый
банкир знает, что вопрос о цене на услуги банков — это скользкая
тропинка в овраг, которой надо всячески избегать: если снижение цен
начнется, то никто не знает, где оно закончится.
До недавнего времени не было и слишком большого количества

76
желающих заняться бизнесом размещения ценных бумаг. Поскольку
инвестиционный банк должен иметь определенный минимальный
масштаб, чтобы действовать прибыльно, не было и желающих сделать
значительные прямые инвестиции в его создание. Однако в последние
годы, когда риск деятельности снижался, а гонорары оставались
высокими, оказалось, этот бизнес стал весьма привлекательным для
новых игроков. И они не заставили себя ждать.
Первыми просунувшими ботинок в дверь оказались американские и
иностранные коммерческие банки. Затем крупные региональные
коммерческие банки стали организовывать филиалы, занимающиеся
размещением ценных бумаг. Эти филиалы стали переманивать
банкиров из DLJ, Morgan и Goldman. Затем появились и новые
инвестиционные банки, разработавшие операционную модель
онлайновой дистрибуции IPO сразу розничным инвесторам. По мере
того как росло количество компаний, конкурирующих за каждый
кусочек работы по размещению ценных бумаг, стали снижаться и
гонорары банков. Когда на рынке действуют уже сотни и тысячи
игроков, организовать давление на отступника уже невозможно. Всегда
найдется тот, кто покажет средний палец даже самому старому и
крупному инвестиционному банку. Бизнес размещения стал более
конкурентным, сложным и менее контролируемым. Сейчас ежегодная
сумма привлеченных инвестиционными банками капиталов растет, а
их гонора- ры надают. Падают — хоть и медленно, но неуклонно.
Однажды, в не слишком отдаленном будущем, CEO старой закалки
поманит к себе пальцем своего инвестиционного банкира. К нему
подойдет нечесаный и небритый мужик в неглаженом костюме за
$99,99, купленном в супермаркете.
Боже мой, — воскликнет CEO, — что с тобой случилось, милейший?
Где твои галстуки, костюмы, лаковые штиблеты? Где золотые запонки?
Куда все это делось?
— В прошлом, мой друг, в далеком прошлом... — ответит банкир
печально. — Времена изменились.

77
ШКВОРЧАНИЕ

Не продавайте стейк. Продавайте шкворчание. Стейк продает именно

шкворчание, а не корова, хотя, конечно, без коровы и не обойтись.
Элмер Уилер
С ростом конкурентности обеих сторон инвестиционно-банковского
бизнеса (консультирования и размещения) стала увеличиваться
важность поиска клиентов и заказов как основной деятельности
банкиров. Как мы с Рольфом обнаружили, в банковском мире не
осталось больше заказов, которые можно было бы получать
автоматически, не прикладывая усилий. Ищу заказы, значит существую
— вот лозунг современных инвестиционных банкиров.
Самое очевидное доказательство такого сдвига — это рождение того,
что можно было бы назвать «конкурс красоты». Это очная схватка
толпы инвестиционных банкиров за потенциальный заказ. Понятно,
что этот термин не вполне корректен — банкирам не приходится
дефилировать перед клиентами в плавках с номерками в руках. Хотя,
если клиенту захочется, они наденут самые тесные плавки, в какие
только смогут влезть. В современном сверхконкурентном мире
банкиры готовы сделать все что угодно, чтобы получить выгодный
заказ.
Компания, проводящая «конкурс красоты», объявляет о том, что хочет
заключить сделку. Назначается день, когда банки будут выслушаны, и те
выбирают удобное для себя время. В этот день и это время они
предстают пред светлы очи тех, кто в этой компании будет принимать
решение о заказе. Надо сказать, что банкиры всегда передвигаются
стаями. Заключение любой самой занюханной сделки требует
присутствия управляющего директора, вице-президента и associate.
Старшие банкиры любят прибывать на переговоры, ведя за собой толпу
младших, как генералы со своими штабами. Они уверены, что
присутствие большого количества таких замечательных парней
обязательно произведет неизгладимое впечатление на клиента.
Если конкурс красоты проводится по поводу размещения ценных
бумаг, то банкиры приведут с собой еще и человека из группы рынков
капитала. Люди из этой группы — это помесь банкира и трейдера. Их
присутствие должно продемонстрировать клиенту, что его заказом
будет заниматься буквально весь банк, а не только те, кто пришел на
встречу. Они должны показать, что банк отлично ориентируется в
текущем состоянии рынков капитала. Обычно их выступление
полностью базируется на утреннем выпуске Wall Street Journal, но
добавление большого количества жаргонизмов и высокий темп речи

78
заставляют его звучать как выступление настоящего эксперта.
Люди из группы рынков капитала — обоюдоострый меч. Они
известны тем, что часто ведут себя как больные синдромом Туррета5,
отпуская всякие вульгаризмы и соленые шутки в самых неожиданных
местах выступления. Это результат того, что они унаследовали
трейдерскую мен- тальность. Некоторым клиентам это нравится, но
некоторые заносят их банки в черный список и больше не приглашают
на «конкурсы красоты». Старшие банкиры ведут с собой людей из
группы рынков капитала в надежде, что те помогут им завоевать заказ,
но все время их выступления обливаются холодным потом от страха,
что они учудят что-нибудь такое, что будут потеряны все заказы в этой
компании на сто лет вперед.
Главная идея выступления — убедить клиента, что данный банк
лучший, кто может провести запланированную сделку. При этом
выступления всех банков словно написаны под копирку. Они все
выходят на сцену и говорят: «Мы лучше всех. Наш инвестиционный
банк реализует все крупные проекты в вашей отрасли. Мы знаем всех
крупных покупателей. Мы — единственный инвестиционный банк,
способный справиться с такой сложной задачей».
При этом, хотя все выступления начинаются одинаково,
оканчиваются они по-разному. Некоторые бывают интересными,
другие — нет. Некоторые управляющие директора как будто освещают
зал, когда в него входят, другие скользят, как бледные тени.
В DLJ были управляющие директора, которые первый раз появлялись
на «конкурсе красоты», а второй, если заказ получен, — только на
торжественном ужине по случаю сдачи проекта. Мы называли их
«фантомами». Им и не требовалось присутствовать при исполнении
сделки, поскольку вокруг них роились сотни вице-президентов,
готовых все сделать за них. Фантомы подняли искусство продажи на
недосягаемую высоту. Они научились внушать клиентам такое доверие,
что те переставали чувствовать необходимость в каком-либо общении
до самого закрытия сделки. Это просто удивительно.
Однако были и другие управляющие директора, которые выходили на
трибуну и застывали, как кролики перед удавами. Их последней
надеждой оставалась книга с инвестиционным предложением.
Перелистывая ее дрожащими пальцами, они зачитывали ее вслух,
громко и отчетливо, как воспитательница в детском саду читает
книжку малышам, боясь оторвать глаза от страниц. Наблюдение за
такими управляющими директорами вызывало боль, сравнимую с
получением клизмы из кипятка.
Главная работа associates состояла в подготовке инвестиционного
предложения, переноске его до офиса клиента и передаче
управляющему директору. Летая на тысячи километров, живя в
пятизвездочных гостиницах и ездя на лимузинах, они, по сути,
выполняли работу мальчика на побегушках. Некоторое время после

79
начала своей работы они еще пытались убедить себя, что однажды
ситуация изменится и им предложат играть более активную роль, но
этого не случалось ни с кем и никогда. Это несбыточная мечта.
Когда associates наконец-то начинают понимать, что их присутствие
на «конкурсах красоты» бессмысленно, они прекращают мечтать о
величии и начинают относиться к этому как к неизбежности, которую
надо перетерпеть. Поскольку обычно работа над инвестиционным
предложением занимает всю ночь накануне выступления, их главной
заботой становятся попытки не заснуть во время него. Каждый
associate постепенно вырабатывает свою собственную технику для
этого. Я наловчился засовывать руки в карманы и дергать себя за
волосы на ногах. Рольф однажды рассматривал вариант прикрепления
бельевой прищепки к причинному месту, но я не знаю, дошло ли до
этого.
Назначение на разработку инвестиционного предложения — это
наказание, потому что это вершина бессмысленного и бестолкового
процесса. Associates начинают с мечты о том, что из их рук выйдет
Великая хартия вольностей, шедевр, который будет двигать горы и
останавливать реки, который будет иметь решающее значение при
заключении крупнейшей сделки и принесет банку небывалые
гонорары. Заканчивают же они пониманием того, что инвестиционное
предложение — это дьявольская выдумка, смесь сваренной три недели
назад каши с плесневелым сыром, политая толстым слоем шоколада
для маскировки.
Инвестиционное предложение никогда не бывает оригинальным. Его
разделы полностью копируются из предыдущих предложений и
прикрываются с переда новым обзорчиком. Общий план всегда
одинаковый: «Обзор», «Состояние рынков капитала», «Оценка»,
«Опыт».
Первый раздел — «Обзор». Здесь объясняется, почему компания-
клиент такая великая и замечательная и почему ей надо приступить к
сделке сейчас, а не потом. Это бесстыдное обращение к
корпоративному эго, основанное на классической технологии грубой
лести. Оно нацелено на то, чтобы клиент в беспамятстве разжал
челюсти, в которых он держит интересующий банкира кусок сыра.
Если заказ касается размещения ценных бумаг, то второй раздел
посвящен «Состоянию рынков капитала». Именно для изложения этого
раздела на сцену выпускается человек из группы рынков капитала. В
этом разделе вниманию клиента предлагается обзор рынка — либо
акций, либо обли- гаций. Если рынки капитала в хорошем состоянии,
этот раздел предоставляет банкиру боеприпасы для раздувания до
небес ожиданий клиента по поводу того, насколько успешной будет его
сделка. Если рынки капитала в депрессии, банкир быстро его
перелистывает, а затем использует для оправданий возможных неудач:
«Мы же вас предупреждали. Мы же говорили вам, что рынки капитала

80
были в плохом состоянии. Посмотрите наше инвестиционное
предложение — там же все ясно написано! А мы тут ни при чем!»
Если продаются консалтинговые услуги, то раздел «Состояние
рынков капитала» заменяется на «Стратегические соображения».
Предполагается, что они разрабатываются для каждого клиента
индивидуально, в соответствии с его потребностями в слияниях,
поглощениях, рекапитализации и так далее. На самом деле они больше
всего напоминают игру в «балду». Associates набирают как можно
больше звучных и модных бизнессловечек (типа «синергизм»,
«эффективность», «ценность»), хорошенько их перемешивают и
высыпают их на кучу предложений, состоящих из других случайных
слов. Добраться до смысла каждого из таких предложений совершенно
невозможно, но если они кажутся цитатой из учебника для бизнес-
школы, клиенты зачастую на это покупаются.
Третий раздел — «Оценка». Это сердцевина книги, и эго главная
часть, по-настоящему волнующая клиента. Именно при помощи этого
раздела банкир старается нарисовать перед потенциальным клиентом
самую радужную картину. Этот раздел рассказывает клиенту либо как
рынок оценит его компанию, либо сколько денег клиент заработает на
предложенной транзакции. Это основное блюдо. Опытные клиенты
вообще читают книгу сразу с этого раздела, как только она попадает им
в руки, чтобы как можно скорее получить ответ на единственный
интересующий их вопрос. Они читают книгу и игнорируют
распинающегося перед ними банкира. Если им не нравится ответ, они
иногда сразу указывают банкиру на дверь.
Четвертый и последний раздел инвестиционного предложения — это
«Опыт». В этой части книги инвестиционный банк старается продать
свои услуги, демонстрируя, что выбор именно его является самым
логичным и обоснованным. Маркетинговый подход, преобладающий в
этом разделе, фокусируется в основном на размере и количестве, как в
соревновании по поеданию гамбургеров. Если банк провел много
аналогичных сделок, то предлагается считать, что он в этой области
специалист. Качество сделок не рассматривается ни с какого боку, речь
идет только о количестве и масштабе. Раздел «Опыт» дает банкирам
шанс применить их любимую уловку — кручение-верчение
«турнирных таблиц».
«Турнирные таблицы» — это списки, в которых отражается, сколько
сделок в денежном выражении провел банк в данной категории. Если
речь идет об IР0, то в таблице превозносится опыт банка по
организации IPO. Если предлагается финансирование при помощи
высокодоходных облигаций, то в таблице приводятся результаты банка
по их размещению. Проблема только в том, что никакой банк не может
занимать первое место во всех типах сделок, так что банкирам (и чаще
всего — associates) приходится проявлять настоящие творческие
способности.

81
 Крутя-вертя турнирные таблицы, банкир последовательно отсекает
лишнее среди «аналогичных» сделок, до тех пор, пока его банк не
попадает на первое место. Это не так сложно, как может показаться,
для этого существует миллион способов. Для начала можно сузить
список сделок, отобрав только те из них, которые попадают в заданный
диапазон долларовых сумм. Затем можно отобрать только те сделки,
которые относятся к определенной отрасли или сектору. Мы все еще не
на первом месте? По пробуем удалить сделки с иностранными
эмитентами или сделки, прово дившиеся в сочетании со сделками
другого типа. Таких возможностей существует несметное количество.
Ведь любая уродина после достаточного числа визитов к
пластическому хирургу может стать супермоделью.
В конце концов, когда «турнирная таблица» подшивается в книгу
инве- стиционного предложения, следы подчисток бывает почти
невозможно заметить. Сверху таблицы пишется заголовок типа «Наш
банк — первый по IРО для компаний, аналогичных АВС». Иногда
внизу страницы пишется, но микроскопическим шрифтом, то, что
больше похоже на правду6.
По идее, создание инвестиционных предложений не должно стано-
виться для associates каторгой. Смешайте стакан гипербол, пригоршню
выдумок, хорошую порцию плагиата и ложку агрессивной оценки,
встряхните — и готово! На самом деле изготовление книги инвестици-
онного предложения по старинной традиции сопровождается болью,
страданиями, борьбой за то, чтобы успеть к сроку, и скандалами по
поводу того, кто за что отвечает.
Associate может предоставить управляющему директору первую
версию книги хоть за неделю до встречи с клиентом. Доставить книгу
к месту встречи associate может сам, а может поручить это рабу в
набедренной повязке. Associate может быть одет в деловой костюм, а
может в колготки и золотые балетные туфли — разницы не будет
никакой. Вне зависимости от дедлайна, способа доставки и прочего
управляющий директор не соизволит взглянуть на книгу до вечера
накануне встречи с клиентом. Почему? Потому что, как и большинство
из нас, они любят все откладывать на потом. И. кроме того, они
никогда и ни при каких обстоятельствах не могут упустить
возможность взять associate за шкирку и ткнуть носом в лужу.
Первую половину ночи, примерно до полуночи, associate проведет,
пересылая по факсу инвестиционное предложение между домами
вицепрезидента, старшего вице-президента и управляющего директора.
Каждый из них будет вносить поправки в версии всех остальных — до
тех пор, пока они не устанут. Все это время associate будет работать
оператором факса и редактором, чтобы каждый их них мог увидеть
поправки, внесенные опальными. После того как старшие банкиры
угомонятся и отойдут ко сну, associate сможет начать на полную
катушку работать с копи-центром, чтобы успеть подготовить несколько

82
экземпляров книги к следующему утру.
Линь примерно одно из десяти выступлений перед клиентами
приводит к продаже. Иногда будущий успех чувствуют и сами банкиры,
выходя из офиса. Иногда это ощущение приходит к ним за пару дней до
встречи. Для associate наихудший вариант — это когда потенциальный
клиент никак не может принять решение. Он запинается, заикается,
говорит банкирам, ч о у него еще нет окончательного решения,
проводить сделку или нет. Он оставляет дверь приоткрытой и дает
управляющему директору надежду, что если банкиры будут чуть
понастойчивей, они смогут убедить его. Мы называли таких клиентов
«живыми трупами».
Такие клиенты — настоящее наказание. Они высасывают ваш мозг
через соломинку и убивают вашу душу. Они не умирают, сколько бы
пуль вы в них ни всадили. Один из управляющих директоров DLJ, Джек
Гатор- ски по прозвищу Аллигатор, был печально известен своей
способностью порождать «живых трупов». Он никогда не позволял
сделке умереть естественной смертью и хватался за любую
минимальную возможность получить заказ.
Гаторски чем-то напоминал пугало. Его волосы торчали во все
стороны в таком беспорядке, как будто его голову использовали белки в
качестве посадочной площадки. Associates даже заключали пари,
натуральное ли это волосяное украшение или это парик. Одна партия
верила, что такое не может возникнуть естественным путем. Другая
партия доказывала, что человек такого пошиба, как Гаторски, не стал
бы унижать себя ношением такого ужасного аксессуара. Один из наших
коллег-associates для проверки этих теорий как-то специально
арендовал кабриолет, когда он вместе с Гаторски ездил во Флориду. К
сожалению, когда они прибыли во Флориду, там шел дождь, и крышу
пришлось закрыть, так что ни одна из теорий не нашла подтверждения,
и дебаты продолжились.
Рольф проработал вместе с Гаторски кучу времени, поэтому лучше
всех понял, почему тот получил кличку Аллигатор. Он по своей
природе был рептилией, хотя и в костюме банкира. Потенциальные
сделки он атаковал так, как луизианский болотный аллигатор атакует
жирного теленка. Гаторски залегал на мелководье в ожидании
следующей жертвы, и когда та появлялась, он стремительно
выскакивал и хватал ее острыми зубами. Прежде чем ничего не
подозревающий клиент начинал что-то понимать, он оказывался между
стальными челюстями Аллигатора, и единственным путем к свободе
оставалась щедрая оплата счетов за его услуги. Но вкусные гонорары
были не единственным деликатесом Аллигатора. Не меньшее
удовольствие ему приносила и свежая плоть associates, поскольку она
является неограниченным ресурсом для организации атак на клиентов.
Именно поэтому многие associates не испытывали перед Аллигатором
ничего, кроме страха. Рольф от общения с ним получил боевые шрамы,

83
 которые может продемонстрировать.
Аллигатор был единственным в своем роде. Он самый последовательный
сукин сын, которых я когда-либо встречал. Это хорошая черта характера
для банкира, но не для работающего на него associate, в данном случае —
меня. Он отказывался признавать какие-либо неудачи. Отказы его
воодушевляли. Он никогда не принимал слово «нет» в качестве ответа на
свои вопросы. Клиент мог сказать ему: «Вы нам абсолютно не подходите,
мы никогда не дадим вашей фирме ни одного заказа. Мы вас ненавидим».
Аллигатор обязательно звонил такому клиенту на следующий день и
предлагал новые варианты и идеи. Ходили слухи, что некоторые клиенты
соглашались иметь дело с DLJ только при условии, чтобы Аллигатор не
появлялся в их офисе, потому что если он там появлялся, избавиться от
него не представлялось возможным. Это был настоящий банный лист.
Остановить его можно было либо связав, либо убив. И надо сказать, что
оба варианта серьезно рассматривались.
Когда ты впервые готовил выступление для Аллигатора, это было только
начало большого пути. Он обязательно заставлял associates создавать,
переделывать и исследовать в буквальном смысле сотни различных
вариантов документов. При этом объем работы никак не коррелировал с
вероятностью получения заказа.
Упорство Аллигатора было направлено не только на клиентов и
associates, но и на всех остальных. Даже его продвижение из старших вице-
президентов в управляющие директора за пару лет до нашего появления в
DLJ было прямым результатом его упорства в работе с одним из клиентов,
Universal Wavelength. Его работа над этой сделкой стала легендой. Он
преследовал эту компанию полных два года, почти непрерывно, до тех пор,
пока они наконец не поручили DLJ разместить «мусорные» облигации.
Когда предложение уже было организовано, он настолько достал одного из
руководителей Universal Wavelength, что тот ушел с переговоров, уплатив
дополнительных комиссионных на миллион долларов. Совершенно
неслыханное в инвестиционном банкинге дело. Когда руководитель
банковской группы DLJ узнал об этом, он решил немедленно продвинуть
Гаторски на следующий уровень, решив, видимо, что у того появится еще
больше возможностей делать деньги при помощи своего абразивного
стиля. Но правда, видимо, состояла в том, что причиной такого поведения
Аллигатора был непрерывный поток адреналина, циркулировавший в его
венах. Роб Катц, вице-президент, много проработавший с Аллигатором,
сказал мне, что однажды возвращался с ним из Азии на самолете и они не
могли заснуть во время длинного перелета. Аллигатор предложил ему
попробовать половину таблетки снотворного, которое было при нем. Роб
спросил, не лучше ли будет принять целую таблетку, на что Аллигатор
ответил, что «эти таблетки слишком сильные». По словам Роба, Аллигатор
сам принял две, а ему дал половинку таблетки, и даже после приема
половинки Роб немедленно провалился в глубокий сон без сновидений.
Разбудили его уже пассажиры, шедшие по проходу к выходу и задевавшие

84
его голову багажом. Аллигатор сидел рядом, собирая кучу документов,
которые он успел переработать. Этого человека было не остановить.
Гаторски знал, что похож на питбуля, и это наполняло его гордостью. Он
любил рассказывать истории, которые поддерживали и укрепляли это
впечатление. Лучшую из них он рассказал мне сам, пока мы ехали через
леса Миннесоты на лимузине. Мы ехали в аэропорт с ужина по поводу
закрытия сделки и задымили сигарами весь салон. Мы начали болтать о
разных глупостях, которые совершали в жизни, и Аллигатор поведал
классическую историю.
— Когда я учился в колледже, мы с моим другом как-то поехали на
автомобиле из Индианы в Мичиган. Однажды, уже довольно поздно
вечером, мы подъехали к придорожному магазину, чтобы купить что-
нибудь поесть. Мой товарищ купил заодно и свежий номер Penthouse,
«чтобы было не так скучно в пути».
Мы ехали по какой-то проселочной дороге. Было уже темно, но мой
товарищ включил в салоне свет, чтобы лучше видеть картинки, да еще стал
читать вслух раздел «Форум». Понятно, что я уже не мог полностью
сосредоточиться на дороге. Корову, которая стояла прямо посреди дороги,
я заметил слишком поздно, чтобы затормозить, и мы в нее врезались. Это
оказалась на редкость тучная корова, из столкновения с автомобилем она
вышла победителем, Она перекатилась через капот, проломила ветровое
стекло, скатилась по капоту в сторону и встала на четыре ноги. Постояв с
минутку возле машины, она развернулась и ушла в темноту.
Я думаю, что мы с товарищем испытали больший шок, чем корова. Мы
сидели в темноте, с раздавленным капотом и ветровым стеклом, через
которое было ничего не видно, в ста километрах от ближайшего города.
Кроме того, через минуту мы обнаружили еще одну проблему. Корова,
видимо, от испуга, опорожнила кишечник прямо на передок, так что ко
всем несчастьям добавилась и ужасающая вонь. Моего товарища слегка
заело, и он твердил, что нам надо подождать другой машины, чтобы
попросить подбросить нас до ближайшего автосервиса с эвакуатором. Я
сказал ему: «Заткнись, мы можем прождать следующей машины всю ночь,
а может, и больше. Мы доедем до города — так или иначе».
Я часто вспоминаю, как проходила оставшаяся часть автопробега. Я
представляю себе Аллигатора, высунувшегося через боковое окно, как
любят делать собаки, и ведущего машину через ночь, забрызганного
коровьим дерьмом с капота, и с волосами, вставшими дыбом от ветра.
Пусть эта картина напоминает третьесортный фильм ужасов, но она
помогает мне понять характер Аллигатора.
У associate, работающего на такого управляющего директора, как
Аллигатор, очень мало шансов. Он может быть отличным парнем дома, он
может быть гением на работе, но когда дело доходит до инвестиционного
банкинга,он становится животным. Участие в проектах Аллигатора — это

85
смертный приговор без права апелляции. Электрический стул подключен
и готов к работе.

86
ЛОВЛЯ ЦЕННОСТИ

Ложь обойдет Землю два раза по экватору, пока правда наденет ботинки.

Джеймс Каллахан

Associate инвестиционного банка значительную часть своего времени

тратит на оценку. Теоретически оценка должна производиться при любой
сделке. Если банкиры продают компанию, они должны ее оценить, чтобы
понять, какова ее истинная цена. Если банкиры размещают ценные
бумаги, они должны их оценить, чтобы понять, сколько денег рынок готов
заплатить за эти бумаги. Если банкиры размещают облигации, их
потенциальные покупатели наверняка захотят знать, какого рода активы
гарантируют ценность этих облигаций.
Работа по оценке начинается на самых ранних стадиях подготовки к
продаже услуг банка и продолжается до окончания сделки. Оценка может
изменяться: вверх, вниз, назад, в сторону — как угодно. Ее начальным
результатом может быть муха, а конечным — слон, а может, и наоборот.
Любой associate, окончивший бизнес-школу, хорошо знаком со всеми
методиками оценки. Методики бывают разными: рыночными и
теоретическими, изощренными и стандартными, текущими и
ликвидационными. Мы с Труубом обо всем этом знали, но мы не знали
одного — как на самом деле проводится оценка в инвестиционном банке.
Познакомившись с этим процессом, мы окрестили его «перевертышем»,
потому что в банке оценка проводится задом наперед. Этот процесс
начинается с того, что управляющий директор определяет ту цифру,
которую он хотел бы назвать клиенту, чтобы получить у него заказ. Затем
associates начинают придумывать способы, как эту цифру можно солидно
обосновать. При этом им приходится убеждать самих себя в том, что они
заняты настоящей аналитической работой, а не трюкачеством.
В арсенале нашей команды было огромное количество приемов оценки.
Мы применяли их последовательно для обоснования заданной нам цифры,
до тех пор пока не находили самый для этого подходящий. Главной
проблемой было то, что обычно все эти приемы не давали нужной нам
цифры. Тем более что цифры, которые придумывали управляющие
директора для того, чтобы получить заказ, были намного больше тех,
которые можно было бы рационально обосновать. Это было проблемой, но
преодолимой при помощи еще одного ресурса — экономического
оптимизма. Раздвинув границы оптимизма до предела, мы всегда

87
подходили к заданной цифре.
Вот как это выглядело.

Анализ сопоставимых мультипликаторов

Самый быстрый метод оценки компании — это использование анализа
сопоставимых мультипликаторов. Для его проведения надо отобрать
группу компаний, аналогичных оцениваемой, и посмотреть на цены, по
которым эти компании продавались на открытом рынке. Если, например,
их цена составляла десятикратный годовой денежный поток, то тогда
ценой оцениваемой компании будет ее годовой денежный поток,
умноженный на десять.
Проблема этого метода состоит в том, что в большинстве случаев
банкиры хотели бы иметь в своем распоряжении компании-аналоги с
максимальными значениями мультипликаторов.

88
Поскольку таких компаний мало, они, как правило, довольно сильно
отличаются от оцениваемой, то есть вовсе не являются ее аналогами. В
этом случае задачей associate становится причесывание всех отобранных
компаний под одну гребенку. Как-то я работал над IPO одной
инжиниринговой компании, у которой было много клиентов в радио- и
телевещании. Вещательные компании, как правило, продаются с намного
большей премией по сравнению с инжиниринговыми, так что мы
ухитрились убедить покупателей, что выходящая на IPO компания на
самом деле вещательная, и как-то так исторически сложилось, что в ней
работает много инженеров. Это настоящий фокус. При сравнительном
анализе в качестве аналогов привлекаются любые компании, имеющие
любое микроскопическое сходство с оцениваемой. На семейное барбекю
приглашаются троюродные пасынки, внучатые кузины от трижды
расторгнутых браков и прочие уважаемые родственники.
В целом банкиры любят сравнительный анализ. В хорошо
подготовленном сравнительном анализе содержится туча данных, и это
приводит банкиров в экстаз. Наш коллега associate Слик однажды работал
над сделкой для коммерческого банка DLJ. Коммерческий банк хотел
продать одну компанию из своего портфеля и хотел узнать, сколько может
за нее получить на открытом рынке. Это была текстильная компания.
Управляющий директор заявил, что ему требуется очень тщательный
сравнительный анализ. Слик разродился анализом с привлечением целой
сотни компаний-аналогов. Его труд мы назвали «100 бельевых компаний»,
поскольку большинство из них выпускали нижнее белье. Каждая из них
четыре раза в год выпускала квартальный финансовый отчет, и Слику
приходилось вносить изменения в документ. Именно в этот момент он
понял, что он достиг некой вершины инвестиционного банкинга — он
оказался единственным человеком в стране, знающим буквально все про
финансовые мультипликаторы компаний, занимающихся нижним бельем.
Он нашел свою нишу.

