Proyecto Ejemplo 1 PDF

UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
VICERRECTORADO ACADÉMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
ÁREAS DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIÓN
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS
PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
PLAN PARA LA MIGRACION DEL SISTEMA DE CONTROL DISTRIBUIDO A

PLATAFORMA LOGIX EN PLANTA DE BRIQUETAS DE CVG FERROMINERA
Presentado por:
Ing. Maita Rojas, José Rafael
Para optar al título de:

Especialista en Gerencia de Proyectos
Asesor:
Ing. MSc. Aguirre, Miguel
Ciudad Guayana, noviembre de 2014

PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

Presentado por:
Ing. Maita Rojas, José Rafael
Para optar al título de:

Especialista en Gerencia de Proyectos
Asesor:
Ing. MSc. Aguirre, Miguel
Ciudad Guayana, noviembre de 2014

CARTA DE ACEPTACIÓN DEL ASESOR
CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
LISTA DE ACRONIMOS Y SIGLAS
ABB: Asea Brown Boveri. Corporación multinacional con sede en Zurich (Suiza).
Negocios en generación energía eléctrica y automatización y control.
CANTV: Compañía Anónima Nacional de Teléfonos de Venezuela. Principal

empresa de telecomunicaciones de Venezuela.
CEP: Código de Ética Profesional. Lineamientos específicos al comportamiento

esperado por los agremiados al CIV.
CIV: Colegio de Ingenieros de Venezuela. Entidad que agremia a los profesionales

del sector de la ingeniería, arquitectura y afines.
CVG: Corporación Venezolana de Guayana. Ente estatal descentralizado que

dirige corporativamente a 15 empresas básicas de Guayana.
DCS: Distributed Control System. Acrónimo en inglés de Sistema de Control

Distribuido.
EDELCA: Electrificación del Caroni. Empresa filial de la CVG encargada de la

generación y distribución de hidroelectricidad.
EDT: Estructura desagregada de trabajo. Técnica aplicada en gerencia de

proyectos para formar paquetes de trabajo partiendo de objetivos específicos.
HART: Highway addressable remote transducer. Acrónimo en inglés de protocolo

de comunicaciones abierto de uso común en sistemas de control con supervisión
remota.
HBI: Hot Briquetted Iron. Acrónimo en inglés de hierro prensado en caliente

(briquetas).
HMI: Human Machine Interface. Acrónimo en inglés de Interfaz hombre máquina
IEEE: Institute of Electrical and Electronics Engineers. Acrónimo en inglés del

Instituto de Ingenieros Electricistas y Electrónica con sede en N.Y., USA para el
desarrollo de esas ramas de la ingeniería.
LOAF: Ley Orgánica de Administración Financiera. Ley que rige el sistema

presupuestario de los entes descentralizados de la administración pública en
Venezuela.
Logix: Logical Index. Acrónimo en inglés de plataforma de índice lógico, marca
registrada de Rockwell Automation.
LOPCYMAT:Ley Orgánica de prevención, condiciones y medio ambiente en el

trabajo. Ley que rige la prevención y control de las condiciones y medio ambiente
laborales en Venezuela.
MOD300: Modicom 300. Sistema central de control fabricado por Allen Bradley
serie 300.
ONAPRE: Oficina Nacional de Presupuesto. Ente nacional que fiscaliza la

asignación presupuestaria según la LOAF.
PAS: Process Automation System. Acrónimo en inglés para Sistema de

automatización de procesos.
PB80: Planta de Briquetas de CVG Ferrominera. Código del centro de costos

operacional de la Planta de Briquetas a nivel de Finanzas.
PLC: Programmable Logic Control. Acrónimo en inglés para control lógico

programable.
PIE: Proyecto de Inversión Estratégica. Para Ferrominera es un emprendimiento

con miras a mejoras de planta e innovaciones tecnológicas alineadas con la
estrategia corporativa.
PMBOK: Project Management Body of Knowledgement. Guía para el cuerpo de

conocimientos de la Gerencia de Proyectos elaborada y actualizada regularmente
por el PMI.
PMI: Project Management Institute. Instituto de Gerencia de Proyectos autor del

PMBOK con sede en Newton Square, Pennsylvania, USA.
RACI: Responsabilidad, Aprobación, Consultado, Informado. Matriz de

responsabilidades asignadas a los stakeholders de un proyecto.
SCADA: Supervision, Control and Data Adquisition. Sistema de monitoreo, control

y toma de datos de campo.
SOLPED: Solicitud de Pedido. Documento que autoriza la asignación de

presupuesto a un código de gasto para actividades de proyecto que permite la
contratación de un servicio o la compra de materiales.
µC: Micro controlador. Dispositivo ubicado en campo para acciones de control.


Autor: Maita Rojas, José Rafael

Asesor: Aguirre, Miguel
Año: 2014
RESUMEN
La Planta de Briquetas de CVG Ferrominera viene desarrollando una serie de

trabajos y proyectos de mejoras desde el año 2008 con miras a lograr la
capacidad productiva de la planta y adecuarse tecnológicamente para asegurar su
competitividad en el mercado ferro siderúrgico nacional e internacional. La
migración del sistema de control distribuido de la planta a una plataforma de
control moderna es una de esas adecuaciones tecnológicas necesarias para lograr
la efectividad y productividad de la planta previstas en los planes futuros. El
presente trabajo de investigación presenta una propuesta para ejecutar el proyecto
de migración, denominada “plan para la migración del sistema de control
distribuido a una plataforma de control Logix” el cual responderá a los
requerimientos de inicio, stakeholders, alcance, tiempo, costo, procura y riesgos;
necesarios para implantar el plan integrado de este proyecto. Esta investigación es
del tipo Aplicada No Experimental, enfocada a la recopilación de datos, análisis de
datos y procesamiento de información sin manipulación de los mismos y en una
sola fase temporal, con el fin de desarrollar un plan para la migración del sistema
de control actual de Planta de Briquetas, el cual servirá de herramienta de
planificación y control del proyecto durante todo su ciclo de vida. Se utilizaron
como referencias destacadas el PMBOK (Guía) del Project Management Institute
(PMI), los informes especializados de proveedores especializados, así como el
manual de gestión y los procedimientos internos de CVG Ferrominera.
Palabras Clave: Planificación, Automatización y Control, Proyectos.

Línea de Trabajo: Definición y Desarrollo de Proyectos
INDICE GENERAL
CARTA DE ACEPTACIÓN DEL ASESOR ……………………………………. II

CARTA DE ACEPTACIÓN DE LA EMPRESA ……………………………...... III
RESUMEN ………………………………………………………………………… VII
INDICE GENERAL ……………………………………………………………….. VIII
INDICE DE FIGURAS ……………………………………………………………. IX
INDICE DE TABLAS ……………………………………………………………… X
INTRODUCCIÓN …………………………………………………………………. 1
CAPITULO I: EL PROBLEMA ………………………………………………….. 3
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA …………………………….. 3
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ……………………………. 7
1.2.1 OBJETIVO GENERAL …………………………………….. 7
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ……………………………… 8
1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ………………………. 8
1.4 ALCANCE Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ………… 11
CAPITULO II: MARCO TEORICO ……………………………………………… 13
2.1 ANTECEDENTES …………………………………………………… 13
2.2 FUNDAMENTOS TEORICOS DE GERENCIA DE PROYECTOS 19
2.2.1 PROYECTO ………………………………………………… 20
2.2.2 GERENCIA DE PROYECTOS …………………………… 21
2.2.3 GRUPOS DE PROCESOS DE GERENCIA DE
PROYECTOS ………………………………………………………. 27
2.2.4 AREAS DE CONOCIMIENTO DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS …………………………………………………….. 30
2.3 FUNDAMENTOS TEORICOS DE AUTOMATIZACION…………. 31
2.3.1 AUTOMATIZACION Y CONTROL ………………………. 31
2.3.2 SISTEMAS DE CONTROL AUTOMATICO …………….. 32
2.3.3 SISTEMAS DE CONTROL DISTRIBUIDO ……………… 33
2.3.4 SISTEMAS AUTOMATICOS DE PROCESOS …………. 36
2.3.5 SISTEMA AUTOMATICO DE PROCESOS PLANPAX .. 36
2.4 DEFINICIÓN DE TERMINOS ………………………………………. 38
2.4.1 INTERFAZ HOMBRE MAQUINA ………………………… 38
viii
2.4.2 CONTROLADOR LOGICO PROGRAMABLE …………. 39
2.4.3 SISTEMA DE CONTROL DISTRIBUIDO ………………. 39
2.4.4 SISTEMA AUTOMATICO DE PROCESOS……………… 39
2.4.5 SCADA ……………………………………………………… 39
2.5 BASES LEGALES DE LA INVESTIGACION …………………….. 39
CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO ………………………………….. 43
3.1 TIPO DE INVESTIGACION ………………………………………….. 43
3.2 DISENO DE LA INVESTIGACION …………………………………. 44
3.3 UNIDAD DE ANALISIS ……………………………………………… 45
3.4 TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS ………………………. 46
3.5 PROCEDIMIENTO POR OBJETIVOS …………………………… 48
3.6 OPERACIONALIZACION DE LOS OBJETIVOS ………………… 51
3.7 ESTRUCTURA DESAGREGADA DE TRABAJO ………………… 53
3.8 ASPECTOS ETICOS ………………………………………………… 54
3.9 CRONOGRAMA ……………………………………………………… 55
3.10 RECURSOS ………………………………………………………….. 58
CAPITULO IV: MARCO ORGANIZACIONAL …………………………………. 59
4.1 RESENA HISTORICA DE LA ORGANIZACIÓN …………………. 59
4.2 FILOSOFIA DE GESTION ………………………………………….. 61
4.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA ORGANIZACIÓN ……. 63
4.4 ORGANIGRAMA DE POSICION DE LA GERENCIA DE PLANTA
DE BRIQUETAS ………………………………………………………….. 66
4.5 ORGANIGRAMA DE POSICION DEL DEPARTAMENTO
TECNICO DE PLANTA DE BRIQUETAS……………………………… 68
4.6 OBJETIVOS DE GESTION DE PLANTA DE BRIQUETAS ……… 69
4.7 PLAN DE PRODUCCION 2015 – 2020 ……………………………. 70
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ……………………………………………. 71
ANEXOS …………………………………………………………………………… 73
ANEXO 1: DIAGRAMA DE GANTT ……………………………………. 73
ix
INDICE DE FIGURAS
Figura Pág.
1 Ciclo de vida del proyecto de migración del DCS a plataforma 26
Logix
2 Niveles de un DCS 33
3 Arquitectura del sistema de control PlantPax con plataforma Logix 37
4 Estructura desagregada de trabajo del Proyecto 53
5 Cronograma del Proyecto de Trabajo Especial de Grado 55
6 Estructura organizativa de Ferrominera 63
7 Estructura organizativa de la Gerencia de Planta de Briquetas 66
8 Organigrama de posición del Departamento Técnico 68
9 Plan de producción 2015 - 2020 70
x
INDICE DE TABLAS
Tabla Pág.
1 Cuadro operacional de objetivos del proyecto 51
2 Recursos del Proyecto de Trabajo Especial de Grado 58
xi
INTRODUCCIÓN
Desde su construcción en 1968, la Planta de Briquetas de Ferrominera ha pasado

