GESTÃO DE PESSOAS

Andrea Malanga
SUMÁRIO
CONHECER SOBRE AS ORIGENS DA ADMINISTRAÇÃO DE RH ....................................... 3
COMUNICAÇÃO ........................................................................................................ 6
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS .............................................................................. 8
RETENÇÃO DE TALENTOS ........................................................................................ 10
CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................... 11
MOTIVAÇÃO ........................................................................................................... 13

2
CONHECER SOBRE AS ORIGENS DA ADMINISTRAÇÃO DE RH

As origens da administração são fundamentais para o entendimento da administração

atual. Em meados do século XIX não existia administrador de Recursos Humanos. Em
função disso, alguns acontecimentos ocorriam com frequência e a situação de trabalho
nas fábricas era complicada, como por exemplo, a excessiva jornada diária de até 18
horas por dia, baixos salários que mal contribuíam para a alimentação familiar,
péssima infraestrutura fabril sem medidas de segurança do trabalho incorrendo em
acidentes e doenças.

O lado positivo da racionalização do trabalho se fundamenta em alguns princípios até

hoje adotados que são a redução do tempo do ciclo de processo, a linguagem simples
e a padronização. A redução do tempo se dá por meio de movimentos repetitivos e
coordenados. À medida que são aprendidas as técnicas físicas e os movimentos,
menores são os tempos das etapas de produção. A substituição da força física do ser
humano pela máquina vem padronizando os produtos e dando foco no volume total
produzido. A linguagem simples é prejudicada na maioria dos casos, por conta de
relatórios empresariais extensos, prolixos e com mais informações e dados do que o
necessário.

Em 1970, a crise do petróleo e a busca por soluções apontaram os primeiros indícios

do surgimento da globalização. O que antes era um planeta com inúmeros países passa
a ser uma “aldeia global”, onde foram banidas as fronteiras físicas tornando o planeta
em uma nação única. De acordo com Maximiano (2014), “O trabalho nas fábricas era
intenso (...), a carga horária de trabalho aumentou de 12 para 16 e até 18 horas (...).
Os operários (...) tinham (...) que ser mantidos na linha, por meio de castigos físicos
(...)”. Essa fase é marcada pela falta de Qualidade de Vida no Trabalho e de
preocupação com a satisfação dos colaboradores, excesso de horas trabalhadas,
assédio moral e exploração de pessoas.

Segundo Chiavenato (2014, p. 23), a racionalização do trabalho existe desde 4000 a.C.
É fundamental em todos os aspectos que envolvem o trabalho, pois agiliza e melhora
os resultados.

3
Portanto,

racionalização do trabalho nada mais é que a interação dos profissionais

com a rotina de trabalho, realizando suas atribuições com dinâmica. Sejam
em grandes montadoras ou em uma feira livre, por exemplo, deve-se
racionalizar os movimentos, economizar tempo e material, otimizando
assim, a qualidade dos serviços prestados e o produto final, tornando-se
assim mais produtivos (RODRIGUES, 2010).

A intensa padronização, a prescrição de métodos e normas de trabalho e a separação

entre o pensar, o planejar e o agir geraram uma desumanização do trabalho, altos
índices de absenteísmo e rotatividade, baixa qualidade dos produtos e
descontentamento dos trabalhadores. A padronização e a desumanização fez surgir
princípios da Qualidade de Vida no Trabalho.

De toda sorte, os direitos da pessoa (consagrados no plano internacional e interno)

têm por escopo resguardar a dignidade e condições de vida minimamente adequadas
do indivíduo, bem como proibir excessos que porventura sejam cometidos por parte
do Estado ou de particulares.

O trabalhador no mundo contemporâneo precisa ser polivalente, pois no mercado de

trabalho isso está diretamente relacionado à facilidade na tomada de decisões. Outros
aspectos também são importantes, tal como maturidade, conhecimento, habilidades,
atitudes que somam o famoso CHA. Desbravar o mundo dos negócios exige eficiência
(rapidez) e eficácia (qualidade na resolução) e, nesse sentido, a facilidade na tomada
de decisões passa a ser estratégica e essencial.