89
Анализ дисконтированного денежного потока
Следующее важное оружие творческого банкира — это анализ
дисконтированного денежного потока (ДДП). ДДП — это праотец всей
финансово-экономической болтовни и ахинеи. При помощи этого метода
порнозвезду можно выдать за ученицу католической школы, а Ричарда
Никсона — за Махатму Ганди. Выполняя анализ ДДП, банкир
прогнозирует денежные потоки компании на много лет вперед и затем
пересчитывает, сколько эти будущие деньги стоят сейчас.
Анализ ДДП особенно полезен для компаний, не ведущих в настоящее
время реального бизнеса. Сравнительный анализ требует, чтобы у
оцениваемой компании уже сегодня были бы хоть какие-то обороты,
доходы, прибыли. Для ДДП ничего этого не нужно. Достаточно придумать
прогноз того, как она будет работать.
Конечно, associates при оценке компаний первым делом стараются
применить именно модель ДДП, тем более что главное правило этого
метода очень простое — «реальность никого не волнует». Во всех
прогнозах у всех компаний рисуется самое светлое будущее: их доходы
растут, а расходы падают. Любая компания в результате оценки по методу
ДДП может получить большую жирную цену, а именно такие цены больше
всего нравятся CEO.
Когда associate заканчивает свои камлания о будущем, в дело вступают
старшие банкиры. Старший вице-президент с легкостью решает, что
доходы компании будут расти не на 8 процентов в год, как прозрел
associate, а на 11. Вице-президент точно знает, что валовая маржа будет на
один процент больше. Существуют стандартные инвестиционно-
банковские объяснения того, что любая данная маржа должна быть
увеличена. Это слова типа «рост операционной эффективности»,
«наличие синергии подразделений» и «экономия на масштабах». Банкир
любого уровня должен уметь наполнять отчеты такого рода словами и
подкручивать колесики

90
в экономических моделях, чтобы они выдавали более высокие результаты.
В конце концов, у них есть только одна неизменная цель: получить ту
цифру оценки, которая полностью удовлетворит клиента.

Аналитики-исследователи
После того как банкиры подкрутили псе колесики в финансовой модели, у
них остается последняя линия обороны. Это аналитик- исследователь,
человек, который пишет исследовательские отчеты и обеспечивает
обоснование для любых цифр. В теории предполагается, что
исследователи должны ставить пределы излишнему оптимизму банкиров и
привносить некоторый уровень отраслевого опыта в процесс оценки. Хотя
некоторые аналитики- исследователи действуют именно так, большинство
из них уже давно не являются независимыми специалистами. Они
работают па подхвате у банкиров, помогая им получать заказы.
Аналитики-исследователи имеют смешанный набор обязанностей. С
одной стороны, им надо поддерживать некоторый уровень правдоподобия
своих оценок, потому что им приходится отвечать за их результаты еще
длительное время после того, как банкиры потратят все деньги,
полученные за проведение сделок. С другой стороны, бизнес банка — это
зарабатывание денег, и гонорары инвестиционных банков за
консалтинговые услуги и услуги по размещению — главные источники их
прибыли. Перспективы всякого, кто не вносит свой вклад в прибыль,
незавидны. Многократно проверено: у идущего на сотрудничество
аналитика на ужин, вероятнее всего, будет филе-миньон, а у не идущего —
гамбургер.
В ходе процесса размещения ценных бумаг банкиры и аналитики
большую часть времени работают плечом к плечу. Они вырабатывают
подходы к оценке компании и обсуждают, какие принципы применить для
того, чтобы позиционировать ее перед потенциальными покупателями.
При такой тесной связи ничего удивительного, что банкир и аналитик
начинают проект, работая как коллеги, а заканчивают его чуть ли не как
любовники. У DLJ, как и почти у всякого инвестиционного банка, не
существовало иммунитета перед такими отклонениями от
профессиональной этики, и мы с Труубом были этому свидетелями
неоднократно.
Проблема в том, что такие игры могут иметь серьезные последствия. По
идее, банкиры и аналитики — профессиональные соперники. Обычно на
банкире лежит обязанность отстаивать интересы клиента, добиваясь
самой высокой оценки, а аналитик отвечает за защиту репутации банка,
предоставляя непредвзятые отчеты, оценки и рекомендации. Идя на
поводу у банкира, аналитик рискует не только своим честным именем.
Вне зависимости от того, аналитик какого типа оказывает поддержку
банкиру при подготовке сделки, в конце концов цену сделки определяет
рынок. Банкиры могут столкнуть управленческую команду компании-

91
клиента с правильного пути, могут заставить аналитика сказать, что ценой
компании должны быть пятнадцать ее годовых бюджетов, но если рынок
не согласен с такой оценкой, компания не получит тех денег, на которые
она рассчитывала. Поскольку широко известна склонность банкиров к
переоценке желания рынка платить за компании раздутые цены, у
банкиров появилась новая работа — поиск объяснений того, почему банк
нашел для клиента меньше денег, чем было обещано. Причем эти
объяснения приходится искать вне зависимости от того, приходилось ли
пришпоривать аналитиков в процессе подготовки сделки или нет.
В целом инвестиционные банкиры тратят часы, дни и иногда недели
своего времени на поиски способов доказать клиенту, что его компания
стоит очень дорого. Затем, если им не изменяет удача и они получают
заказ, они тратят еще больше часов, дней и недель на то, чтобы убедить
покупателей в том, что продаваемая компания действительно оправдывает
назначенную цену. Попробуйте поймать рыбу голыми руками и удержать
ее. Некоторые банкиры — отличные рыбаки.

92
БУМАЖНАЯ КАРУСЕЛЬ

Ни одна страсть на Земле не сравнится со страстью к редактированию

чужих черновиков.
Герберт Уэллс
Первые раунды оценки — это только начало большого
инвестиционнобанковского процесса. Это лишь первые залпы
документарного салюта, который должен привести, во-первых, к
получению заказа, а во-вторых, к исполнению сделки. Associate выполнил
свою задачу — отлакировал все цифры и отполировал их обоснования.
Теперь машина может набирать скорость, и в дело включается
департамент обработки документов.
В инвестиционном банке профессиональной обработке подвергается
любой и всякий документ. Инвестиционное предложение, внутренний
меморандум, письмо клиенту — никаких исключений. Каждый документ
должен выглядеть идеально, а внешний вид подготовленных associate
документов составляет 90 процентов добавленной им ценности. Если
associate умеет готовить документы эффектно и эффективно, то ему
гарантировано по меньшей мере четыре года беззаботной жизни на
Уоллстрит.
Обработка документов — часть работы associate, которая чем-то напо-
минает коробки с изюмом в шоколаде в кинотеатрах: они лежат на всех

93
 прилавках, хотя никто их не любит. Каждый associate ненавидит
обработку документов, но она является неизбежным злом
инвестиционного банкинга.
К сожалению, на это неизбежное зло уходит 40-50 процентов рабочего
времени associate, то есть примерно 30-50 часов в неделю. Оно тратится на
передачу документов в департамент обработки, их вычитку после
возвращения оттуда, исправление внесенных в департаменте ошибок,
повторную передачу документов в департамент, повторную вычитку и так
далее. После того как associate подготовил документ, тот попадает к
вицепрезиденту, который вычеркивает до 80 процентов текста, и цикл
повторяется сначала.
В DLJ департамент обработки документов был наполнен персоналом,
который лучше бы подошел в качестве экипажа на баржу для перевозки
леденцов на палочке. Рольфу приходилось общаться с этими людьми
довольно много, и он с ними хорошо познакомился.
В отделе работали люди двух основных типов: потерпевшие крах актеры
и феи с Кристофер-стрит*. Все они отличались бешеным темпераментом,
повышенным самомнением и неприятием любых замечаний, исходивших
от младших банкиров. Они были вполне компетентными людьми, но у нас
складывалось впечатление, что если им кто-то не нравился, они нарочно
делали в его документах массу ошибок. Они путали все шрифты, выделяли
и подчеркивали не то, что нужно, переставляли абзацы, так что любая
ночная работа длилась как раз до рассвета. Было очень нелегко найти к
ним подход. С ними следовало обращаться любезно и ни в коем случае не
мстить за ошибки. За свою работу они получали примерно двадцать
долларов в час и считали это более чем достаточным. Главное, что их
интересовало, — это уважение. Для
Christopher Street — «голубой» район Нью-Йорка.

94
банкиров общение с персоналом департамента обработки документов
было настоящим мучением, но его игнорирование было бы страшной
ошибкой.

Вот небольшой пример работы этой бумажной карусели. Размеры

данной книги позволяют привести только маленький фрагмент, но такая
катавасия происходила ежедневно и по поводу буквально всего, что бы мы
ни делали.

Пример
В большинстве случаев при подготовке продажи услуг, когда начальная
работа по оценке сделана, вице-президент говорит associate: «Теперь
займись резюме для руководства». В резюме для руководства должно быть
отмечено, каким бизнесом занимается предложенная к продаже компания,
и объяснено, почему именно наш инвестиционный банк должен
организовывать ее продажу.
«Заняться» в инвестиционном банке — это все равно что есть в углу. Это
неприятно само по себе, но усугубляется еще и тем, что вам надо убрать за
собой. Associate работал над резюме и несколько раз провел его через
департамент обработки документов. Когда оно попадает к вице-
президенту, тот почти полностью его перепишет, и associate снова надо
будет отправить резюме в департамент, получить назад и вычитать.
Затем оно попадет к старшему вице-президенту, который снова его
перепишет, и associate еще раз отправит документ в департамент
обработки, получит обратно и вычитает. Наконец, резюме попадет к
управляющему директору, и снова в департамент — в четвертый раз. Эта
карусель крутится, и крутится, и крутится. Вот как Рольф описывает
подготовку своего первого резюме для руководства телекоммуникационной
компании.
Я написал на листке бумаги вот это:

95
и пошел в департамент обработки документов. Там я подошел к Фаусто,
который выглядел совершенно измученным. Фаусто был сюзереном
обработки документов — он отвечал за распределение заданий между
сотрудниками. Я понятия не имел, почему он такой усталый. Может, он
провел всю ночь в клубе, а может быть, действительно устал от
распределения документов. Я заполнил бланк заказа и прикрепил его к
тексту. С Фаусто я не стал любезничать, но особо и не грубил, так что он
направил мой документ Елене, Елена была красавицей, но с трудом

96
говорила по-английски. Примерно через два часа документ вернулся
примерно в таком виде:
Резюме
Cellular-net, Inc. (далее «Компания») является лидирующим
провайдером периферийных сотовых компаний с более $150
миллионов дохода и сильной задолженностью.
Копания планирует собрать $1000 миллионов на покупку
компаний в индустрии сотавай телекоммуникации и будет. Don
aldson, Luskin & Jenrette способны эффективно привлечь ценные
бумаги или долг для Компании и уверены в разворачивающейся
стратегии.
DLJ — одна из ведущих инвестиционных банков Уолл-стрит, и
Компания будет иметь полную поддержку мистера Ховерда
Исенстина, ведущего аналитика телекоммуникаций на Уолл-стрит.
DLH — ведущий инвестиционный банк по продаже
«Исторических компаний».

Увидев это, я едва удержался на стуле. Внеся правку, снова понес

документ в департамент. На этот раз я разговаривал с Фаусто очень
любезно и сказал, как я ценю всю ту тяжелую работу, которую приходится
ему выполнять круглый год, и что мне, скорее всего, такая работа была бы
просто не по плечу. На его лице расцвела улыбка. Всего через час у меня на
столе лежал идеальный документ.
На следующий день я передал резюме вице-президенту, после чего оно
стало выглядеть примерно так:

97
 Когда
он
закончил

98
редактирование, было уже девять вечера. Я передал документ в
департамент обработки. То, что оттуда пришло, было далеко от идеала, так
что мне пришлось исправить ошибки и сдать документ еще раз.
Я дождался результатов в половине двенадцатого ночи. Вицепрезидент
просил меня отправить ему готовый документ по факсу, и я это сделал.
Естественно, он еще не спал, потому что вышел из офиса всего полчаса
назад. Когда он позвонил мне по телефону, я заметил, что у него включен
телевизор, и расслышал заставку известного молодежного шоу. Я поклялся,
что если я когда-нибудь стану вице-президентом, я пойду дальше и
подпишусь на каналы Spice или Playboy, чтобы таращиться на клевых
телок, пока associates будут передавать мне по факсу документы.
Вице-президент внес новые правки, отправил их по факсу мне и сказал,
чтобы я подготовил исправленную версию к утру. У меня было два
варианта: либо отправить документ в департамент обработки, дождаться
новой версии, проверить ее и положить окончательную версию вице-
президенту на стол, либо передать документ в департамент, уйти домой,
чтобы немного поспать, а затем прийти на работу рано утром, чтобы
проверить документ и передать вице-президенту. В любом случае у меня
на сон уходило не более пяти часов.
На следующий день документ поднялся еще на один уровень иерархии —
к старшему вице-президенту.
После его правок он выглядел так:

Старший вице-президент, который участвовал в данном проекте, очень

любил графики и диаграммы. Он довел до совершенства мастерство
создания текстовой абракадабры в инвестиционных предложениях и
теперь преследовал более высокую цель — убивать наповал
потенциальных клиентов при помощи разноцветных графиков и диаграмм.

99
 Я получил эту версию в шесть вечера, и документарный марафон
продолжился. После того как я получил исправления из департамента, мне
позвонил вице-президент и сказал, что хочет

100
видеть конечный продукт, чтобы убедиться, что он готов к отправке
старшему вице-президенту. Проверка и перепроверка — это альфа и омега
инвестиционного банкинга. Затем я по факсу отправил документ старшему
вице-президенту домой. Он внес изменения во внесенные изменения и
отправил их по факсу мне. Я отправил их в департамент обработки и
вычитал то, что они вернули. Там, как всегда, были ошибки, так что я их
исправил и отправил снова в департамент. Затем позвонил вице-президент,
попросил отправить документ по факсу ему домой и внес новые
изменения. Было уже далеко за полночь, и я не мог понять, почему мне так
смешно — из-за смехотворности ситуации или от нервов.
На следующий день документ попал к управляющему директору, и он
внес свою правку:

Резюме

телекоммуникации, для создания синергии. Donaldson,

Lufkin & Jenrette («DLJ») будет способна эффективно
аккумулировать ценные бумаги или долг для Компании и
уверена, что используемая Компанией стратегия
развертывания является .историей, которую
DLJ сможет продать инвесторам
захватывающей
Этот управляющий директор любил презентации. Цвета должны быть
правильно подобранными, шрифты — легко читаемыми, выделение —
отчетливым, а подчеркивание — толстым. Я отправил его изменения в
департамент обработки, показал их старшему вице-президенту, который
навел на документ еще немного лоска, отправил снова в департамент,

101
показал документ вицепрезиденту, который поправил несколько запятых,
— и снова провел через департамент обработки. Затем я отправил
документ по факсу управляющему директору домой. Он внес в него
несколько исправлений и отправил по факсу мне. Я пропустил документ
через департамент обработки и отправил по факсу старшему
вицепрезиденту. Он расписался на нем и отправил мне. Я отправил
документ вице-президенту, и он гоже на нем расписался. Документ был
готов, на его подготовку ушло 48 часов моей жизни, но он очень мало
изменился по сравнению с исходным состоянием. Разве что диаграмма
добавилась.

102
 Резюме
Cellular-net, Inc. (далее «Компания») является ведущим
поставщиком оборудования сотовой связи с более чем $150
миллионами дохода и большой дебиторской
задолженностью.
Компания планирует собрать $100 миллионов на покупку
компаний в отрасли сотовых телекоммуникаций, в целях
создания синергии. Donaldson, Lufkin & Jenrette (DLJ) будет
способна эффективно аккумулировать ценные бумаги или
долг для Компании и уверена, что используемая Компанией
стратегия развертывания является той захватывающей
историей, которую DLJ сможет продать инвесторам.
DLJ — один из ведущих инвестиционных банков Уолл-
стрит, и Компания будет иметь полную поддержку Ховарда
Изенштайна, ведущего аналитика DLJ по
телекоммуникациям на Уолл-стрит.
DLJ — ведущий инвестиционный банк,
специализирующийся на продаже историй компаний.

Вы можете спросить: когда же обработка документа считается

законченной? Ответ простой: за двенадцать часов до начала переговоров.
Если бы до переговоров была еще неделя, то вицепрезидент, старший вице-
президент и управляющий директор добавили бы к документу еще много
диаграмм, графиков и редактировали его ровно до тех пор, пока до встречи
не осталось бы двенадцать часов. Потому что за двенадцать часов до

103
встречи книга инвестиционного предложения должна быть передана в
производство.
Следующая остановка — копи-центр.

104
УЗКОЕ МЕСТО

У пунктуального поведения есть только один недостаток: никто его не

ценит.
Гарольд Роум

Это глава о копи-центре. Она не об огромных зарплатах инвестиционных

банкиров. Она не о ценных бумагах и облигациях. Она не о выкупе с
кредитным плечом и не о вечеринках, на которых богатые банкиры
приударяют за своими секретаршами. Она о копи-центре. Это очень
важное, хотя и незаметное на первый взгляд подразделение. Если бы кто-
то спросил нас с Труубом до того, как мы стали банкирами, какие
подразделения в инвестиционном банке самые важные, мы бы сказали,
наверное, что это «торговый зал», или «институциональный департамент
продаж», или еще что-нибудь в этом духе. Может быть, мы бы сказали
«гольф-клуб». Ни при каких условиях мы бы не сказали «копи- центр». Это
показалось бы нам совершенной бессмыслицей. Если мы банкиры, то мы
исполняем сделки, а не делаем копии, так?
Как хорошо, что мы быстро учимся!
Наш успех (или отсутствие его) как банкиров оказался самым тесным
образом связанным с длинным рядом ксероксов, управляемых взводом
крутящихся как белки в колесе пуэрториканцев. Они могли стать либо
нашими преданными союзниками, либо заклятыми врагами. В последнем
случае у нас оставался бы только один выход — харакири. Банкир, не
имеющий возможности в больших количествах копировать документы, —
это пустое место, так что солдаты копи-центра должны стать его лучшими
друзьями. Были моменты, когда мы были готовы отдать последнюю
рубашку за то, чтобы нас вовремя обслужили. И сделать это с широкой
улыбкой на лице. Все для копи-центра, все для победы.
Департамент обработки документов — это мозг боевых действий. Но
мозг не может ничего сделать без пары рук. Гений может целый день
придумывать блестящие идеи, но если он не может их реализовать, то его
идеи будут не лучше часов, ключ от которых потерян и их невозможно
завести. Копи-центр и является таким ключом. Копи-центр берет идеи,
изложенные на бумаге департаментом обработки документов, и делает
копии этих идей. Копи-центр распространяет идеи. Это та пара рук,
которая превращает идеи мозга во что-то реальное. Именно в этом месте
идеи превращаются в осязаемые вещи: большие стопки бумаги и книги
инвестиционных предложений со словами Donaldson, Lufkin & Jenrette на

105
корешке.
Некоторые инвестиционные банкиры вообще измеряют свой успех по
тому количеству бумаги, которое им удается извести. Для них придуман
специальный термин — «бумажные банкиры». Их главный лозунг — «чем
больше, тем лучше». Они делают копии финансовых деклараций,
экономических моделей, исследовательских отчетов и раздают их всем,
даже тем, кто никак не связан с их сделками. Для них это способ
прикрыть свою задницу и предотвратить сакраментальное замечание:
«Какого черта вы мне об этом не сказали?» Иногда бумажные банкиры
копируют документы вообще без всякого повода. Они посылают кипу
бумаг в копи-центр и получают по 50 копий каждой бумажки — просто
потому, что ничего не копировали вчера и им надо чем-то заполнить
зияющую пустоту.
Копи-центр — это самое узкое место в процессе подготовки
инвестиционных предложений. Департамент обработки документов также
бывает узким местом, но не может конкурировать в этом с копи-центром.
Подчиненные Фаусто обязательно напортачат со шрифтами или
подчеркиваниями, но эту проблему всегда можно решить. Associates при
работе с департаментом обработки документов испытывают стрессы, но
они не идут ни в какое сравнение со стрессами от работы с копи-центром.
Когда работа над инвестиционным предложением подходит к этапу
тиражирования, associate уже знает, что встреча назначена на завтрашнее
утро. Мы можем с уверенностью заявить, что в истории инвестиционного
банкинга не было случая, чтобы книга инвестиционного предложения
отправлялась бы в копи-центр за двадцать четыре часа до встречи с
клиентом. Это противоречит самой природе инвестиционных банкиров,
которые используют любую возможность для редактирования документов.
Так что инвестиционное предложение не будет считаться готовым ровно
до того момента, когда оно абсолютно и безусловно должно уйти в копи-
центр. А этот момент наступает за двенадцать часов до презентации
инвестиционного предложения потенциальному клиенту.
И вот младший банкир, прижимая к груди самый важный документ
своей жизни, в два часа ночи идет в копи-центр и говорит парню за
стойкой: «Мне нужны 20 копий к семи утра». На что слышит веский ответ:
«Вставай в очередь, брат, вставай в очередь». Ему показывают на огромную
стопку других инвестиционных предложений, которые тоже должны быть
готовы к семи утра, и говорят: « Тебе повезет, если мы успеем сделать твое
хотя бы к полудню».
Если вы предложите банкиру сбегать в ближайшую ксерокс - ную за
углом и сделать копии там, то вы ошибетесь. Технологией производства
инвестиционных предложений данного инвестиционного банка владеет
только его копи-центр. Только в нем есть правильная бумага, обложки,
переплеты, вклейки, краски и т. п. Попытаться изготовить инвестиционное
предложение в посторонней организации — это все равно как пытаться
собрать пролившуюся из супертанкера нефть посудными губками.

106
 Так что общение с командиром копи-центра может пойти по двум
возможным путям.
Путь № 1. Associate впадает в буйство. «Ты идиот! Ты что, не понял, что
это должно быть готово к СЕМИ УТРА? Ты меня слышишь? Этот заказ,
мой заказ, имеет главный приоритет! Это крупнейшая сделка, которую
наш банк может заключить за последние десять лет! Ты понимаешь, что
это значит? Ты вообще думаешь о чем-то помимо своего жалкого
существования, которое ты называешь своей жизнью? Вбей себе в свою
тупую башку —- у этой работы главный приоритет! Вот, держи, и к семи
часам чтобы все было готово!»
Это именно то, что люди из копи-центра больше всего хотят услышать.
Это в точности тот уровень уважения, на который рассчитывает человек,
зарабатывающий семь баксов в час. Брызгающий слюной рожденный-с-
серебряной-ложкой-во-рту засранец из графства Вестчестер говорит
гордости трущобного микрорайона, что тот чертов идиот. И более того —
он говорит, что он идиот, одновременно умоляя его о помощи. Ведь
самими своими воплями богатенький банкир ясно дает понять, что он в
безвыходном положении.
Мир устроен весьма несправедливо, и неравенство, присущее денежным
играм на Уолл-стрит, еще и расширяет границы этой несправедливости.
Однако на Уолл-стрит есть место, где маленький человек может за все
отыграться, и это место называется копи-центр. Стоя напротив багрово-
синего банкира, требующего внеочередного обслуживания, человек из
копи-центра получает возможность наказать в его лице всех этих богатеев.
Это Шемякин суд, в котором он будет судьей, присяжными и палачом. Так
что он поворачивается к банкиру и говорит: «Очень жаль, но ваша работа
имеет обычный приоритет. Она будет сделана, когда до нее дойдет
очередь». У банкира не остается выбора. Он не имеет никакого
представления о том, как делаются копии, особенно цветные, и как
брошюруется книга. Он не представляет, откуда взять разделители,
обложки, подкладки,

107
пленки и все остальное. В отличие от обработки документов, с которой с
трудом, но мог бы справиться любой вменяемый associate, изготовить
несколько десятков экземпляров книги он не может. Никак. Это конец.
Ему остается только одно — сдаться на милость судьбы. Ему надо спрятать
свою гордость и пойти другим путем.
Путь № 2. Пусть говорят деньги. Associate полагается на свои навыки
переговоров и умение давать взятки, чтобы передвинуть свою работу в
начало списка. Это не так просто, как кажется, поскольку официально
поощрение сотрудников копи-центра «живым налом» считается
допустимым только в праздничные дни. Во все другие дни года
взяточничество должно быть более искусным и требует изощренного
подхода. Старшие банкиры при продвижении по уровням банковской
иерархии такие навыки полностью теряют. Управляющий директор может
великолепно общаться с потенциальными клиентами, умело подводя их к
заключению контрактов, но может не иметь никакого представления о
том, как построить отношения с сотрудниками копи-центра. В этом ему
придется полагаться на своих лейтенантов — associates.
Умный associate начинает понимать важность хороших отношений с
копи-центром с первого же дня своей работы в банке. Он будет постоянно
смазывать колеса, даже когда у него нет непосредственной потребности в
этих услугах. Он будет заказывать каждую неделю по паре пицц для копи-
центра. Каждый месяц он будет заносить в копи-центр упаковку пива. На
Рождество он найдет возможность сунуть двадцатидолларовые бумажки в
карманы важных сотрудников копи-центра и выразить им благодарность.
Тогда, если возникнет действительно неотложная потребность в услугах
копи-центра, он увидит, как его инвестиционное предложение волшебным
образом окажется на самом верху стопки подлежащих тиражированию
документов, в то время как документы менее воспитанного associate лягут
в самый ее низ, чтобы быть готовыми через три часа после крайнего срока.