por importantes mejoras e innovaciones tecnológicas con el fin de mantenerse
dentro de los parámetros de efectividad y productividad suficientes, las cuales le
han permitido participar consistentemente en el competido mercado ferro
siderúrgico internacional. De 1985 a 1987 se reemplazaron los tres (03) hornos de
reducción de lecho fluido por un (01) solo horno de reducción Midrex, lo cual
aseguró los niveles de productividad de la planta por tratarse de un sistema de
reducción más eficiente y seguro. Para aquellas fechas, aprovechando la parada
de producción por el reemplazo descrito, se instaló el sistema de control
distribuido MOD 300 fabricado por Allen Bradley, el cual pasó a ser el centro de
control de las operaciones de los principales procesos de planta. Desde 1990
hasta la actualidad, este sistema ha sido el responsable del monitoreo,
supervisión, registro y control de las operaciones de la Planta de Briquetas, la cual
ha producido en promedio unas 800.000 toneladas anuales de hierro reducido
prensado en caliente (briquetas). En el año 2012, los ingenieros de
automatización y control de la planta se percataron de que el sistema presentaba
dos debilidades potenciales: la primera de ellas era el soporte técnico para
expandir o escalar el sistema hacia nuevos lazos de control, problema originado
debido a que el fabricante original dejó de prestar el servicio a estos sistemas
pertenecientes a la generación de 1980; la segunda debilidad, relacionada con la
primera, era la falta de repuestos de componentes hardware en el mercado, tales
como tarjetas de comunicación, discos duros, entre otros, debido a que el
fabricante dejó suministrarlos y abandonó el mercado, de hecho el fabricante fue
comprado por otra compañía del mismo ramo de negocios. A esta situación se
suma el agravante de que el sistema de control actual ha consumido la totalidad
de los repuestos disponibles, resaltándose que los últimos de ellos habían sido
suministrados por empresas que tenían sistemas semejantes de la misma
generación, los cuales fueron desmantelados en su momento.
1
La solución planteada para resolver este problema fue realizar un proyecto de
migración del sistema de control actual hacia un sistema de control moderno,
escalable, confiable, flexible y con tecnología de punta. En la fase de visualización
de este proyecto se aprobó el alcance y se delimitaron los recursos financieros
necesarios. En la fase de conceptualización se seleccionó la alternativa más
adecuada a los intereses de la Planta de Briquetas, resultando la plataforma de
control Logix del sistema PlantPax de Rockwell Automation la seleccionada por el
personal experto en la materia. En la fase de definición, la cual da origen al
presente trabajo de investigación, se prepararán los paquetes de trabajo
correspondientes al Plan de Migración del Sistema de Control Distribuido a
Plataforma Logix en Planta de Briquetas de CVG Ferrominera. El presente trabajo
de investigación se desarrolla para dar respuesta a la necesidad de gestionar el
proyecto de Migración del Sistema de Control Distribuido a Plataforma Logix con
base en los procesos pertenecientes a la gerencia de proyectos.
En el Capítulo I se presenta el planteamiento del problema, con una descripción

detallada de la sistemización, formulación y justificación de la problemática. En el
Capítulo II se describen los antecedentes consultados que sirvieron de referencia
a este trabajo de investigación, y las bases teóricas que soportan los conceptos y
enunciados de la temática abordada. En el Capítulo III se explica como se
desarrollará la investigación, el tipo de investigación, el procedimiento por
objetivos, las variables involucradas, el cronograma de ejecución y los recursos
necesarios para ejecutar el trabajo de investigación. Finalmente, en el Capítulo IV
se presenta el marco organizacional, en el cual se pueden ver los factores
organizacionales que impactan de forma directa, el origen y la importancia del
trabajo de investigación.
2
CAPITULO I: EL PROBLEMA
De acuerdo a Arias (2012): “… Independientemente de su naturaleza, un problema

es todo aquello que amerita ser resuelto. Si no hay necesidad de encontrar una
solución, entonces no existe tal problema…” (p.37).
Continúa Arias detallando lo siguiente:
“… Un problema de investigación es una pregunta o interrogante

sobre algo que no se sabe o que se desconoce, y cuya solución es la
respuesta o el nuevo conocimiento obtenido mediante el proceso
investigativo, es entonces donde se requiere de un planteamiento que
describa de manera amplia la situación objeto de estudio, ubicándola
en un contexto que permita comprender su origen, relaciones e
incógnitas; es por ello que cuando se formula un problema se plantea
una pregunta concreta y precisa en cuanto a espacio, tiempo y
población…” (pag.41 Ob. Cit.)
Considerando lo anterior, resulta de importancia capital el correcto planteamiento
del problema y su correspondiente formulación por parte del investigador para dar
con la solución requerida a la temática planteada.
Este capítulo describe de forma estructurada el planteamiento del problema que

da origen a este trabajo, su objetivo general y objetivos específicos, la justificación,
el alcance y las limitaciones de esta investigación.
1.1 Planteamiento del Problema
La Superintendencia de Mantenimiento Eléctrico e Instrumentación de la Gerencia

de Planta de Briquetas de CVG Ferrominera Orinoco ha reportado en los últimos
dos (02) años un incremento sostenido (60%) de las fallas en el sistema de control
distribuido de la planta, las cuales amenazaron de forma parcial o total los
procesos de producción de briquetas. Una hora de parada de planta representa a
una pérdida de 110 t/h de briquetas, equivalentes a US$ 36.000 por cada hora de
paralización. Esta situación obligó a la Superintendencia de Mantenimiento
Eléctrico e Instrumentación a realizar una investigación exhaustiva de las causas
3
de las fallas, encontrando que si bien las fallas habían ocurrido en puntos de
criticidad media para todo el sistema, se observó que la causa común era el
agotamiento de la vida útil de componentes y la imposibilidad de hacer
mantenimiento en ellos, teniendo el agravante de que el inventario de repuestos
para estos componentes está agotado. Por ser un sistema de control de larga data
(1985), se encuentra en total obsolescencia debido a que el fabricante original
dejó de fabricar repuestos y prestar soporte técnico hace más de 15 años.
Con la colaboración del Departamento Técnico de Planta de Briquetas (Ingeniería

de Planta) e ingenieros de la Superintendencia de Mantenimiento Eléctrico e
Instrumentación se estudió la modernización de todo el sistema y se seleccionó la
tecnología Logix PlantPax de Rockwell Automation, la cual proporciona integración
total, soluciones escalables para toda la gama de disciplinas de automatización,
incluyendo control discreto, de movimiento, control de procesos por lotes, los
sistemas de impulsión y la seguridad mediante una plataforma de control única y
el uso de un solo protocolo de comunicación abierto.
El sistema de control distribuido instalado en la Planta de Briquetas de

Ferrominera es un equipo MOD 300 fabricado por ABB, con casi 30 años de
operación dedicada al control de los procesos de producción de briquetas. Este
sistema posee un histórico, un control de los lazos del proceso productivo
distribuidos en dos sub-sistemas (controlador 1 y controlador 2), una base de
datos, tres estaciones de operación y dos estaciones de ingeniería. Debido a la
antigüedad del sistema de control distribuido, inevitablemente ha quedado en
absoluta obsolescencia, siendo imposible la adquisición de repuestos clave, sean
de uso principal o periféricos, ya que el fabricante dejó de producirlos hace mucho
tiempo. De igual forma, el actual sistema de control MOD 300 no es escalable (no
puede crecer) ni es flexible (no se puede adaptar) a nuevas tecnologías existentes
en el mercado actual. Actualmente, no hay un stock de repuestos disponibles
para este sistema, los últimos componentes usados como repuestos fueron
donados por Sidor, los cuales habían sido desincorporados hace más de 15 años
de sus módulos de producción de briquetas. En las condiciones actuales, si se
4
produce una falla en algún componente, principal o periférico del sistema MOD
300, durante la producción normal de briquetas, puede producirse una parada total
de planta atribuible al mal funcionamiento del sistema de control. El tiempo de
respuesta para solventar la falla va a depender del componente dañado y la
probabilidad de restaurar su funcionamiento sin tener que reemplazarlo.
Considerando la situación planteada, la Superintendencia de Mantenimiento
Eléctrico e Instrumentación inició en el año 2011 un proceso de consultas
técnicas, mesa de trabajo e intercambio de información para obtener algunas
propuestas técnicas y económicas de proveedores nacionales e internacionales
con la capacidad tecnológica, servicio de ingeniería, entrenamiento, suministro de
repuestos y servicio post venta. De este proceso, en septiembre de 2012, se
obtuvieron las propuestas técnicas y económicas del proveedor Rockwell
Automation Venezuela (con la asistencia de su asociado GPM Industrial Inc.), las
cuales cumplen con lo requerido por los ingenieros de automatización de la
Superintendencia de Mantenimiento Eléctrico e Instrumentación de Planta de
Briquetas: Plataforma Logix de control dedicado a procesos, servicio integrado de
entrenamiento, servicio de atención dedicada post venta en Venezuela.
En base a la situación descrita y para dar respuesta al problema planteado, la

Gerencia de Planta de Briquetas ha autorizado al Departamento Técnico a dar
inicio al proyecto llamado Migración del Sistema de Control Distribuido a
Plataforma de Control Logix en Planta de Briquetas de CVG Ferrominera,
emprendimiento que requiere de un plan de gestión integrado que abarque las
áreas de alcance, ejecución de actividades, tiempo, costos, procura, riesgos,
recursos humanos, de acuerdo a los procesos que conforman a la gerencia de
proyectos, permitiendo de esta manera asegurar el éxito del proyecto de migración
en cuanto a alcance, calidad, tiempo y costos.
5
1.1.1 Formulación del Problema
Considerando el planteamiento del problema de este trabajo de investigación, se

presenta la respuesta a la situación descrita con la siguiente formulación del
problema:
¿Cómo sería el diseño adecuado de un plan para la Migración del Sistema de

Control Distribuido a Plataforma de Control Logix en Planta de Briquetas de CVG
Ferrominera, aplicando los grupos de procesos apropiados y cubriendo las áreas
de conocimiento necesarias para asegurar el éxito de la migración en base a
calidad, tiempo, alcance y costos?
1.1.2 Sistemización del Problema
Para dar respuesta a la formulación antes descrita, queda planteada una situación
que conduce a formular las siguientes interrogantes:
 ¿Cómo se autoriza el inicio del proyecto ante la Junta Directiva y se

conforma al equipo de proyecto con todos los involucrados, definiendo los
roles y las responsabilidades que tendrán en el Plan para la Migración?
 ¿Cuál es el alcance real de la migración, las actividades a ejecutar, su

secuencia y el tiempo requerido que deberá contener un Plan para la
Migración del Sistema de Control Distribuido a Plataforma de Control Logix
en Planta de Briquetas de CVG Ferrominera?
 ¿Cuáles son los requerimientos de calidad que deberá contener un Plan

para la Migración del Sistema de Control Distribuido a Plataforma de
Control Logix en Planta de Briquetas de CVG Ferrominera?
 ¿Qué elementos de control y seguimiento deberá contener un Plan para la

en Planta de Briquetas de CVG Ferrominera?
6
 De qué forma se aseguran la contratación de contratistas y la compra de
equipos o materiales para el proyecto de Migración del Sistema de Control
Distribuido a Plataforma de Control Logix en Planta de Briquetas de CVG
Ferrominera?
 ¿Cuáles serían las posibles causas de fallo del Plan para la Migración del
Sistema de Control Distribuido a Plataforma de Control Logix en Planta de
Briquetas de CVG Ferrominera?
 ¿Cómo se integrarán las áreas de la gerencia de proyectos en un plan para

la migración de la plataforma tecnológica en la empresa?
Estas interrogantes dejan de manifiesto la necesidad de presentar los siguientes

objetivos, para dar respuesta al planteamiento y formulación de la problemática
descrita.
1.2. Objetivos
Los objetivos de la investigación constituyen la referencia más destacada de todo

trabajo de investigación, ya que indican los conceptos que serán estudiados,
precisan las variables que serán medidas, apuntan los resultados que se esperan,
definen los límites de la investigación. Los objetivos responden a la pregunta: qué
se pretende con la investigación? A continuación se presentan los objetivos del
presente trabajo de investigación que dará respuesta al problema planteado.
1.2.1 Objetivo General
Diseñar un plan para la Migración del Sistema de Control Distribuido a Plataforma

de Control Logix en Planta de Briquetas de CVG Ferrominera
7
1.2.2 Objetivos Específicos
 Desarrollar un Acta de Constitución de Proyecto y un registro de

interesados – involucrados (stakeholders) para el proyecto de migración.
 Definir el alcance real de la migración, EDT, las actividades a ejecutar, su
secuencia y el tiempo requerido que deberá contener el Plan para la
en Planta de Briquetas de CVG Ferrominera.
 Desarrollar un plan de aseguramiento de la calidad para la Migración del
Briquetas de CVG Ferrominera.
 Elaborar un cronograma maestro de proyecto del Plan para la Migración del
 Elaborar un plan estratégico de procura para el proyecto de Migración del
 Desarrollar un plan de riesgos para el proyecto de Migración del Sistema de
Control Distribuido a Plataforma de Control Logix en Planta de Briquetas de
CVG Ferrominera.
 Elaborar el plan integrado para la migración del Sistema de Control
Ferrominera.
1.3. Justificación de la Investigación
Actualmente la Planta de Briquetas de Ferrominera tiene una capacidad instalada