Nesse sentido, a área de gestão de pessoas é fundamental para promover

capacitações e treinamento oportunizando o crescimento do colaborador no plano de
carreira por meio do desenvolvimento e aprimoramento de conhecimentos,
habilidades e reflexões ou conscientizações do meio. De uma forma mais sucinta, a
gestão de pessoas contribui para a capacitação de líderes e colaboradores para
tomarem decisões sobre seus subordinados.

A gestão de pessoas se resume na organização das seguintes etapas de processos:

1º Agregar pessoas;

2º Aplicar pessoas;
4
3º Recompensar pessoas;

4º Desenvolver pessoas;

5º Manter pessoas;

6º Monitorar pessoas.

Agregar pessoas por meio de recrutamento e seleção cujo foco está na identificação e
veiculação de vagas, condução de entrevistas e dinâmicas de grupos a fim de analisar
se o conhecimento, habilidades e atitudes desempenhadas pelo candidato estão de
acordo com as esperadas no perfil da vaga ofertada.

Aplicar e recompensar pessoas foca no alinhamento dos perfis dos colaboradores com
as vagas ocupadas, permitindo seu desenvolvimento na tarefa com uma remuneração
condizente com o praticado no mercado. O desenvolvimento e a manutenção estão na
capacitação e oferta de cursos, além dos indicados para a realização dos trabalhos cujo
objetivo é possibilitar ao colaborador evoluir em cargos seguindo no plano de carreira
da instituição.

O último aspecto, relacionado a monitorar pessoas, refere-se a constantes feedbacks

de desempenho orientados para o reenquadramento de pontos que possam estar
prejudicando o desempenho do colaborador e, ainda, ressaltando aspectos positivos
que estão auxiliando no desenvolvimento de sua carreira.

As organizações estão sendo pressionadas a redefinirem seus processos e ações

quanto à organização, recrutamento, desenvolvimento, gerenciamento e
envolvimento de sua força de trabalho no século XXI. Dentre as tendências futuras, são
identificadas:

I – O RH está sendo deixado de fora do redesenho do trabalho relacionado à

Inteligência Artificial;

II – Carreiras estruturadas estão desaparecendo;

III – Estratégias de desenvolvimento de lideranças não estão alinhadas ao mundo

digital;

5
IV – Força de trabalho ampliada.

A área de Recursos Humanos está voltada à busca incessante por práticas éticas e
socialmente responsáveis, produtos e serviços competitivos e a promoção da
qualidade de vida no trabalho.

COMUNICAÇÃO

Segundo Robbins (2015), “Uma enquete com 330 empregadores constatou que 96%
deles classificavam as habilidades de comunicação e interpessoais como o mais valioso
atributo de um funcionário”. Polêmicas desnecessárias, fofocas geram falha na
comunicação.

Na era da informação, vence quem tiver mais informaç es. Para hia enato (200 , p.
2 ), “ informação cons tui o petr leo da empresa, seu principal combus el, o
recurso que lhe dá os rumos. Porém, a informação não pode ser confundida com
qualquer outro po de matéria-prima. Ela tem propriedades mágicas que os outros
recursos não possuem nem proporcionam”.

A informação, segundo Chiavenato (2008, p. 27), entre outras definições, é:

 Expansí el e sem nenhum limite b io;

 Subs tuta para o capital, para a mão de obra ou para bens físicos;

 Difusora e difícil de conter, especialmente as que contêm alto valor

proprietário;

 Transportável pelo menos na velocidade da luz.