108
 Копи-центр — это фабрика. Она уставлена настоящим промышленным
оборудованием, работать с которым запрещено после приема лекарств,
снижающих концентрацию внимания. Копиры в копи-центре — это живые
дышащие создания, способные выдать тысячу копий быстрее, чем вы
зажжете сигарету, и переплести их раньше, чем ваши легкие наполнятся ее
дымом. Это не те копиры, у которых есть кнопка для задания числа копий
и большая зеленая кнопка «Пуск». У копиров в копи-центре есть консоли
управления, мало чем отличающиеся от пультов управления атомными
субмаринами.
В кони-центре есть и другое оборудование. Это огромные пробойники,
резаки, ножницы, гигантские степлеры и затейливые переплетные
устройства. Короче, это не то место, где вам захотелось бы праздно
шататься — отовсюду здесь исходит опасность зацепиться, быть
захваченным либо лишиться пальца или даже руки.
Обычный документ может быть скопирован в копи-центре тысячей
разных способов. Он может быть черно-белым или цветным, он может
быть изготовлен на белой, бежевой или голубой бумаге разной плотности
и фактуры. Он может быть переплетен пластиковыми рейками, скрепками
или кольцами. Обложка может быть вертикальной или горизонтальной, с
окошком или без него. Передние и задние листы обложки могут быть
разных цветов и из разных материалов, с логотипом DLJ или без него.
Логотип может быть нанесен краской или выдавлен. Документы могут
быть ламинированными. Количество сочетаний поистине бесконечно. И
все нацелено на то, чтобы инвестиционные предложения достигли своей
цели — произвели впечатление на клиентов.
Когда работа передается в копи-центр, associate должен заполнить
форму заявки. В ней предусмотрены пункты для всех возможных вариантов,
гак что выглядит она как тест для поступления в университет. Ее заполнение
требует от associate полного внимания и аккуратности, поскольку копи-
центр делает все

109
и точности, как было указано в заявке. Ведь копи-ценгр — не мозг, а руки,
так что его сотрудники не думают, а делают. Если associate, получая
выполненный заказ, думает, что что-то сделано неправильно, и начинает
скандалить, человек у стойки достает его заявку и с широкой улыбкой
проверяет, были ли выполнены все пункты, Если сделано все в точности по
заявке, то associate остается винить только себя за неправильное
заполнение формы. Если человек у стойки говорит, что не может найти
заявку, то это означает, что облажался уже копи-центр. Однако копи-центр
никогда открыто в этом не признается.
Трууб хорошо знал, каких неприятностей можно огрести в копи-центре.
Это произошло отчасти от того, что он много работал с Аллигатором-
Гаторски, а у того был пунктик — он тиражировал чуть ли не все
документы, что попадали в его руки. В этом он шел намного дальше
любого «бумажного банкира». Трууб клянется, что он своими глазами
видел, как в кабинет Аллигатора однажды притащили огромную кипу еще
теплых копий, и тот, откинувшись в кресле и закрыв глаза, несколько
минут гладил их ладонью.
У Аллигатора срывало крышу, когда дело доходило до тиражирования.
Особенно он любил цветные копии. Диаграммы, графики, карты,
картинки... Если я готовил для него инвестиционное предложение и мы
садились, чтобы обсудить черновик, я молил только об одном: «Боже,
пожалуйста, только не цветные копии. Только не цветные копии, я умоляю.
Не позволяй ему заказывать слишком много цветных копий, пожалуйста!»
Мои мольбы ни разу не были услышаны. Противоестественная любовь
Аллигатора к цветным копиям всегда превышала все разумные
потребности.
Проблема с цветными копиями состояла в том, что их изготовление
тормозило весь процесс производства книг инвестиционного
предложения. При наличии самого мощного и современного оборудования
в копи- центре процесс компоновки книг был по-прежнему древним.
Черно-белые копии делались в одной машине, а цветные — в другой,
причем намного

110
более медленной. Страницы складывались в нужном порядке вручную.
Если надо было подготовить пятьдесят экземпляров книги, то сотрудник
копи-центра занимал под это целую комнату. Он раскладывал пятьдесят
штабелей бумаги, причем каждую страницу по отдельности. Если
изготавливалось инвестиционное предложение вменяемого банкира, то
цветных страниц в книге было три-четыре, так что возможностей
ошибиться у сотрудника было немного. В инвестиционных же
предложениях Аллигатора цветных страниц бывало больше, чем черно-
белых, и из-за этого, как бы сотрудник копи-центра ни пытался
сосредоточиться, он обязательно ошибался при их раскладке. С учетом
того, что сотрудник копи-центра получал всего семь долларов в час и ему
было на все наплевать и что десятки других банкиров дергали его каждую
минуту вопросами, когда же будут закончены их нормальные черно-белые
книги, результатом могла быть только катастрофа.
Для меня это означало еще и то, что когда я получал готовые книги из
копи-центра, мне надо было пролистать все экземпляры постранично,
чтобы убедиться, что все страницы идут по порядку, не перевернуты вверх
ногами, отпечатаны на бумаге одного сорта и в них отсутствуют страницы
из чужих инвестиционных предложений. Если я находил ошибки (а это
было неизбежно), мне не на кого было жаловаться и кричать — потому что
отношения с людьми из копи-центра разрушать нельзя ни в коем случае.
Мне приходилось тащить испорченные экземпляры в копи-центр и вести
себя так, как будто ошибки произошли по моей вине, умоляя его
сотрудников их исправить, чтобы успеть к дедлайну, до которого обычно
оставалось часов десять. Сотрудники копи-центра особенно ненавидели,
когда к ним возвращались книги, с которыми, как им казалось, они уже
распрощались навсегда, так что мне приходилось стимулировать их
дополнительно. Лучшим стимулом, как оказалось, были входные билеты в
стрип-клуб Shenanigans возле офиса DLJ.
Однажды я получил копии инвестиционного предложения в полпятого
утра. Сотрудник, который их делал, Мануэль, собирался уходить домой, и
на смену ему должен был подойти другой. Как обычно, все экземпляры
оказались испорченными. Мой самолет улетал через три с половиной часа,
так что возникла проблема. Чтобы объяснить все новому человеку и
исправить, требовалось несколько часов. Выйти из этой ситуации с
честью мне помогли только пятидесятидолларовая купюра и две пиццы.
Мы с Мануэлем прошли каждый экземпляр от начала до конца. Во-
первых, в каждом из четырнадцати экземпляров надо было заменить
страницу 12. Страницу 34 надо было заменить на цветной график.
Страницу 7 надо было удалить. Страницы 24 и 25 надо было поменять
местами. Страница 42 оказалась после страницы 34, так что ее надо было
вынуть и вставить на нужное место. Во всех экземплярах надо было
заменить задний лист обложки. После этого каждый экземпляр надо было
проверить снова.
На часах было 6:30 утра, когда мы закончили (так мне казалось). Когда я

111
проверил книги, в некоторых по-прежнему были ошибки. Монотонность
внесения одних и тех же исправлений оказалась невыносимой, и нам не
удалось сделать все исправления сразу, так что мы вернулись к копиру и
переплетной машине. Мы закончили в 7:30, и у меня оставалось полчаса,
чтобы добраться до аэропорта. Свой чемодан я упаковал с вечера и оставил
в офисе, подозревая, что что-то подобное должно случиться. Я подхватил
четырнадцать книг, чемодан, портфель и побежал ловить такси.
В такси я еще раз пролистал книги. Десять были в полном порядке, в двух
обнаружилась небольшая путаница и две были полностью перепутаны. Я
отложил один слегка перепутанный экземпляр для себя и стал молиться о
том, что когда я дам один хороший экземпляр Аллигатору, на встрече будет
не больше девяти парней из компании-клиента, которые захотят взять
инвестиционное предложение. Два полностью испорченных экземпляра я
бросил в мусорный бак в аэропорту.
Обливаясь потом, я прибежал к гейту, когда звучали первые слова
объявления о завершении посадки на мой рейс. Подойдя к своему креслу, я
увидел в соседнем Аллигатора, читающего Wall Street Journal, свежего, как
маргаритка весенним утром. Он взглянул на меня и сказал: «Это хорошо,
что ты успел. Если бы ты опоздал, я бы открутил тебе голову. И потом, и
каком ты виде? Ты что, дома не ночевал?» За год общения с Аллигатором я
много через что прошел. Я даже стал его в какой-то мере уважать. Я
помню, что — иногда — он был неплохим парнем. Но сейчас мне хотелось
его задушить. Возможно, погоня за результатами превратила его в такое
дерьмо. Я был готов засунуть все двенадцать экземпляров
инвестиционного предложения ему в задницу.
После этого инцидента отношения между Труубом и Аллигатором
почти не изменились. Я думаю, что в другой жизни они могли бы
даже подружиться и наслаждаться общением друг с другом. Однако
никакой другой жизни не было. Только эта, и в ней были цветные копии.
Цветные копии сделали их врагами.

112
ПРАЗДНИЧНАЯ ВЕЧЕРИНКА

Из двух зол я всегда выбираю то, которое еще не успела попробовать.

Мэй Уэст
Первые недели и месяцы, которые мы с Труубом провели в качестве
associates DLJ, были мучительными. Постоянная подготовка к
презентациям перед потенциальными клиентами, бесконечная подгонка
оценок, ночи на работе, пресмыкательство перед департаментом
обработки документов и копи-центром... Это было совсем не то, о чем
мечтали молодые инвестиционные банкиры. Однако мы продолжали
надеяться. Надеяться на то, что превратимся в мощных исполнителей
сделок и магов получения заказов. Надеяться на то, что по результатам года
нам начислят бонусы в пятьсот миллионов долларов. Надеяться на то, что
CEO DLJ Джон Чалсти вызовет нас в офис и скажет: «Вы клевые чуваки,
вы мне нужны до зарезу. Я хочу построить весь свой бизнес вокруг вас».
Нас все еще сбивало с панталыку избирательное восприятие, благодаря
которому мы слышали и видели вокруг только то, что питало наши мечты
и надежды.
Сделки приходили и уходили. Разные компании, разные потребности,
разные команды исполнителей сделок. Постоянным было только то, что
каждое утро мы шли в офис, зная, что
предстоящий день будет полностью отличаться от дня предыдущего. Мы
научились ожидать неожиданного и привыкли работать так, как будто
абсолютно каждое наше дело критически важно для будущего всего мира.
Мы учились тому, как жариться на сковородке без масла.
Хотя каждый день отличался от остальных, существовал и большой
набор ежедневных ритуалов, которым мы все следовали. Если вы младший
банкир, то вы ночная птица. Это, в свою очередь, означает, что редкий
associate доберется до офиса раньше девяти утра. Когда мы все-таки
попадаем в офис, нам обязательно надо проверить несколько вещей. Утро
— время проверок. Может быть, это работа, переданная в департамент
обработки документов перед уходом прошлой ночью. Может быть, это
финансовая модель, которую разработал аналитик и положил нам на стол.
Что бы это ни было, мы проводили утро, проверяя все, что в случае ошибок
грозило бы нам серьезными неприятностями.
Проверки обычно продолжались до обеда. Вообще-то на большинстве
рабочих мест обед делит день на две части — «до обеда» и «после обеда».
Как только большинство корпоративной Америки пообедало, начинается
движение под горку. В инвестиционном банкинге все совсем не так. День

113
associate инвестиционного банка делится на четыре части: «до обеда»,
«после обеда», «после ужина» и «после полуночи».
Обед в DLJ — это время, когда рабочий день только начинает
потихоньку раскочегариваться. Обычно мы обедаем за своими столами.
Это проверенный способ не высовывать голову. Иногда, если у нас есть
настроение поискать приключений, мы собираем команду друзей и бежим
в кафетерий. Обед в кафетерии — это опасная игра. Главную опасность
представляет Дуг Франкен, управляющий директор, отвечающий за
персонал. Присутствие в кафетерии associate служит для Дуга
несомненным признаком его праздности и лени. Посещение кафетерия —
это настоящая русская рулетка. Мы уверены в том, что один из нас
наверняка получит пулю, и вопрос только в том, кому именно она
достанется.
Часть дня «после обеда» обычно отводится под встречи. Встречи с
клиентами. Встречи с потенциальными клиентами. Встречи о командами
по исполнению сделок. Встречи с юристами и аудиторами. Если мы с кем-
то не можем встретиться, мы организуем конференц-связь по телефону.
Встречи команд по исполнению сделок перед встречами с клиентами для
решения того, о чем надо говорить на встрече с клиентами. Встречи
команд по исполнению сделок после встреч с клиентами для обсуждения
того, о чем говорилось на встрече с клиентами. У associates
вырабатывается настоящая аллергия на встречи, поскольку именно на
встречах возникают маленькие идеи, генерирующие огромные объемы
работы для associates. Слова «у меня есть идея...» — это настоящее
проклятье для associates. Когда мы их слышали, наши сердца уходили в
пятки.
Мало того. Некоторые управляющие директора не ограничивали себя
генерацией идей только на встречах. Они предпочитали распространять
зло при помощи голосовой почты. Черная Вдова, Грег Вайнштейн,
например, использовал ее для того, чтобы полностью избежать личных
контактов. Он сидел в своей паутине и рассылал голосовые сообщения,
наполненные новыми идеями. При этом он освоил технику отправки
сообщений без звонка. Если «после обеда» на вашем телефоне загорелась
лампочка «Сообщение», а телефон не зазвонил, ты можешь не
сомневаться, что это одна из коварных почтовых бомб Вдовы.
Очень трудно закончить какую-нибудь работу, пока старшие банкиры
поблизости. Именно поэтому у стольких рабочих дней имеются части
«после ужина» и «после полуночи». Управляющие директора обычно
отваливают из офиса к ужину, и это означает, что телефоны наконец-то
перестанут трезвонить и мы сможем сосредоточиться на тушении самого
срочного и важного пожара. Перед этим, правда, у нас запланирован
еженощный ритуал, в котором участвуем мы с Труубом, Слик и еще трое
наших братьев но оружию. Это Айзек Джонсон по кличке Большой
Человек, работающий в группе высокодоходных инструментов, который
однажды вошел в стену, заснув на ходу. Это Майк Рогансталь по прозвищу

114
Крылья, который всегда одет с иголочки и думает, что работает в группе
торгового банка, хотя на самом деле является батраком широкого профиля,
как и большинство из нас. И это Бочка — Диипак Верма из группы
слияний и поглощений: из-за его большого пуза на тонких ногах костюм на
нем смотрится как платье-балахон необъятной оперной примадонны.
Каждый вечер мы оккупируем конференц-зал, заказываем ужин и по
меньшей мере полчаса проводим, поливая грязью тех, кто целый день
обливал грязью нас.
Эго время ругани и богохульства. Никто не будет назван своим
настоящим именем. Речь будет идти о «заразах», «рожах» и «задницах». Ни
у кого не будет чинов, титулов, званий. Именно такое общение — своего
рода клей, удерживающий нас вместе. С его помощью мы пытаемся
убедить друг друга в том, что мечты наши все еще живы, хотя и приходим
постепенно к пониманию, что на самом деле мы инвестиционно-
банковские роботы, марширующие в ногу. Так что ужин — наша групповая
психотерапия.
На неделе бывает не пять таких ужинов, как вы могли бы ожидать.
Выходные мы также проводим в офисе. При этом есть одна вешь, в
которой мы можем быть уверены: это то, что Слик закажет на ужин.
Каждый вечер он заказывает одно и то же: пение бо- лоньезе, тирамису и
две маленькие бутылки газированной воды San Pelegrino. Некоторые из нас
иногда заказывают что-то новое, но только не Слик. Он надежен, как
скала. В течение первого нашего года в DLJ Слик примерно пятьдесят дней
провел в разъездах и примерно двадцать выходных дней вне офиса. Это
означает, что не меньше 290 раз мы видели его сидящим в конференц-зале
за пенне болоньезе, тирамису и двумя маленькими бутылками
газированной воды San Pelegrino. Это гора пение болоньезе, холм
Вы можете спросить: где же пределы всех этих страданий и мучений?
Примерно 100 часов в неделю. 100 часов еще можно так работать (с учетом
того, что в неделе вообще всего 168 часов). Это примерно по 14 часов в
день, семь дней в неделю. Поездки с работы и на работу, минимальные
гигиенические процедуры перед сном и после сна занимают часов 20 в
неделю. Жалкие попытки хотя бы иногда куда-нибудь выходить — часов
15. На сон остается 33 часа в неделю, то есть около 4,5 часа в день. Такая
ситуация заставляет задать два очевидных вопроса: 1) насколько
продуктивной была наша работа? и 2) были ли мы постоянно усталыми?
Ответы на эти вопросы просты. Мы были довольно продуктивными, хотя
и чувствовали постоянную усталость. Инвестиционные банки весьма
сообразительны, и DLJ не составляет исключения. Банк хорошо знал, как
выжать каждую каплю продуктивности из наших маленьких тел.
Инвестиционные банки поддерживают рабочую атмосферу,
приспособленную к круглосуточному труду. В DLJ системы освещения и
кондиционирования ни в чем не уступали лучшим казино Лас-Вегаса.
Освещение — яркое. Воздух — холодный, свежий, сухой. В помещении

115
 всегда
полдень,
сколько
бы
времени
ни было
за его

116
стенами. Когда мы наконец-то выходили на улицу, мы часто испытывали
настоящий шок. Но находясь в помещении банка, мы были не менее
энергичны, чем бобры, строящие свою плотину. Мы бегали по коридорам,
как лабораторные крысы. Как игрокам в казино, нам было что отдавать, но
было и о чем мечтать.
DLJ пыталась смягчить наши страдания при помощи щедрого
применения ее собственного корпоративного наркотика — денег. В
отличие от многих других компаний, DLJ не старалась экономить на нас
каждый грош. Здесь точно знали, как поддерживать наш аппетит. Если нас
приглашали на бизнес-ужин, он всегда был первого класса, в лучшем
ресторане или клубе. Когда мы ездили куда-то, никакие наши расходы не
ставились под сомнение. Фирма хорошо знала, что удовлетворение самых
экстравагантных вкусов ее сотрудников — лучшее средство от их ухода. А
когда дело доходило до «культурной программы», компания никогда не
упускала шанса провести очередную вечеринку, чтобы удержать младших
банкиров от открытого восстания.
К ежегодной праздничной вечеринке в DLJ относились со всей
серьезностью. Если вечеринку проводит DLJ, то не может идти и речи о
бумажных скатертях, складных стульях и пластиковой посуде. Вечеринка
DLJ — это всерьез. Это возможность развязать мошну, вытащить несколько
золотых и предоставить массам неограниченные возможности для
удовлетворения их гедонистических потребностей.
Когда DLJ проводила вечеринку, это всегда делалось стильно и без
оглядки на издержки, но праздничная вечеринка представляла собой нечто
особенное еще по одной причине. Разнообразные обеды, ужины, приемы,
посещения клубов были прерогативой банкиров, брокеров, трейдеров и
продавцов. Для многих тысяч других работников DLJ возможность
гульнуть на широкую ногу за счет фирмы была только мечтой. Она
исполнялась только один раз в году. Каждому секретарю, банковскому
ассистенту, офис-менеджеру давалось пять часов, чтобы попробовать на
вкус красивую жизнь. Они получали возможность понять, сколько денег
способен зарабатывать инвестиционный банк и насколько хорошо платят
тем, кто находится выше их в пищевой цепочке.
Старшие associates стали нас готовить к нашей первой праздничной
вечеринке за несколько недель. Правила были просты: 1) напиться вдрызг;
2) постараться не облевать никого из управляющих директоров; 3)
постараться закадрить секретаршу. Согласно легенде, ловля рыбки в
корпоративном пруду была не только освященной временем традицией, но
и обязанностью каждого.
Праздничная вечеринка DLJ традиционно проводилась в середине
недели. С моей точки зрения, выбор такого времени был далек от идеала,
так как следующий день можно было считать для банка потерянным.
Однако с точки зрения организаторов это был способ выявить тех, кто
слабоват, и взять их на карандаш. Как это

117
им удавалось, я не знаю, потому что следующий после вечеринки день
весь персонал проводил в сортирах и возле бачков с водой.
В день праздничной вечеринки окончание рабочего времени для
секретарш и БА было заметно по их массовой миграции в туалетные
комнаты для превращения в принцесс. Они переодевались в принесенные
с собой коктейльные и вечерние платья. В это время в туалетах
разбрызгивалось столько лака для волос, что мы всерьез верили, что
применение открытого огня поблизости может привести к пожару или
взрыву.
Праздничная вечеринка DLJ традиционно проводилась в Радужной
комнате, нью-йоркской достопримечательности. Это целый этаж
«Рокфеллер-Плаза», из нее открывается великолепный вид на Манхэттен.
В середине декабря она на один вечер передавалась в полное
распоряжение DLJ. Дату вечеринки всегда объявляли заранее, чтобы все
имели возможность сделать срочные дела и пойти на нее. Однако мы были
в инвестиционном банке, и мастера теории игр продолжали свои игры.
Мои более наивные коллеги, associates-первогодки, всю неделю
усиленно трудились, чтобы закончить работу, которая могла накопиться ко
дню вечеринки. Погрязшие в невежестве, они верили, что это увеличит их
шансы посетить столь знаменательное событие. Эта стратегия оказалась
бы успешной — но только если бы они одинаково представляли себе объем
работы и, кроме того, распределение работы между associates было бы
сколь-нибудь справедливым. Однако они не учитывали, что в деле
участвуют и другие силы.
На самом деле оптимальная стратегия работы накануне праздничной
вечеринки ничем не отличалась от оптимальной стратегии для любого
другого дня в году, просто ставки были чуть более велики. Сколько ни
старайся выполнить всю работу заранее, это не даст никакого
дополнительного эффекта. Для этого было две причины.
Во-первых, если выполнить работу намного раньше дедлайна, то у
старших банкиров останется больше времени для того, чтобы

118
внести в нее новые изменения, поправки и потребовать исправлений. Эти
изменения редко бывали совершенно необходимыми, но старшие банкиры
непоколебимо верят в то, что чем анализа больше, тем анализ лучше.
Неподъемные пачки бумаги с аналитикой стали брустверами для многих
банкиров, потерявших с годами способность самостоятельно решать, что
на самом деле важно для исполнения сделки, а что нет. Вместо того чтобы
потратить пятнадцать минут на размышления о том, как лучше всего
провести сделку, они требуют все больше и больше анализов, чтобы
прикрыть каждую потенциальную проблему сделки. Так что передача им
анализа задолго до дедлайна приводит к обратному результату: они
получают повод для дополнительных сомнений, и поэтому у них возникает
желание заказать еще один, окончательный анализ.
Вторая причина того, что надо избегать выполнения любой работы
раньше срока, лежит в причудах процесса распределения работы.
Равномерность загрузки associates никак не отслеживается и не
контролируется. Когда управляющему директору надо привлечь к
исполнению сделки associate, он смотрит только на то, свободны ли у него
следующие несколько дней. Управляющего директора совершенно не
волнует, что этот associate за предыдущие четыре дня спал только одну
ночь или только что вернулся из дальней командировки. Так что
амбициозный associate, желающий продемонстрировать свою
работоспособность и выполнивший работу раньше срока, сразу же
получает следующее задание. Это типичная «уловка-22».
Два этих факта создают систему, в которой единственная возможность
поддерживать нормальный уровень рабочей нагрузки — это сдача любой
работы в последнюю минуту. Когда приходит старший банкир, ищущий
associate, то защититься от него поможет только демонстрация кучи
горящих проектов, которые не позволяют associate взять новое задание.
Обратная сторона постоянной работы в таком режиме — это быстрое
истощение и выгорание.

119
 К моменту первой нашей праздничной вечеринки не все из моих коллег-
associate смогли в этом разобраться. Эти несчастные вкалывали,
замороченные ошибочной верой в то, что нужно своевременно
выполнять работу и что если они все сделают, то это гарантирует им
посещение корпоративной вакханалии. Так что, когда в этот день
«после обеда» пришли новые задания для associate, именно этих бедолаг
труба позвала к новым трудовым успехам и бессонной ночи у станка. Те
же, кто умело прятался за горящими дедлайнами, оказались этим вечером
полностью свободны.
Мы с Труубом направились на вечеринку вместе. Идя к выходу, мы
заглядывали в офисы тех, кто был вынужден остаться. «Бедолаги, как же
вам не повезло! — говорили мы им. — Как жаль, что вам придется
пропустить такое безобразие!» В душе, правда, мы смеялись, поскольку их
несчастье было нашим триумфом. Процесс распределения работы между
associates - это игра с нулевой суммой, и кто-то обязательно должен
остаться. Если это были они, а не мы, то это результат того, что мы лучше
разобрались в ситуации и предприняли соответствующие действия.
На праздничной вечеринке DLJ associates и аналитики были в самом
центре событий. Именно мы являлись связующим звеном между всеми
слоями иерархии. Старшие банкиры жили в своем собственном мире,
общаясь с другими банкирами, старшими сотрудниками других
департаментов и руководством. Управляющие директора отдавали нам
приказы и ждали их беспрекословного исполнения. Они бы не смогли
найти департамент обработки документов или копи-центр без карты или
провожатого. Технический персонал тоже не имел никакого понятия, кто
такие старшие банкиры. Они могли знать их по именам, иногда узнавать в
лицо, но никогда напрямую с ними не взаимодействовали. Они знали
только то, что старшие банкиры — это те парни, кто зарабатывает уйму
денег и делает жизнь технического персонала жалкой и несчастной.
Так что только младшие банкиры имели дело с двумя частями
корпоративной системы. Мы знали всех — старших банкиров, сотрудников
департаментов, БА, секретарей, людей из копи центра и департамента
обработки документов, и даже тех, кто занимался обработкой почты. Это
стало для нас с Труубом очевидным, когда мы заняли очередь к лифтам,
которые должны были поднять нас в Радужную комнату. Это явилось
наглядной демонстрацией кастовой системы, за исключением того, что мы
были не в Индии.
Старшие банкиры стояли парами, тихо разговаривая друг с другом.
Парни из департамента обработки документов собрались кучкой и весело
гомонили. Половина парней из копи-центра приплясывала под музыку из
своих наушников, а вторая поло вина облизывалась па расфранченных
секретарш. Мы с Труубом стояли посередине, обмениваясь умными
замечаниями с управляющими директорами, перекрикиваясь с парнями из
обработки документов, подтанцовывая с одной половиной копи-центра и
подмигивая его второй половине.

120
 Когда лифты наконец-то забросили нас в Радужную комнату, вечеринка
была уже в самом разгаре. Одетые в смокинги офици- анты встретили нас
подносами с шампанским уже у лифтов. Мы с Труубом ухватили сразу по
два бокала, немедленно опрокинули их в глотки и направились изучать
обстановку.
Оказалось, что на самом деле Радужная комната COСТОИТ ИЗ нескольких
помещений, каждое со своим собственным характе- ром. В каждом имелся
бар с самыми дорогими напитками и столы , ломящиеся от
морепродуктов, фруктов, сладостей и других деликатесов. В одном конце
был Гранд-зал с потолком пятнад- цатиметровой высоты и сценой для
большого джаз-оркестры. Именно сюда подтягивались управляющие
директора и стap- шее руководство. Еще один зал тянулся по всей ширине
здания
Его заполняли маленькие коктейльные столики и киоски,
привлекал тех, кто рассчитывал на более романтическое окру- жение.

121
 Однако главные, с точки зрения associates, события должны были
происходить в зале в противоположном от Гранд- зала конце здания. Он
был противоположностью Гранд-залу не только с точки зрения геометрии,
но и с точки зрения атмосферы. Здесь играл не солидный оркестр, а хаус-
музыка под управлением диджеев, и здесь преобладала молодежь —
аналитики, associates, секретари, банковские ассистенты. Вместо
приглушенных разговоров на профессиональные темы здесь царило
желание напиться. Большую часть зала занимал танцпол, и к нему
примыкал большой буфет. Удобство такого соседства невозможно
переоценить. Только благодаря ему любой идиот мог продемонстрировать
свои способности к современным танцам, одновременно жуя бутерброд и
запивая его коктейлем.
Когда я вошел в этот зал, танцы еще не начались. Младшие банкиры. БА
и секретарши были озабочены в первую очередь тем, чтобы как следует
напиться. Этому мешало одно обстоятельство: очередь в бар. К счастью, я
уже имел практику в высоком искусстве максимизации приема алкоголя в
неблагоприятной обстановке, и длинная очередь не была непреодолимым
препятствием. Когда подошла моя очередь, я заказал четыре коктейля и два
пива. Бармену это не показалось странным, но он не знал одного: вся эта
выпивка предназначалась только мне. Если, чтобы напиться, надо пить
теплые напитки с растаявшим льдом, то мы будем пить теплые напитки с
растаявшим льдом.
Мои эгоистичные действия стали примером и для других. Вскоре я
видел, как от бара отходят такие же многостаночники со счастливыми
улыбками на лицах. Вечер начинался хорошо,
По мере того как толпа разогревалась алкоголем, стал заполняться и
танцпол. Вид танцующих банкиров наглядно доказывал: если в мире и
есть что-то, что невозможно купить за деньги, то это чувство ритма. Зал,
набитый пьяными инвестиционными банкирами, вразнобой и невпопад
дрыгающими руками и ногами, — это нечто за рамками любого
воображения. До сего дня я продолжаю молиться, чтобы цивилизованный
мир никогда не увидел такого зрелища.
Что касается меня, я несколько раз вышел на танцпол, чтобы
продемонстрировать мои балетные (как мне тогда казалось) таланты, но
большую часть времени провел за столом возле него, опрокидывая в себя
стаканы теплого джин-тоника и обмениваясь скабрезностями с коллегами.
Нет, а что еще можно сказать при виде того, как пятидесятилетний
управляющий директор и двадцатисемилетний associate танцуют, зажав в
сандвич пышногрудую виляющую бедрами банковскую ассистентку?
Видимо, в какой-то момент я перешел грань между нормальным членом
цивилизованного общества и дикарем. Судя по всему, это произошло где-то
в районе одиннадцатого или двенадцатого стакана. При всем при этом я
как-то ухитрялся поддерживать разговор с особами женского пола, имея в
виду далеко идущие планы уйти с этой вечеринки в приятном обществе.
Однако никакие из этих разговоров не принесли результата.

122
 Когда мимо проходил Трууб, я позвал его.
— Друг, как дела?
— Да никак.
— Ну и что нам делать? Вечеринка будет продолжаться еще час или около
того. Вопрос такой: мы останемся здесь, чтобы использовать все
имеющиеся шансы, или пойдем туда, где не будем знать отказа?
— Что это значит — не будем знать отказа? Стрип-клуб, что ли?
— Ну да, а что еще?
Будь мы чуть потрезвее, мы бы могли понять, насколько глубоко мы
опустились. Находясь на роскошной вечеринке, на которой присутствовала
толпа девушек, бывших вовсе не против романтического свидания, мы
собирались уйти туда, где платные Дилайлы крутятся возле вас в поисках
двадцатки. Хотя многие говорят, что извращенцами рождаются, а не
становятся, я могу предложить одно исключение из этого правила. Наша
работа изменила наше восприятие реальности. Она сделала нас психами.