de producción de briquetas igual a 1.000.000 de toneladas anuales. Las briquetas
por sus características físico químicas, son la materia prima por excelencia en las
acerías a nivel nacional e internacional para la fabricación de acero por colada
continua y laminación, es por ello que este producto es el de mayor valor
8
agregado de la cadena productiva de CVG Ferrominera. Considerando un precio
de mercado promedio igual a US$ 250 por tonelada de briquetas y una producción
lograda de 900.000 toneladas en un año calendario, los ingresos brutos para CVG
Ferrominera por la venta de briquetas serían de US$ 225.000.000, lo que
representa un ingreso importante para toda la empresa. Una falla en un
componente principal o periférico del sistema actual de control distribuido de la
planta, puede ocasionar un colapso parcial o total del sistema. Este evento
probable producirá de inmediato una parada total de la producción de briquetas en
la planta, porque se pierde la capacidad para supervisar y controlar las
operaciones y cuyo tiempo de duración es complicado de determinar porque
dependerá del origen de la falla y con el agravante de no contar con repuestos
disponibles en planta ni la posibilidad del suministro por parte del fabricante del
sistema. Según los ingenieros de automatización, el tiempo requerido para
reponer el sistema a su operatividad normal puede ser de hasta 8 meses,
considerando la reingeniería de control, la procura e instalación de un nuevo
sistema que reemplace al sistema actual.
En las condiciones actuales, si se produce una falla de este tipo, con un tiempo
estimado de duración de ocho (08) meses para restituir el sistema (trabajando en
condiciones de contingencia debido a la indisponibilidad de repuestos en planta y
la inexistencia en el mercado por obsolescencia) se puede calcular el costo de
oportunidad de esta parada de producción forzada.
Para una descarga promedio de 110 toneladas por hora de briquetas, a un costo
de venta de US$ 250,00 por tonelada, el costo de la falla será:
110 t/h * 24h/d * 30 d/mes * 8 meses *US$ 250/t = US$ 158.400.000
La elevada disponibilidad operacional (99,999%) que ofrecen los nuevos sistemas

elimina la probabilidad de una falla catastrófica que incida en una parada forzada
de planta por tiempo indefinido, con la consecuente pérdida de producción. Con
el nuevo sistema de control instalado se elimina esta probabilidad de falla y su
elevado costo para la planta de briquetas.
9
Si se compara la inversión en un nuevo sistema de control (estimada en US$
3.000.000) contra la pérdida de producción probable (US$ 158.400.000) en un
lapso de tiempo de 8 meses, se concluye que se requiere solo 1,43% del costo de
oportunidad por parada de planta, por lo que asumir el riesgo de operar la planta
en las condiciones actuales puede ser muy costoso en comparación con la
inversión requerida para asegurar una alta disponibilidad.
El sistema de control recomendado permitirá a los usuarios controlar las

aplicaciones a nivel de planta, dentro de una arquitectura única. La arquitectura
única proporcionará un flujo de información sin interrupciones proveniente de la
instrumentación de la planta de briquetas. El nuevo sistema de automatización
de procesos proporcionará flexibilidad, escalabilidad y expansibilidad cuando se
solucionan aplicaciones de procesos y por lotes a diferencia de los sistemas
tradicionales, rígidos y cerrados como el sistema de control distribuido (DCS)
actual.
Para resolver la situación descrita se ha planteado el proyecto de Migración del

Briquetas de CVG Ferrominera, por lo que a través de esta investigación se
presenta el diseño de un plan integrado para lograr esta migración.
El plan a diseñar permitirá a la gerencia de planta y a los involucrados

(stakeholders) de este proyecto:
 Establecer las estrategias adecuadas para lograr los niveles de calidad,

tiempo, alcance y costo del proyecto.
 Iniciar una curva de aprendizaje y de madurez organizacional en gestión de
proyectos para el personal, ya que se trata de una organizacional funcional
que debe proyectarse para cumplir con esta misión.
 Desarrollar los elementos de control y seguimiento para cada etapa del
proyecto.
 Establecer una metodología para gestión de proyectos de este tipo.
10
Desde el punto de vista metodológico este plan podrá ser usado como referencia
para gestionar proyectos en la Planta de Briquetas de CVG Ferrominera,
asegurando el éxito y logro de los objetivos propuestos, contribuyendo a la
formación de profesionales en gerencia de proyectos y facilitar la gestión del
gerente de proyectos designado al contar con un plan detallado que cubre los
requerimientos principales que deben cumplirse para lograr el éxito del proyecto.
1.4. Alcance y Limitaciones de la Investigación
El alcance de la presente investigación incluirá todos los procesos y áreas de

conocimientos requeridos para lograr el diseño del plan para la Migración del
Briquetas de CVG Ferrominera, el cual considerará las siguientes áreas de
conocimiento:
 Integración
 Alcance
 Tiempo
 Costo
 Procura
 Calidad
 Riesgo
De igual forma, el diseño del plan para la Migración del Sistema de Control
Ferrominera debe incluir los grupos de procesos de inicio y planificación
correspondientes a la gerencia de proyectos del Project Management Institute
(PMI), siendo los entregables del plan:
 Acta del Proyecto (Project Charter)

 Plan integrado de actividades para cumplir con el alcance del proyecto,
estructura desagregada y paquetes de trabajo (Diagrama de Gantt,).
 Cronograma maestro.
11
 Plan de desembolso del proyecto (Curva de costos, S).
 Plan de procura.
 Plan de aseguramiento de la calidad.
 Plan de riesgos.
El alcance del proyecto Migración del Sistema de Control Distribuido contemplará

la provisión de los servicios para el suministro, instalación y puesta en marcha de
un nuevo sistema de control basado en plataforma de control Logix para la Planta
de Briquetas de CVG Ferrominera Orinoco de acuerdo a las Especificaciones
Técnicas que serán elaboradas por la Superintendencia de Mantenimiento
Eléctrico e Instrumentación.
El proyecto presentado en este informe está limitado a la migración del sistema de

control distribuido MOD 300, excluyéndose cualquier otro sistema de control
periférico instalado en planta de briquetas para la supervisión y control de las
operaciones de planta.
El inicio formal del proyecto estará limitado a las siguientes condiciones:
 Aprobación del punto de cuenta a Presidencia y el Acta del proyecto

(Project Charter).
 Formulación, aprobación y disponibilidad del plan de inversiones
estratégicas para este proyecto.
 La planta debe estar completamente parada por un lapso de tiempo de 45
días, para ejecutar el proceso de instalación en planta.
12
CAPÍTULO II: MARCO TEORICO
En este capítulo se presentan los antecedentes, conceptos, teorías, normas y

enunciados referidos al tema de planificación de proyectos y consideraciones
particulares de actualizaciones tecnológicas; siendo entendidos como un conjunto
de investigaciones o referencias anteriores que servirán de base para el desarrollo
del presente trabajo de investigación.
A continuación se resumen una serie de trabajos de grado y artículos de revistas

relacionados con el área de investigación, que fueron consultados y que serán
usados como soporte para dar respuesta al problema planteado en el Capítulo I:
Planteamiento del Problema.
2.1 Antecedentes
Los antecedentes de una investigación, según Arias (2012): “… se refieren a

trabajos, tesis de grado, trabajos de ascenso, artículos e informes técnicos o
científicos relacionados con el problema planteado, es decir, investigaciones
realizadas anteriormente y que guardan alguna vinculación con nuestro
proyecto…” (p.106)
De igual forma, Arias recalca una afirmación clave para entender el papel de los
antecedentes de un proyecto de investigación: “… Los antecedentes reflejan los
avances y el estado actual del conocimiento de una área determinada y sirven de
modelo o ejemplo para futuras generaciones…” (Ob. Cit.)
Considerando lo que representan los antecedentes para enmarcar teóricamente

un estudio o investigación en desarrollo, el investigador debe seleccionar
cuidadosamente la línea de trabajo y la ascendencia del trabajo a consultar, así
como el aporte real que brinda a su investigación.
El primer antecedente considerado para esta investigación es el Trabajo Especial

de Grado presentado por Lucero (2011): Plan de Control de Proyecto
Modernización Planta Guri, para optar al Título de Especialista en Gerencia de
Proyectos de la Universidad Católica Andrés Bello, en el cual planteó que el origen
13
del proyecto de modernización de Planta Guri se debió al hecho de obtener
registros de disponibilidad por debajo de los valores esperados en los lapsos 1995
– 2000 (78%) y 2001 – 2006 (82%), lo que condujo a ejecutar el Proyecto
Modernización Planta Guri, con lo cual se espera aumentar la disponibilidad de las
unidades generadoras y mejorar los ciclos de mantenimientos mayores. El Plan de
Ejecución del Proyecto (PEP) requiere un Plan de Control de Proyecto. La
elaboración del Plan de Control de Proyecto Modernización Planta Guri es el
objetivo general de este Trabajo Especial de Grado, en el cual se destaca que los
componentes básicos del Plan de Ejecución de Proyecto son: Plan de
Organización, Plan de Contratación, Plan de Financiamiento, Cronograma
Maestro, Estimados de Costos, Plan de Pruebas, Plan de Ejecución, Plan de
Manejo y Control de Cambios, Plan de Comunicaciones. Este estudio es una
investigación aplicada concebida bajo las características de un proyecto factible
con el propósito de ampliar, mejorar y definir elementos de control para asegurar
el seguimiento y control del Proyecto Modernización Planta Guri.
El aporte de esta investigación es la presentación de un plan de control de un

proyecto de modernización con base en las herramientas establecidas en las
Norma Procesos de Gerencia de Proyectos de EDELCA, las Normas e
Instrucciones para la Gestión de Proyectos en EDELCA y la adaptación al caso de
estudio de la Guía de los Fundamentos de Dirección de Proyectos del Project
Management Institute (PMI)
Palabras clave: Plan, Modernización, Edelca
El segundo antecedente citado es el de Losada (2007), quien en su Trabajo

Especial de Grado: Plan Preliminar del Proyecto de Actualización del Sistema
de Control Digital en CVG Bauxilum Operadora de Alúmina, expone los
elementos de visualización del proyecto de actualización del sistema de control de
forma preliminar, considerando los procesos medulares de alcance, tiempo, costos
y riesgo, con referencia al esquema de los procesos de inicio y planificación de la
14
Gerencia de Proyectos desarrollados por el Project Management Institute. El
objetivo general de la investigación responde a la inquietud de maximizar la
probabilidad de aprobar y autorizar la ejecución del Proyecto de Actualización del
Sistema de Control Digital en CVG Bauxilum. El autor plantea que debido a la
marcada obsolescencia del sistema de control actual (instalado originalmente en
1982) constituye una vulnerabilidad importante en la continuidad operativa del
proceso productivo de alúmina, y el fabricante del sistema dejó de producir
repuestos en 1992 por lo que la obtención de los mismos se hace bajo pedido a un
elevado costo, razones suficientes para justificar la investigación.
Desde el punto de vista metodológico, este estudio se ha enfocado como un

proyecto factible, aplicado y activo ya que el resultado es un plan para resolver un
problema tecnológico, es decir la aplicación inmediata de un resultado para dar
respuesta a la problemática planteada.
El aporte de esta investigación es la detallada presentación de los requerimientos

y restricciones de un proyecto de actualización de un sistema de control, en base
a la nueva arquitectura de control requerida, considerando elementos técnicos
claves como la capacidad para asimilar nuevas tendencias, la flexibilidad para
expandirse, la compatibilidad con sistemas semejantes y su estructuración
definitiva.
Palabras clave: Sistema de control, Plan, Actualización, Project Charter.
Villalba (2006) en su Trabajo Especial de Grado: Evaluación de Tecnologías de

Endulzamiento de Gas en Ypergas en base a estimados de costos, para optar
al Título de Especialista en Gerencia de Empresas de la Universidad Simón
Bolívar, realizó una evaluación y recomendación de las diferentes tecnologías de
endulzamiento de gas natural, factibles en la empresa Ypergas, basada en el
cálculo de la rentabilidad de las mismas. Para ello, se investigaron los procesos
industriales de endulzamiento, se evaluaron de forma técnica y factible para el
campo de producción de gas Yucal Placer a fin de hacer un análisis detallado de
15
los costos. Se consideraron estimaciones de costos de inversión y operación de
acuerdo al Project Management Institute (PMI), se realizó el flujo de caja
proyectado, se calcularon los principales indicadores económicos y un análisis de
riesgos del Valor Presente Neto de cada una de opciones de desarrollo. El
trabajo de investigación concluye y recomienda que tecnología más adecuada en
base a los costos sea el endulzamiento por membranas celulósicas.
El aporte de esta investigación es importante porque presenta detalladamente los

componentes de los costos de las diferentes tecnologías consideradas y el cálculo
detallado de los indicadores financieros para las opciones estudiadas, temas de
importancia indiscutible para la evaluación y aprobación de cualquier proyecto por
parte de la alta gerencia de la organización que involucre nuevas tecnologías
(migraciones, adecuaciones, actualizaciones) en las áreas de producción y que
impliquen una inversión significativa de recursos financieros. El plan de costos
debe formar parte integral de un plan de migración de tecnologías.
Palabras clave: Rentabilidad, Valor presente, riesgos, costos.
Giménez (2005) en su Trabajo Especial de Grado: Plan de Implantación de