Segundo Demo (2009, p. 100),

er, escre er e contar signi cam á muito pouco, embora ainda necessários.
Por isso, alfabetização vem agora no plural, sinalizando múltiplas
habilidades, em geral chamadas de habilidades do século XXI. (...) er,
escre er e contar signi cam á muito pouco, embora ainda necessários. Por
isso, alfabe ação em agora no plural, sinali ando múl plas habilidades,
em geral chamadas de habilidades do século . estas não aparecem
apenas reptos digitais, que fa em deles alfabe ação também, mas outras
dimens es, como inglês (língua franca), matemá ca, trabalho em equipe, e
assim por diante.

6
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Recrutamento pode ser definido como um conjunto de técnicas e procedimentos que

visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro
da organização. Esse processo pode ser interno ou externo e faz parte de um processo
maior de agregar pessoas à organização.

O mundo contemporâneo nos negócios tem estado muito competitivo e a área de

Recursos Humanos, especificamente o processo de recrutamento e seleção, tem
exigido dos profissionais cada vez mais qualificação e perfil de acordo com o descritivo
de conhecimentos, habilidades e atitudes previstas para a vaga em aberto. O grande
consenso se fundamenta no fato de os objetivos de todas as empresas estarem
focados no sucesso e sua persistência ou sobrevivência no mercado. Por isso, uma
organização só atingirá seus objetivos por meio da contratação de profissionais
adequados e bem qualificados. Essa assertividade na contratação reduz custos com
pessoal, melhorando assim a qualidade dos serviços e a imagem das empresas. Outro
fator de grande impacto é o estabelecimento de mudanças organizacionais do seu
quadro de pessoal, buscando uma reavaliação dos perfis atuais e a lacuna existente
para se atingir o perfil desejado do colaborador.

Os mais diferentes tipos de entrevistas servem para diferentes propósitos, mas a

entrevista por competências tem se mostrado uma ferramenta muito precisa e valiosa
que contribui para identificar o potencial do candidato para ocupar a vaga. A
entrevista por competências exige que o entrevistador esteja atento e preparado e é
baseada nas competências requeridas na vaga em aberto, além de poder ser aplicada
para qualquer tipo de vaga.

Um aspecto a ser observado que interfere na motivação dos colaboradores é a falta de

oportunidade de participar de um processo seletivo dado este estar direcionado ao
público externo. Muitas vezes, o colaborador gostaria de buscar novas oportunidades
dada a própria promoção na carreira ou insatisfação pontual. O fato de as portas
estarem fechadas para movimentação interna causa desconforto e desmotivação
incorrendo na perda da retenção de um possível talento, fora todos os custos gerados

7
desde a contratação do colaborador, aculturamento de políticas e procedimentos,
capacitações e treinamentos que acabam se perdendo com a saída do funcionário.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

O desenvolvimento de pessoas é um dos processos de Gestão que foca no

treinamento, aspectos educacionais, programas de mudança, de comunicação dentre
outros.

Para Lacombe (2011, p. 36),

Selecionar, formar, integrar e aperfeiçoar um grupo de pessoas para

trabalhar numa empresa como uma verdadeira equipe, com objetivos
definidos, fazendo com que cada membro conheça seu papel, coopere com
os demais e vista a camisa’ para produ ir resultados é a responsabilidade
mais importante dos administradores.

Para Lacombe (2011), os ativos da empresa se fundamentam em:

I. O colaborador, pois traz consigo conhecimento e agrega valor.

II. O capital humano, pois é composto de colaboradores.

III. O gerente, pois também faz parte dos colaboradores.

Avaliação de desempenho faz parte do dia a dia de uma empresa, pois só sabemos se
um funcionário está dentro do esperado pela empresa, se e somente se, houver uma
preocupação e ação, no sentido de avaliá-lo constantemente. Lucena (2012, p. 95)
afirma que “Avaliação é a eri cação formal e permanente dos resultados alcançados
comparados com os indicadores estabelecidos, utilizando-se as normas e critérios de
a aliação definidos neste documento”.