123
У нас не было никакой жизни за пределами работы, потому что мы
тратили на нее 100 часов в неделю. Вечером пятницы, в субботу и
воскресенье нас можно было застать скорее в офисе, чем за его пределами.
У нас не было времени, чтобы с кем-то встречаться и выстраивать
длительные отношения. Когда нам выдался редкий свободный вечер, мы
уже хотели гарантированных результатов, а единственный способ
гарантировать что-то, как мы усвоили в инвестиционном банке, — это
бросать деньги до тех пор, пока это не произойдет. Даже на праздничной
вечеринке мы не собиралась тратить время на то, чтобы с 50-процентной
вероятностью добиваться благосклонности секретарши или банковской
ассистентки. Мы шли в стрип-клуб, чтобы при помощи нескольких
банкнот гарантировать себе успех.

124
РЕДАКТИРОВАНИЕ
ПРОСПЕКТА ЭМИССИИ

Иногда мне кажется, что главные проблемы Америки — это чтобы

концы встретились и чтобы встречи закончились.
Роберт Орбен
Конечно, мы с Рольфом знали, что встречи будут важной частью нашей
жизни инвестиционных банкиров. Но мы не могли и представить, до
какого абсурда это может дойти. Банковские встречи подобны вирусу
лихорадки Эбола: они начинают с малого, но быстро вырастают — и
растут до тех пор, пока не поглотят все вокруг себя. Иногда нам казалось,
что мы играем в баскетбол, а на площадке одновременно по 25 игроков в
каждой команде. Мы так и не смогли понять, почему банковские встречи
почти всегда заканчиваются полным хаосом, так что разгадку этой тайны
мы предоставляем будущим поколениям банкиров.
В ранние годы банковского бизнеса банкиры были подобны
наркодилерам. Они говорили потенциальным клиентам: «Моя дурь —
лучше всех, она даст тебе наилучший результат». Клиенты думали: «Если
этот парень одет с иголочки, говорит гладко, то у него, наверно, и товар
неплох». Они покупали порцию дури, относили ее домой и садились
ждать. Но ничего не происходило. Они не становились богаче и
счастливее. Чаще они зарабатывали головную боль и проблемы. Такова
была природа вещей.

125
 До Великой депрессии 1929 года банкиры продавали публике все виды
дури. Называли они ее «ценными бумагами». Они расфасовывали муку в
маленькие пакетики и говорили клиентам, что это высшего качества
кокаин. Клиентов это не волновало, поскольку они никогда этого не
пробовали и не знали, с чем это сравнить. Иногда попадались и особо
крупные дураки, которые были готовы покупать у клиентов эти пакетики
за еще большую цену. В один прекрасный день кому-то пришло в голову
понюхать то, что лежало в пакетиках, и до него дошло, что этот вовсе не
кокаин, а простая мука. Он быстро продал все свои пакетики муки и
шепнул по секрету паре друзей, что им морочат голову. Каждый из этих
друзей, в свою очередь, позвонил своему брокеру, вернул ему пакетики и
шепнул еще паре друзей. Очень скоро оказалось, что все хотят срочно
избавиться от пакетиков, покупать их никто не хочет, и началась Великая
депрессия. Игра окончена.
На волне такого скандала федеральное правительство решило, что кто-
то должен взять власть над распоясавшимися банкирами. С этой целью
президент Рузвельт провел реформу при помощи Акта о ценных бумагах
1933 года и Акта о биржах 1934 года. Среди прочего этими актами была
создана Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC), которая сейчас
отвечает за мониторинг и администрирование всех аспектов выпуска
ценных бумаг в Соединенных Штатах.
SEC — чистейшая правительственная бюрократия. Ее политика состоит
в том, чтобы ни в коем случае и ни в каком виде не одобрять новые
выпуски ценных бумаг. Ее «одобрение» выражается исключительно в
форме «отказа от неодобрения». Другими словами, когда компания и
инвестиционный банк выходят на рынок, предлагая сделку, SEC не ставит
на эту сделку печать одобрения, а просто заявляет: «Мы не утверждаем,
что эта сделка не подлежит одобрению». Это именно тот сорт двойного
отрицания, при помощи которого парни дурачат своих девушек.
Одно из требований к эмитентам состоит в том, что они должны
каждый раз при выпуске ценных бумаг регистрировать выпуск в SEC. В
заявке должна содержаться строго определенная информация о компании
и о природе выпускаемых ею бумаг. Эти документы, обычно открыто
доступные для потенциальных инвесторов, имеют обозначения типа S-1,
S-3, S-4 и так далее. Конкретный тип формы зависит от типа выпускаемых
бумаг. Важно помнить, что требование о регистрации выпуска ценных
бумаг содержится в законе, так что у банкиров не остается другого выбора,
кроме как подготовить требуемые документы, прежде чем предлагать
ценные бумаги инвесторам и зарабатывать свои гонорары. Они уже не
могут просто так сказать покупателям, что их дурь самая крутая и что
представляемая ими компания — это гигант отрасли и отец новых
технологий. Теперь все это должно быть изложено письменно. Для
банкиров это составляет проблему, поскольку теперь они должны
оставлять письменные улики, и если что-то пойдет наперекосяк,
покупателям будет на кого показать пальцем и потребовать возврата денег.

126
 Для более же оптимистичных банкиров требования к оформлению
эмиссии создают новые возможности. Такие банкиры решили, что если их
все равно заставляют писать заявку, которая будет потом в открытом
доступе, то они могут изложить ее так, как захотят. Они решили, что ее
можно превратить вообще в рекламную брошюру, наполненную цветными
картинками и болтовней о тех фантастических, один раз в жизни
предоставляющихся возможностях, которые дают предлагаемые ценные
бумаги. Такую брошюру можно красиво распечатать и разослать всем по
тенциальным покупателям. После того как брошюра попадет в руки
покупателей, банкирам надо взять самых причесанных представителей
руководства компании, притащить к покупателям и устроить шоу. Эго так
называемое роуд-шоу, и проводится оно в лучших традициях разъездной
торговли волшебными пилюлями. Единственное отличие — вместо того
чтобы ездить по стране в конном фургоне, банкиры и руководители
компаний летают частными джетами. Они останавливаются в лучших
отелях, проводят шоу в роскошных ресторанах, чтобы покупатели могли
наслаждаться изысканной кухней, слушая рассказы о том, какое богатство
свалится к ним в руки, когда они купят ценные бумаги данной компании.
Это очень важно — поддерживать имидж больших денег. Покупатели
должны быть уверены, что руководители компании отлично знают, как
зашибить монету. Они должны быть уверены, что это именно та команда,
которая озолотит всех прикоснувшихся к ней.
Итак, прежде чем шоу начнется, банкиры и руководство компании
должны разродиться рекламной брошюрой. Официально она называется
«проспект эмиссии». Его подготовка — это весьма хитроумная задача,
поскольку в одно и то же время проспект должен говорить покупателям,
какие колоссальные возможности откроются перед ним при покупке
ценных бумаг, прикрывать задницы всех участников и при этом еще и
следовать букве закона.
Когда-то, давным-давно, кому-то пришло в голову, что если дать встрече
по подготовке проспекта солидное название, то ее участники не будут
концентрироваться на том, сколько же времени они теряют на ней
впустую, Они придумали термин «редакционная сессия». Все associates
инвестиционного банка получают полную порцию редакционных сессий,
и мы с Рольфом не были исключением.
Редакционная сессия имеет большой список «действующих лиц и
исполнителей». Все они набиваются в одну комнату и неделями спорят о
том, что должно быть опубликовано в проспекте.
Присутствие банкиров обязательно. Они всегда хотят, чтобы в проспекте
говорилось только о хорошем. Чем лучше будет выглядеть компания-
эмитент, тем легче будет продать ее бумаги. Чем легче будет продать
бумаги, тем довольнее будут клиенты. А удовольствие клиентов — это
гонорары банкиров. Гонорары — вот что важно.
Банкиры приводят своих юристов. Их задача — следить за тем, чтобы
банкиры не врали в проспекте, что может привести к проблемам

127
впоследствии. Они должны закрутить язык проспекта такой спиралью,
чтобы, если проспект попал в суд, ни судья, ни присяжные не смогли бы
понять, что в проспекте утверждается, что «возможно, утверждается», что
может быть понято как утверждение, а что и вовсе не утверждается. Для
этого надо быть мастером своего дела.
Тут же сидят представители компании. Почти всегда присутствует CFO
— обычно он назначается главным со стороны компании. Иногда, в
зависимости от важности транзакции, может присутствовать и CEO. Если
это первый выход компании на открытый рынок, CEO обычно приходит на
встречу накануне первой редакционной сессии. От компании почти всегда
присутствует и младший персонал — обычно от департамента по
отношениям с инвесторами, тем более что CFO всегда нужен стрелочник
на тот случай, если дела пойдут не так, как планировалось. Компания
также посылает на редакционную сессию и своих юристов. Подобно
юристам со стороны банка, они следят за тем, чтобы приукрашивания и
полуправда в проспекте не навлекли на компанию проблем. Иногда
юристы компании оказываются по одну сторону баррикад с юристами
банка, но чаще всего — по разные. Юристам бывает важнее в случае
проблем указать пальцем на юристов другой стороны как на причину
проблем.
Здесь же присутствуют аудиторы компании. Они должны предоставить
честное и беспристрастное описание состояния финансового здоровья
компании. В проспекте эмиссии должна содержаться самая детальная
информация о финансовых результатах компании за прошлые годы, а
аудиторы отвечают за то, чтобы все цифры были точными. При этом
компания требует, чтобы эти цифры были «положительными», то есть
рисовали ее в лучшем свете. Так что на споры о цифрах между компанией
и ее аудиторами уходит масса времени. В конце концов, как правило, права
оказывается компания, потому что у нее есть главный аргумент: она имеет
возможность отказаться от услуг аудиторов. Так что аудиторы склонны
прислушиваться к мнению компании, если хотят получать от нее заказы в
будущем. Обычно они хотят получать заказы.
Если бы от каждой организации, участвующей в подготовке проспекта
эмиссии, присутствовало бы по одному человеку, то, скорее всего, дела бы
пошли довольно гладко. Пять-шесть человек могут собраться в одной
комнате и отредактировать документ за пару дней. Проблема в том, что
каждая организация считает своим долгом прислать на редакционную
сессию маленькую армию. Армию, готовую к войне.
От юристов обязательно присутствует управляющий партнер, associate и
помощник юриста. Управляющий директор спорит, associate делает кучу
карандашных заметок в черновике проспекта, а помощник все копирует и
передает по факсу. Когда мы, младшие банкиры, чувствуем себя не в своей
тарелке, нам достаточно взглянуть на младшего юриста — и настроение
наше улучшается. Младшие юристы работают столько же, сколько и мы, но
зарабатывают намного меньше нас и выполняют более тоскливую и

128
скучную работу. Счет 3:0 в нашу пользу.
Банкиры появляются в составе управляющего директора, вице-
президента, associate и иногда — аналитика. Присутствие целого отряда
банкиров должно служить свидетельством их силы и мощи.
Предполагается, что клиенты верят в то, что если к ним заявляется толпа
финансовых гениев, то у сделки не может быть шансов на провал. Если в
размещении ценных бумаг участвуют несколько банков, а это самая
распространенная ситуация, то каждый из банков-андеррайтеров также
присылает своих представителей. Чаще всего полный отряд присылает
банк — главный распорядитель эмиссии. Остальные банки, как правило,
полагают, что не получают от сделки достаточно, чтобы присылать
банкиров в ассортименте, и ограничиваются двумя банкирами, а иногда и
одним associate.
Присутствие хотя бы одного банкира от каждого андеррайтера считается
обязательным. Для этого есть две причины. Во-первых, каждый банк хочет
быть абсолютно уверенным, что его название будет правильно напечатано
на обложке брошюры-проспекта. Это главная забота associate. Должно
быть правильное написание и строго утвержденные цвета для названия и
логотипа, а иначе на голову associate обрушится небо. Во-вторых, каждый
банк должен иметь своего представителя на тот случай, если другие
андеррайтеры решат выдавить его из процесса эмиссии. Позволить
редакционной сессии проходить в отсутствие своих представителей более
опасно, чем лисе не присутствовать при проведении дня открытых дверей
в курятнике.
В первый день работы вся толпа встречается в офисе юристов компании.
Именно они отвечают за ход работы над документом. Все собираются в
конференц-зале с большим столом посредине. Обычно здесь бывает
двадцать-тридцать человек. Все стоят вокруг стола, пьют кофе, знакомятся
друг с другом и ненавязчиво выставляют счета своим клиентам.
Для банковских associates главной задачей первого дня редакционной
сессии является поиск associates из других инвестиционных банков. Мы
должны найти друг друга, представиться и оценить. В этом мы ничем не
отличаемся от собак в парке, обнюхивающих друг друга, чтобы выяснить,
насколько они друг другу подходят. Все associates подразделяются на два
вида:те, кто сечет фишку, и те, кто не сечет. Для выяснения, к какому
лагерю принадлежит тот или иной associate, достаточно взглянуть ему в
глаза. Те, кто сечет фишку, понимают правила игры. Они знают, что
associate — это не больше чем подпевала и что его роль — быть скромной
и услужливой гейшей. Такие ребята становились нашими союзниками. Те,
кто фишки не сечет, считают себя магами и волшебниками корпоративных
финансов. Они думают, что ведут паровоз, хотя на самом деле едут в
последнем вагоне, как привязанные за ноздри бычки. Они не могут честно
взглянуть на самих себя — как на уличных панков, старающихся хоть чему-
то научиться в бизнесе. Из нагрудного кармана пиджака у них торчит
ручка Mont Blanc, в руках — кожаный дипломат Coach, на ногах —

129
сверкающие ботинки. Они обходят всю комнату, здороваясь со всеми за
руку и говоря, как они несказанно рады такому приятному знакомству.
Глядеть на это невозможно. По нашему мнению, их надо при первой же
возможности выбрасывать из окон. Это наши враги.
Готовясь к первому дню редакционной сессии, юристы компании
обычно делают сырой черновик проспекта эмиссии. Это точка отсчета, с
которой полагается начинать работу. Конечно, начать работу с сырого
черновика чуть легче, чем с чистого листа бумаги, но этот сырой черновик
бывает действительно таким же сырым, как использованная туалетная
бумага. Обычно в нем содержится краткое описание компании и затем —
куча заголовков для пока еще пустых разделов. Этот документ уже
обходится компании в несколько тысяч долларов, и к моменту появления
окончательного варианта в нем не остается ни одного слова из начального.
При редактировании проспекта эмиссии никакой речи не может быть об
авторской гордости. К этому процессу неприменимы никакие правила
авторского права или этикета — возможно потому, что плагиату бывают
подвержены только те тексты, которые стоят того, чтобы их воровать, а
таких текстов в проспектах эмиссии просто не бывает. Банкиры редко
имеют живое воображение, так что шансы на то, что кто-то из них
изобретет какой-то новый способ описания бизнеса, невелики. Более того
— все, что банкиры могут написать более или менее живого, подвергается
немедленному причесыванию параноидальными юристами.
Наличие разных разделов проспекта диктуется как традицией, так и
требованиями закона. Эти разделы могут немного различаться, в
зависимости от природы предстоящей сделки. Некоторые разделы
присутствуют во всех проспектах в обязательном порядке.
Резюме. Это всегда самый первый раздел. На работу над ним уходит 75
процентов всего времени редакционной команды, и часто это
единственный раздел, который читает потенциальный инвестор. Он
рассчитан на то, чтобы дать читателю всю ключевую информацию на двух-
трех страницах. Он должен рассказать, почему предлагающая свои акции
компания является лучшей в своей отрасли, каких пинков она может
надавать конкурентам и почему она не берет пленных. Он должен
рассказать, каким образом компания собирается захватить свою отрасль,
потом — страну, потом мир, а потом — и все остальное, чтобы
инвестиции в нее оказались инвестициями в мировое господство.
Понятно, что в этом разделе обычно намного больше чепухи, чем в любом
другом.
Здравый смысл должен бы подсказать нам, что большинство компаний
— середняки. В любой отрасли может быть один-два лидера, не больше.
Это противоречит поставленной перед редакционной командой цели
представить компанию как лидера отрасли. Поскольку чаще всего
невозможно доказать с фактами в руках лидерскую роль данной компании,
предпринимаются особые усилия, чтобы по меньшей мере запутать
читателя при помощи щедрого напускания тумана. Редакторы проспекта

130
уверены, что если они сумеют набить резюме достаточным количеством
малопонятных слов и выражений, читатель не сумеет понять, насколько
средней компания является на самом деле.
Факторы риска. Этот раздел — голубая мечта юриста. Здесь перечислено
все, что может случиться с компанией неприятного. Много лет назад
банкиры, юристы и представители компании сутками драли горло в спорах
о том, что надо включать в этот раздел. Банкиры и компании не хотели
включать сюда уж очень многое, считая, что слишком обширный раздел
может просто отпугнуть потенциального покупателя. Юристы, со своей
стороны, хотели набить его до предела, чтобы прикрыть свои задницы на
случай любых неожиданностей. Эта борьба разгоралась при составлении
любого проспекта эмиссии. Затем в один день, как гласит фольклор, один
блестящий молодой юрист предложил самую макиавеллевскую стратегию.
Он решил, что если до отказа набить этот отдел самыми невероятными
измышлениями, люди просто не смогут его прочитать или по меньшей
мере пропустят действительно важные пункты. Эта стратегия оказалась
гениальной. Для любой сделки есть, как правило, два-три действительно
релевантных фактора риска, а все остальные — это елочные украшения,
найти среди которых что-то действительно важное невозможно.
Использование поступлений. На этот раздел мало кто обращает
внимание, а надо бы. Вдумчивое чтение этого раздела должно сказать вам,
на что пойдут деньги, вырученные в результате размещения ценных бумаг.
Если они не пойдут в сундуки компании для ее развития, а ими
собираются расплачиваться с существующими владельцами и
менеджментом — берегитесь. Если владельцы выводят кэш, у вас нет
никаких причин вносить кэш.
Избранные финансовые данные. Этот раздел между инсайдерами также
известен под названием «Творческая презентация финансовых результатов
компании». К работе над ним банкиры и аудиторы прикладывают все свои
силы, чтобы найти способ представить компанию как станок для
печатания денег. Если у компании есть денежный поток, но нет прибыли,
вы увидите, что строка с денежным потоком выделена жирным и крупным
шрифтом. Если у компании нет ни денежного потока, ни прибыли, но она
растет, как сорняк, то вы увидите выделенную жирным и крупным
шрифтом таблицу с растущими значениям выручки за ряд предыдущих лет,
или ростом числа подразделений, или ростом числа занятых.
Единственная ситуация, которая может поставить в тупик даже самых
талантливых (бан- киров и аудиторов, — это когда у компании вообще нет
выручки. Даже
Гудини не сможет замаскировать вакуум, возникающий на месте строки
с нулем в качестве выручки. В этой ситуации единственное. что
остается, — это применить опыт профессиональных нищих:
"Пожалуйста, дайте немного денег. Не на водку, клянусь вам. Только на
хлеб "
Обсуждение менеджмента. Анализ финансового состояния и

131
операционных результатов (МДЛ). Это раздел, в котором оправдываются
все ошибки. В то время как в «Избранных финансовых данных» числа
можно вертеть-крутить, чтобы сместить фокус внимания читателя и
подчеркнуть только то, что выгодно, хорошему торговцу нужен ящик мыла,
чтобы выкрутиться из любых неприятностей. Именно этому служит раздел
MD&A. Здесь руководство получает возможность оправдать все свои
ошибки и похвалить себя за успехи. Выручка упала на 20 процентов? Вот
объяснение этому. Издержки растут, как на дрожжах? Вот солидное
обоснование и этому.
Бизнес. Это практически полное повторение «Резюме», расцвеченное
новыми эпитетами и превосходными степенями. Если у вас не заскрипели
колесики в голове при чтении «Резюме», при чтении раздела «Бизнес» они
точно заскрипят.
Менеджмент. В этом разделе представлены биографии руководителей и
членов совета директоров. Каждому отведено, как правило, по два-три
предложения, характеризующих их в самом выгодном свете, так что
концентрация пустословия здесь выходит на максимум. Этот раздел может
сослужить хорошую службу тому, кто захочет выяснить, насколько тесно
члены совета директоров связаны между собой. Выпишите их имена по
кругу, и каждый раз, выявив при чтении данного раздела связь между
директорами — личную или профессиональную, проведите между ними
линию. Если вы из других источников узнаете, что о других связях — о
том, например, что один директор женат на дочери другого директора или
что дна директора однокурсники, проведите еще линии. Если в конце
кон
цов ваша диаграмма будет выглядеть как паутина — держите свой
кошелек от этой компании подальше.
Основные и продающие акции акционеры. В этом разделе перечислены
те, кто владеет большими кусками компании, и указано, будут ли они
продавать свои акции в ходе предстоящей транзакции. Если акционеров
немного и каждый владеет большой долей компании, это, вероятнее все-
то, положительный признак, поскольку они, скорее всего, будут прилагать
все усилия к тому, чтобы их акции не обесценились. Всегда полезно иметь
группу людей, направляющих свои страх, надежды и жадность на
максимизацию ценности ваших инвестиций.
Однако если при размещении крупные акционеры продают свои акции
держитесь подальше. Любой младший банкир, если его потенциальные
инвесторы спросят о причинах такой продажи, выпалит, не задумываясь:
«Ну, это всего лишь вопрос ликвидности»; «Управление имуществом, не
более того»; «Обычная диверсификация, они не хотят держать все яйца в
одной корзине». На самом деле, если те люди, кто лучше всего знает
ситуацию в данной компании, уходят из нее, забирая деньги, это верный
признак того, что вам вкладывать в нее свои деньги противопоказано.
Андеррайтеры. В этом разделе отмечается, какие банки или брокерские
конторы получат долю выпускаемьх бумаг. Фактически относительно

132
небольшое число инвестиционных банков-андеррайтеров сделки
(управляющие) продадут все полученные бумаги большому числу
брокерских контор (синдикату), которые, в свою очередь, будут продавать
бумаги институциональным инвесторам или частным лицам. Понятно, что
самые жирные куски достаются управляющим, а не синдикату, но самый
захудалый бесплатный завтрак всегда лучше отсутствия завтрака.
Синдикаты чем-то напоминают детские клубы — надо быть очень плохим
мальчиком, чтобы тебя в него не допустили. Инвестиционные банки
когтями и зубами сражаются за право быть управляющим сделкой, но
среди них есть молчаливое соглашение о том, что те, кто не сумел
пробиться в управляющие данной сделкой, будут допущены в синдикат.
Это своеобразный утешительный приз.
Финансовая отчетность. Это главная суть проспекта, и, по идее, именно
с нее проспект и должен был бы начинаться. Проблема только в том, что
конкретно для этого раздела возможности по творческому оформлению
минимальны, так как его содержание диктуется жестко заданным набором
правил аудита и бухучета. У банкиров при его составлении нет голоса. Бан-
киров это крайне раздражает, причем в основном не то, что их не
допускают к редактированию этого раздела, а то, что его редактируют
аудиторы. Ладно бы это делали CFO, так нет — это поручено чертовым
аудиторам.
Для инвестора раздел финансовой отчетности в проспекте является
единственным, содержащим более или менее достоверную информацию,
позволяющую более или менее объективно оценить риски. По-хорошему,
проспект эмиссии надо читать как китайскую газету — начинать с конца и
двигаться к началу. Весь процесс редактирования может занять от пяти до
десяти полных рабочих дней. При количестве людей в рабочей группе от
двадцати до тридцати можно считать, что на редактирование уходит от ста
до трехсот человекодней. Это практически человеко-год — уходящий на то,
чтобы подготовить документ, который почти никто не прочитает. Если
суммировать все время, уходящее на подготовку проспектов в течение года,
то, возможно, этого хватило бы на разработку лекарства от рака. Правда,
это лекарство не принесло бы таких заработков, как редактирование
проспектов.
Наши обязанности как associates на редакционных сессиях зависели от
того, какие старшие банкиры в них участвовали. Некоторые старшие
банкиры хотели, чтобы мы только тихо сидели и ни во что не
вмешивались. Наша роль состояла в демонстрации присутствия, и если мы
не засыпали или не мочили брюки, мы выполняли нашу работу на отлично.
Другие старшие банкиры были готовы дать нам больше полномочий. Они
могли встать и сказать: «Мне нужно сделать несколько звонков, а в мое
Отсутствие процессом редактирования будет руководить мой associate».
Руководство процессом состояло в том, что если на согласование одного
предложения уходило больше десяти минут, надо было громко сказать:
«ОК, давайте двигаться дальше». Тем самым мы развивали очень важный

133
навык будущего руководителя.
Другая обязанность associate — следить, чтобы формирующийся
документ строго следовал банковским правилам оформления и формати-
эования. У каждого инвестиционного банка есть свое руководство по
оформлению документов. Это, как правило, немаленькая книга, в которой
описывается каждая деталь форматирования проспекта: какие шрифты и в
каких местах использовать, где должны располагаться заголовки, какие
строки в финансовых таблицах должны быть выделены, а какие —
подчеркнуты. Это очень важное дело, и назначение на оформительское
дежурство было для нас с Рольфом именно той интеллектуальной задачей,
о которой мы мечтали, начиная карьеру инвестиционных банкиров. Мы
хотели стать самыми лучшими стилистами, которых Уортон и Гарвард
могли бы предложить миру.
Редакционные сессии медленны, тягостны и непередаваемо скучны.
Обычно самым важный аспект редакционной сессии — вопрос

134
 поддержания баланса между тем количеством кофе, которое надо
выпить, чтобы не заснуть, и мочегонным эффектом поглощенного при
этом кофеина. Единственный перерыв в монотонности редакционной
сессии — это обед. Однажды я спросил Рольфа понравилась ли ему хоть
одна редакционная сессия. Он думал долго. Он думал напряженно. Я начал
опасаться за температуру его мозга. После длительных размышлений он
сказал, что нет, ему не понравилась ни одна из сессий, в которых он
принимал участие.
Мы с Рольфом ездили на редакционные сессии в Даллас, Лос-Анджелес,
Вашингтон, Монреаль. Мы уверены, что даже если бы редакционная
сессия проводилась на пляже Майами или на воздушном шаре, летящем
над Амазонкой, никакой разницы не было бы. Они были бы такими же
скучными и незапоминающимися.
Associate никогда не знает, сколько недель протянутся редакционные
сессии. Каждая сессия оканчивается назначением новой сессии. Associate
должен понять, что редактирование проспектов аналогично
химиотерапии. Нет никаких гарантий, что редактирование проспекта
эмиссии приведет к реальной сделке, но без него точно никакая сделка не
может состояться. Каждая сессия — это необходимый этап мучительного
процесса. В конце каждой сессии associate жаждет увидеть хоть какие-то
признаки того, что процесс идет к концу. И однажды это происходит.
Старший банкир принимает решение о том, что редакционную сессию
надо заканчивать. Это решение не основано на объективных показателях.
Это не решение участников команды, которые расставили все точки над i,
посмотрели друг на друга и воскликнули: «Ну, наконец-то все!» Это
происходит намного более субъективно. Банкир из управляющего сделкой
банка использует свои внутренние критерии продуктивности,
выработанные годами опыта общения с людьми, а также способностями
адвокатов вставлять в счета максимальное количество оплаченных часов.
Это банкир оценивает те достижения, которые были получены в ходе
данной редакционной сессии. Если число достижений в расчете на час
оплачиваемого времени юристов падает ниже некоторого порогового
значения, старший банкир нажимает на тормоз. Он понимает, что
дальнейшие затраты времени уже не окупятся. Он встает и говорит:
— Пора идти в типографию.

135
НАЖМИТЕ НА КНОПКУ

Это головоломка, завернутая в загадку внутри тайны.