Plataforma Tecnológica de Integración de Aplicaciones en el marco del
Proyecto Programas Mayores de CANTV, para optar al Título de Especialista en
Gerencia de Proyectos, desarrolla un plan para implantar una nueva plataforma
tecnológica, objetivo planteado que responde a la problemática de operar en el
viejo paradigma de interconexión de aplicaciones lo que dificulta la nueva visión y
forma de trabajo necesarias para el esquema de Integración de Aplicaciones.
Para ello se plantea: ¿Que hay que hacer para implantar en la CANTV la
Plataforma Tecnológica de Integración de Aplicaciones? Para responder a esta
interrogante se utilizó una metodología de investigación en el marco de proyecto
factible en su fase de elaboración de propuesta.
16
El aporte de esta investigación es la exponer una metodología para implantar una
nueva plataforma tecnológica, la cual está estructurada de la siguiente manera:
Recopilar información, estructurar información, analizar información y presentar la
propuesta. De igual forma, esta investigación toma en cuenta aspectos
organizacionales inherentes a la resistencia al cambio y a la formación del
personal.
Palabras clave: Plan, Integración, Alcance, Costo, Tiempo.
En el mismo orden se consultaron varios artículos, entre los cuales se

seleccionaron los siguientes:
El primer artículo citado fue publicado por Vernak y Shope (2014) en el Área de
Automatización y Control, titulado “DCS Migration Strategy and Implementation:
How to define an upgrade strategy for migrating an existing distributed control
system to a new automation system” (Estrategia de Migración de un Sistema de
Control Distribuido y su Implantación: Como definir una estrategia exitosa para
migrar un sistema de control distribuido existente a un nuevo sistema
automatizado). En esta publicación los autores detallan las cuatro decisiones
estratégicas que deben tomar los responsables de un proyecto de migración de un
sistema de control distribuido hacia un nuevo sistema de control. De acuerdo a los
autores “las cuatro decisiones estratégicas que se deben tomar para una
migración de este tipo son las siguientes: En primer lugar, si se reaplicará parte
del sistema de control distribuido o se reemplazará completamente, luego, si la
migración es de tipo vertical u horizontal, tercero, si el reemplazo de componentes
es simultaneo o por fases y cuarto y último, si el corte del sistema se hace en frio o
en caliente (ambos sistemas en operación)”. Las respuestas discutidas, evaluadas
y aprobadas por el equipo de proyecto a cada una de estas preguntas estratégicas
que plantean los autores, permiten precisar el alcance del proyecto, delimitar los
factores que disparan los costos y regular los tiempos de ejecución.
17
El aporte de este articulo a la investigación es clave, ya que estos expertos
direccionan la estrategia central a seguir en la ejecución de la migración,
definiendo aspectos claves que permiten al equipo de proyecto determinar con
mayor precisión los riesgos, el alcance, los costos y las condiciones de la
ejecución en la fase de planificación de la migración.
Palabras clave: Sistema de control distribuido, Automatización, Estrategia.
El segundo y último artículo consultado como antecedente fue el publicado por

Hebert (2007) en el Área de Automatización y Control, titulado “Best Practices for
Control System Migration (Mejores Prácticas para la Migración de un Sistema de
Control)”. Mediante esta publicación el autor plantea de forma directa las mejores
prácticas a ejecutar en temas relacionados con la migración de un sistema de
control, tales como: Cuando hacer la migración, como planear la migración y como
ejecutar la migración. Según el autor “la mejor practica que define cuando migrar
consiste en saber abandonar lo nuevo en favor de lo nuevo, en terminos prácticos.
La falta de repuestos para elementos tangibles del viejo sistema de control debe
ser la razón principal para su remplazo. En esencia, el proveedor ha convertido a
tu sistema en obsoleto, por su decisión de descontinuar su soporte técnico”. De
igual forma, las mejores prácticas que destaca en cuanto a cómo planear la
migración: “Planifique hacia adelante enfocado en el futuro, esto significa no
migrar hacia algo que pueda entrar en obsolescencia a corto plazo, involucre a
operadores, mantenedores, personal técnico de automatización en la fase
temprana del proyecto de migración, presupueste contingencias y presupueste
toda la gestión del proyecto a tiempo completo”. Finalmente, para el tema de cómo
ejecutar la migración, el autor cita como mejor practica: “Reusar el cableado
existente y los puertos I/O en la mayor medida posible, reescribir la aplicación para
el mejor sistema de control posible, utilizar con sumo cuidado las utilidades que
convierten el software de un sistema de control viejo a uno nuevo y ejecutar la
migración en fases”.
18
Esta publicación apunta en los temas claves inherentes a una migración de un
sistema de control, su justificación y las mejores prácticas a ejecutar para el éxito
de un proyecto de migración de un sistema de control, lo que constituye un
respaldo importante en el desarrollo de esta investigación.
Palabras clave: Optimización, Sistemas automatizados de procesos, Software e

Integración.
2.2. Fundamentos Teóricos
Los fundamentos teóricos son el resultado del desarrollo de la perspectiva teórica

de la investigación. Son un conjunto de conceptos y enunciados que soportan una
o varias teorías que estarán a disposición del investigador. De acuerdo con
Fernández, Hernández y Baptista (2010):
“El desarrollo de la perspectiva teórica es un proceso y un producto. Un

proceso de inmersión en el conocimiento existente y disponible que
puede estar vinculado con nuestro planteamiento del problema, y un
producto (marco teórico) que a su vez es parte de un producto mayor:
el proyecto de investigación”. (p.52).
Para lograr lo planteado, se requiere de una revisión de la literatura y la redacción
de los fundamentos que soporten las especialidades principales de la
investigación. Para Fernández, Hernández y Baptista, la revisión de la literatura:
“…consiste en detectar, consultar y obtener la bibliografía y otros materiales útiles
para los propósitos del estudio, de los cuales se extrae y recopila información
relevante y necesaria para el problema de investigación” (Ob. Cit. p.53).
Para esta investigación los fundamentos teóricos estarán dirigidos hacia la

gerencia de proyectos, sus procesos y áreas de conocimientos aplicadas a ella de
forma específica según los objetivos planteados. Debido a que la investigación
estará enfocada como un proyecto, se expondrán la metodología y las
herramientas usadas en gerencia de proyectos.
19
A continuación se presentan los conceptos más relevantes relacionados con el
plan de migración de un sistema de control distribuido hacia un sistema de control
con plataforma Logix, en los cuales se encuentra fundamentada la presente
investigación.
2.2.1 Proyecto
PMI (2013) señala que: “…un proyecto es un emprendimiento de carácter

temporal llevado a cabo para crear un producto, servicio o resultado único…” (p.3)
Para Kerzner (2009):
“…un proyecto requiere de una estructura dentro de un contexto

organizacional y de procesos para establecer los requerimientos que
deben cumplirse, los límites temporales, las responsabilidades de los
involucrados, los recursos, entre otros, para cumplir con las exigencias
propias del resultado final...” (p.3)
De igual forma, Heerkens (2002) define a un proyecto de la siguiente manera: “Es
un esfuerzo temporal que se emprende para lograr alcanzar un objetivo
determinado, es la respuesta a una necesidad, la solución a un problema...” (p.10)
Considerando las definiciones presentadas, se deduce que un proyecto consiste

de un conjunto bien definido de paquetes de trabajo, desglosados en tareas, que
suelen culminar con la creación y entrega de uno o varios productos finales,
llamados entregables; las tareas del proyecto siempre estarán sujetas a una
secuencia de ejecución determinada, los cuales se denominan programas. Todo
esto se desarrolla en un ambiente temporal, con un principio y fin específicos, y
una característica de individualidad propia del proyecto (único).
Los entregables finales del proyecto pueden ser:
 Un producto, o la mejora de un producto ya existente;

 Un servicio o la capacidad de desempeño de un servicio;
 Un resultado tal como una salida de proceso o documento final de una
investigación.
20
2.2.2 Gerencia de Proyectos
Por la naturaleza propia de un proyecto, el cual es de carácter temporal, de

características particulares y resultado único, el proyecto difiere completamente de
un emprendimiento funcional, el cual es repetitivo y con frecuencia de ejecución
conocida. Es por ello que un proyecto requiere de una gestión especial
denominada Gerencia de Proyectos, la cual es distinta a la gestión que se ejecuta
para resultados funcionales u operacionales.
Según PMI (2013): “La gerencia de proyectos es la aplicación de conocimientos,

destrezas, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer
los requerimientos del proyecto” (Ob. Cit. p.5). De acuerdo a Palacios (2005): “La
gerencia de proyectos es la aplicación sistemática de una serie de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas para alcanzar o exceder los requisitos de
todos los involucrados de un proyecto”. (p.46).
Estos conceptos permiten visualizar lo que comprende, de forma general, la

gerencia de un proyecto: recopilar información clave, aplicar técnicas especiales y
obtener resultados parciales, de forma lógica y estructurada para cada etapa del
proyecto, hasta lograr el entregable final.
La Gerencia de Proyectos debe considerar los contextos organizacionales y de

procesos en los que se desarrollará el proyecto, y saber que eso involucra
balancear una serie de demandas competitivas:
 Identificar los requerimientos y expectativas en torno al proyecto

 Satisfacer las necesidades de la organización, clientes, usuarios de los
resultados obtenidos y del recurso humano utilizado en el proyecto.
 Determinar el alcance adecuado para el proyecto, en base a la situación y
los objetivos del proyecto
 Completar el proyecto en el tiempo establecido y lograr que termine con un
desempeño aceptable.
21
Palacios destaca cuales son las herramientas de la Gerencia de Proyectos
enfatizando lo siguiente:
“… para alcanzar las expectativas de los stakeholders, la gerencia de

proyectos hace uso más eficiente de los recursos disponibles,
controlando las principales variables de éxito mediante tres
herramientas básicas:
Cronograma: Elemento fundamental para el control del tiempo;
Presupuesto: Control del recurso financiero del proyecto;
Especificaciones: Para medir el desempeño mediante el control de
calidad con la que se hacen las actividades y la obtención de los
resultados”. (Ob. Cit. p.52).
Esto significa que la gerencia de proyectos debe administrar y organizar el tiempo,
el costo y las especificaciones (que comprenden el alcance y la calidad) para
apuntar a un resultado exitoso del proyecto. Palacios indica que la gerencia de
proyectos debe aplicar la Integración (Trade Off) para desglosar y manejar de
manera más efectiva las herramientas descritas. Según Palacios el Trade Off:
“…consiste en descomponer el desempeño en alcance y calidad, con el

consecuente resultado de un tetraedro en las que se destacan las variables del
éxito del proyecto:
Viabilidad: Relación entre cantidad de trabajo contra costo planeado.
Competitividad: Relación entre tiempo programado y calidad resultante.
Efectividad: Relación entre el tiempo programado y costo planeado.
Desempeño: Relación entre alcance y calidad.” (Ob. Cit. pag.56)
La gerencia de proyectos implica entonces aplicar técnicas, destrezas y

conocimientos para lograr que el proyecto sea viable, que se ejecute el trabajo
previsto dentro del presupuesto comprometido; que sea competitivo, que se
cumpla la ejecución en el tiempo programado con niveles de calidad aceptados
por el usuario final; que sea efectivo, que se ejecute en el tiempo previsto y cueste
lo estimado en los cómputos métricos reportados; y que tenga buen desempeño,
que la ejecución cubra todo el alcance previsto con un nivel de calidad que
satisfaga o exceda los requerimientos del cliente o usuario final.
22
2.2.2.1 Rol del Gerente de Proyectos
El gerente de proyectos es la persona asignada por la organización ejecutora del

proyecto para liderar al equipo de proyectos que es responsable por el logro de los
objetivos del proyecto. El rol de un gerente de proyectos es distinto al rol de un
gerente operacional o funcional, en cuyos casos son cargos formales en la
organización. En el caso del gerente de proyectos es un papel que desempeña la
persona de forma temporal como principal responsable por el cumplimiento de los
objetivos mientras dura el proyecto. El rol de un gerente de proyectos es el de
comunicador, cohesionador, director, emprendedor, negociador, manejador de
conflictos, motivador de un equipo formado para cumplir con el proyecto.
Según Heerkens, los gerentes funcionales están enfocados en organizar y dirigir,