Já “desempenho”, para o autor, refere-se à atuação do funcionário em relação às

responsabilidades e atribuições próprias ao cargo que ocupa na organização.

Receber um feedback é a maneira de saber de que forma a nossa atuação está

afetando os demais, positiva ou negativamente. É um retorno que recebemos dos
outros do que fazemos. O feedback é aplicado diariamente, como também nas
avaliações de desempenho. O feedback negativo pode destruir uma pessoa, por isso
cabe ao gestor:

8
  Ser específico;

 Não julgar;

 Não é um inquérito;

O que é avaliado é a atitude e não a pessoa.

O trabalho em equipe é a melhor forma de enfrentar os maiores desafios das

empresas atualmente, pois os resultados de uma equipe bem formada são fantásticos
e a produtividade nesse contexto é sempre melhor.

Segundo Housel (2013, p.1),

Pesquisas têm mostrado quatro vantagens principais que o conceito de

equipe traz a qualquer organização:

 Métodos de trabalho com custos mais eficazes;

 Aumento do moral dos funcionários;
 Melhor aproveitamento do tempo e dos talentos dos
trabalhadores;
 Melhoria na tomada de decisões.

Empresas verificaram que, ao organizarem as pessoas em equipes, os

gerentes conseguem facilmente identificar e utilizar as energias de cada
integrante do grupo e obter melhores benefícios.

Como tudo tem que passar pelo empreendedor (e pela sua desconfiança),
essa dependência limita o crescimento da empresa à disponibilidade do
empreendedor — ou ele não consegue ver tudo, e a empresa acaba
quebrando por ausência de sua atenção (já que ele é um só).

A Delegação de funções permite o desenvolvimento da equipe e que a organização

dependa de um colaborador.

Independentemente da qualidade do capital humano fornecido pela sociedade, todas

as organizações, de uma forma ou de outra, investem em capacitações para atender às
suas necessidades específicas de competências. Isso porque a integração é a base
desta teoria, pois parte do pressuposto de que ela assegura e valida a autoridade.
Sugere ainda que o indivíduo tenha autocontrole quando as necessidades da empresa
estejam em cheque. Porém, a integração e sinergia entre os interesses pessoais e
organizacionais não tendem a ser uma tarefa fácil. A gestão de pessoas atua
corroborando com a integração realizando:

9
  Programas de integração com apresentação de tópicos como temas
organizacionais;
 Treinamentos e ações concretas com o objetivo de melhorar o desempenho no
cargo; e
 Harmonizando relacionamentos entre pares, líderes, clientes e fornecedores
apresentados no processo de integração.

RETENÇÃO DE TALENTOS

O processo de gestão de pessoas se resume em agregar, aplicar, recompensar,

desenvolver, manter e monitorar pessoas.

Os processos de Gestão de Pessoas são importantes, pois priorizam a manutenção do

colaborador, ou seja, o mesmo é importante para a empresa, portanto deve ser
mantido e valorizado. No processo de manter e monitorar pessoas, o desenvolvimento
deve ser diário, ou seja, por meio de treinamentos no local de trabalho e em sala de
aula, manter significa reter talentos. Vou reter se souber o que acontece com o meu
colaborador, para isso o monitoramento deve ser constante, podemos chamá-lo de
acompanhamento.

É fundamental reter talentos. Sendo assim, é importante que o colaborador agregue

valor à empresa, aplique tudo que aprendeu com ela por meio dos treinamentos, seja
recompensado pelo bom trabalho, tenha seu talento retido na empresa e que seja
acompanhado, monitorado para que mantenha um bom desempenho. Pensando em
retenção de talentos, para manter bons funcionários, tornam-se necessárias algumas
ações tais como agregar, recompensar e manter colaboradores.