Уинстон Черчилль
Начинающие банкиры перестают мечтать о несбыточном, как только им
предлагают «идти в типографию». Это одна из главных банковских
загадок. Они не знают, что на самом деле происходит в типографии, они
не знают, что им надо делать в типографии. Они знают только то, что
поход в типографию важен, реально важен и крайне важен — настолько,
что может отодвинуть любое другое дело, которым они занимаются. Они
знают, что если им звонит вице-президент или даже управляющий
директор и говорит, что им надо присутствовать на завтрашней встрече с
клиентом, то они могут послать его подальше, сказав, что им нужно быть в
типографии. Типография всегда имеет высший приоритет перед любыми
делами и любыми старшими банкирами.
Поход в типографию — это классическое инвестиционнобанковское
сумасшествие. Молодые банкиры, которые никогда не были в типографии,
не знают, что там нужно делать, и рассчитывают, что им помогут
associates, там уже побывавшие. Проблема в том, что побывавшие в
типографии associates никогда ничего не помнят о том, что они там
делали. Никто ничего не знает,

136
но никто не хочет выглядеть идиотом и признаваться в невежестве. Это
самоподдерживающаяся спираль идиотизма, затягиваемая черной дырой
типографии.
Когда мы только начали работать в DLJ, однажды днем я припер Трууба
к стенке вопросом: что происходит в типографии? Он ведь работал в банке
раньше, так что я знал, что он уже бывал в типографии.
— Трууб, дружище, у меня есть к тебе один вопрос.
— Давай.
— Типография. Я хочу знать про типографию. Все всегда туда ходят. Но что
они гам делаю г?
Трууб помолчал с минуту.
— Ну, ходят в типографию, печатают там проспекты эмиссий... А почему
ты меня спрашиваешь?
— Я спрашиваю, потому что все всегда только и говорят о типографии. Я
хочу знать, что там происходит. Что ты имеешь в виду, когда говоришь,
что они печатают проспекты? Почему их не печатают юристы у себя в
офисе и не размножают в кони-центре?
— Потому что нам нужно, чтобы проспекты выглядели на самом деле
хорошо. Они должны быть распечатаны профессионально. Посторонние
ведь могут распечатать их на какой-нибудь тонкой бумаге, которая будет
выглядеть как туалетная. Проспекты рассчитаны на то, чтобы их читали
инвесторы, а у инвесторов, скорее всего, и так есть достаточно
туалетной бумаги. Потом, в проспекте ведь должны быть глянцевые
цветные картинки, а ты ведь знаешь, как отвратно выглядят цветные
картинки, распечатанные не на той бумаге и не той краской? Это очень
важный момент. Как можно заключить сделку при помощи отвратных
цветных картинок?
— Хорошо, хорошо, с этим я согласен. Но я не понимаю, что именно там
делают банкиры? Они, например, наливают краску в лоток и начинают
крутить за ручку большое железное колесо, чтобы печатный станок
работал? Или делают что-то еще? Может, они набирают текст из
свинцовых буковок, смазывают их сажей

137
и прижимают к листам бумаги? Зачем нам вообще надо туда ходить?
— Банкиры, конечно, не печатают сами. Они затариваются пивом,
приходят в типографию с черновиком проспекта и вычитывают каждую
версию, которую подготовят печатники. Происходит то же самое, что и
на редакционной сессии, за исключением того, что у тебя есть
бесплатное пиво, еда, кабельное телевидение, бильярд и Nintendo.
— Как все это может быть бесплатным?
— Ну, на самом деле это не совсем бесплатное, просто платит за все
компания, проспект эмиссии которой мы готовим. Если ты посмотришь
на последнюю страницу обложки проспекта, ты найдешь там что-то
вроде: «... расходы Компании на подготовку проспекта эмиссии
установлены в размере 1,5 миллиона долларов». Эти полтора миллиона
по большей части идут на печать, редакционные сессии и переезды. Из
них же оплачиваются телефонные переговоры, пиво, суши и вычитка
промежуточных версий документа. Они идут на цветную глянцевую
обложку и специальную тисненую бумагу для брошюры. Они идут на
изготовление 30 тысяч ее экземпляров, хотя в реальности нужно в три
раза меньше. Да, во всем видна неумеренность. Мы заказываем
лишнюю еду, лишнее пиво и лишние экземпляры проспекта. Большая
часть тиража оканчивает свою жизнь в подвалах банка и в чулане CFO
компании-эмитента. Для последней 10 тысяч экземпляров проспекта
будут являться вечным напоминанием о сделке, по результатам которой
она с трудом смогла оплатить расходы по выплате процентов.
— Я все-таки не очень понимаю: если мы всего лишь редактируем
версии проспекта, почему мы не делаем этого в офисе юристов?
Трууб посмотрел на меня как на идиота и сказал:
— Как ты себе это представляешь — пить пиво и играть в бильярд в офисе
юристов? Дошло? Именно поэтому все делается в типографии. И
вообще, хватит мне полоскать мозги.
Труб был прав только наполовину. Полвека назад банкиры имели вполне
законные причины присутствовать в типографии. Вся печать происходила
в одном месте, и банкирам действительно следовало стоять возле
перепачканных красками парней, чтобы быстро вносить правку в
документ. Сейчас же весь процесс идет под контролем электроники.
Больше нет наборных касс и колесных печатных станков. Парни,
работающие в типографии, носят галстуки и сидят за компьютерными
мониторами, и когда окончательная версия проспекта готова, они
нажимают на кнопку, и находящийся где-то в подвалах станок начинает
фонтанировать брошюрами.
Почему же младшие банкиры продолжают ходить в типографию?
Потому что это традиция. Потому что печать проспекта — важная веха в
процессе подготовки сделки. Это осязаемый знак того, что associate за
последние шесть месяцев сделал хоть что-то конкретное. Поход в
типографию символичен, так как он означает, что associate хоть как-то
участвует в производстве того, что увидит внешний мир. Associate может

138
месяцами как заяц скакать по офисам эмитента, банка, юристов,
аудиторов, но никто за пределами команды банка не видит этого и не
знает, что он делает. Для внешнего мира он просто исчезает в черной дыре.
Проспект эмиссии — это единственный вещественный результат многих
месяцев непрерывной и круглосуточной работы. Никто не прочитает
проспект от корки до корки, но это единственное, что associate может
предъявить потомкам. Он не может предъявить построенный им дом или
собранную им машину. Проспект и, возможно, какие-нибудь подарки
компании-эмитента, вроде упомянутых ранее поролоновых футбольных
мячей, — это каменные скрижали associate, которые он может предъявить
миру. Это главное доказательство, и без них associates не смогли бы никого
убедить, что их существование является не более чем сном.
Управляющие директора ходят в типографию редко. Обычно самые
старшие банкиры, регулярно появляющиеся в типографии, это вице-
президенты. Они приходят утром первого дня работы типографии над
проспектом, ручкаются с юристами и СЮ, съедают по пончику, запивая
соком, и уходят. На пути к дверям типографии они бросают associate
«рассчитывай на свое собственное мнение», а за дверями начинают
смеяться, потому что знают, что associate давно уже утратил любую
способность иметь собственное мнение.
Это дает associates возможность поиграть во взрослых людей. Они верят,
что в один прекрасный день они перестанут быть батраками. Они начнут
руководить. Они станут большими людьми. Для большинства из них это
вторая по важности вещь после бесплатного массажа во Дворце азиатских
чудес. Каждый старший банкир, бывший associate, обязательно помнит
свое первое посещение типографии. Пьянящее чувство абсолютной власти.
Выплеск адреналина при первом приказе, отданном лысеющему юристу.
Нервная дрожь при разговоре с обслугой: «Макароны уже остыли.
Разогрейте еще раз».
Associate берет власть в свои руки. Он распинается перед СЮ, что его
банк мобилизовал все свои необъятные инвестиционные ресурсы, чтобы
провести размещение на высшем уровне. Он заставляет продавцов
начинать обзванивать клиентов, людей из департамента рынков капиталов
— выстраивать синдикат, а команду подготовки роуд-шоу — заказывать
лучшие рестораны и отели для встреч с будущими покупателями. К дате
объявления цены размещения должно быть готово абсолютно все. Если к
этой дате в типографии не окажется скрепок, чтобы сброшюровать
проспект, все сделка пойдет коту под хвост. Associate с важным видом
рассказывает CFO, что это называется «рыночным риском», и чтобы его
избежать, associate должен взять вожжи в свои руки. У CFO глаза вылезают
из орбит, и он решает делать все, что скажет associate.
К несчастью для associate, очень скоро он начинает понимать, что по
титулу он король, а на самом деле шут гороховый. Как правило, у команды
уходит максимум минут пятнадцать, чтобы понять, что король-то голый.
Associate понимает, что есть

139
определенный список задач, которые нужно выполнить. Часы тикают,
отсчитывая сотни и тысячи долларов, а у него нет никакого понятия, как
организовать весь процесс. Он понимает, что у него хорошо получалось
исполнять приказы, а вот отдавать приказы — не очень. Так что он
дрожащими руками возвращает бразды правления CFO.
CFO отправляет аудиторов работать над финансовыми разделами
проспекта, юристов — над налоговыми и юридическими частями, а сам
плотно садится за раздел «Менеджмент». Фактически CFO отправляет
всех, кроме associate, работать над теми разделами, которые должны были
быть подготовлены ими в ходе редакционной сессии, но не были
подготовлены, потому что сессия утонула в бесплодных дискуссиях.
Именно поэтому у associate и появляется время, чтобы пить пиво и гонять
в бильярд.
Первый раз я пошел в типографию, когда готовилось IPO Ventotronics —
пейджинговой компании, которая обещала предоставить более быстрый и
надежный пейджинговый сервис, чем конкуренты. Все утро я просидел в
гостиной, смотря телевикторины и играя в пул. Когда это стало мне
надоедать, я позвонил в DLJ, чтобы узнать, насколько напряженно трудятся
мои коллеги, и сообщить им, что я не делаю ничего. Они обозвали меня
всякими нехорошими словами и попросили от них отвязаться. Они вообще
не хотели со мной разговаривать. Однако Трууб повел себя иначе. Он
отнесся к моему звонку спокойно, потому что знал, что когда в следующий
раз в типографии будет он, он позвонит мне. Он знал, что за мной
останется должок.
— Привет, Трууб, это Рольф.
— Что такое?
— Да я тут в типографии. Все на автопилоте! Мне просто не чего делать!
— И в чем тут новость? Сколько партий в пул ты уже сыграл?
— Шесть или семь. Я посмотрел все ток-шоу. Теперь я знаю все про детей-
клептоманов и о том, что делать, когда двое мужчин влюблены в одну
женщину, которая влюблена в другую женщину,

140
и когда мужчина и женщина меняют пол, женятся и потом реша- ют
сменить пол обратно. А я еще жаловался на свои проблемы!
— Великолепно, Рольф. Ну, теперь ты понял, что такое типо- графия?
— Да, но я хочу уточнить — мне вообще нужно тут что-то делать или
просто ждать, пока буклет будет готов?
— Все что нужно — это проверить оформление. Убедись, что в итоговых
финансовых таблицах подчеркнуты нужные стро- ки, и не перепутай
заголовки. Проверь, чтобы заголовки второго уровня были жирными и
обязательно курсивом. Добейся, чтобы подзаголовки третьего уровня
имели отступ. Но самое важное — чтобы название «Donaldson, Lufkin &
Jenrette Securities Corporation» было напечатано правильно на обеих
обложках. «S» из «Securities» должно находиться в точности под
пробелом между «d» и «s» слова «Donaldson», а «n» на конце
«Corporation» должно располагаться точно между «J» и «е» в начале
«Jenrette». Если ты сможешь справиться только с одной задачей, пусть
это будет именно эта задача, потому что если ты напортачишь с
названием, можешь распрощаться с работой.
— Да иди ты! Хватит врать!
— Парень, я говорю абсолютно серьезно. Я присутствовал на
редакционной сессии, на которой у associate из «Alex.Brown» был
истерический припадок, потому что название его банка было написано
неправильно. Название это пишется как «А1ех», потом точка, потом
«Brown». Так вот, в одной из версий проспекта не было точки, так этот
парень орал целый час непрерывно: «А1ех- точка-Brown», до тех пор,
пока не принесли правильную версию.
— Хорошо, это я понял. Что еще?
— После того, как ты убедишься, что название нашего банка написано
правильно, проверь синьку.
— Синьку?
— Синьку, синьку, у тебя что, уши заложило? Это окончательная версия
документа, которую надо проверить до того, как они нажмут на кнопку.
— Нажмут кнопку? Что ты имеешь в виду?
— Именно это — нажмут пальцем на кнопку. Им ведь надо нажать на
кнопку, чтобы начать печатать тираж брошюры!
— А где эта кнопка?
— Вот этого я не знаю. И уверен, что никто из наших не знает. Это большой
секрет. Это как кнопка для подрыва всего мира в фильмах про Джеймса
Бонда. Только главный злодей типографии знает, где она находится.
— Спасибо за совет, дружище.
— Не за что.
— Извини, еще один вопрос. Я зашел в кухню и увидел, что в холодильнике
полно пива. Мне можно его пить?
— Конечно. Только постарайся пить поменьше до обеда. После обеда, как
правило, устают уже все, и если ты начнешь пить пиво после обеда,

141
 этого никто не заметит. Не надо этого афишировать. Некоторые клиенты
очень щепетильно относятся к тому, что их банкиры упиваются пивом
на работе, и любят припомнить это, если сделка будет не очень
успешной.
Совет Трууба был весьма ценным, но запоздалым. К полудню я
расправился с упаковкой-шестеркой. Положительным аспектом этого было
только то, что жалобы и претензии юристов компании практически
перестали меня волновать (а еще утром немного волновали).
Команда подготовки проспекта лихорадочно работала до вечера.
Работали все, кроме меня. Я продолжал пить пиво. От этого дела меня
смог отвлечь только юрист банка-андеррайтера, заставший меня за
украшением стоявшей в холе скульптуры букетиками брокколи:
— Успокойся, парень. Мы почти закончили.
Минут через пятнадцать потребовалась моя помощь. Было почти девять
часов вечера, и между юристами андеррайтера и компании возник спор.
Они стояли за столом, наклонившись друг к другу, почти касаясь лицами, и
орали. О чем? О запятой в разделе «Резюме». Я еще никогда не видел,
чтобы люди дрались

142
из-за запятой. Я предложил им принять на грудь по нескольку бутылочек
пивка, чтобы дело пошло более гладко, но они почему- то
проигнорировали мое взвешенное и разумное предложение.
Еще через час я снова добрался до буфета. Я решил заказать стейк.
Правда, я не мог решить какой — на кости или филе, так что заказал оба.
Оба я и съел, щедро залив пивом. После этого мне стало скучно. По-
настоящему скучно. Даже как-то тоскливо. И я опять позвонил Труубу.
— Привет, это Рольф.
— Ну что еще случилось?
— Ничего. Я по-прежнему в типографии.
— Ну если ничего, то я повешу трубку. У меня на одной линии висит
Аллигатор, кулдыкающий как индюк перед Днем благодарения, а на
другой — моя девушка, которой я должен объяснить, почему я отменил
поездку в Чикаго на эти выходные. Чувак, я, конечно, понимаю, что эта
работа сводит с ума, но не до такой же степени. Бывай.
Прошло десять часов вечера, прошла полночь, прошли два часа ночи. Я
помню, что мне в голову пришла идея о том, что я открыл секрет того,
почему associates никогда не помнят, что было в типографии. А что можно
запомнить, если целые сутки только есть, пить и смотреть телик? Я
позвонил Труубу, чтобы поделиться своим открытием. Он по-прежнему
был в офисе.
— Привет, Трууб. А ты хорошо устроился — в два часа ночи сидишь на
работе! Как поживает индюк, то есть этот... Аллигатор?
— Отвали.
Трууб повесил трубку. Я уселся на диван и отрубился. Через два часа
меня разбудил юрист. Во рту у меня пересохло, а синька была готова. Я
старательно сфокусировал на ней глаза. «S» из «Securities» находилось в
точности под пробелом между «d» и «s» слова «Donaldson», а «n» на конце
«Corporation» находилось точно между «J» и «е» в начале «Jenrette».
Шрифт был правильный.
И я отдал приказ: «Жмите эту вашу... как ее... кнопку».
На этом моя работа была закончена.

143
 ПОЕЗДКИ

Я всего-то перелетел из Чикаго в Нью-Йорк — но боже мой, как устали

мои руки!
Неизвестный автор
Когда работа в типографии закончена и тираж проспекта готов, associate
остается сделать одно дело. Выспаться. К сожалению, блаженный сон не
длится долго. За углом уже подстерегает следующий этап исполнения
сделки — роуд-шоу. А роуд-шоу — это поездки. Масса поездок.
Когда нас с Рольфом вербовали, нам говорили, что самый гламурный
аспект работы в инвестиционном банке — это возможность путешество-
вать по всей стране и по всему миру. Мы, конечно, размечтались — как мы
летим на частном джете в Париж, а оттуда в Рим, заключая контракты,
собирая гонорары, распивая коллекционные вина, живя в роскоши и неге.
Всем своим друзьям я пообещал купить галстуки Hermes и Ferragamo на
распродажах в магазинах дьюти-фри в Париже, где они, как я слышал,
продаются с чудовищными скидками. Я с нетерпением ждал того времени,
когда прикоснусь к величайшим культурам мира. Рольф говорил мне, что
он хотел бы поработать над сделками в Калифорнии, потому что, во-
первых, там великолепный климат, а во-вторых, расположенные там
предприятия телекоммуникаций и шоу-бизнеса представляются ему
крайне перспективными. Путешествия, как нам казалось, означают свобо-
ду, релакс и фан.

144
 Это было полной ерундой.
Поездки — это собачья жизнь. Это причина язвы желудка у банкиров.
Давление, вызванное необходимостью успевать к вылету, ловить такси,
таскать центнеры бесполезной бумаги, и постоянные мысли о том,
получишь ты багаж или нет, способны самого спокойного банкира довести
до белого каления. Однодневные поездки из Нью-Йорка в Даллас — это
норма. Тренинг после ночного перелета — стандартная практика.
Арендованные машины — часть повседневной жизни.
Мы прозвали Крыльями нашего хорошего приятеля Майка Роганста- ля,
потому что он путешествовал очень много. За один год он заработал 250
000 миль только у American Airlines и под сотню тысяч — у других
авиакомпаний. У него был платиновый статус American Airlines, золотой
— Hertz Club, хроническая усталость, нервное истощение, бледный вид.
В поездках не бывает расслабления. Надо постоянно проверять
голосовую почту, оформлять документы, не обращая внимания при этом на
стресс полета и пребывания в аэропорту. Рассказывают, что одного
банкира на рейсе из JFK в Чикаго застали за тем, что он пытался всунуть
чемодан в отделение для ручной клади над креслами. Стюардесса сказала
ему, что такой большой чемодан надо сдать в багажи что он получит его в
Чикаго на багажной карусели. Это привело его в бешенство. Он сказал:
«Извините, мисс, но идите к черту. Этот чемодан влезет на полку —
боком, раком, как угодно. У меня слишком важная сделка и слишком мало
времени, чтобы ждать у вашей чертовой карусели». После десяти минут
безуспешных усилий он потащил чемодан в туалет, рассчитывая, что если
его и обнаружат после взлета, то не смогут перенести в багажное
отделение. Стюардессе пришлось вызвать охрану. Двое охранников с
трудом смогли отнять у него чемодан, и пока они несли его сдавать в
багаж, банкир их всячески поносил и оскорблял. Поездки и расслабон —
две вещи несовместимые.
Постоянные поездки — это часть жизни банкира. Он ездит, чтобы
получить новый заказ и чтобы встретиться с текущими клиентами. Он
ездит на редакционные сессии и чтобы подробно ознакомиться с
деятельностью компании. Эти визиты называются due diligence', они
предназначены для
Комплексная юридическая проверка, экспертиза, оценка. Прим. ред.
того, чтобы убедиться, что компания не выпускает воздушные замки и ей
действительно есть что предложить господам инвесторам.
Есть огромная разница между обычными поездками и роуд-шоу. Если
обычная поездка — это бокал разбавленного приличного спиртного
напитка, то роуд-шоу — это бочка чистого зернового спирта. Обычное
роуд-шоу длится две недели, проходит как минимум через три страны и
останавливается как минимум в пятнадцати городах. В ходе этого
двухнедельного марафона банкир редко проводит целый день в одном
городе. Лично я участвовал в презентациях в Лондоне и Париже в течение
одного дня. Я видел Эйфелеву башню. Букингемский дворец, Лувр и

145
Трафальгарскую площадь — правда, из окна лимузина, так что не очень
хорошо запомнил, где какой объект. Вот такое соприкосновение с
культурой. Вот такой гламур.
Роуд-шоу — это в точности то, что означают эти слова: дорожное шоу.
Это шоу, которое компания-эмитент и инвестиционный банк берут с собой
в дорогу, чтобы показывать инвесторам. Это шоу отлично отрепетировано.
У него есть режиссеры, продюсеры, костюмы, реквизит. Иногда имеются
видеозаписи или демонстрации продуктов. Роуд-шоу во многом похоже на
информационно-рекламный ролик на телевидении, в котором вам
рассказывают, как стать богатым и быть самому себе боссом. Чтобы быть
более понятным посетителям, создается слайд-шоу. Пишутся хорошо
продуманные сценарии монологов руководителей компании, и эти
монологи синхронизируются со слайд-шоу.
Все представление репетируется — снова и снова. Банкиры задают
руководителям компании каверзные вопросы, чтобы убедиться в том, что
те готовы к любым неожиданностям. Ни один камень не остается
неперевернутым. Ни одна деталь не остается необсужденной. У каждого
из потенциальных инвесторов будет целый час на общение с командой
руководства, так что банкиры хотят быть уверенными в том, что песни и
танцы будут литься без запинки.
Пока репетируется шоу, целая рота продавцов и профессиональных
планировщиков поездок инвестиционного банка начинает назначать
встречи с потенциальными инвесторами. Руководит этой ротой associate.
Ему надо заказать билеты на самолеты, номера в гостиницах, нанять
лимузины, зарезервировать рестораны. Кроме того, associate выступает в
роли вьючного мула. Он носит дополнительные проспекты, презентации,
все презентационное оборудование. Департамент организации поездок
инвестиционного банка поможет во многом, но если случится сбой, вина
целиком ляжет на голову associate, и только его обязанностью будет
спасение ситуации. Иногда, когда график роуд-шоу получается слишком
плотным, нанимается частный реактивный самолет. Это может снять с
плеч associate большую часть ноши. Однако опытный associate всегда будет
иметь еще и запасной самолет, на тот случай, если у основного что-нибудь
забарахлит. Каждая зона должна быть прикрыта — дважды и трижды.
Иногда associate кажется, что он планирует не поездку к инвесторам для
продажи им ценных бумаг, а как минимум первый пилотируемый полет на
Сатурн. Вот питание, а вот запасное питание. Вот номера в гостинице, а
вот резервные номера в гостинице. Вот лимузин, а вот дублер лимузина.
Проблемы растут как снежный ком, когда речь заходит о заграничных
поездках. Очень нелегко быть вьючным мулом, если не понимаешь
местного языка. Но это еще цветочки. Ягодки — это перемешанные
часовые пояса и привычки местного населения: французы выходят из себя,
кода видят на столе нефранцузское вино, а немцы едят сосиски на первое,
второе и третье.
Рольфу пришлось много поездить за рубежом. Вместо того чтобы

146
приятно проводить время в Калифорнии, он болтался над Атлантическим
океаном, летая в Европу и обратно. Эти поездки ему не очень понравились,
и для этого были свои причины.
Мой первый опыт международных поездок в DLJ оказался всего лишь
затравкой. Это был предвестник более неприятных и ужасных событий.
Штурмовик в одежде управляющего директора позвонил мне и пролаял в
трубку: «Рольф, сейчас идет роудшоу, и ты должен участвовать в
европейской его части. Пакуй чемоданы, бегом марш!» Я был
заинтригован: я еду в Европу, теперь я большой человек. Я буду продавать
альтернативные инвестиционные продукты континентальной
аристократии.
Эта иллюзия просуществовала недолго. Я был на полпути в Старый Свет,
когда понял, насколько противны эти международные поездки. Смена
часовых поясов меня просто скрутила. Инвести ционные институты в
Европе оказались третьесортными - законнорожденными пасынками
своих американских коллег. Европа оказалась просто запасным вариантом
на тот случай, если банк не сможет собрать достаточно средств в США. Я
оказался несчастной нянькой при управленческой команде эмитента и
торговцем «мусорными» облигациями вразнос. Это было задание, сшитое
в точности по мерке на начинающего банковского associate.
Все европейские институциональные инвесторы базируют ся либо в
Лондоне, либо в Париже, так что любое роуд-шоу DLJ делало остановку в
этих городах. Обычно мы вывозили команду руководства эмитента ночным
рейсом из Нью-Йорка, который прибывал в Лондон в тот же день. В
аэропорту нас встречал лимузин, и все утро продолжалась деловая встреча,
во время которой английские управляющие активами тратили на разговор
гораздо меньше времени, чем на то, чтобы нам подали чай идеального
качества. Затем мы вскакивали в утренний рейс на Париж, где следующие
несколько часов проводили в обсуждении сделки с неистовыми галлами,
по сравнению с которыми их британские коллеги могли показаться
профессорами ядерной физики.
Закончив презентации в Париже, мы торопились на самолет, летящий в
Ньо-Йорк, который привозил нас домой всего через двадцать четыре часа
после того, как мы его покинули. Обычно это означало, что мы прибыли в
самый разгар рабочего дня и вполне можем провести еще восемь часов на
работе. Именно так работал международный этап любого роуд-шоу. Та же
самая ерунда, что и дома, только меньше сна.
Как оказалось, такие налеты на Европу были всего лишь разминкой
перед настоящей международной одиссеей. Этот был разогрев перед
большой игрой.
Настоящим «девятым валом» оказалась командировка для проведения
due diligence компании, IPO которой DLJ проводила как соорганизатор. На
IPO выходила компания Global Wireless Assets

147
 (GWA). Издалека сделка казалась милой и приятной. Но чем больше я к
ней приближался, тем хуже оказывалась реальность. Я пытался убежать, я
пытался кричать, но было слишком поздно.
Акции GWA были «с историей». Это означает, что при их продаже
требовались дополнительные объяснения, так как отсутствовала база для
оценки ее бизнеса. Компания не имела дохода и денежного потока. Ее
активы состояли в основном из пакетов акций в куче
телекоммуникационных компаний по всему миру. Все ее деньги вылетали
из нее быстрее, чем удирает намыленная свинья из бойни. При этом ей
надо было выйти на рынок раньше, чем она лопнет.
Директор по развитию бизнеса GWA возглавлял ее усилия по сбору
капитала. Это был бывший банкир Goldman, что автоматически означало,
что Goldman станет управлять сделкой. К андеррайтерам в качестве
соуправляющего добавили SBC Warburg, так как он имеет сильное
присутствие в Европе, а также CIBC Wood Gundy как представитель
Канады. DLJ в такой компании была не очень-то и нужна, но менеджмент
GWA привлек и ее, потому что боялся, что вырученных в результате IPO
денег может оказаться недостаточно, чтобы поддержать компанию на
плаву. Они решили, что если это произойдет, им придется выпустить
«мусорные» облигации, и уже в этом случае DLJ должна была бы
подключиться на полную мощность, чтобы набить этими акциями глотки
своих голодных клиентов.
Интересы собственников GWA были крайне обширными. Компания
имела доли в операторах телекоммуникаций в Канаде, Ирландии,
Франции, Австрии, Польше, Мексике, Пакистане и Гонконге. Чтобы
подписаться под сделкой, банкиры но традиции должны увидеть
деятельность компании. Это нужно, чтобы было что сказать
потенциальным инвесторам о том, что они покупают, и не предлагать им
пустышек. Ирония этой ситуации в том, что компания может привести
банкиров в комнату, уставленную гудящими железными шкафами с
моргающими лампочками, и банкирам ничего не останется делать, кроме
как понимающе кивать и одобрительно поднимать два больших пальца.
Предлагать банкирам оценить реальность бизнеса — это все равно что
предлагать Рэю Чарльзу установить аутентичность картины Рембрандта.
Поскольку компания крайне нуждалась в деньгах, сделка была уже на
мази. Это означало, что нам надо провести due diligence ее деятельности в
рекордные сроки. Мы решили, что за неделю посетим все регионы, за
исключением Пакистана и Гонконга.
Понедельник, 8:00. Мывсе встречаемся в Торонто в главной штаб-квартире
GWA. Одночасовой 550-километровый перелет — это первый шаг нашего
марафона. Я единственный представитель DLJ. Как правило, при
подготовке сделок с участием нескольких андеррайтеров не
приветствуется участие в due diligence банкиров ранга выше, чем associate,
и эта сделка не исключение. Вся ответственность за возможные