mientras que los gerentes de proyectos se deben enfocar en organizar, dirigir, dar
responsabilidad y apoyar, por lo que el citado autor afirma:
“…el rol del gerente de proyectos implica tener obligaciones oficiosas

para con el proyecto en general, tales como canguro, al servir de
nodriza de algunos miembros del equipo de proyecto; vendedor, al
tener que proponer ideas que deben aprobadas por niveles superiores
y aceptadas por los stakeholders; profesor, al servir de coach y tutor de
algunos miembros del equipo de proyecto; y de amigo, al servir de
apoyo y consejero de confianza de algunos stakeholders…” (Ob. Cit.
p.25)
Esto deja entrever que el profesional que aspira a ser gerente de proyecto debe
tener unas características de desempeño de la gestión humana bien desarrollados
para tener éxito en ese emprendimiento.
2.2.2.2 Responsabilidades y competencias del Gerente de Proyectos
En general, el gerente de proyecto tiene la responsabilidad de satisfacer las

necesidades de las tareas, del equipo de proyecto y las individuales. Por esta
razón se considera a la gerencia de proyectos una disciplina estratégica crítica, en
la cual el gerente de proyecto debe ser un vínculo entre la estrategia y el equipo.
23
Según Frame (2005):
“… los gerentes de proyectos siguen teniendo gran responsabilidad en

la toma de decisiones importantes. Esto no significa que tomen
decisiones de forma unilateral sino que ahora más que nunca es un
esfuerzo compartido, en este ámbito de la gerencia de proyectos, la
tarea de los gerentes de proyectos es asegurarse que se toman las
decisiones efectivas…” (p.237).
De acuerdo con PMI:
“… la gerencia de proyectos efectiva requiere que el gerente de proyectos

posea las siguientes competencias:
 Conocimiento: Se refiere a lo que sabe de gerencia de

proyectos.
 Desempeño: Se refiere a lo que puede hacer o cumplir aplicando
lo que sabe.
 Personal: Se refiere a cómo se comporta el gerente de proyectos
durante el desarrollo del proyecto.” (Ob. Cit. p.17)
Considerando lo planteado en estos párrafos, se concluye que un factor crítico de
éxito para el proyecto es la correcta selección y designación del profesional que
ejercerá el rol de gerente de proyectos, las cuales deben estar basadas en las
competencias correspondientes al conocimiento, el desempeño y las personales.
2.2.2.3 Influencias organizacionales en Gerencia de Proyectos

A nivel micro, casi todas las organizaciones están enfocadas en áreas como
mercadeo, ingeniería, producción o prestación de un servicio, pero a nivel macro
las organizaciones son funcionales o de proyectos. En una organización de
proyectos tales como las de construcción o aeronáutica espacial, todo el trabajo
está constituido por proyectos, en los cuales cada proyecto tiene su propio centro
de costo, por lo que cada uno tiene su balance particular de beneficios y pérdidas.
La ganancia total para la organización es simplemente la suma de dividendos de
todos los proyectos. En una organización funcional, las ganancias y pérdidas
están sobre líneas verticales u horizontales. En este tipo de organización los
proyectos existen como apoyo a las líneas de producto o líneas funcionales de
servicios. Los recursos prioritarios son asignados a las actividades funcionales
antes que a los proyectos. Con respecto a este punto, Kerzner afirma que:
24
“la gerencia de proyectos en estas organizaciones es generalmente más
difícil por estas razones:
Los proyectos son pocos y se requieren con baja frecuencia, no todos
los proyectos tienen los mismos requerimientos en gerencia de
proyectos y por lo tanto no pueden ser tratados de forma idéntica;
Los proyectos tienden a ser retrasados debido a que las aprobaciones
siguen una línea vertical de mando, teniendo como resultado que el
proyecto se estanque demasiado tiempo en departamentos
funcionales;
Debido a que el personal de proyectos está en una base localizada,
solo una porción de la organización entiende la gerencia de proyectos y
ve al sistema en acción.” (Ob. Cit. p.23).
Las razones señaladas por este autor permiten establecer que en una
organización que no se dedica a proyectos, pero que decide desarrollar un
emprendimiento de este tipo para satisfacer alguna necesidad interna o alguna
solicitud de clientes, tendrá serias dificultades para avanzar durante el desarrollo
del proyecto, tales como alta dependencia en los contratistas y agencias externas
de ingeniería o consultoras; entendimiento pobre de la especialidad gerencia de
proyectos; débiles comunicaciones internas y externas; tiempo insuficiente de los
ejecutivos para dirigir proyectos por sí mismos, pero que de todas formas no
delegan autoridad para reducir su carga de trabajo, entre otras.
Queda claro que la visión que tenga la dirección de la organización en cuanto a la

forma de desarrollar los proyectos es fundamental para el buen desempeño del
gerente y su equipo de proyecto.
Para reforzar el caso de una organización funcional ejecutando un proyecto,

Heerkens expone:
“A menudo, los proyectos se consideran básicamente arraigados a la

tecnología, ya que la mayoría de los proyectos son técnicos. Esta
orientación hacia la tecnología tiende a nublar la auténtica finalidad de
los proyectos. Los proyectos están relacionados con la empresa no con
la tecnología. El objetivo fundamental de un proyecto es lograr un
resultado empresarial, por ejemplo aumentar la eficacia, reducir los
costos, eliminar gastos o aumentar la productividad. El verdadero
propósito de un proyecto es ahorrar o ganar dinero”. (Ob. Cit. p.24)
25
Queda demostrado que el nivel de madurez de la organización en gerencia de
proyectos tiene una influencia extraordinaria en la forma en que se ejecuta la
disciplina de gestión de proyectos en el ámbito organizativo y constituye un factor
crítico de éxito para el proyecto.
2.2.2.4 Dirección del Proyecto y los Stakeholders
Un stakeholder es un individuo, grupo u organización el cual puede afectar, ser

afectado por, o percibirse a sí mismo afectado por una decisión, actividad o salida
de un proyecto. Pueden estar involucrados en el proyecto o tener intereses que se
vean afectados positiva o negativamente por el desempeño o finalización del
proyecto. Normalmente, el termino anglosajón stakeholder se traduce como
involucrado en el proyecto sin distinguir si es de forma directa o indirecta. Según
PMI, “…la dirección del proyecto, que es la alineación del proyecto con las
expectativas de los stakeholders, es crítica para la gestión exitosa del compromiso
de estos y el logro de los objetivos…” (Ob. Cit. Pag.30)
2.2.2.5 Ciclo de vida del proyecto
Según Kerzner: “Las definiciones teóricas de las fases de un ciclo de vida de un

sistema pueden ser aplicadas a un proyecto. Estas fases incluyen:
Conceptualización, planificación, pruebas, implantación y cierre.” (Ob. Cit. p.68)
De acuerdo a PMI: “Un ciclo de vida de un proyecto es una serie de fases por las
que el proyecto transcurre desde el inicio hasta su cierre.” (Ob.Cit.pag.39).
Se concluye que las fases de un proyecto son generalmente secuenciales, sus

nombres y números son determinados por la gerencia y las necesidades de
control de la organización, la naturaleza del proyecto en sí mismo y su área de
aplicación.
Para el caso de estudio de la presente investigación, el ciclo del proyecto se

plantea de la siguiente forma:
26
 Fase 1: Formulación
 Fase 2: Planificación
 Fase 3: Preparación logística
 Fase 4: Ejecución
 Fase 5: Puesta en marcha
En la figura 1 se presenta gráficamente el ciclo de vida descrito para el este

proyecto.
Figura 1. Ciclo de vida del proyecto de migración del DCS a Plataforma Logix.
2.2.3 Grupos de Procesos de la Gerencia de Proyectos
La gerencia de proyectos se apoya en procesos bien definidos y específicos, por

lo que resulta útil definir qué es un proceso. Palacios señala que: “… desde un
enfoque sistémico, un proceso es la aplicación de herramientas y técnicas a un
27
elemento de entrada, con el objeto de obtener una salida de mayor valor
agregado…” (Ob. Cit. p.56)
PMI define claramente cuáles son los cuarenta y siete (47) procesos que integran
a la gerencia de proyectos, los cuales están reunidos en cinco grupos y
distribuidos adecuadamente en diez (10) áreas de conocimiento, aplicadas todas,
a la especialidad gerencia de proyectos. Los grupos de procesos y la cantidad de
ellos por cada grupo, son los siguientes:
 Grupos de procesos de Inicio: 02

 Grupos de procesos de Planificación: 24
 Grupos de procesos de Ejecución: 08
 Grupos de procesos de Seguimiento y Control: 11
 Grupos de procesos de Cierre: 02
PMI afirma que los grupos de procesos tienen una dependencia y mantienen una
fuerte y dinámica interacción entre si durante el desarrollo de un proyecto, por lo
que no pueden considerarse de forma aislada o restringida, del mismo modo
sostiene que: “…los procesos de la gerencia de proyectos están vinculados por
entradas y salidas específicas, donde la salida de un proceso se convierte en la
entrada de otro proceso, que no necesariamente pertenece a su mismo grupo de
procesos…” (Ob. Cit. p.52)
2.2.3.1 Grupo de Procesos de Inicio
El grupo de procesos de Inicio consiste de aquellos procesos realizados para

definir un nuevo proyecto, obteniendo la debida autorización para su comienzo,
describiendo un alcance general y comprometiendo los recursos financieros
preliminares, identificando a responsables e involucrados tanto internos como
externos, y la designación del gerente del proyecto. Según PMI, “…el propósito
clave de este grupo de procesos es alinear las expectativas de los stakeholders
con el propósito del proyecto, darles una visión acerca del alcance y los objetivos,
mostrarles como su participación en el proyecto puede asegurar que sus
expectativas son alcanzadas…” (Ob. Cit. p.54)
28
De acuerdo a lo planteado en los objetivos específicos de la presente
investigación, los procesos correspondientes a este grupo de procesos, requeridos
para su desarrollo en este marco teórico, son los siguientes:
 Grupo de procesos de Inicio:

o Desarrollar Project Charter
o Identificar Stakeholders
2.2.3.2 Grupos de Procesos de Planificación
El grupo de procesos de planificación consiste de aquellos procesos desarrollados

para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y precisar los objetivos, y
desarrollar el curso de acción requerido para alcanzar esos objetivos. El beneficio
clave de este grupo de procesos es delinear la estrategia y las tácticas así como el
curso de acción para completar exitosamente el proyecto. PMI apunta que
“…cuando el grupo de procesos de planificación es bien dirigido, es mucho más
fácil tener el compromiso e interés de los stakeholders.” (Ob. Cit. p.55)
Según los objetivos específicos de la presente investigación, los procesos

correspondientes a este grupo de procesos, requeridos para su desarrollo en este
marco teórico, son los siguientes:
 Grupo de procesos de planificación:

o Plan de gestión del alcance
o Recolectar requerimientos
o Definir alcance
o Crear estructura desagregada de trabajo
o Plan de gestión del tiempo
o Definir actividades
o Secuenciar actividades
o Estimar recursos de actividades
o Estimar duraciones de actividades
o Desarrollar cronograma
o Plan de gestión del costo
29
o Estimar costos
o Determinar presupuesto
o Plan de gestión de calidad
o Plan de gestión del riesgo
o Identificar riesgos
o Realizar análisis cualitativo de riesgos
o Plan de respuesta a los riesgos
o Plan de gestión de stakeholders
2.2.4 Áreas de conocimientos de la Gerencia de Proyectos
Los cuarenta y siete procesos correspondientes a la gerencia de proyectos e

identificados en el PMBOK Guide del Project Management Institute están
agrupados en diez (10) áreas de conocimientos separadas entre sí. Un área de
conocimiento representa un conjunto completo de concepto, terminos y
actividades que componen un campo profesional, un campo de gerencia de
proyectos o un área de especialización. De acuerdo con el PMI, las áreas de
conocimiento son:
 Gerencia de Integración
 Gerencia de Alcance
 Gerencia de Tiempo
 Gerencia de Costo
 Gerencia de Calidad
 Gerencia de Recursos Humanos
 Gerencia de Riesgos
 Gerencia de Comunicaciones
 Gerencia de Procura
 Gerencia de Stakeholders
Las áreas de conocimiento son soportes de la gerencia de proyectos, ya que

proveen una descripción detallada de las entradas y salidas de los procesos con
30
una explicación de las técnicas y herramientas más frecuentemente usadas dentro
de los respectivos procesos para producir cada salida.
2.3. Fundamentos Teóricos sobre Automatización y Control Industrial
Los fundamentos teóricos correspondientes al campo en el que se desarrolla esta

investigación se presentan de forma estructurada y secuencial, desde lo más
general hacia lo más específico, sirviendo como soporte documentado para la
temática central de la investigación.
2.3.1 Automatización y Control
La ingeniería en Automatización y Control Industrial es una especialidad de la

ingeniería que aplica la integración de tecnologías de vanguardia, las cuales son
complementadas con disciplinas paralelas al área de aplicación tales como los
sistemas de control y supervisión de datos, la instrumentación industrial, el control
de procesos y las redes de comunicación industrial.
Según Shell y Hall (2006):
“… los objetivos de la automatización y control son:

Generar proyectos de procesos en los cuales se maximicen los
estándares de productividad y se preserve la integridad de las
personas quienes los operan.
La capacidad de procurar la mantención y optimización de los procesos
que utilicen tecnologías de automatización.
Utilizar criterios de programación para crear y optimizar procesos
automatizados…” (pág. 18)
IEEE (2012) plantea que “…la Ingeniería de control es una disciplina que se
focaliza en modelar matemáticamente una gama diversa de sistemas dinámicos y
el diseño de controladores que harán que estos sistemas se comporten de la
manera deseada...” (pág. 29). Cabe destacar que tales controladores no
necesariamente son electrónicos y por lo tanto la ingeniería de control es a
menudo un sub campo de otras ingenierías como la ingeniería mecánica.
31
La ingeniería de control tiene un amplio rango de aplicación en áreas como los
sistemas de vuelo y de propulsión de los aviones de aerolíneas, militares, en la
carrera espacial y últimamente en la industria automotriz.
El objetivo del control automático es poder manejar con una o más entradas (o
referencia), una o más salidas de una planta o sistema, para hacerlo, la idea más
primitiva es colocar entre la referencia y la planta, un controlador que sea el
inverso de la función de transferencia de la planta, de tal manera que la función de
transferencia de todo el sistema (la planta más el controlador), sea igual a uno;
logrando de esta manera que la salida sea igual a la entrada; esta primera idea se
denomina control en la lazo abierto. Un ejemplo clásico de control en lazo abierto
es una lavadora de ropa ya que ésta funciona durante un ciclo predeterminado sin
hacer uso de sensores.
2.3.2 Sistemas de Control Automático
Un sistema de control automático o de control de procesos (PAS) es aquel sistema

usado para mantener un proceso de forma automática dentro de parámetros
establecidos usando una red para interconectar sensores, controladores,
terminales de operadores y actuadores en campo. De acuerdo con Shell y Hall
“...un sistema de control automático está basado en estándares abiertos, a
diferencia de un sistema de control distribuido, el cual se apoya en estándares
propietarios...” (Ob. Cit. Pag.34) En tiempos más recientes, se ha considerado
que los sistemas de control automático están más asociados a sistemas de
supervisión, control y recuperación de datos (SCADA).
La automatización de procesos involucra el uso de la tecnología computacional y

la ingeniería de software para ayudar a las plantas de energía y fábricas en
industrias tan diversas como papel, minería y cemento, a operar más eficiente y de
forma más segura.
32
2.3.3 Sistemas de Control Distribuido
Para Cohn (2009):
“… un sistema de control distribuido (DCS) se refiere a un sistema de

control de procesos de planta o de procesos industriales en donde los
elementos de control no están ubicados en una localidad central sino
que están distribuidos a lo largo y ancho del sistema, con cada sub
sistema componente controlado por uno o más controladores…” (pág.
56)
En un sistema de este tipo, la inteligencia de control está distribuida a través de
las secciones de la planta, por lo que un sistema de control distribuido sigue la
jerarquía en su filosofía de control con varias funciones dispersas en esas
secciones.
Según IEEE un sistema de control distribuido es “un sistema de control

computarizado usado para automatizar procesos en varias industrias en el cual el
sistema completo de controladores está conectado por redes para comunicación y
monitoreo”. (Ob. Cit. Pág. 72)
2.3.3.1 Niveles de un Sistema de Control Distribuido
Para entender de forma más amplia la estructura de un sistema de control

distribuido se presentan los niveles jerárquicos que lo conforman, según Cohn
(2009) Distributed Control Systems.
2.3.3.1.1 Nivel de Operación.
Este nivel es el de interacción del sistema con los operadores de la planta y es

donde se encuentran los sistemas informáticos para la monitorización del proceso
y adquisición de la información en tiempo real, que se almacena en la base de
datos transformándola en datos históricos para análisis posteriores. Este nivel
gestiona además el intercambio de información con otros sistemas de
mantenimiento y planificación de la producción.
33
2.3.3.1.2 Nivel de control.
En un sistema de control distribuido la responsabilidad del control de las diferentes

partes funcionales del proceso, se asignan a varios controladores locales
distribuidos por la instalación, en lugar de centralizar estas funciones en un solo
punto. Los controladores están conectados entre sí y con las estaciones de
operación mediante redes de comunicación.
Figura 2. Niveles de un Sistema de Control Distribuido

Fuente: Cohn (2009) Pág. 68.
2.3.3.1.3 Nivel módulos de Entrada/Salida.
Los módulos de entradas/salidas para señales cableadas, se distribuyen por la

instalación, es lo que se denomina "periferia descentralizada", esto ahorra tiradas
de cables de señal aproximando la electrónica del control hasta los elementos de
campo. Estos módulos de entrada/salida se comunican con los controladores
mediante protocolos específicos o de bus de campo (fieldbus) para garantizar los
tiempos de comunicación entre controlador y periferia en unos tiempos mínimos,
del orden de milisegundos, adecuados a las necesidades del proceso.
34
2.3.3.1.4 Nivel de elementos de campo.
Estos equipos son en realidad una extensión natural del nivel anterior. Estos
equipos permiten funcionalidades adicionales como gestionar su mantenimiento o
configurar sus parámetros de comportamiento de forma remota desde el nivel de
operación. Los instrumentos de este nivel deben ser compatibles con el bus de
campo elegido, ya sea Profibus, Fieldbus Foundation u otro. También existe la
posibilidad de integrar instrumentos con protocolo HART como alternativa al bus
de campo.
Los buses también conectan los controladores distribuidos con el controlador

central y finalmente con las HMI (interfaces hombre maquina)
2.3.3.1 Evolución de los Sistemas de Control Distribuido
La evolución tecnológica de internet y la introducción de Microsoft en servidores y

terminales de operadores resultaron en el desarrollo de tecnologías que
apuntaban hacia la conectividad y el mejoramiento de la interfaz hombre máquina.
Entre los años 1998 – 2005 se desarrollaron y consolidaron tecnologías apoyadas
en buses de campo para comunicación y control alrededor de Ethernet I/P,
Foundation Fieldbus and Profibus PA para aplicaciones de automatización de
procesos. Algunos proveedores construyeron nuevos sistemas desde cero para
maximizar la funcionalidad de sistema de control (Cohn, 2009):
 Rockwell: Sistema PlantPAX

 Honeywell: Experion & Plantscape SCADA
 ABB: Sistema 800xA
 Emerson Process Management: Sistema de control Emerson Process
Management Delta V
 Siemens: SPPA-T3000.
Las técnicas de buses de campo han sido usadas para integrar máquinas,
controles, equipos y aplicaciones de monitoreo y calidad.
35
2.3.4 Sistema de Automatización de Procesos
Los cambios tecnológicos que experimentó la filosofía del sistema de control

distribuido tradicional provocaron que algunos proveedores que antes eran fuertes
en el área de controladores lógicos programables (PLC), tales como Rockwell
Automation y Siemens, fueran capaces de apalancar su experticia en la
fabricación de hardware de control para entrar al mercado de DCS modernos con
ofertas de costo efectivas con la estabilidad, escalabilidad, confiabilidad y
funcionalidad de estos sistemas emergentes aun en plena mejora (Woll, 2004).
Los proveedores tradicionales de DCS (Distributed Control System) introdujeron
una nueva generación de DCS basados en los últimos estándares IEC y de
comunicación, lo que resultó en una tendencia de combinar los conceptos y
funcionalidades tradicionales para PLC y DCS en una solución todo en uno
llamada Sistema de Automatización de Procesos. De acuerdo con Hollender
(2009): “... las brechas entre los diferentes sistemas actuales residen en áreas
como: integridad, funcionalidad de pre ingeniería, madurez del sistema,
transparencia de la comunicación y confiabilidad…” (pag.85). Mientras que para
los DCS tradicionales se espera que la relación costo tamaño sea directamente
proporcional (más grandes, más costosos), para los Sistemas de Automatización
de Procesos la realidad indica que cada caso debe estudiarse estratégicamente
con su filosofía de operación y los requerimientos finales para determinar el costo
total de su instalación y puesta en marcha. El próximo paso en la etapa de
evolución de estos sistemas será llamado Sistemas de Automatización
Colaborativos.
2.3.5 Sistemas de Automatización de Procesos PlantPax
Es un producto del segmento de negocios Arquitectura y Software del portafolio

Sistemas de Control que ofrece la empresa Rockwell Automation para la
implantación o modernización de un sistema automatizado para control de
procesos basada en la plataforma de control Logix. Este producto es una
propuesta o solución aplicada de esta empresa para aquellos casos en los que se
36
tienen DCS con ciclos de vida entre 15 y 20 años para sus componentes
(hardware), con marcada obsolescencia y nula escalabilidad.
La plataforma de Control Logix proporciona integración total, soluciones

escalables para toda la gama de disciplinas de automatización incluyendo
discreto, de movimiento, control de procesos por lotes, los sistemas de impulsión y
la seguridad mediante una plataforma de control única. Un único entorno de
desarrollo y el uso de un solo protocolo de comunicación abierto. La plataforma les
permite a los diseñadores de ingeniería la utilización de prácticas para reducir el
tiempo de desarrollo y costos, responde más rápidamente a las demandas del
cliente o del mercado, reduce los costos de mantenimiento y el tiempo de
inactividad (Rockwell, 2012).
Las características del sistema PlantPax con plataforma Logix son las siguientes:
 Combina la “estrategia de sistemas” de un sistema de control distribuido y la

flexibilidad de un PLC para proporcionar un sistema ideal para múltiples
aplicaciones.
 Diseñado para cubrir una gama de disciplinas, tales como: proceso
continuo, proceso de lotes, control discreto, control de movimiento, control
de variador-seguridad de la máquina y del proceso.
 El PlantPAx es una base de datos única, con un único modelo de seguridad
que simplifica la gestión de los perfiles del usuario.
 Todos los sistemas de PlantPAx utilizan las mismas instrucciones, redes de
comunicación y plataforma de desarrollo de visualización. Esto permite a
los usuarios seleccionar una arquitectura para toda la planta.
 Ofrece alta disponibilidad a todos los niveles del sistema, desde redes y E/S
redundantes hasta controladores y sistemas supervisores.
 Para los sistemas de seguridad, se ofrecen desde los sistemas SIL3 (a
prueba de fallo) hasta los sistemas SIL1 (con tolerancia a fallos).
 Acepta la tecnología abierta FDT/DTM, proporcionando gestión de activos
para una amplia gama de instrumentos conectados con HART, Profibus o
Fundation Fieldbus.
37
Figura 3. Arquitectura del sistema PlantPax con plataforma Logix
Fuente: Rockwell Automation (2012).
2.4. Definición de Términos
En esta sección se presentan las definiciones de términos empleadas en esta

investigación para su sustento y desarrollo, las cuales conjuntamente con las
variables involucradas dan forma al contexto de la temática abordada. A
continuación se exponen un grupo de términos básicos necesarios para la
comprensión de la problemática descrita en la presente investigación, según IEEE
(2012).
2.4.1 HMI (Human–machine interface).
Interfaz Hombre – Máquina. Es la parte de la maquina en la se realiza la

interacción entre el humano y la computadora. Los interruptores de
membrana, los teclados de hule, las pantallas táctiles son ejemplos de HMI.
38
2.4.2 PLC (Programable Logic Controller).
Controlador lógico programable. Componente de un sistema de control que

integra señales de entrada y salida a través de un programa informático
específico para dar mantener procesos dentro de un rango determinado.
2.4.3 DCS (Distributed Control System).
Sistema de control distribuido. Conjunto de componentes y controladores