O talento se tornou essencial no mercado de trabalho atual, pois pessoas talentosas

possuem conhecimentos bem alinhados com as exigências desse mercado. Segundo
Ferreira (2014), há aquelas pessoas que, desde pequenas, á re elam seus dons. “O
mais comum, entretanto, é encontrar pessoas com grande dificuldade de definir suas
aptidões para uma determinada profissão e, por isso, acham que foram desprovidas de
qualquer espécie de talento. Isso não é verdade. Qualquer tipo de tarefa, por mais
simples que seja, exige alguém com talento para executá-la”. Mas o que é talento? O

10
que caracteriza uma pessoa como talentosa? Talento vem sendo definido das mais
diversas maneiras; nos dicionários, encontramos, por exemplo:

 inteligência excepcional;

 habilidade natural;

 apropriado, adequado para, talhado para;

 aptidão natural.”

Ferreira (2014) afirma que “ nteligência pode ser definida como a capacidade de
resolver problemas ou elaborar produtos e serviços que são importantes em
determinado ambiente ou comunidade cultural”. Dentre os tipos de inteligência
listados pela autora, estão a interpessoal e a intrapessoal. “Uma distinção que ale a
pena ser feita é entre a inteligência interpessoal e a intrapessoal. Enquanto a primeira
nos permite compreender os outros e trabalhar com eles, a segunda nos permite
compreender a nós mesmos e trabalhar conosco”.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Para Borges e Mourão (2013, p. 351),

bre e apresentação dos três modelos (instrumental, polí co e estratégico)

pode induzir o leitor a pensar em uma perspec a e olu a dos modelos de
gestão de pessoas, mas, a rigor, não é isso que ocorre na prá ca. cada
no a perspec a incorporada, a gestão de pessoas torna-se mais complexa.
O modelo estratégico, por exemplo, não pode prescindir da dimensão
polí ca e tampouco da dimensão instrumental, sob pena de tornar a gestão
in iá el.

Nesse contexto, leia e analise as descrições dos modelos de gestão a seguir:

I. Modelo instrumental: ênfase no resultado, dimensão técnica.

II. Modelo político: ênfase na solução negociada de conflitos de interesses por

meio da participação.

III. Modelo estratégico: ênfase no alinhamento entre objetivos organizacionais e

políticas e práticas de gestão de pessoas.

11
“ as organi aç es pri adas e públicas, a inteligência organi acional é um pro eto,
posterior processo dinâmico, sistêmico, coletivo, participativo e contínuo para a
determinação de um modelo de gestão organizacional diferente do comum, do
convencional, do trivial, do simples e do básico.” De acordo com Re ende (2015, p. 24),
“ as organi aç es pri adas e públicas a inteligência organi acional (...) pode ser
entendida como um modelo pro oca o de go ernança organi acional”.

Mudar significa acompanhar as tendências, se atualizar sempre, estar disposto a

aprender coisas novas, conhecer novas pessoas, ousar, investir e arrojar! O sentimento
de segurança se resume ou apoia em uma zona de conforto trazendo acolhimento e
proteção. Esses sentimentos não são muito reais em cenários com desempregos,
desalento e total insegurança restando o empreendedorismo e a facilidade de
adaptação a mudanças, tal como o camaleão. A sensação de medo acontece, pois a
mudança refere-se a sair da zona de conforto, ou seja, sinto-me segura se estou nessa
zona de conforto, a qual me traz: segurança, acolhimento, proteção. É de fato um
sentimento que causa no indivíduo uma sensação de segurança, por isso qualquer
mudança desestabiliza e faz com que retornemos a essa Zona de Conforto, ou seja, o
sentimento que remeta à segurança.

O processo de mudança nos dias atuais é essencial. Quem não mudar está fadado ao
fracasso e desemprego. Estamos mudando constantemente e a cada dia que passa
mais e mais as mudanças impactam nosso dia a dia. A mudança não ocorre
instantaneamente, existe um processo que possibilita que a mudança ocorra.