148
юридические проблемы DLJ лежит на моих широких плечах. Но я не
собираюсь особенно вникать в детали, считая всю процедуру пустой
формальностью.
День в Торонто распланирован как обзор всех операций компании.
Предполагается, что это будет основа для планирования всех дел
предстоящей недели. Мы садимся в комнате без окон, едим сандвичи и
слушаем рассказ директора по развитию бизнеса о том, какие куски
собственности находятся в собственности компании. Он говорит шесть
часов без перерыва. Мне даже кажется — без единого глотка воды. Под его
началом человек, с застывшим взглядом обносящий нас неподъемными
кипами бумаги с детальными описаниями и численными выкладками. Ко
времени обеда в голове у меня полнейшая каша. Я не могу вспомнить, чем
компания владеет в Австрии, а чем — во Франции.
Понедельник, 17:00. Мы рассаживаемся в лимузины и едем в аэропорт. Нас
на одного человека больше, чем сидячих мест, так что мне приходится
сесть возле водителя, упираясь в него локтем. Это первый намек на то, что
остальные андеррайтеры
рассматривают мое присутствие как досадную неприятность. Они
считают DLJ пятым колесом в телеге, а ее единственного
представителя — его олицетворением. По их мнению, единственная
моя задача — вытаскивать предназначенные им гонорары у них из
карманов. Меня это не слишком волнует. Тем более что водитель
оказался неплохим парнем, и по пути в аэропорт мы болтаем о тачках,
в то время как в салоне банкиры и люди из компании высасывают
друг из друга мозги через трубочку. Могу поклясться, что я слышал
доносящееся из салона чмоканье.
Понедельник, 19:00. Рейс British Airways уносит нас из Торонто в
Дублин. Рядом со мной сидит банкирша из Goldman. Она не говорит
мне ни слова, и на любой мой вопрос отвечает односложно. Я достаю
из розданных стюардессами пакетов пару затычек для ушей и
пытаюсь заснуть. Через шесть часов и 5600 километров мы касаемся
земли в Дублине.
Вторник, 6:00. Завремя полета мы теряем пять часов, так что
прилетаем на рассвете. По плану мы должны остановиться в отеле St.
Rugala и все наши встречи должны пройти в конференц-зале отеля. St.
Rugala — отель изысканный. В Европе это означает, что он
расположен в очень старом здании с крохотными комнатками и
текущей сантехникой, но пребывание там стоит очень дорого. После
того, как мы заселяемся, у нас полчаса на то, чтобы прий- ти в себя
перед встречей с командой ирландского подразделения GWA. За это
время я узнаю, что в телевизоре есть бесплатный эро- тический канал
(может быть, именно это переводит отель в класс люкс?) и что мне на
голосовую почту пришло четырнадцать со общений. Я выбираю

149
голосовую почту.
Совещание оказывается полным фарсом. Мы пролетели почти
шесть тысяч километров, чтобы проверить операции компании, а
вместо этого сидим в конференц-зале отеля и слушаем россказ- ни
людей в дорогих пиджаках о том, какой великий бизнес они
собираются построить. Об этом можно было бы поговорить по
телефону и сэкономить кучу денег на перелеты и гостиницы.
Руководство компании считает, что ирландское подразделение - это
большой кусок общей ценности компании, но оно не ведет никакой
деятельности и имеет только планы внедрения совершенно
непроверенных технологий. У них нет даже антенны для
демонстрации. У них вообще ничего нет.
После полудня я чувствую себя в нокдауне. Я не спал всю ночь, и
мой организм не может понять, что за ерунда с ним происходит. На
обед мы получили сандвичи с огурцами и безвкусный апельсиновый
напиток, которые невозможно засчитать за еду.
Мне приходит в голову, что я могу прилечь на пару минут в своем
номере. За пару минут я не упущу ничего важного. Да и моего
отсутствия никто не заметит.
Я говорю, что мне надо сделать телефонный звонок, выхожу из зала
и иду к себе. Кровать выглядит, как оазис в пустыне. «Я так устал,
почему бы не отдохнуть пару минут», — говорю я себе.
Я просыпаюсь, перекатываюсь на другой бок и смотрю на часы.
Черт возьми, прошло уже два часа! Я бегу вниз и влетаю в конференц-
зал. Оказывается, банкиры устроили себе небольшой перерыв, чтобы
связаться с офисами в Нью-Йорке и Торонто. Банкир из SBC Warburg
замечает, как я вхожу, и спрашивает меня театральным шепотом,
слышным всем присутствующим: «Куда же вы пропали?»
— Прошу прощения, — отвечаю я, — мне пришлось разбирать- ся с
одной из моих сделок, которая пошла наперекосяк.
Я не понимаю, что волосы стоят у меня на голове дыбом, рубашка
выбилась из брюк и все в комнате понимают, что я вру.
Я сажусь на свое место. Бесполезные diligence-танцы продолжаются
до вечера.
Среда, 5:00. После
четырех часов сна мы садимся на самый ранний
рейс на Париж. Еще 300 километров. Еще одна смена часового пояса.
В Париже GWA управляет радиодиспетчерским бизнесом.

150
Она владеет несколькими большими антеннами, расположенными на
холмах вокруг города. Водители грузовиков и таксисты покупают у нее
радиостанции, чтобы общаться друг с другом. GWA не пытается
убедить банкиров, что этот бизнес крут. Вместо этого они говорят, что
этот бизнес «надежен». На банкирском языке это означает, что у него
нет никаких перспектив и никакого маркетингового потенциала.
Снова мы садимся в зале и слушаем рассказ старших руководителей
о бизнесе. Как большинство французов, они ненавидят американцев.
Меня это мало волнует. Чтобы развлечься, я в отличие от других
банкиров, задающих обычные вопросы о деятельности компании,
задаю тупые вопросы типа: «А если водитель прольет кофе на
радиостанцию, она перестанет работать?» После окончания встречи
завязывается драчка между банкирами из Goldman и SBC Warburg на
тему — заночевать ли нам в Париже и утром отправиться в Инсбрук
или улетать в Инсбрук уже вечером. Вице-президент Goldman хочет
прошвырнуться по магазинам в Париже, потому что давно уже
облизывается на кашне от Hermes. Я говорю, что они могут делать что
угодно, а я отбываю в Инсбрук немедленно. В моей голосовой почте
семь сообщений.
Среда, 19:00. Мысадимся на маленький самолет и пролетаем на нем
еще 300 километров. Из предыдущих 60 часов я спал только 6. Я
засыпаю, как только мой затылок касается подголовника кресла.
Среда, 23:00. Инсбрук — это глоток свежего воздуха после Парижа.
Все говорят по-английски, а водителя такси зовут Макс фон Визель —
я посмотрел на табличку. GWA, отвечающая за организацию поездки,
заказала нам номера в Holiday Inn. Банкиры из Goldman этим
откровенно недовольны. Они не думают, что Goldman Sachs и Holiday
Inn хоть как-то подходят друг другу. Four Seasons — подходит, Hilton —
может быть, а вот Holiday Inn —

151
никак не подходит. Их не волнует, что комнаты здесь в два раза больше
и что тут есть плавательный бассейн. Это Holiday Inn, и банкиров
Goldman это не устраивает.
В голосовой почте у меня четыре сообщения. Три из них я случайно
удаляю, не прочитав.
Четверг, 8:00. Начинается
встреча с руководителями австрийского
пейджингового подразделения. На завтрак была рыба. Во время
совещания я заснул и обслюнявил свой галстук. Чем занимается
пейджинговое подразделение, не имею никакого понятия.
Четверг, 18:30. Садимся в самолет, вылетающий в Варшаву. Еще 1800
километров. Потерян еще один час из-за смены поясов. В самолете
мне снится банковский сон. Один из наших управляющих директоров,
одетый в черный латексный комбинезон, порет меня кнутом,
сделанным из длинных разноцветных леденцов Twizzlers.
Через четыре часа мы приземляемся в Варшаве. Аэропорт не
освещен, посадочная полоса покрыта снегом, за самолетом гонится
стая диких собак. Ничто из этого не производит на меня никакого
впечатления. Все, о чем я думаю, — это горячий душ и теплая постель.
Четверг, полночь. Тольков полночь мы добираемся до гостиницы. Я
нахожусь в восьми тысячах километрах и семи часовых поясах от
штаб-квартиры DLJ в Ньо-Йорке. Вокруг заснеженная Варшава. Мне
кажется, что я могу полностью порвать со своей предыдущей жизнью.
Уйти в польские поля, стать крестьянином и выращивать картошку.
Вокруг не будет управляющих директоров, старших вице-президентов,
никого.
На самом деле оказалось, что я летел прямо в эпицентр шторма. Я,
жалкий дурак, думал, что могу вырваться из стальных объятий моих
начальников. Все пути к бегству были отрезаны.

152
 Я стоял за гостиничной стойкой, когда зазвонил телефон. Портье
поднял трубку. Выслушав, он сделал удивленное лицо и стал
оглядываться:
— Здесь присутствует мистер Рольф?
Я не верил своим ушам. Может быть, это случайное совпадение?
Здесь есть, наверное, другой мистер Рольф. Как можно с другого
континента отследить мои перемещения с точностью до нескольких
метров? Я оглянулся вокруг — никто не откликнулся. Пришлось
откликнуться мне: «Я мистер Рольф».
— Вас просят к телефону.
Портье передал мне трубку.
— Алло?
— Привет, Джонни, это Мельба. (Это была одна из наших банковских
ассистенток.)
— Привет, но как ты меня нашла? Я стою за стойкой регистрации!
— Я позвонила в GWA в Торонто. Они сказали мне, где вы сейчас
остановились.
— Невероятно. Почему ты звонишь?
— Из-за Баббла. Он совсем спятил. Сегодня в полдень устроил скандал.
Ему надо поговорить с тобой о сделке «Дятел». Он сказал, что
оставлял тебе голосовые сообщения последние два дня и что ты не
ответил ни на одно из них. Еще одно сообщение он отправил тебе
вчера вечером — что дело срочное и тебе надо немедленно
связаться с ним.
«Ох-ох-ох», — подумал я. Это, наверное, было одно из тех трех
сообщений, которые я случайно стер в Инсбруке.
— Хорошо, слушай сюда, — сказал я Мельбе. — Скажи ему, что мой
рейс задержался и что я только что прилетел в Варшаву. Я
перезвоню ему через пару минут.
Мой мир был разрушен. Этого управляющего директора не
сдерживало даже воспоминание о «железном занавесе», который
отделял Польшу совсем недавно. Я поплелся в свой номер и позвонил
Бабблу. Для начала он сделал из меня отбивную. Затем

153
вылил на меня целый ушат требований по проекту «Дятел». Это
загрузило меня работой на четыре часа. Когда мне стало трудно
удерживать голову в вертикальном положении, я решил прекратить
работу и проверил голосовую почту. Там было девять сообщений. Я не
стал их слушать, потому что на часах было 4 утра и меня уже ничто не
волновало.
Пятница, 5:00. Я проснулся через час после того, как заснул.
Доползя до туалета, я перепутал биде с унитазом. Почему европейцы
не хотят ограничиться одним фарфоровым троном в туалетной
комнате? Я этого не понимаю. Они отказываются принимать душ
каждый день, но хотят иметь самую чистую задницу во всей округе.
Пятница, 12:00. На утро пятницы не запланировано никаких дел.
Предполагалось, что мы совершим экскурсию по Варшаве. Это
оказалось несбыточной мечтой. Мне пришлось засесть в своем
номере и вычитывать документы по проекту «Дятел».
Сессия due diligence польских сотовых операций началась в полдень.
Польша была алмазом в короне GWA. Большой кусок ожидаемых
поступлений должен был быть направлен на развитие польских
систем. Мы могли только молиться о том, чтобы полученные в ходе
размещения деньги действительно были направлены на развитие
системы, а не окончили бы свое движение на анонимном банковском
счете на Каймановых островах. Сейчас полдень пятницы, а я с
понедельника спал только 14 часов. Кресла в этой комнате оказались
необычайно удобными, и я никакими силами не мог удержать свои
глаза в открытом состоянии. Я провалился в глубокий сон. Пропади
пропадом эта ваша due diligence.
Пятница, 19:00.
GWA запланировала для нас специальный ужин. На
нем появились большие шишки из канадского посольства. Я сидел
прямо напротив его превосходительства господина

154
посла. Это был крупный жизнерадостный мужчина, больше всего
похожий на Санта-Клауса. Он весь ужин распивал сливовое вино. Я не
хотел, чтобы он чувствовал себя одиноко, так что я к нему
присоединился. Вернувшись в номер, я проверил голосовую почту.
Шесть новых сообщений.
Суббота, полдень. Мы сели на самолет и 12 часов гнались за
солнцем. Варшава — Франкфурт — Лондон — Нью-Йорк, 8000
километров. Было 19:00 по нью-йоркскому времени, когда мы
приземлились. Я решил было склониться и поцеловать землю, когда
вышел на поле аэропорта имени Кеннеди, но не смог согнуть спину
после недели, проведенной в самолетных креслах. Вообще-то и земля
выглядела не очень чистой.
Воскресенье, 9:00. Потрачено
три с половиной часа на ответы на сорок
с лишним сообщений голосовой почты, накопившейся за неделю.
Причем сделано это с домашнего телефона — я не хотел появляться в
офисе, чтобы никто не знал, что я вернулся в страну. Говоря по
телефону, я прикрыл микрофон тряпкой, чтобы мой голос звучал как
бы издалека.
Воскресенье, 20:00. Выяснилось, что наше путешествие еще не
окончилось. Нам надо побывать в Мехико. Еще 3000 километров. Еще
пять часов. В отель мы попали только в два часа ночи. Когда мы вошли
в холл, мы выглядели как банда оборванцев, и я клянусь, что портье
потянулся к кнопке вызова охраны, увидев нас. Меня это совершено не
взволновало. Мне было все равно, где спать — в номере гостиницы
или в мексиканской тюрьме.
Понедельник, 8:00. Мы сидим в комнате, слушаем рассказы парней с
тяжелым мексиканским акцентом о том, как велик и огромен их
бизнес, и таращимся на гудящие железные шкафы с моргающими
лампочками. Что является задачей этого гудения и моргания, я или не
понял тогда, или не могу вспомнить сейчас.

155
Видимо, это были либо пейджинговые системы, либо сотовая связь,
либо диспетчерское радио, а может, и все это вместе. Да какая, к
черту, разница? Может, это гудело у меня в голове и сыпались искры
из глаз?
Понедельник, 21.00. Ядома. Окончательно и бесповоротно. Due
diligence закончилась. Я падаю на кровать, не снимая костюма и
ботинок.
Я потратил восемь дней на проведение due diligence зарубежных
операций GWA. Я пролетел 20 тысяч километров через семь стран и
шестнадцать часовых поясов. DLJ рассчитывала, что я стану главным
источником информации о зарубежных операциях GWA. Но я
некоторые сессии due diligence проспал, на некоторых отрубился, а на
остальных отключался. Результатом моей работы были полторы
страницы заметок и жуткая головная боль. DLJ собиралась продавать
облигации GWA своим лучшим клиентам в предположении, что я
сформирую и выскажу свое обоснованное мнение о высоком качестве
бизнеса GWA. Я же надеюсь, что кто-нибудь где-нибудь хотя бы
держал за меня пальцы скрещенными.

156
 БОНУСЫ, ОЦЕНКИ,
ВОЗНАГРАЖ ДЕНИЯ

Бисквитов! Мы хотим бисквитов!

Коржик, «Улица Сезам»
— Он задубина. Полнейшая задубина.
Мы с Труубом сидим на сессии по оценке аналитиков, проходящей
дважды в год. Эндрю Голд, associate второго года, оценивает работу
аналитика первого года Карла Кантора. Дуг Фран- кен, управляющий
директор, отвечающий за HR в DLJ, никак не может понять, что Голд
пытается сказать. Он требует пояснений.
— Голд, что такое? Я в первый раз слышу это слово.
Голд поясняет:
— Задубина — это дубина, которую можно применять только для
одного — лупить кого-нибудь по заднице. Это не прогулочная
трость, это не бита для бейсбола. Она подходит только для одного
— дать кому-нибудь по жопе. Это самый тупой и бессмысленный
вид дубины. И Кантор — это настоящая задубина.
Франкен решает, что с этим надо разобраться подробнее:
— Голд, помоги мне понять — что Кантор сделал такого, чтобы
заслужить такую характеристику?
— Он разработал для меня модель слияния компаний, в которой ухитрился
забыть про целый дивизион! Мы представили комитету наше чертово
«беспристрастное мнение», основанное на модели, в которой
отсутствовал важнейший дивизион бизнеса. Это был настоящий позор.
Я не могу работать с такими людьми. Его надо уволить.
Я посмотрел на Трууба. Я знал, что мы думаем об одном и том же.
Аналитик Кантор вовсе не был «задубиной». Задубиной был Голд. Он
нарушил самые базовые основы. Вы не можете приказать обезьяне
сделать модель слияния и рассчитывать, что в ней не будет никаких
ошибок. Работу обезьяны надо проверить, потому что обезьяна
наверняка оставит после себя пару шкурок от банана. Мы знали, что
Голд были ленив, и его лень привела ко вполне закономерному
результату. Но сейчас он не хотел тонуть в одиночку. Он хотел утащить
на дно и Кантора.
Нам с Труубом надо было выступить в защиту Кантора. Он был
неплохим парнем. Работающим слишком много, но все-таки
неплохим. Он сделал много работы для меня и Трууба. Мы обещали

157
ему, что выступим в его защиту на оценочной сессии. Слово взял \:
— Кантор хороший человек. Обвинения Голда — это полная ерунда.
Парень работает здесь 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Для меня он
проходил через стены. Иногда неправильные стены, но проходил. Мы
здесь обучаем не нейрохирургов, а обезьян, и Кантор — хорошая
обезьяна.
В комнате на минуту воцаряется молчание. Остальные associates не
знают, что делать. У associates вырабатывается непроизвольный
рефлекс — кивать в знак согласия. Нас долго обучали сотрудничеству.
Любые конфликты сбивают нас с наезженной колеи. Наконец
прорезывается голос и кого-то из associates:
— Да, я думаю, что Кантор — хороший работник. Для меня он всегда делал
хорошую работу.
Волна уходит. Боги-associates улыбаются Кантору, его оценка будет
положительной. Он получит свой бонус.

158
 Дважды в год все associates DLJ набиваются в конференц-зал. Мы
сидим в креслах и поглощаем салаты. Управляющий директор
Франкен и старший associate, отвечающий за подбор аналитиков,
сидят перед нами, как индийские махараджи. Они зачитывают
фамилии аналитиков — одну за другой, по алфавиту. Когда
произносится очередная фамилия, те associates, которые работали с
названным аналитиком, оценивают, чего он стоит. Эти оценки
используются для определения бонусов аналитиков, которые могут
изменяться в пределах от 30 тысяч долларов для аналитика первого
года до 100 тысяч для аналитика третьего года. Мы все принимаем
обязательство хранить в секрете все, что будет происходить на
оценочной сессии. Нам сказали, что если хотя бы одно слово из
произнесенных на сессии просочится во внешний мир, наказание
будет быстрым и жестоким. Это наша собственная Звездная Палата.
Мы становимся торговцами лошадьми, рассматривающими зубы и
десны старых кляч, чтобы решить, кого послать на бойню, а кто
поработает еще с полгодика. На несколько часов мы получаем в свои
руки настоящую власть.
С этими оценочными сессиями было две проблемы. Первая — это
то, что мы были воспитаны всегда и во всем следовать руководящей
линии. Независимая мысль не приветствовалась. Мы были
процессорами. Нам не разрешали иметь собственное мнение. Нам
разрешалось иметь только мнение наших управляющих директоров.
Так что, когда они дважды в год запирали нас в комнате и требовали
поделиться своим мнением о работе аналитиков, мы не знали, что
делать. Обычно мы впадали в панику и прятались за свой безусловный
рефлекс — согласно кивать.
На практике это означало, что каждая оценка аналитика
принималась почти единогласно. Если associate, первым взявший
слово, давал положительную оценку, то все последующие оценки
сверкали, как алмаз. Если первый associate ругал аналитика, тому
можно устраивать похороны. Воскрешение было маловероятно, и
подвергнутый критике аналитик мог получить бонус на тридцать-
сорок тысяч меньше, чем его более удачливые коллеги.

159
Мнение associates либо нарастало, как прилив, либо падало, как отлив,
и противостоять потоку было трудно. Все associates хотели оказаться в
одном вертолете — независимо от того, летел ли он в джунгли или на
базу. Так нас воспитывали и обучали.
Вторая проблема — это то, что оценочные сессии аналитиков
неизбежно становились отдушинами для месяцами накапливавшегося
у associates раздражения. Раздражения от того, что ими самими
помыкают вице-президенты, старшие вице-президенты, управляющие
директора. Они нас подгоняли, подстегивали, хлестали, и нам
приходилось это терпеть, копя злость. И сорвать мы могли ее только
на аналитиках. Проводившиеся дважды в год оценочные сессии были
для нас единственной возможностью публично причинить кому-
нибудь боль. Ведь избивать собаку намного приятнее в присутствии
зрителей. Наши мамы должны были нами гордиться.
Мы рассаживаемся в конференц-зале, но нас гложет смутное
сомнение. Мы понимаем, что все эти оценки полная ерунда. Мы
знаем, они не позволяют точно выяснить, кто из аналитиков
заслуживает поощрения, а кто — наказания. Мы знаем, что оценка
аналитика может зависеть от того, с какой ноги встал сегодня
associate. Мы также знаем, что Франкен, делающий заметки о каждом
аналитике, может и не записать какие-то мнения associates. Мы также
знаем, что сейчас старшие банкиры, точно так же, как и мы, набились
в зал и оценивают нас самих, и их оценки точно так же будут далеки
от справедливости, как и наши. При этом ставки для нас более
высоки, потому что бонусы у нас больше, чем у аналитиков. Так что
нам есть о чем волноваться.
В DLJ пик в оценочной работе наступает в начале февраля, перед
объявлением бонусов. В этом DLJ отстает от других банков. В Goldman
и Morgan бонусы назначаются в конце декабря. Во многих других
инвестиционных банках — в январе. Политика DLJ хитрее: она
присматривается к тому, какие бонусы выплачивают другие банки, и
вычисляет, сколько надо заплатить своим золотым крысам, чтобы те
не переметнулись к другим. В итоге

160
образуется почти шестинедельный период времени между концом
декабря и началом февраля, наполненный обсуждением слухов о
бонусах в других банках. На обсуждение слухов мы тратим все больше
времени, а на работу — все меньше. Бонусам посвящены все наши
мысли, заботы и разговоры. Если кому-то поставят диагноз
плоскостопие в терминальной стадии, он на это не обратит внимания.
Мы потратили целый год, горбатясь над столами и целуя в задницы
начальство — в ожидании, что это будет достойно вознаграждено.
Если окажется, что наши коллеги в других банках заработали больше
нас, так мы пойдем горбатиться и целовать задницы туда. В конце
концов, задницы из Morgan Stanley ничем не отличаются на вкус от
задниц из DLJ.
Каждый associate, у которого есть знакомый associate из другого
банка, становится важным источником информации. Слухи летают,
как ласточки перед дождем. Мы все садимся за телефоны и начинаем
обзванивать людей, которых мы не видели со дня последнего звонка в
бизнес-школе.
— Привет, это Джонни Рольф. Вы там уже знаете что-то про свои
бонусы?
— Да, нам уже объявили.
— И какие?
— 80 тысяч минимум, 110 тысяч максимум.
— Фига се, неплохо!
— А ты что слышал?
— Я слышал, что в Goldman будет от 90 до 130 тысяч, это пока больше
всех. Bankers Trust — от 70 до 100 тысяч. Вот дешевка!
Вот и весь разговор, практически дословно. Никаких
формальностей, никаких «Привет, как ты, как семья, как идут дела
после бизнес-школы?» Природа звонка предельно ясна обеим
сторонам, информация передается в обмен на информацию.
Отклонений от ритуала не замечено ни в одном инвестиционном
банке.
Как только кто-то из нас получает новые цифры, они со скоростью
звука распространяются между всеми. Может быть, точнее будет
сказать — со скоростью распространения запаха денег. Мы его
чувствуем. Мы решаем задачи сбора информации о бонусах в
конкурирующих банках с таким рвением, какого от нас невозможно
дождаться при обычной работе. Речь идет о нашем собственном
банковском счете. Для нас не существует секретов. Мы знаем, что
если какой-то департамент оказался необычно прибыльным в
прошедшем году, то уровень бонусов будет немного выше, а если его
результаты были плохими — то немного ниже. В целом общие
результаты работы банка влияют на размер наших бонусов меньше,
чем на бонусы старших банкиров. Нам более важно, как наши бонусы
соотносятся с бонусами наших коллег в других банках.

161
 У DLJ всегда была репутация фирмы с максимальными
вознаграждениями сотрудников. Для associates второго года это могло
означать получение бонуса, на 30 тысяч долларов большего, чем у его
коллег в других инвестиционных банках. Единственным банком,
устойчиво державшим бонусы на уровне DLJ, был Goldman, так что
первым делом мы старались узнать, каков уровень бонусов там. Этим
задавалась высота планки для нас. Некоторые банки, такие как
PaineWebber, всегда оказывались в самом низу списка. Мы с Труубом
так и не смогли разгадать загадку - с чем же сравнивали свои бонусы
associates из этих банков. Нас же интересовало только то, чтобы наши
бонусы попадали в трой- ку высших на Уолл-стрит. Вопрос был не в
деньгах, а в праве задирать нос выше всех.
После шести недель навязчивых размышлений о том, сколько нам
заплатят, при объявлении окончательных цифр мы неизбежно
испытывали разочарование. Вне зависимости от чисел, если их
объявление не сопровождается фейерверком и тушем в исполнении
духового оркестра, выясняется, что мы концентрировались совсем не
на том, на чем надо было бы. После шести недель павлиньего
раздувания и кудахтанья о том, что мы через полтора года после
окончания бизнес-школы заслужили бонус, который вместе с
зарплатой составит 200 тысяч за год, получение каких-то жалких 180
тысяч выглядело бы как издевка и насмешка.

162
 Джим Файерстоун, руководитель моей группы, позвонил мне по
телефону:
— Джон, зайди, пожалуйста, в мой офис на пару минут. Нам надо
поговорить о твоем бонусе.
Я прошел через холл к офису Файерстоуна. Что меня ждет? Слава и
удача? Или унижение и позор?
Как только я вошел в его офис, он жестом пригласил меня сесть на
диван. Файерстоун передал мне листок бумаги. Это была докладная
записка, направленная на мое имя от Стивена Толлса и Брока
Лебланка, председателя и вице-председателя банковской группы.
Наверху был заголовок: «Годовой бонус и вознаграждение».
Файерстоун начал говорить: «Джон, мы были крайне довольны твоей
работой в прошедшем году. У фирмы этот год также удался. Твой бонус
отражает оба этих факта».
Я не слышал, что он мне говорит. Я лихорадочно бегал глазами по
бумаге в поиске цифр. Найти их было несложно — они были
приведены в первом же абзаце.
Мы рады проинформировать вас, что вам назначен бонус в
размере 125 тысяч долларов... Вы также получили 19 тысяч в
качестве специального вознаграждения за вашу роль в
проводившемся DLJ IPO... Вместе с зарплатой... суммарное
вознаграждение... 209 тысяч долларов.
Вот так, значит. Ожиданиям пришел конец. Цифра была очень и
очень неплоха — примерно такая же, какие были в Goldman. Я получу
в десять раз больше, чем за последний год работы в рекламном
бизнесе перед уходом в бизнес-школу. В свою очередь, управляющие
директора, на которых я работал, получат в десять раз больше меня.
Это очень крутая кривая роста доходов. Это то, что ждало меня, если я
смогу все вынести. Однако пока что я не мог быть счастлив. Я не знал,
во сколько оценили моих коллег. Хотя я заработал 209 тысяч, могло
случиться так, что все они заработали по 215 тысяч. В этом случае я
бы остался в лузерах.