distribuidos por toda la planta conectados a través de redes y con niveles
de funcionalidad específicos.
2.4.4 PAS (Process Automation System).
Sistema de automatización de procesos. Sistemas dedicados de control

más evolucionados que los DCS, los cuales apoyan su escalabilidad y
rendimiento en la modernización de comunicación de datos y software
avanzados.
2.4.5 SCADA (Supervision, Control and Data Adquisition).
Sistema de supervisión, control y toma de datos. Sistema de control con

funciones limitadas a monitorear procesos en escalera, en los cuales no se
tiene un feedback directo de las señales.
2.5. Bases Legales
Las bases legales son el conjunto de documentos de carácter legal que dan
soporte a la presente investigación como testimonio referencial, teniendo como
primera referencia a la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela de
1999, como órgano regulador de todas las instituciones públicas y privadas en
materia de legislación correspondiente a la gestión y ejecución de proyectos
mediante inversiones estratégicas y sus actividades derivadas
El fortalecimiento financiero de CVG Ferrominera Orinoco depende en gran parte

del nivel de producción que pueda alcanzar la Planta de Briquetas, la cual requiere
39
de inversiones estratégicas que apunten al logro de una adecuación tecnológica
que le permita lograr las metas establecidas en los planes de producción. En este
ambiente de proyectos e inversiones se requiere de un marco legal tal como lo
consagra la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, a través del
siguiente artículo:
Artículo 2. “Venezuela se constituye en un Estado democrático y social

de Derecho y Justicia, que propugna como valores superiores de su
ordenamiento jurídico y de su actuación, la vida, la libertad, la justicia,
la igualdad, la solidaridad, la democracia, la responsabilidad social, la
ética y el pluralismo político”. (pág.4)
Por medio de este artículo se establece un orden jurídico para las actuaciones de
todos los involucrados durante el desarrollo del proyecto, sean personas naturales
o jurídicas, así como los valores fundamentales que deben propugnar durante su
respectivo desempeño. Queda claro con esto, que no puede excluirse, denigrarse
o alienarse a nadie de este proyecto, que no sean por razones estrictamente
técnicas o administrativas, las cuales estarán debidamente consensuadas y
aprobadas por los canales regulares establecidos en la organización.
Considerando un enfoque dirigido hacia las actividades socioeconómicas que se

producirán como parte integral del desarrollo de este proyecto, la Constitución de
la República Bolivariana de Venezuela señala en el siguiente artículo:
Artículo 299. “El régimen socioeconómico de la República Bolivariana

de Venezuela se fundamenta en los principios de justicia social,
democratización, eficiencia, libre competencia, protección del ambiente,
productividad y solidaridad, a los fines de asegurar el desarrollo
humano integral y una existencia digna y provechosa para la
colectividad. El Estado conjuntamente con la iniciativa privada
promoverá el desarrollo armónico de la economía nacional con el fin de
generar fuentes de trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el nivel
de vida de la población y fortalecer la soberanía económica del país,
garantizando la seguridad jurídica, solidez, dinamismo, sustentabilidad,
permanencia y equidad del crecimiento de la economía, para garantizar
una justa distribución de la riqueza mediante una planificación
estratégica, democrática, participativa y de consulta abierta”. (pág.97)
40
De acuerdo a esto, quedan expuestas las condiciones para que el sector privado
participe de forma activa en el desarrollo de este proyecto, de forma parcial, en
cualquiera de los roles formales que destacan en la gerencia de proyectos,
proveyendo de esta manera, experticia, capacidad técnica, recursos tecnológicos
y capital humano especializado en las áreas de conocimiento que requiera la
complejidad técnica del proyecto. De igual forma, queda claro que el proyecto en
sí mismo puede ser un generador de empleo y apoyar al desarrollo de la
economía nacional.
Con respecto al financiamiento y la asignación de los recursos financieros que

serán destinados a este proyecto, la Ley Orgánica de Administración Financiera
(LOAF) establece que:
Artículo 1. “Esta Ley tiene por objeto regular la administración

financiera, el sistema de control interno del sector público y los
aspectos referidos a la coordinación macroeconómica, al Fondo de
Estabilización Macroeconómica y al Fondo de Ahorro Inter
generacional”. (pág.3)
Como complemento, el siguiente artículo de la misma Ley indica:
Artículo 4. “El Ministerio del Poder Popular con competencia en

materia de planificación y finanzas coordina la administración financiera
del sector público nacional y dirige y supervisa la implantación y
mantenimiento de los sistemas que la integran, de conformidad con lo
establecido en la Constitución de la República y en esta Ley”. (pág. 3)
Esto implica que en la administración pública, para efectos de contrataciones y
compras nacionales o internacionales y para garantizar la providencia
presupuestaria correspondiente a un proyecto, se debe proceder tal como lo
precisa la Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE) en sus normativas,
reglamentos y procedimientos, tal como es el caso de CVG Ferrominera, como
ente descentralizado de la administración pública. Se concluye que el proyecto
debe estar debidamente presupuestado en el plan de compras correspondiente a
inversiones estratégicas con sus revisiones y aprobaciones correspondientes.
41
Las siguientes son algunas de las leyes, reglamentos y estándares aplicados a
este trabajo de investigación:
 Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

(LOPCYMAT): Arts. 1, 3, 6, 50 y 57.
 Ley Orgánica del Trabajo: Arts. 1, 2, 10, 67, 71, 72, 74 y 75.
 Ley de Contrataciones Públicas y su Reglamento: Arts. 46, 47, 76 y 77.
 Manual de Sistemas de Gestión de CVG Ferrominera
 Normas y procedimientos de CVG Ferrominera:
o Procedimiento 871-P-03: Gestión de inicio de proyectos
o Procedimiento 871-P-07: Ejecución de proyectos
42
CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO
De acuerdo a Tamayo y Tamayo (2009): “…el planteamiento de una metodología

adecuada garantiza que las relaciones que se establecen y los resultados o
nuevos conocimientos obtenidos tengan el máximo grado de exactitud y
confiabilidad”. (pág.179). Es por ello que el Marco Metodológico es de gran
importancia para la investigación, ya que constituye un procedimiento general para
lograr de manera precisa el objetivo general de la investigación. En este capítulo
se presentan de forma ordenada, los elementos que conforman el Marco
Metodológico de este trabajo de investigación.
3.1 Tipo de Investigación
El tipo de investigación define cuáles serán las etapas a ejecutar para el objeto de
estudio, y la selección de las técnicas y métodos que permitan cumplir con los
objetivos en el planteamiento del problema.
El presente trabajo de investigación estará enfocado en el diseño de un Plan para

la Migración del Sistema de Control Distribuido a Plataforma Logix en Planta de
Briquetas de CVG Ferrominera, por lo que se enmarcará conceptualmente en una
Investigación Aplicada de tipo No Experimental.
Explican Valarino, Yáber y Cemborain (2010): “La investigación aplicada tiene sus
fundamentos en la investigación científica…”, “…y contribuye a cambios
tecnológicos”. (pág.68). Para estos autores, la investigación aplicada responde a
los siguientes propósitos: Desarrollo de un producto (el plan para la migración),
evaluación de la adecuación medios – fines (relación entre objetivos y recursos), e
intervención para provocar cambios en la organización (adecuación tecnológica
mediante la modernización), por lo que el presente trabajo de investigación se
enmarca adecuadamente dentro de lo que es una investigación aplicada.
43
Complementariamente, considerando la problemática planteada en este trabajo de
investigación, la misma es no experimental, ya que de acuerdo a lo planteado por
Hernández, Fernández y Baptista (2010): “…lo que hacemos en la investigación
no experimental es observar los fenómenos tal como se dan en su contexto
natural, para posteriormente analizarlos.” (pág.149). En este trabajo de
investigación, se consideran las variables formuladas como ciertas o reales, y la
posibilidad de generalizar sus resultados a otros estudios, por lo que se encuentra
dentro del enfoque de una investigación no experimental.
Partiendo de los conceptos planteados anteriormente, la investigación será de tipo

aplicada no experimental, al determinar los diferentes procesos y áreas de
conocimiento que conllevarán a la presentación de un plan para ejecutar la
Migración del Sistema de Control Distribuido a una Plataforma de Control Logix, el
cual deberá alinearse con las políticas de calidad y el manual de gestión de la
organización.
3.2 Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación es una visualización práctica y precisa de la forma en

cómo el investigador responderá a las preguntas planteadas en el planteamiento
del problema de investigación. Según Hernández, Fernández y Baptista (2010)
“…diseño se refiere al plan o estrategia concebida para obtener la información que
se desea.” (Ob. Cit. pág.120). Queda claro que el diseño de la investigación
depende de las preguntas, los objetivos y el alcance descritos en el planteamiento
del problema y está enfocado en el logro de los mismos, ya que de estar
elaborado eficazmente, el resultado de la investigación tendrá mayores
probabilidades de aportar conocimiento. El tipo de diseño debe estar alineado
con el tipo de investigación y la temática de la investigación, es decir su contexto.
En definitiva, el diseño de la investigación es un plan estratégico que planteará el
investigador para responder al planteamiento del problema. Es por ello que el
diseño de investigación considerado para el desarrollo de este trabajo de
44
investigación de acuerdo con el tipo de investigación descrito previamente, estará
soportado dentro del concepto de: Investigación No Experimental –
Transversal.
El diseño de la presente investigación es transaccional o transversal debido a que

“…se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es
describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado”.
(Ob. Cit. pág.151)
Queda planteado que para la presente investigación el diseño será No

Experimental – Transversal, ya que las variables involucradas tales como
integración, alcance, costo, tiempo, procura, riesgo y stakeholders no serán
manipuladas, ni alteradas, más bien serán observadas en su ámbito natural y
serán posteriormente analizadas en su contexto propio, en un momento único de
recolección de datos, en una sola fase temporal.
3.3 Unidad de Análisis
Partiendo del objetivo general planteado en el presente trabajo de investigación, el

diseño de un Plan para la Migración del Sistema de Control Distribuido a
Plataforma Logix en Planta de Briquetas de CVG Ferrominera; la unidad de
análisis estará conformada por los procesos específicos de planificación
correspondientes a cada área de conocimientos señaladas en el alcance de la
investigación: alcance, tiempo, costo, procura, riesgo, calidad y stakeholders; que
de forma integral, constituyen el plan para la migración, el cual responderá a la
problemática planteada.
45
3.4 Técnicas de Recolección de Datos
Esta sección del Marco Metodológico presenta la expresión operativa del diseño
de investigación, la especificación completa de cómo se hará la investigación.
Según Tamayo y Tamayo, la sección correspondiente a las Técnicas de
Recolección de Datos: “…es la parte operativa del diseño investigativo, guarda
relación al procedimiento, las condiciones y el lugar de recolección de datos…”
(Ob. Cit. pág.215). Considerando lo anterior, se concluye que las Técnicas de
Recolección de Datos dependen en gran parte del tipo de investigación y del
problema planteado, es decir de las preguntas, objetivos y el alcance expuestos
en el planteamiento del problema.
Las siguientes técnicas e instrumentos de recolección de datos serán utilizadas en
el presente trabajo de investigación:
 Consulta Bibliográfica y Documental. Es una revisión completa y
detallada de todas fuentes de información escritas o electrónicas
(arbitradas) que cubren a las áreas de conocimiento relacionadas con las
preguntas planteadas en este trabajo de investigación, cuyas respuestas
conllevan a lograr los objetivos específicos que integran a toda la temática.
Para esta técnica se usarán:
 Planes de producción aprobados para los años 2015- 2016.
 Presupuesto de inversiones estratégicas PIE 2015 – 2016.
 Plan de compras 2015 para centro de producción PB80.
 Bibliografía sobre Automatización y Control.
 Bibliografía sobre Gerencia de Proyectos.
 Procedimientos de CVG Ferrominera en Gestión de Proyectos.
 Procedimientos de CVG Ferrominera en Gestión de Procura.
 Normas ISO 10005:2005 e ISO 10006:2003.
 Reportes técnicos de proveedores de servicios y productos de
automatización y control, y sistemas de control.
 Documentos y reportes técnicos de operaciones de ingeniería y
mantenimiento ejecutados en el sistema actual.
46
 Juicio Experto. Es el conjunto de personas que, de forma individual o
integrada en grupos de trabajo particulares, aportarán información valiosa a
la investigación apoyados en su amplia experticia, formación académica o
desarrollo investigativo en cada área de estudio. Las especialidades
técnicas y administrativas a ser sometidas a juicio experto serán las
siguientes:
 Alcance: Ingenieros de automatización de Planta de Briquetas y
expertos de la Gerencia de Ingeniería y Proyectos de CVG
Ferrominera.
 Costos y tiempo: Proveedores especializados en sistemas de control
con tecnología de punta.
 Calidad: Personal de Sistemas de Gestión dedicado a Plan de
Gestión de la Calidad de CVG Ferrominera.
 Riesgos: Personal de planta (procesos, producción, seguridad
industrial) y especialista en evaluación de riesgos de la Gerencia de
Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Ambiente de CVG
Ferrominera.
 Procura: Personal Gerencial y Ejecutivo de la Gerencia de
Contrataciones, Departamento de Modificación de Contratos, Comité
de Contrataciones y Planes de Procura de CVG Ferrominera.
 Reuniones de trabajo estructuradas. Esta técnica será desarrollada para