O processo de mudança é composto por: Negação, resistência, exploração e

comprometimento.

s mudanças são reali adas por meio de aç es constantes de um Plane amento

Estratégico. Segundo lmeida (2010, p. 5), “Plane amento Estratégico é uma técnica
administra a que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que se possa criar
uma isão do caminho que se de e seguir (estratégia). Depois de ordenar as ideias, são
ordenadas as aç es, que é a implementação do Plano Estratégico, para que, sem
desperdício de esforços, caminhe na direção pretendida. O mesmo autor define que o
processo de desenvolvimento do Plano Estratégico exige: a Análise dos aspectos

12
internos; a Análise do ambiente; a Comparação da orientação com o campo de
atuação, e; o estabelecimento da estratégia vigente.

MOTIVAÇÃO

Os desafios de Gestão de Pessoas são intermináveis, devido às mudanças que são

constantes, desta forma existe um modelo de diagnóstico que visa e permite estas
mudanças com excelentes e constantes resultados possibilitando o sucesso
empresarial. Eles são divididos em Influências Ambientais externas e internas. A
influência ambiental externa se refere a leis e regulamentos, sindicatos, condições
econômicas e competitividade. Já a influência interna está voltada as ações de dentro
da empresa como a liderança, o endomarketing, a cultura e clima organizacional, a
remuneração, o plano de carreira, a retenção de talentos, a infraestrutura e todos os
fatores gerenciados internamente na Instituição.

O psicólogo americano Abraham Harold Maslow, criador da teoria da hierarquia das

necessidades, deu destaque a cinco delas: Fisiologia, Segurança, Social, Estima e
Realização pessoal. A necessidade estima inclui fatores internos, como autorrespeito,
autonomia e realização, e externos, como status, reconhecimento e atenção
(ROBINNS, 2014, p. 218). O foco na carreira e busca por promoção, demonstram a
necessidade de estima, status e reconhecimento.

Outros estudiosos na área de motivação, como McGregor propôs uma reflexão sobre
dois tipos de comportamentos humanos que explicam a motivação. A primeira teoria
denominada X parte do pressuposto que o ser humano não gosta de trabalhar e para
desempenho de sua função precisa ser cobrado de modo coercitivo ou liderança mais
autocrática e, a Teoria Y na qual as pessoas querem e necessitam trabalhar, aceitando
e gostando de responsabilidades.

Willian Ouchi é o grande estudioso e precursor da Teoria Z da liderança, para ele esta
teoria traz alguns pressupostos tais como a decisão coletiva, confiança e maior
produtividade.

De acordo com Robbins (2014, p. 218), um psicólogo americano, em sua teoria da

hierarquia das necessidades, afirmava que o indivíduo se move para cima na

13
hierarquia. Do ponto de vista da motivação, a teoria diria que, embora a necessidade
nunca seja totalmente cumprida, uma necessidade substancialmente sa sfeita á não
motiva.

Abraham Maslow, psicólogo, determinou que cinco necessidades compunham a

Hierarquia das Necessidades, que se tratava de uma hierarquia, pois existia um início,
ou seja, uma base mínima que atendia às necessidades essenciais. As etapas das
necessidades se destacaram em: Fisiológicas, Segurança, Social, Estima e Realização
pessoal.

A melhor definição de liderança, dado seu conceito, é a capacidade de influenciar

indivíduos, grupos e as pessoas, como seus seguidores, com o objetivo específico de
alcançar metas e resultados.

Ela pode ser autocrática, caracterizada pela tomada de decisões e divisão de tarefas ou
democrática e liberal realizando essas ações de modo participativo e contributivo da
equipe. A liderança democrática promove a total liberdade para tomada de decisões
grupais ou individuais, com a participação mínima do líder. O líder não faz nenhuma
tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas, faz apenas comentários quando
perguntado. Já na liderança autocrática ele decide e fixa diretrizes sem questionar o
grupo, determina providências para execução de tarefas de modo imprevisível, define
tarefas e com quem o colaborador dividirá a função, tem uma característica pessoal e
dominadora nos elogios e nas críticas ao trabalho dos colaboradores.