163
 Тем временем Файерстоун продолжал что-то бормотать. Он
зачитывал выдержки из некоторых письменных отзывов, которые
оставили вице-президенты и управляющие директора, с которыми я
работал. Он был скрупулезным человеком и хотел, чтобы я услышал
всю историю.
«...Джон — настоящий командный игрок, важный актив группы
телекоммуникаций и шоу-бизнеса...»
«...он демонстрирует зрелый подход. На него всегда можно
положиться и быть уверенным, что работа будет закончена в срок».
«...мне по-настоящему понравилось работать с Джоном. Все
клиенты давали ему высокую оценку».
«...Джон является многообещающим банкиром. У него есть
потенциал стать настоящей звездой».
Я не слушал. Все эти фразы были из стандартного набора. Я начал
подозревать, что у всех вице-президентов, старших вицепрезидентов и
управляющих директоров на столе лежат пачки отксеренных
характеристик с прочерком на месте имени. Возможно, у них есть три
пачки: «хороший», «средний», «плохой», и им остается рассортировать
associates по трем кучкам.
Речь Файерстоуна подходила к концу.
— Джон, ты находишься среди лидеров своего набора, и твой бонус
это отражает. Но очень важно, чтобы ты не обсуждал свое
вознаграждение с коллегами. Эта информация не касается никого,
кроме тебя, и мы рассчитываем, что ты подойдешь к этому вопросу
соответственно.
Я встал, чтобы идти. Я думал о том, что сейчас услышал. Я ожидал
чего-то в этом роде. Мне говорили об этом раньше. Идея была
прозрачной: информация — это власть, и если никто из нас ничего не
скажет другим, то начальство каждому из нас может сказать то, что он
хочет услышать, и мы останемся стадом довольных баранов. Они могут
заплатить всем нам одинаковую сумму, но сказать каждому, что он
получил больше всех. Наше эго не пострадает, и у нас не будет причин
для раскола и трений.
Однако мы оказались слишком хитрыми. У нас был план.

164
 Мы разработали план, как обойти требования секретности. Мы все
опасались называть друг другу конкретные цифры, так что придумали
систему, которая могла и защитить нашу анонимность, и позволяла
поделиться информацией. Мы все договорились собраться в
конференц-зале, написать цифры на кусочках бумаги и бросить их в
шляпу. Один из нас вытащит записки, выпишет все цифры на листе
бумаги в порядке убывания, сделает копии этого списка и раздаст их
всем нам. Таким образом каждый сможет определить свое место в
выстроенной начальством иерархии. Если кто-то решит, что его
обидели, он получит возможность выразить свое недовольство перед
начальством. Он сможет сделать так, что его неудовольствие станет
известным. Баланс власти перейдет от них к нам. Все карты будут у
нас на руках.
Я вернулся в свой офис и позвонил Слику:
— Слик, привет, это Рольф. Я получил свою цифру, а ты?
— Я тоже. Когда встречаемся?
— Я для этого и звоню. Собирай войска.
— О’кей.
Через десять минут Слик позвонил мне снова:
— Рольф, ты в это не поверишь.
— Во что?
— Все струхнули. Никто уже не хочет делиться.
— Да почему же?
— Я не знаю. Никто не говорит прямо. Все придумали какие-то
идиотские отговорки.
Не надо быть Эйнштейном, чтобы понять, почему это произошло.
Каждому сказали, что он среди лидеров набора. Все хорошо
понимают, что нас водят за нос, но никто не хочет обнаружить, что
лучшим он вовсе не является. Инвестиционный банкинг располагает
целым арсеналом средств для привлечения таких самовлюбленных
болванов, как мы, и это оказалось нашей ахиллесовой пятой. Большие
мальчики хорошо это знали. Они знали нас лучше, чем мы знали себя.
— Слик, скажи мне только, какая цифра была первой в твоем годовом
вознаграждении? Это была двойка?
-Да.
— Тебе говорили, что ты среди лидеров?
— Говорили.
— Мне тоже.
— И ты не думаешь, что мы с тобой действительно лидеры?
— Никоим образом. Видимо, они всем говорят одно и то же. Я хочу
позвонить Крыльям. Он единственный, кто по-прежнему готов
участвовать в обмене информацией.
Я позвонил Крыльям. Сумма его годового дохода также на чиналась с
двойки. Ему сказали, что он среди лидеров. Да, это был шаблон. Это

165
не случайное совпадение. Они играли на наших чувствительных
струнах, как на арфе. Мы по сравнению с ними были безнадежными
любителями-балалаечниками. Зазвонил мой телефон. Это был
Аллигатор.
— Рольф, наклевывается заказ на выпуск высокодоходных об лигаций.
Я хочу увидеть черновик инвестиционного предложения завтра
утром, поскольку встреча с клиентом назначена на четверг. Почему
бы тебе не подойти ко мне в офис и не обсудить, что нам надо для
этого сделать?
Вот черт. Впереди бессонная ночь. Реальность мстит, причем в
острой форме. Радость по поводу большого заработка оказалась
мимолетной. Я работал целый год, шесть недель думал только о
бонусе и успел понаслаждаться плодами своих трудов в течение десяти
минут! Мне надо возвращаться к трудовым будням инвестиционного
банкинга. У меня было ощущение, что я значу не больше, чем барахло
на чердаке. Я глубоко вздохнул и пошел к Аллигатору.

166
 ПРОЗРЕНИЕ

Вы главный дизайнер своей жизни, понимаете вы это или нет.

Энтони Роббинс
Мечта. Стоило ли за ней гнаться? Надо ли ставить себе целью стать
богатым к тридцати годам или лучше жить и наслаждаться жизнью?
Можно ли делать и то и другое, будучи при этом associate в
инвестиционном банке? Вы можете стать богатым в тридцать, сорок
или пятьдесят лет, но вы не сможете вернуть себе молодость. Вы не
можете купить время и купить счастье. Время идет, и его не
остановить. Ежегодный отчет DLJ говорил нам: «Веселитесь». А нам
было невесело.
В течение первых месяцев работы в DLJ эта мечта была еще жива.
Мы не замечали, какой жалкой жизнью мы живем. Мы еще не
понимали, что у нас уже нет жизни — ни на работе, ни за ее
пределами. Все слилось в одну серую массу. Однако в какой-то момент
наши взгляды стали меняться. Для Трууба изменения были
постепенными — периодически возникающее чувство того, что он
что-то теряет, что что-то идет неправильно. Он стал замечать, что его
коллеги не могут поддерживать нормальных отношений из-за
давления, которое оказывает на них работа. Его жизнь также стала
деградировать. Он относился к тому типу людей, которые

167
привыкли работать каждый день. Раньше он был стройным и
подтянутым. Теперь, когда он шел в бассейн, он выглядел как большой
розовый кусок консервированной ветчины. Эти отрицательные
ощущения, сначала появлявшиеся от случая к случаю, начали
приходить к нему все чаще и чаще, пока не стали постоянными.
У меня дела обстояли иначе. У меня это проявилось не в виде
подспудных ощущений, а в виде внезапного прозрения. Грома с ясного
неба.
В DLJ я мог наблюдать многих старших банкиров, которые когда-то,
возможно, были похожи на меня. Я видел людей, которые работали в
банке по двадцать лет и никогда не были женаты. Банк занимал всю их
жизнь. Я мог только надеяться на то, что это именно банк сделал их
такими, и если это так, я могу избежать их судьбы, если вовремя уйду
из банка.
Типичным примером таких карьерных банкиров был Кирк Флинн по
кличке Капитан Кирк. Он было старшим вицепрезидентом. Он был
учителем, другом, но самое главное — примером. Примером,
помогшим мне понять, кем я точно не хочу становиться.
У многих людей, наверное, есть друг или родственник, о котором
они предпочитают молчать, потому что тот способен на слова и
поступки возмутительные и неприемлемые. В чем многие люди не
хотят признаваться, однако, так это в том, что они наслаждаются его
обществом. В следующий раз, когда кто-то напьется и назовет жену
какого-нибудь самодовольного болвана жирной свиньей, откройте
глаза. Последующий скандал всегда сопровождается подмигиванием и
плохо скрытыми признаками всеобщего веселья. Ведь, помимо всего,
как правило, жена этого болвана действительно жирна, и если бы она
не была свиньей, то ее и не стали бы так называть. Один человек
сказал вслух то, что все думали, но не решались высказать.
Капитан Кирк и был таким вот человеком. Он был подобен тому
полусумасшедшему дядюшке, которого надо запирать в его комнате,
когда приходят гости.

168
 Он был старшим вице-президентом в группе потребительских
технологий. Мне пришлось работать вместе с ним на многих
проектах.
Некоторые слухи о его репутации дошли до меня, когда я еще был
летним associate. Кирк всю жизнь работал в DLJ. Проработав в ней
двадцать лет, он являлся представителем старой гвардии, Он был
старшим вице-президентом всегда, никто не мог вспомнить его
простым вице-президентом. Он имел несколько собственных
постоянных клиентов, но их недоставало, чтобы продвинуться на
следующий уровень иерархии. Очень давно он перестал волноваться о
том, что никогда не сможет стать управляющим директором.
Ему было сорок семь лет, он давно развелся. Часто, когда люди
встречались с ним впервые, они удивлялись: почему бы ему не
жениться? Время от времени самые храбрые из них спрашивали его об
этом напрямую. Отвечая, он особенно не выбирал слов:
— А какого черта мне надо жениться?
— Что, вам никогда не хотелось иметь детей?
— Детей? Зачем? У моей сестры трое. Она живет в часе езды от меня.
Я могу приехать к ним когда угодно. И это не помешает мне
ухаживать за 25-летними телками!
Конечно, Кирку нравились женщины. Он демонстрировал это
постоянно. Почти никому из женщин, будь это простые знакомые или
сотрудницы, не удалось избежать поцелуя при знакомстве с ним.
Техническая неграмотность Капитана стала легендой. Он работал в
группе потребительских технологий, но, чтобы пользоваться
компьютером, ему приходилось записывать на бумажках пошаговые
инструкции. Интернет был для него темным лесом. Он не знал, что
это такое и для чего он нужен. Возможно, он так бы и остался в
полном неведении, если бы не случайное мое замечание.
Мы с Капитаном шли по коридору в конференц-зал на со вещание с
руководством SharpSound, производителя дорогой

169
автомобильной акустики. Я пытался дать ему хоть какое-то
представление об Интернете.
— Кирк, сейчас в DLJ провели Интернет по скоростному кабелю.
Теперь по нему можно закачать, например, порноролик за какие-то
секунды, и это не будет стоить ни гроша.
Бесплатное порно! Этого было достаточно, чтобы захватить его
внимание.
— Да ты что?
— Серьезно! Надо всего лишь щелкнуть пару раз мышкой, и вуаля —
ролик у тебя на экране.
Мы как раз подошли к залу, где нас ждало руководство SharpSound. Я
видел, что у Капитана есть много вопросов ко мне, но сейчас надо
было заняться другим делом.
Во время совещания я заметил, что Капитан с трудом
концентрируется на деле. К счастью, руководители SharpSound
являлись его старыми клиентами и привыкли к особенностям его
поведения.
Так что для них не было слишком уж большим сюрпризом, когда в
какой-то момент он выпалил:
— А Джон знает, как найти бесплатное порно в Интернете!
Никто ничего не сказал. Все только переглядывались друг
с другом. Я улыбнулся:
— Кирк только что узнал, что такое высокоскоростной Интернет. Он
ждет не дождется момента, когда сможет изучить предоставляемые
им возможности.
Все засмеялись.
Капитан одарил меня лучезарной улыбкой. Я был его протеже, мои
навыки общения с клиентами росли как на дрожжах.
После окончания встречи мы с Капитаном пошли в мой офис.
— Джон, ты должен мне это показать. Я не поверю, пока сам не увижу.
Мы уселись перед моим компьютером, и я стал знакомить его с
бесконечными возможностями Интернета. Я открыл длинный список
сайтов и попросил Кирка сделать выбор. Его первый на риант был
таким: «Экстравагантные азиатки». Мы перешли на сайт, и через
несколько секунд на экране появилась длинноногая азиатка,
демонстрирующая все свои прелести. Капитан не мог поверить своим
глазам.
— Боже мой. Невероятно. А я могу сделать это на своем компьютере?
Ты можешь меня научить, как это сделать?
— О чем речь, Кирк, все наши компьютеры подключены одинаково.
Технология — замечательная вещь. Она вскорости изменит всю
нашу жизнь.
Тут за нашими спинами раздался голос: «Мальчики, что это вы тут
разглядываете?»
Я обернулся. Это была Диана, одна из моих коллег-associates. Она

170
была азиатского происхождения, она была женщиной, и я не был
уверен, что ей понравится то, что изображалось у меня на мониторе. Я
попытался встать и загородить собой экран, но было поздно.
— Ну и ну, Диана, ты нас застала в самый неподходящий момент! —
заявил Капитан. — Ты же знаешь, мальчики всегда остаются
мальчиками.
Диана посмотрела на меня, на Капитана, вздохнула, повернулась и
ушла.
Сначала эта ситуация показалась мне забавной. Совместный со
старшим вице-президентом просмотр порнографии на рабочем месте
— что здесь такого? Но позже, когда я стал все это обдумывать,
веселье испарилось. Я испугался, что со временем стану таким вот
Капитаном Джоном. Человеком в возрасте под пятьдесят, неженатым,
потому что инвестиционный банкинг поглотил всю его жизнь. Я стал
думать, что никакие зарплаты и бонусы этого не компенсируют. Это не
может быть мечтой. Это не смешно. Жизнь есть и за пределами
инвестиционного банка.

171
ПОСЛЕДНЯЯ СОЛОМИНКА

Он перевернул свою жизнь с ног на голову. Он привык быть

подавленным и ничтожным — и он стал ничтожным и подавленным.
Дэвид Фрост
В отличие от прозрения Рольфа, которое свалилось на него, как
тонна кирпичей, мое понимание того, что инвестиционный банкинг
— это не мое, созревало во мне постепенно. Я с трудом могу
припомнить момент, когда оно зародилось. Возможно, семена
сомнения были посеяны во время четырехдневного марафона по
подготовке одного инвестиционного предложения, за время которого
мне удалось поспать всего шесть часов. Возможно, я впервые стал
ставить под сомнение свой карьерный выбор после того, как один мой
коллега в пятьдесят седьмой раз назвал меня «маленьким жирдяем».
Возможно, меня заставили задуматься постоянные возвращения в
стрип-клуб. На самом ли деле я был всего лишь грязным маленьким
животным, у которого так мало времени насладиться полноценной
жизнью, что все удовольствия у него ограничивались засо- выванием
десятидолларовой бумажки в трусики стриптизерши? Могу ли я
рассчитывать, что у меня появится время на завязывание длительных
отношений? Я был помолвлен с Марджори, жившей тогда в Чикаго.
Она планировала перебраться в Нью-Йорк. Я ее любил и хотел
наладить нашу жизнь, но меня никогда не было дома. Я совершенно не
имел времени.

172
 Хотя Марджори знала, что я работаю в инвестиционном банке и
провожу на работе очень много времени, издалека она не могла до
конца понять, что это станет означать на практике. Могла ли она
присоединиться к моему образу жизни? Будут ли мои бизнес-навыки
через двадцать лет состоять только из огромного количества способов
извинения перед любимыми людьми за то, что я постоянно
отсутствую дома, и необычайного нюха на стрип-клубы в любой точке
мира? Я не был уверен, что хочу оставить после себя такое наследство.
Однако, насколько я помню, эта ситуация не слишком волновала
меня — до тех пор, пока мне не пришлось самому заняться
рекрутингом и начать вербовать будущих последователей такого образа
жизни. Я стал похож на потребителя кокаина, который начинает
торговать им, чтобы поддерживать свои привычки, и в один
прекрасный день понимает, что продает его школьникам.
Однажды в начале января у меня зазвонил телефон. В это время
рекрутинговая страда среди MBA в самом разгаре. Звонил один из
управляющих директоров, отвечавших за рекрутинг DLJ в Гарварде:
— Привет, Трууб. Нам нужен ты, чтобы поехать в Гарвард и помочь
нам рекрутировать новое мясо. Мы хотим, чтобы ты участвовал в
круглом столе. Лети в Бостон сегодня вечером, заселяйся там в лучшую
гостиницу и ни в чем себе не отказывай — фирма оплатит все. На
завтра назначено общее собрание, на котором студенты MBA зададут
вопросы всем участникам круглого стола. Затем состоится прием, и
тебе надо быть на стенде DLJ, раздавая ее годовые отчеты и
разговаривая со студентами. Присутствовать будут все акулы и киты:
Morgan, Goldman, Merrill, Lehman и так далее. Твоя задача — продать
детям DLJ. Ты знаешь, как это делается. Спасибо за помощь. Я
распорядился заказать для тебя билеты на самолет. Бросай все дела,
задача высшей приоритетности. Сообщи всем командам, в которых ты
участвуешь, что будешь отсутствовать один день.
Да, я знал как это делается, потому что это делали два года со мной
самим. Я должен рассказывать молодым впечатлительным студентам
MBA, что работа associate инвестиционного банка — это класс, это
кайф, это большие бабки. Я должен рассказывать, что работа associate
— это большие дела, и допускают к ней только лучших из лучших. Я
должен был накачивать их тем же самым жаргоном, которым
накачивали меня два года назад.
Я прибыл в Гарвард, прикоепил к лацкану бейджик и сел у стенда
DLJ. Вокруг стали роиться студенты. Одна девушка буквально
врезалась в стенд с разбегу, сунула мне в руки бумаги и начала
тараторить:
Мистер Трууб, я очень хочу работать в DLJ. Вот мое резюме и резюме
моего мужа. Мы бы очень хотели работать вместе. Мы знаем, что
работать надо много, и мы готовы работать подолгу. Мы знаем, что это
такое — инвестиционный банкинг, и мы хотим им заняться, и больше

173
всего — в DLJ. А вам самому нравится там работать? Это же
прекрасное место, как я слышала? Вы там все время исполняете
сделки?
Я вынужден строго придерживаться генеральной линии:
Конечно, мне очень нравится там работать. Это отличная организа-
ция. И конечно, я исполняю массу сделок. Я возьму ваши резюме и
позабочусь о том, чтобы они попали к нужным людям. Ваш уровень
энтузиазма ровно такой, какой нужен для работы в DLJ. Спасибо за
ваш интерес к нашей фирме.
Не знаю, с каким уровнем энтузиазма прозвучали мои слова. Какой
нужен энтузиазм, чтобы преодолеть усталость от постоянных
перелетов, работы по ночам, непрекращающейся ежедневной
мясорубки?
Сияя от моих комментариев и комплиментов, девушка удаляется.
Если они придут в DLJ вдвоем, на их браке можно будет поставить
крест. DLJ пережует их обоих и выплюнет — по отдельности. От их
энтузиазма оста- нутся только скорлупки. Стоп. О чем это я
заволновался? Я прибыл сюда, чтобы наполнить трубопровод новой
свежей плотью. Так что я улыбнулся и запрятал их резюме в портфель.
Возле стенда остановился мой старый знакомый, Эрни, вместе с ко-
торым я работал, когда был аналитиком в Kidder Peabody. Он тоже
меня узнал:
Привет, Пит. Я много наслышан про DLJ. Они платят лучше всех и
работа у них интересная. Вы исполняете интересные сделки с
высокодоходными инструментами и тому подобные. В Kidder все по
другому. Я вот думаю вернуться на Уолл-стрит и хотел бы устроиться к
DLJ. Поможешь мне?
Я прикусил язык, чтобы не проболтаться, насколько ничтожна жизнь
associate и насколько плохо я себя чувствую в этой роли. Я глубоко
вздохнул:
— Эрни, не вопрос, Я тебе помогу. Ты точно заметил, что деньги
можно заработать огромные. Вспомни, сколько мы зарабатывали в
Kidder, и умножь на пять или шесть. И потом, там совсем другая
атмосфера. Там интересно. Сделки организуются самые лучшие,
интересные и сложные. Ты должен работать в DLJ. Я тебе помогу
обязательно.
Он поблагодарил меня и ушел. Я видел, что он подошел к стендам
Goldman, Lehman и Merrill, но в конце концов все-таки я продал его в
DLJ. Потом я узнал, что через год он уволился.
Летя в самолете обратно в Нью-Йорк, я встретил еще одного старого
друга, Данни, который стал associate в Merrill в то же самое время,
когда я стал associate в DLJ. Это был именно тот Данни, с которым мы
разговаривали два года назад в парилке в Гарварде. Мы тогда
поклялись друг другу, что не вернемся работать в инвестиционные
банки. Я его окликнул, и он подошел. Он рассказал, что работа

174
поглощает его полностью, не оставляет времени ни на что остальное и
что он хочет уйти и найти более стоящую работу. Я откровенно
поделился с ним аналогичными мыслями. Пару часов назад студенты
MBA считали нас победителями, а сейчас мы жаловались на свою
ничтожность и обсуждали, как сбежать.
Я стал тем, чем никогда не хотел быть. Я потерял одну вещь, которая
была мне нужнее всего: чувство собственного достоинства. Если бы
старший банкир в период оценочных сессий приказал бы мне
почистить ему ботинки, я бы без раздумий повалился бы перед ним
ниц и начал полировать их обшлагами.
Когда я вышел из самолета, мой телефон сразу принял голосовое
сообщение: «Питер, надо срочно прийти в офис и помочь аналитику
проработать пару моделей. Затем приступай к написанию
меморандума андер- райтерского комитета. Он должен быть готов
завтра в полдень. Каникулы закончились, добро пожаловать на
работу». Черт! Я посмотрел на Данни. Он стоял и слушал голосовое
сообщение. На его лице, как в зеркале, я смог прочесть свои
собственные эмоции. Обсудив на высоте наше ничтожество, мы сразу
после касания земли должны были в него вернуться. Служебные
машины мы с ним вызвали еще из самолета. Мы запрыгнули в них и
приказали водителям жать на газ и гнать в Манхэттен, потому что у
нас есть важные банкирские дела.
DLJ с момента нашего с Джоном появления очень сильно
изменилась. Когда мы начинали, в ней работало 325 банкиров, а через
два года — более 600. Я думаю, что руководство ставило целью еще
через пару лет иметь больше тысячи банкиров. Для нас это означало
одно: у нас будет все больше и больше боссов. Мы каждый день
слышали о «горизонтальных» переходах — найме старших банкиров из
других инвестиционных банков. Мне вспомнилась старая поговорка о
том, что надо знать своих врагов. 352 врагов еще можно как-то
запомнить, 600 — это слишком мно- го, а 1000 — за пределами
человеческих возможностей.
Время шло, а жизнь проходила мимо. Я попал в черную дыру под
названием «работа», Марджори решилась оставить Чикаго и переехать
ко мне в Нью-Йорк. Она позвонила мне и попросила встретить ее в
аэропорте. Я сказал, что сделаю это обязательно. Она переезжала в
новый город, оставляя семью, друзей, карьеру. Ей была нужна моя
поддержка. Когда она вышла из самолета в Ла Гвардия, все, что ей
досталось, — это парень по имени Гупта, стоявший возле багажной
карусели с плакатиком «Трууб» в руках. Я не мог приехать в аэропорт,
потому что какой-то управляющий директор засадил меня за работу
над инвестиционным предложением. Он сказал мне: «Прыгай!» — и я
ответил: «Есть!» Марджори добралась до нашей квартиры и
проплакала, пока не уснула. Я разрушал лучшее в своей жизни.
Я стал думать об увольнении, но что я умел? И как вообще найти

175
время на поиск другой работы? И тут меня осенило. Предполагалось,
что мы уедем в отпуск в Грецию. Я понял, что это даст мне время,
которое нужно, чтобы очистить голову, подумать и разработать
стратегию и планы дальнейшей жизни.
Марджори собиралась вылететь раньше меня со своей подругой в
Турцию, а затем присоединиться ко мне в Греции. Отлично. Всем
командам, в которых я работал над сделками, я сказал, что уезжаю в
отпуск. При этом один из управляющих директоров как-то
таинственно улыбнулся.
За два дня до отлета в Грецию он решил, что я больше нужен в банке.
Он сказал мне:
— Так получилось, что две презентации роуд-шоу назначены
одновременно в Канзасе и Сиэтле. Для проведения одной из них у нас
есть человек, а второй — нет. Я и вице-президент заняты. Тебе надо
взять на себя одну из этих презентаций. Это случается с каждым из
нас, это часть нашей работы.
Часть работы? Да к чертовой бабушке такую работу! Я с трудом
сдержался, чтобы не пустить в ход руки.
Я был раздавлен, Я спросил вице-президента, почему он не может
провести одну из презентаций. Он сказал, что у него проблемы с его
девушкой и ему надо провести некоторое время вместе с ней. Он
сказал мне: «Не огорчайся, когда я был associate, точно такое же
происходило и со мной. Добро пожаловать в инвестиционный
банкинг».
Мне пришлось позвонить Марджори в Турцию и сказать, что не
смогу встретить ее в Греции, Она была практически в истерике. И я не
мог ничего сказать ей в утешение. Вопрос был в том, сколько еще раз
она сможет простить меня? Сколько еще раз я смогу сказать, что мне
очень жаль? Это не было частью моей мечты об инвестиционном
банкинге. Я думал, что у меня останется хоть какое-то время на
личную жизнь. Теперь же я оказался в пустыне и не знал, можно ли
мне рассчитывать на оазис или хотя бы на мираж. Скорее ситуация
больше напоминала бесконечные беспросветные джунгли. Но в любом
случае мне требовалась срочная эвакуация.
Я расстроился, что пропал отпуск, и огорчился, что довел Марджори
до истерики, но ни один из этих факторов не был решающим. Когда я
посмотрел в зеркало, мне не понравился человек, которого я там
увидел. Я был разочарован сам собой. У меня пропало чувство
гордости собой. Греция могла бы стать перерывом, но не концом моих
несчастий. Я был не тем человеком, которым хотел бы быть. В голове
билась только одна мысль: «Это надо прекращать».
Это и стало последней каплей. В моих парусах отсутствовал ветер,
мои глаза не блестели. Мне надо было уходить.

176
ОСВОБОЖ ДЕНИЕ

Задний ход. Здесь нет разумной жизни. Капитан Джеймс Т. Кирк

(Star Trek)

Мне было надо найти новый путь для карьеры, и я сделал то

единственное, что знал про эту процедуру: позвонил хедхантеру. Я не
сказал об этом никому, даже Рольфу. Любая утечка информации о том,
что я хочу уйти из банка, привела бы к немедленному увольнению.
Мне пришлось держать все в полном секрете и двигаться как
самолету-невидимке. На интервью я ходил в семь утра, перед работой,
по выходным дням или проводил их по телефону. Проходили месяцы,
но ничто пока не привлекало моего вни- мания.
Наконец хедхантер вывел меня на группу парней, которые, как
оказалось, были клиентами в одной из сделок, которую я исполнял.
Это инвесторы, занимавшиеся долговыми обязательствами близких к
бан- кротству компаний. Мне эти парни понравились, а я понравился
им Это была группа из шести человек, управлявшая активами на 400
миллио нов долларов. Они проводили исследования, обдумывали их
результа- ты и принимали решения о том, как инвестировать эти
средства. Идея реального использования моего мозга меня
заинтриговала. Они и< кали человека, который помогал бы им
инвестировать. Когда они сде- лали мне предложение, мне не о чем
было долго раздумывать — л его принял.