Segundo ooper (2012, p. 11), “ liderança é crí ca para (...) qualquer empresa ou
organização (...). Ela pode ser pensada como a energia da organização. Deve estar
presente e ser praticada por toda a organização. (...) A liderança não pode ser limitada
somente a uma pessoa. Liderança deve ser uma característica permanente e integrada
da maioria dos empregados com capacidade de tomar decis es”.

Cooper (2012, p. 9) trata de alguns estilos de liderança. Um deles

está focado na empolgação da liderança e no fornecimento de inspiração e

mo ação. O DER R STM T O é considerado uma caracterís ca
posi a, e a maioria das pessoas gostaria de tê-lo. Os líderes com essa
característica são bastante convincentes e quase contagiantes para com
quem interagem.

14
Esse po de personalidade está focado na empolgação da liderança e no fornecimento
de inspiração e mo ação. arisma é considerado uma caracterís ca posi a, e a
maioria das pessoas gostaria de tê-lo. Os líderes com carisma são bastante
convincentes e quase contagiantes para com quem interagem.

As abordagens teóricas sobre liderança tratam de:

I. Teorias sobre estilo de lideranças, que analisam as maneiras e estilos de se

comportar adotados pelo líder.

II. Teorias situacionais de lideranças, que analisam como se adequar o comportamento

do líder às circunstâncias da situação.

III. Teorias sobre o poder de influência das lideranças, que analisam as estratégias e as
técnicas adotadas pelo líder para influenciar as ações dos liderados.

De acordo com os conceitos e práticas empresariais é um grande desafio atuar com as

competências exigidas para o líder no meio empresarial. Uma tendência é o
desenvolvimento de competências para o papel de liderança.

O líder precisa:

 Buscar o desenvolvimento das competências relacionadas com a interação e

persuasão da equipe - Trabalho em equipe;
 Demonstrar estar à frente dos processos através de atitudes proativas –
Proatividade;
 Aprender a aprender o tempo todo. Jamais desistir de buscar o conhecimento –
Perseverança; e
 Estar munido de bom senso, honestidade, visão holística e visão de futuro.

Empresas verificaram que, ao organizarem as pessoas em equipes, os gerentes

conseguem facilmente identificar e utilizar as energias de cada integrante do grupo e
obter melhores benefícios. Pensando numa forma de fazer com que os funcionários
tenham maior produtividade e se sintam felizes, criou-se o Endomarketing. Segundo o
site Endea or, “ definição é simples: o prefixo endo significa dentro , interno .

15
Então, o conceito de endomarketing abrange todas as ações de marketing interno que
se aplicam do lado de dentro da sua empresa – à sua equipe, mais especificamente”.

GESTÃO DO TEMPO

O Princípio de Pareto determina que, ao dar importância aos poucos problemas (os
mais urgentes e importantes), atingimos 80% de nossos resultados! Ou seja, 20% de
nossos problemas representam 80% dos nossos resultados. O Princípio de Pareto
orienta a trabalhar primeiro as prioridades. Isso no dia a dia é fundamental e agiliza os
processos no trabalho. Portanto, na administração de tempo devemos fixar
prioridades claras e orientadas para metas.

CARGOS E SALÁRIOS

Segundo Chiavenato (2015, p. 38-9),

ada cargo tem o seu alor em uma organi ação. (...) omo a organi ação é
um con unto integrado de cargos em diferentes ní eis hierárquicos e em
diferentes setores de especialidade, a administração de salários é um
assunto que en ol e a organi ação em sua totalidade, repercu ndo em
todos os seus ní eis e setores.

As empresas que seguem à risca os Sistemas de Remuneração se organizam em função

do cumprimento das normas que orientam cargos e salários. A Administração de
salários pode ser definida como um conjunto de normas e procedimentos que visam a
estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização.

16