177
 Мне предстояло еще одно трудное дело. Как сказать DLJ о том, что я
ухожу? Кому именно надо об этом говорить? На кого я тут работал?
Никто из старших банкиров не имел никакого отношения к кадровым
вопросам.
Я пошел к Броку Лебланку, вице-председателю банковской группы.
Брок мне нравился, и я считал его достойным уважения. Он много и
хорошо работал и быстро продвинулся по иерархии DLJ. Ко мне он
относился всегда хорошо. Я сказал ему, что хочу уйти, потому что не
вижу своего будущего в DLJ. Он улыбнулся, но какой-то кривой
улыбкой. Глаза его недобро сверкнули, и я начал опасаться, не швырнет
ли он в меня степлер:
Питер, ты ведь одна из наших суперзвезд. Не меньше. Ты можешь
здесь достичь всего. Ты ведь видел те большие дома в Гринвиче? Это
дома банкиров. DLJ дает тебе возможность иметь больше денег, чем
ты мог бы мечтать, и иметь самый большой дом в округе. Этот
хеджинговый фонд, куда ты собрался, никогда не даст тебе таких
возможностей. Уолл-стрит вся забита этими хеджинговыми фондами.
Тот, в который ты собрался, может потерпеть неудачу. И что ты тогда
будешь делать? Я думаю, ты делаешь большую ошибку, и тебе надо еще
раз во всем разобраться. Здесь тебя ждет яркое будущее. Здесь тебя
оценят по достоинству и ты можешь добиться успеха, о каком и не
мечтал. Учти, что DLJ не собирается терпеть неудач. Я бы хотел, чтобы
ты еще раз псдумал. Поговори с Нуссбаумом и Вайнштейном. Я их
предупрежу.
Все это была пустая болтовня. Я прекрасно знал, что самый большой
дом в округе принадлежит подрядчику, застраивавшему район, или
человеку, изобретшему новую скрепку. Этим меня нельзя было
одурачить. Правда, я мог бы записать Броку в плюс хотя бы то, что он
говорил так, как будто на самом деле был озабочен моей проблемой.
Я пошел к Нуссбауму. Он руководил группой, занимающейся
высокодоходными инструментами, в которой я работал. Я рассказал о
том, какую работу нашел, а также о том, что хочу иметь больше
свободного времени и хоть какую-то жизнь за пределами офиса. Он
помолчал с минуту и сказал:
Питер, у тебя будет масса свободного времени, но позже. Тебе надо
оплатить свой взнос сейчас, а получать отдачу ты станешь потом. Так
устроена жизнь, поверь мне. Я уверен, что та работа, которую тебе
предлагают, — это полная ерунда. Тебя могут кинуть партнеры, это
слишком рискованный бизнес. Я думаю, что ты делаешь большую
ошибку. Мы позаботимся о тебе здесь. Мы сделаем все, что нужно,
чтобы тебя удержать. Что мы можем изменить, чтобы ты не уходил?
Если это только возможно, мы это изменим. Мы хотим тебя удержать.
Они обо мне позаботятся? Наверное, так же, как один мужик «забо
тится» о другом мужике, застав его со своей женой? Я решил
проверить. Я сказал Нуссбауму, что не хочу больше работать с

178
Аллигатором, а так же практически со всеми вице-президентами
группы. Он сказал: «Идет». Я знал, что это ложь. Он был неплохим
человеком и пытался мне помочь. Однако, находясь на вершине
иерархии, он не мог контролировать все и вся и обеспечить
выполнение своего обещания. Мои 100-часовые не дели продолжались
бы по-прежнему. Увидев, что не может меня переубе- дить, он
попросил меня зайти к Вайнштейну.
Вайнштейн. Черная Вдова. Он проводил интервью со мной, когда я
был в бизнес-школе. Он был настоящим маленьким питбулем.
Предполагалось, видимо, что он последний, кто может выбить из меня
всю эту дурь, запу- гать меня и заставить остаться в DLJ. Я прошел к
нему в офис, и он сразу встретил меня такой тирадой:
— Ну, ну, ну. Маленький Питер решил, что пойдет в какой-то там
хеджин- говый фонд и заработает кучу денег. Бесполезняк. Ты
провалишься. Я на деюсь, у тебя хотя бы есть запасной план на случай
провала? Обязатель- ного провала, замечу. Твой лучший шанс добиться
успеха — это остаться здесь. Ты наивен и просто не понимаешь, что
делаешь. Мне сказали, что ты хочешь наслаждаться жизнью и иметь
больше свободного времени. Если это все, чего ты хочешь, то ты
слабак. Давай, Пит, ты же сам знаешь, что не готов уйти. Я думаю, ты
останешься. Иди скажи Броку, что ты остаешься в команде DLJ.
Вдова поколебал мою уверенность. Она еще не исчезла, но уже пере
стала быть такой прочной, как до этого разговора. Это заставило меня
только ожесточиться. Я ухожу, и все.
Меня только что пропустили через трехшаговую банковскую
процедуру. Банкир пользуется ею всегда: общаясь с потенциальным
клиентом, исполняя сделку или атакуя коллегу, задумавшегося об
уходе. Эти три шага — Жадность, Страх, Разрыв. Жадность и гонка за
деньгами — это главный банковский наркотик. Воздействуйте на
эгоизм клиента, говорите ему то, что он хочет услышать. Действуете
искренне. Если это не сработает, переходите к следующей стадии —
страху. Запугайте клиента и разрушьте его уверенность. Скажите ему,
что если он откажется от сделки, он разорится. И, наконец, если и это
не работает, банкир исчезает — быстро и мгновенно. Если сделку
невозможно заключить, то нет никакой необходимости и в дальнейшей
дискуссии.
Я позвонил Броку Лебланку на следующий день. Его секретарша
сказала, что его нет. Может быть, он сказал ей, чтобы меня с ним не
соединяли. Я оставил ему голосовое сообщение: «Брок, спасибо, что
поговорил со мной. Я еще раз продумал свое решение и продолжаю
верить, что я буду чувствовать себя намного лучше, если перейду на
новую работу. Спасибо за поддержку. Удачи». Брок со мной больше
никогда не связывался.
Я позвонил Нуссбауму и сказал ему, что не изменил решения.
Я спешу на встречу, — сказал он, — удачи.

179
 Наконец я позвонил Вдове:
Привет, Грег, это Пит. Я намерен перейти на новую работу.
Вдова ответил мне:
Ты делаешь большую ошибку.
Я думаю, что у меня все будет нормально.
Не будет. Надеюсь, у твоего отца есть деньги.
Телефон зазвонил — последний раз. Это был кто-то из отдела
кадров:
Питер, привет. Попрощайся со всеми, собери свои вещи и двигайся к
выходу. Вокруг тебя уйма конфиденциальной информации, тебе нельзя
находиться возле нее. Твой компьютер выключен, твой пропуск
деактивирован. Удачи. Пока.
Я позвонил Рольфу и сказал, что ухожу. За 48 часов я объявил о своем
уходе, поговорил с главой банка и был пропущен через барабан
стиральной машины руководителями моего департамента. Они
сделали все, чтобы уговорить меня остаться. Они пытались заманить
меня блеском золота и пугали меня неудачами. Теперь они порвали со
мной. Все произошло очень быстро. Я был нанят за 72 часа — и
уволился за 48.
Да ты шутишь? — спросил Рольф. — Как такое возможно? — Просто
я уже не могу терпеть. У человека должно быть больше жиз- ни, чем
это возможно здесь.
Вот так все произошло. Я был свободен. На самом деле —
полностью свободен. Рольф обиделся, но с этим я мог справиться. Он
часто ходил обиженный, и ему всегда нужен был хороший пинок,
чтобы он начал куда то двигаться. Конечно, мне пришлось немного
пострадать, прежде чем он простил меня. Он заставил меня
почувствовать, будто я оставляю един- ственного брата в сиротском
приюте.
Действительно, я был обижен до глубины души. Мой лучший друг
уходит, не предупредив меня, оставив меня одного. Мы про- бивались к
вершинам плечом к плечу, и вот я остаюсь один. Ли кто не прикроет
мою спину.
Решение Трууба было важным не только для меня, но и для всех
associates. Пока весь наш призыв оставался в DLJ, мы MOГ - ли убеждать
себя, что хотя бы часть нашей мечты по-прежнему жива. Вне
зависимости от того, что происходило вокруг нас, вне зависимости от
того, насколько глубоко упал наш дух, вне за- висимости от того,
насколько происходящее противоречило тому, что нам обещали и о чем
мы мечтали, наше присутствие в полном составе помогало нам
сохранять рассудок. Мы могли плакаться друг другу в жилетку,
обсуждать ситуацию, но мы не могли допустить, что все мы
одновременно являемся идиотами. Если все мы не являемся идиотами и
никто из нас не ушел, то у нас есть резоны во что-то верить. Мы же не
можем все одно временно быть настолько тупыми, чтобы не распознать

180
безнадежную ситуацию?
Все изменилось сразу, как только Трууб уволился. Наши со мнения
обрели реальность. Эта жизнь не улучшится. Мы приговорены
к бесконечным подготовкам инвестиционных предложений, походам в
копи-центр и департамент обработки документов, скачкам роуд-шоу.
Возможно, за пределами этой жизни есть что то лучшее, чего мы
лишаем себя. Но есть вероятность и того, что неправ именно Трууб. Я
был в затруднении. Трууб звонил мне каждый день. Через неделю после
ухода он сказал, что один из партнеров его фонда накричал на него,
застав на рабочем месте в восемь часов вечера. «Запомни — ты больше
не банкир, — сказал он Труубу. — Мы платим тебе, чтобы ты думал, а не
чтобы ты торчал по ночам на работе».
Трууб говорил, что у него ушло несколько недель, чтобы вспомнить,
как использовать свой мозг. Ему больше не надо печь, как блины,
инвестиционные предложения. Ему больше не надо подмазывать парней
из копи-центра. Теперь он должен целыми днями думать о компаниях и
о том, стоит ли в них инвестировать. Теперь он оказался по другую
сторону стола — он стал парнем с деньгами. Он был обязан искать
правильные ответы, а не те, которые хотят, как ему кажется, услышать от
него старшие банкиры. Он должен был принимать решения, а не
выдавливать из себя по капле остатки своей гордости. Теперь он был
счастлив.
У меня не ушло много времени, чтобы принять решение о том, что я
тоже хочу уйти. Я видел, что даже когда у Трууба улеглось начальное
возбуждение от ухода из DLJ, он был по-прежнему доволен своей
работой. Он каждое утро шел на свою работу с нетерпением. Я не мог
припомнить, когда бы я сам испытывал такое чувство. А испытать его
хотелось. Я хотел идти утром на работу с широкой улыбкой на лице.
Я разузнал, кто из хедхантеров специализируется на отрасли
финансовых услуг. Я ввел их в электронную таблицу и стал методично
обзванивать. Со многими из них я встретился и узнал, на чем
специализируется каждый. Я объяснил им, почему я хочу уйти из банка
и чем бы я хотел заняться. Они все сказали, что я толковый парень с
хорошим резюме и поиск новой позиции не вызовет затруднений. Через
некоторое время каждый из них позвонил мне и рассказал о позиции,
которую он хочет заполнить. Все эти позиции были еще хуже, чем моя
нынешняя. Я разочаровывался все больше и больше.
Однажды, в начале декабря, мне позвонил Слик. В тот день он
разговаривал с Труубом, и тот упомянул, что слышал о маленьком
хеджинговом фонде, который ищет нового человека. Это был не тот
вариант, который мог бы заинтересовать Слика, но он знал, что я ищу
что-то в этом роде. Он дал мне номер телефона.
Я позвонил по этому номеру и сказал, что слышал, что их фонд ищет
нового человека. Мне ответили: «Приходите, поговорим. Расскажите
нам, почему мы должны пригласить именно вас».

181
 Эти люди управляли примерно сотней миллионов долларов. Им нужен
был человек, который может думать и помогать инвестировать и
зарабатывать деньги. Они сразу сказали мне, что их беспокоит то, что я
отработал больше двух лет в DLJ и мои мозги могут быть промыты до
костей. Они не были уверены, что я еще помню, как надо рассуждать,
размышлять, соображать. Я сказал, что они во многом правы, но за пару
недель я вспомню, как это делается. Мы ударили по рукам.
Все, что оставалось, — это уволиться из DLJ.
Я обошел офисы всех своих управляющих директоров и сказал им, что
увольняюсь. Я сказал, что не могу больше терпеть такой режим работы,
что я не хочу быть банкиром, что я хочу заняться чем-то другим. Все
управляющие директора сказали мне, что я отличный парень и хороший
associate. Они спросили, что они могли бы сделать, чтобы я остался.
— Нет, спасибо. Вы ничего не сможете сделать, — ответил я им.
Позже мне позвонил Брок Лебланк.
— Я слышал, что ты уходишь, — сказал он. — Я бы хотел, чтобы ты
зашел ко мне поговорить.
Я позвонил Труубу. Он упоминал, что говорил с Лебланком перед
уходом. «Что Брок собирается мне сказать?» — спросил я Трууба.
— Он скажет, что ты делаешь большую ошибку. Он скажет, что ты
суперзвезда и добьешься в DLJ огромных успехов. Он скажет тебе, что
все большие дома в Гринвиче принадлежат банкирам. Он скажет тебе,
что менеджеры хедж-фондов стоят пятачок за пучок. Он в принципе
неплохой парень, но он не понимает, что фирма сильно изменилась и
есть огромная разница между теми, кто наверху, и теми, кто внизу.
Помнишь — жадность, страх, разрыв?
— Спасибо, я пошел.
Я пришел в офис Лебланка. Он говорил по телефону. Он попросил
меня сесть и прождать десять минут. Может быть, он думал, что если
заставить меня почувствовать себя маленьким человеком, то я скорее
захочу остаться?
Затем он заговорил:
— Я слышал, что ты хочешь покинуть нас?
— Да. Брок. Я получил работу в хеджинговом фонде.
— Ты делаешь большую ошибку, Джон. Ты не найдешь другую столь же
ответственную работу, как здесь. Чтобы столько путешествовать по
всему миру, как здесь. Чтобы встречаться с главами крупнейших
мировых корпораций, которые будут прислушиваться к твоим советам,
как здесь. Никакая другая работа не даст тебе этого. А эти менеджеры
хеджинговых фондов — им же цена пятачок за пучок!
Это звучит просто комично, подумал я. Когда это я чувствовал свою
важность, выполняя здесь свою работу? Единственная просьба, с
которой ко мне обращались главы корпораций, — это «Передайте
инвестиционное предложение, пожалуйста». Я никогда не чувствовал
себя крупнее или важнее комара.

182
 — Ты знаешь, Джон, — продолжил Брок, — ведь лет через десять ты
можешь занять мое кресло. Ты ведь одна из наших суперзвезд. Не
больше и не меньше. Здесь, в DLJ, ты можешь добиться потрясающих
успехов.
Я не смог удержаться и засмеялся. А где он сам собирается быть через
десять лет? Каким образом я смогу занять его кресло? Оно, наверное,
будет освобождаться только на то время, когда он будет ездить в
Гринвич, чтобы надзирать за сооружением пристройки к его дому, чтобы
он стал больше, чем соседний дом, купленный менеджером хедж-фонда.
Когда через пару дней я в последний раз выходил из дверей здания
DLJ, я не чувствовал сожаления. Прошло два года и девять
месяцев с того момента, как я впервые вошел в них в качестве летнего
associate. Шесть месяцев назад мой друг Трууб вышел из них в последний
раз. DLJ получила от нас все, что хотела, но мы уходили, чтобы найти что-
то более интересное.
— Вступительные взносы за право заняться профессией
инвестиционного банкира обошлись нам недешево. Мы чувствовали
себя на десять лет старше. Наш обряд инициации, возможно, был
пройден не полностью, мы его сократили. Возможно, вступительная
часть любой работы вообще не прекращается до тех пор, пока вы не
решите остановиться и прекратить ее. Может быть, мы оказались не
на высоте задач. Так или иначе, мы ушли. Стремление к чему-то
новому подталкивало нас к этому. Может быть, нас звала за собой
другая, новая мечта. В любом случае у нас оставалась надежда.

183
эпилог

— Какой смысл бежать, если ты бежишь не по той дороге?

— Немецкая поговорка

— Мы с Рольфом виделись часто после того, как ушли из DLJ. Те, кто там
остался, по-прежнему тратили каждый час бодрствования на работу,
так что увидеться с ними было очень трудно. Хотя мы не оставляли
попыток.
— Прошла пара месяцев, и мы решили собрать наш старый экипаж. План
предусматривал общий сбор в 19:00 в районе Маленькой Италии. На
нем предполагалось присутствие Рольфа, Слика, Большого Человека,
Крыльев, Бочки и меня. 19:00 наступило, прошло, но единственными
присутствующими были Рольф и я.
— Слик ввалился почти через полчаса, улыбаясь, как Чеширский кот.
Было очевидно что он горит от нетерпения что-то нам сказать.
— Что случилось, чувак? — спросил его Рольф.
— Я ухожу, ребята. Наелся по самое не могу, — ответил Слик.
— Мы с Рольфом переглянулись. Мы были шокированы. Честное слово,
шокированы. Слик и Крылья были последними, кого мы считали
способными уйти из DLJ. Они всегда жаловались так же громко, как и
остальные, но мы считали, что они приговорены к пожизненному
сроку в DLJ. Мы думали, что доходы, приносимые профессией
инвестиционного банкира, достаточны, чтобы сделать их
счастливыми. И что же ты собираешься делать? — спросил я его.
— Рисковый арбитраж. В Attica Capital есть группа парней, которые
занимаются арбитражными сделками при слияниях и инвестициями в
особых ситуациях. Я думаю, это интересное дело.
— Рольф рассмеялся:
— Невероятно! Мы никогда не думали, что ты уйдешь! Мы с Труубом
считали, что ты проведешь в DLJ всю жизнь.
— Парни, вы не знаете, что такое — настоящее дерьмо, — ответил Слик.
— Я тоже хочу нормальной жизни. Я искал варианты много месяцев,
— Тогда тебе надо подготовиться к разговору с Броком, — начал я. — Он
скажет тебе, что...
— Да я уже знаю, — сказал Слик. — Рольф мне уже пересказывал его
речь о домах в Гринвиче, его песню о том, что ты незаменимый
associate, и прочее фуфло. Я готов, и это ничего не изменит, я ухожу.
— У нашего столика остановился официант:
— Господа, вы готовы что-то заказать?
— Я взглянул на Слика:

184
— А что насчет остальных? Они придут?
— Никак нет. Большой Человек батрачит на Вдову, Бочка отбивает
чечетку на сделке торгового банка, как Фред Астор в старом фильме. Я
не думаю, что у них есть хотя бы минута свободного времени. Крылья,
насколько я знаю, прилетит то ли из Лондона, то ли из Парижа, то ли
сегодня вечером, то ли завтра утром. Может быть, он поспеет и сюда.
Давайте пока закажем что-нибудь.
— Слик повернулся к официанту:
— Салат из артишоков и королевские креветки в кляре. А на десерт -
яблочный пирог.
— Мы с Рольфом уставились друг на друга, с трудом удерживая челюсти
от выпадения. В глазах у нас застыл один и тот же вопрос: «А как же
пенне болоньезе, тирамису и две маленькие бутылки газированной
воды San Pelegrino?» Да, мир меняется!
— В 22:00 появился Крылья. Когда Слик сказал ему, что хочет уволиться,
мне показалось, что Крылья готов расплакаться.
— Что? — сказал он. — Ты оставляешь меня, дружище? А с кем я буду
ужинать по ночам? Бочка всегда слишком занят, а Большой Человек
тоже ищет аварийный люк. Он уволится в течение пары месяцев.
— Это было очень трогательное зрелище.
— В 23:00 Крылья засобирался. Он сказал нам:
— Я бы хотел остаться, но завтра мне вставать в 5 утра, чтобы успеть на
рейс в Даллас. Еще одна сделка, еще несколько долларов. Удачи, Слик.
Я поговорю с тобой позже. Трууб и Рольф, было приятно с вами
увидеться, и если мы не увидимся вскорости, то в любом случае
увидимся на свадьбе Трууба. Мне надо идти. Я устал как собака.
— Крылья всегда куда-то бежал, но я думаю, что ему это нравилось.
— Итак, — Рольф повернулся к Слику после того, как Крылья улетел, —
как ты думаешь, им будет сильно не хватать тебя, когда ты уйдешь?
— Слик посмотрел на Рольфа, как будто тот был трехглазой гиеной:
— Прикалываешься? Они организуют парочку горизонтальных переходов
из каких-нибудь банков второго эшелона, чтобы продолжилась работа
по моим сделкам. Может быть, они даже подтянут к ним какого-
нибудь энтузиаста-первогодка. Я, кстати, не очень-то заметил, чтобы
они как-то пострадали от вашего ухода.
— Рольф выглядел сконфуженным и смущенным:
— Ты имеешь в виду, что наш уход не создал для них никаких проблем?
— Слик рассмеялся:
— Не обманывай сам себя, друг. Это было, как будто кто-то унес чайную
ложку песка с пляжа в Рио. Никто и не моргнул. Мы все — расходные
материалы, полностью заменяемые.
— Слик был прав. DLJ и большинство других инвестиционных банков —
это большие предприятия. Любой человек быстро заменяется. Мы
ушли, и никто и моргнуть не успел, как наши места сразу же заняли

185
 свежие молодые банкиры.
— Мы все сидели в тишине. Вино и паста сделали свое дело. Мы
наелись, выпили и выговорились. Настало время помолчать. Я
посмотрел на Рольфа. Рольф посмотрел на Слика. Слик посмотрел на
меня.
— Знаете что? — спросил Рольф.
— Что? — ответили мы со Сликом. Я надеюсь, что мы знаем, что мы
делаем, — сказал Рольф.
— Я тоже, — сказал я. — Я тоже надеюсь.
— Когда мы впервые попали в мир инвестиционного банкинга, мы дума
ли, что стоим на краю пустыни. Мы верили, что на другом краю
раскаленных песков есть оазис, и если мы захотим преодолеть все
препятствия, мы получим возможность испить из волшебного
источника. Однако нам при- шлось понять, что инвестиционный
банкинг не пустыня. Он был не тем, чем нам представлялся. Он
оказался джунглями.
— Мы поняли, к что земле обетованной ведет не прямая линия. Мы об
наружили, что находимся в густом лесу, где куча высоких деревьев,
сви- репых тигров и огромных пауков. Все дорожные указатели в
джунглях повернуты в разных направлениях, и невозможно понять,
куда вам надо двигаться, чтобы выбраться.
— В конце концов, однако, мы увидели убежище. Высоко над пышной ли-
ствой были расположены ветки, увешанные бананами, манго и ананаса
ми. Так что нам пришлось научиться, во-первых, карабкаться по
стволам и, во-вторых, прыгать по веткам, чтобы добраться до плодов.
Мы прыгали с ветки на ветку день и ночь и набирали в руки самые
вкусные кусочки. Поначалу нам нравилось так двигаться, но потом
нам стало казаться, что мы движемся по кругу. Каждый день мы
видели одни и те же ветки и одни и те же фрукты. Каждый день мы
видели одних и те же тигров и пауков, и каждый день одни и те же
павианы отдавали нам одни и те же прика- зы. В конце концов мы
поняли, что хотя наши руки наполнены вкусными фруктами, у нас нет
времени, чтобы их есть и вообще заниматься чем то другим.
— Чем больше мы прыгали с ветку на ветку, тем больше уставали наши
руки, и это был единственный результат движения.
— Так что мы решили слезть с этих веток. Мы срубили дерево,
выдолбили из него пирогу и поплыли по реке прочь из джунглей. Мы
вырвались на свободу.
— В джунглях осталось много прыгающих с ветки на ветку парней, чьи
руки заняты фруктами. Некоторым из них нравится прыгать, по мы
пред почли ходить по земле. Иногда мы думаем, что было бы, если бы
мы оста- лись. Когда вы оставляете позади то, чему вы посвятили
много времени
— и сил, вы невольно снова и снова возвращаетесь к этому решению.
Иногда мы с Рольфом, вспоминая пройденный нами путь, думаем о

186
 том, что мы оставили позади. Нам интересно: не лишились ли мы
чего-то важного?
— Наша жизнь — это доска-качели, и то, к чему мы стремимся, — это в
некотором роде равновесие. Когда мы были инвестиционными
банкирами, на другом конце доски всегда сидел толстый злобный
пацан, который, судя по всему, никуда не собирался уходить, так что у
нас не было никаких способов достичь баланса.
— Если мы оставили позади именно это, то нам не о чем сожалеть.

187
БЛАГОДАРНОСТИ

Мы обязаны поблагодарить очень многих людей,

Прежде всего мы бы хотели поблагодарить наших любимых женщин,
которые пообещали провести всю свою жизнь с нами: Марджори и Ами.
Мы счастливы быть рядом с вами, хотя, может быть, не говорим вам этого
так часто, как должны бы. Ваши поддержка и воодушевление бесценны.
Мы вас любим.
Во-вторых, мы бы хотели поблагодарить наши семьи. Мамы, папы,
дедушки, бабушки, братья, сестры и все остальные члены шайки! Мы
просто счастливы, что являемся не единственными хулиганами. Если бы
не вы, нам некого было бы благодарить за отклонения в нашем поведении.
Мы гордимся вами.
Мы хотим поблагодарить нашего редактора Ами Эйнхорн за огромную
помощь в работе над рукописью и организацию всего процесса. Спасибо,
что вы помогали нам расслабиться, когда мы впадали в гиперактивность.
Вы ангел.
За чтение ранних версий рукописи и помощь советами мы благодарим
Лизу Коэн, Сьюзи Сильва, Джулию Вурм, Майка Марона, Ника Дея,
Деиона Оглесби и Луи Валлаха.
Мы хотим поблагодарить всех, кто читал первые версии рукописи и
сказал нам, что нам надо работать тщательнее: Климпеди Баллбаг, Джон
Макгуир, Пи Роуван, Дэн Шор, Дэвид Хиллман, Дэвид Джексон и Джон
Бауэр.

188
 Мы хотим поблагодарить весь персонал Time Warner Trade Publishing, в
особенности Сандру Барк — без всех вас эта книга не появилась бы на
свет.
Мы хотим поблагодарить нашего юриста Боба Стейна за советы и
помощь в проведении безопасного курса в порой достаточно мутных водах
издательского дела. Мы бы хотели проводить с ним больше времени,
обмениваясь подколками, если бы между нами не стоял чертов бизнес с
почасовой оплатой.
И конечно, мы хотим поблагодарить всех наших «однополчан» по DLJ,
без которых нам просто не о чем было бы писать. Вы сами знаете, кто вы.
Мы надеемся, что каждый из вас найдет то, что ищет.

189
ОБ АВТОРАХ

Джон Рольф по окончании Университета Флориды и Политеха Вирджинии

занялся мониторингом теле- и радиопередач в Нью-Йорке, здраво
рассудив: «если прорвусь здесь, то прорвусь везде». В 1993 поступил в
Уортнскую школу бизнеса, где был редактором The Wharton Vulgarian.
После работы в DLJ не решел в частный инвестиционный фонд. Сегодня
Джон работает дома, увлекается спортом и оттачивает свои навыки в
ожидании следующего медвежьего рынка.
Питер Трууб вырос на беспокойных улицах нью-йоркского района
Скарсдейл, в школе блистал в постановке «Джеймс и гигантский персик».
Учился в университете Дюка, работал в брокерской компании Kidder
Peabody. Окончил Гарвардскую бизнес-школу. Учась там, редактировал в
местной газете Harbus раздел юмора и писал еженедельную колонку, чем
его мама очень гордилась. Сейчас Питер — партнер инвестицион- ной
компании и собирается получать от этого удовольствие как можно дольше.

190
Заметки
[←1]
Лига плюща — ассоциация восьми частных американских университетов, в которую входят
Брауновский университет, Гарвард, Дартмутский колледж, Йельский, Корнелльский и
Колумбийский университеты, университет Пенсильвании (в который входит Уортонская
школа бизнеса) и Принстон.

191
[←2]
Так в США принято называть собеседование с потенциальным работодателем.
Прим. ред.

192
[←3]
Одна из топовых марок мячей для гольфа. Прим. перев.

193
[←4]
Эндаумент — целевой капитал, фонд целевого капитала. Прим. ред.

194
[←5]
Болезнь, характеризующаяся непроизвольными движениями и выкриками. Прим. перев.

195
[←6]
Для IPO с суммами между 50 и 150 млн долл, в отрасли телекоммуникаций, за исключением
иностранных эмитентов, инвестиционных трастов недвижимости и размещений,
проводившихся одновременно с погашением долга.

196