aprovechar al Juicio Experto ya descrito. Las reuniones serán dinámicas,
clasificadas por especialidad técnica o administrativa, cuyo fin último será la
toma de decisiones sobre temas específicos previamente estructurados.
47
3.5 Procedimiento por Objetivos
A continuación se describe el procedimiento que será utilizado para cada uno de

los objetivos específicos del presente trabajo de investigación, cuyo logro permitirá
presentar el diseño del Plan para la Migración del Sistema de Control Distribuido a
Plataforma de Control Logix en Planta de Briquetas de CVG Ferrominera.
 Desarrollar un Acta de Constitución de Proyecto y un registro de

interesados – involucrados (stakeholders) para el proyecto de migración:
 Elaborar el alcance preliminar del proyecto, donde se destacará de
forma ejecutiva el objetivo central del proyecto, que es la migración
del sistema de control de la planta, su justificación y los riesgos de
no ejecutar este proyecto. Se estimarán los recursos financieros
para presentar presupuesto de costos clase II. Se requerirá la
participación de personal Juicio Experto en esta área.
 Convocar a una reunión del tren ejecutivo de la planta para presentar
el alcance, aprobar la conceptualización del proyecto y nombrar al
gerente del proyecto.
 El gerente de proyectos seleccionará al equipo de proyectos
responsable de elaborar los entregables, y al resto de los
stakeholders.
 Elaborar una matriz RACI para todos los involucrados de forma
directa o indirecta en el proyecto, incluyendo información de contacto
y roles de equipo.
 Consultar en la intranet de CVG Ferrominera el procedimiento 871-P-
03 “Gestión de inicio de proyectos”. Consultar el PMBOK para
elaborar el Acta de Constitución del Proyecto. En este punto se
verificará si el procedimiento mencionado cumple con los
requerimientos de un Project Charter.
 Definir el alcance real de la migración, EDT, las actividades a ejecutar, su
secuencia y el tiempo requerido que deberá contener el Plan para la
migración:
48
 Consultar los reportes técnicos, papers en línea e información técnica
destacada sobre migraciones de sistemas de control de los
proveedores de productos y servicios reconocidos
internacionalmente en el área de automatización y control.
 Consultar al personal Juicio Experto en ingeniería de automatización
y control sobre actividades comunes en cualquier migración, así
como de puntos clave a considerar, y recopilar estos datos.
 Definir las fases generales de la migración y ubicarlas en escalas
temporales, así como las condiciones requeridas en planta para
cumplir con la migración.
 Solicitar formalmente a los proveedores de productos, servicios e
ingeniería reconocidos en el área de automatización y control, las
propuestas técnicas y económicas, utilizando como referencia el
Acta de Constitución del Proyecto.
 Partiendo de la información recopilada en los puntos anteriores,
preparar la descomposición del trabajo, definir actividades, su
duración y orden lógico (prelaciones). Determinar el tiempo que
requerirá ejecutar la migración en su etapa de ejecución.
 Elaborar las Especificaciones Técnicas del nuevo sistema de control,
sus requerimientos y condiciones específicas, listar materiales y
componentes periféricos del nuevo sistema de control.
 Desarrollar un plan de aseguramiento de la calidad para el plan de
migración:
 Consultar en la intranet de CVG Ferrominera el Manual de Gestión
de la Calidad, donde se verificará lo aplicable al plan de migración.
 Consultar en las normas internacionales correspondientes al área,
los estándares que deben cumplir los sistemas de control.
 Consultar los requerimientos de la norma 10005:2005 y alinearlos al
plan de migración.
 Recopilar todos los requerimientos necesarios para cumplir con el
aseguramiento de la calidad del proyecto.
49
 Elaborar un plan estratégico de procura para el proyecto de migración:
 Analizar las Especificaciones Técnicas conjuntamente con personal
Juicio Experto en el área de contrataciones.
 En base a la Ley de Contrataciones Públicas, su reglamento y las
normas y procedimientos de CVG Ferrominera en materia de planes
de procura, se determinará la modalidad a la que corresponde este
tipo de contratación, el tipo de pliego de condiciones a redactar.
 Estimar todos los tiempos requeridos para agotar todos los pasos
administrativos previos a la apertura del proceso de contratación, el
cual inicia con la aprobación de la solicitud de pedido (SOLPED) por
parte de los directivos correspondientes.
 Preparar cómputos métricos, estimados de costos clase IV.
 Desarrollar un plan de riesgos asociados al plan de migración:
 Identificar las amenazas latentes en cada una de las áreas de
conocimiento.
 Valorar cualitativamente el impacto de las amenazas encontradas.
Determinar la severidad de cada riesgo.
 Elaborar plan de respuestas a cada uno de los riesgos en base a
evitar, mitigar, transferir y aceptar.
 Elaborar un cronograma maestro del plan para la migración:
 Preparar la lista de las actividades destacadas.
 Asignar duraciones
 Establecer prelaciones
 Elaborar el plan integrado para la migración:
 Recopilar los resultados de todos los puntos anteriores.
 Analizar la información recopilada.
 Integrar los resultados según lo indicado por el área de conocimiento
gerencia de integración correspondiente al grupo de proceso de
planificación. Diseñar el plan integrado para la migración.
50
3.6 Operacionalización de los Objetivos
A continuación se presenta una tabla que contiene el resumen de la Operacionalización de los objetivos del
presente trabajo de investigación.
Tabla 1. Cuadro operacional de los objetivos del proyecto de investigación

Objetivo General Objetivos Variables Técnicas Instrumentos Indicadores Fuentes de Información
Específicos
Desarrollo de un Acta Alcance Reuniones Formularios y Project Charter PMBOK

de Constitución de Costo Clase II Consultas B. planillas internas. Matriz RACI Intranet FMO
Proyecto y un registro Personal Juicio Experto Archivos electrónicos. Procedimiento 871-P-03
de stakeholders Gestión de Plan de producción
Proyectos
Plan para la
Definición del alcance Sistema de Reuniones Formularios y EDT Proveedores autorizados.
Migración del
real de la migración, control Consultas B. planillas internas. PEP (Plan de Antecedentes.
Sistema de
EDT, las actividades distribuido Consultas D. Archivos electrónicos. ejecución) Reportes técnicos,
Control
a ejecutar, su Actividades Solicitud de Servidor FMO Especificaciones papers, páginas web de
Distribuido a
secuencia y el tiempo Tiempo propuestas. Internet. Diagrama de Gantt proveedores.
Plataforma de
requerido Juicio Experto
Control Logix en
Planta de
Briquetas de CVG
Desarrollo de un plan Calidad Reuniones Formularios y Hojas de Manual de gestión de la
Ferrominera
de aseguramiento de Consultas B. planillas internas. aceptación calidad.
la calidad Consultas D. Archivos electrónicos. Protocolos de Norma ISO 10006:2003.
Juicio Experto Servidor FMO prueba
Internet. Registro de
conformidad
51
Tabla 1. Cuadro operacional de los objetivos del proyecto de investigación (…continuación)
Objetivo General Objetivos Variables Técnicas Instrumentos Indicadores Fuentes de Información
Específicos
Elaboración de un Planificación Reuniones Entrevistas no Modalidad definida Plan de compras

plan estratégico de Tiempo Consultas B. estructuradas. Plan de compras Plan de inversiones
Plan para la
procura Modalidad Juicio Experto Internet. estrat.égicas
Migración del
Formularios
Sistema de
Desarrollo de un plan Riesgos Reuniones Tablas, cuadros y Plan de respuestas Método AMEF
Control
de riesgos Severidad Juicio Experto registros.
Distribuido a
Elaboración de Planificación Reuniones Microsoft Project Hoja de control por Todas las anteriores
Plataforma de
cronograma maestro Tiempo Juicio Experto fases
Control Logix en
PERT
Planta de
Elaboración de plan Áreas de PERT Formularios y Integración por Todas las anteriores.
Briquetas de CVG
integrado conocimiento CPM planillas internas. partes
Ferrominera
Servidor FMO
Internet.
52
3.7 Estructura Desagregada de Trabajo
Plan para la Migración del Sistema de Control Distribuido a
Plataforma de Control Logix en Planta de Briquetas de CVG Ferrominera
•Capítulo I: Capítulo V: Desarrollo de Objetivos Específicos •Capítulo VI:

•Planteamiento del Problema Desarrollo del Proyecto Elaboración de la
propuesta
•Formulación del Problema
•Objetivos Objetivo 1: Objetivo 2:
Desarrollo de un Acta de Constitución de Def inición del alcance real de la migración, • Project Charter
•Justificación • Registro de SH
Proyecto y un registro de stakeholders EDT, las actividades, secuencia y tiempo
•Alcance y limitaciones requerido • Alcance
•Capítulo II: • EDT
•Antecedentes Elaborar el alcance preliminar del proyecto Consultar los reportes técnicos. • Diagrama Gantt
•Fundamentos Teóricos G.P. Estimar presupuesto de costos clase II. Consultar al personal Juicio Experto. • Espec. Técnicas
Aprobar la conceptualización del proyecto Def inir las f ases generales de la migración.
•Fundamentos de Campo • Plan de calidad
Nombrar al gerente del proyecto. Solicitar las propuestas técnicas y económicas.
•Definición de Términos • Plan de procura
Seleccionar al equipo de proyectos Preparar la descomposición del trabajo
•Bases legales • Plan de riesgos
Elaborar una matriz RACI para stakeholders. Def inir actividades, su duración y orden lógico.
• Cronograma
•Capítulo III: Elaborar el Acta de Constitución del Proyecto. Determinar el tiempo requerido.
Elaborar las Especif icaciones Técnicas . • Plan integrado
•Tipo de investigación
•Diseño de investigación Listar materiales y componentes perif éricos .
•Capítulo VII:
•Unidad de análisis Objetivo 3:
•Técnicas de recolección Desarrollo de plan de aseguramiento de la Objetivo 4: Evaluación del
•Procedimiento por Obj. calidad Elaboración de un plan estratégico de procura Proyecto
•Operacionalización de Obj.
Consultar intranet de CVG FMO. Analizar Especif icaciones Técnicas.
•Estructura desagregada •Capítulo VIII:
Consultar normas . Determinar la modalidad de contratación.
•Aspectos éticos Consultar norma 10005:2005 Estimar todos los tiempos requeridos
•Cronograma Recopilar los requerimientos Preparar cómputos métricos, costos clase IV Conclusiones y
•Recursos Recomendaciones
•Capítulo IV:
•Marco Organizacional Objetivo 5: Objetivo 6: Objetivo 7:
•Visión Desarrollo de plan de Elaboración cronograma Elaboración de plan
•Misión riesgos maestro integrado
•Estrategia Corporativa
Identif icar amenazas Listar actividades destacadas. Recopilar resultados .
Analizar inf ormación. Entrega Final
Valorar el impacto. Asignar duraciones Trabajo
Determinar la severidad. Establecer prelaciones Integrar los resultados
Proyecto Trabajo Elaborar plan de respuestas Diseñar el plan integrado. Especial de
Especial de Grado Grado
Figura 4. Estructura desagregada de trabajo para el plan de migración.
53
3.8 Aspectos Éticos
El presente trabajo de investigación se desarrollará dentro del marco de una

unidad funcional operativa, tal como la Gerencia de Planta de Briquetas,
perteneciente a un ente descentralizado de la organización pública, CVG
Ferrominera, mediante la implementación de un nuevo proyecto que se encuentra
en su etapa de “Definición”. Para su estructuración se realizará una selección de la
mejor opción disponible en relación costo beneficio de los sistemas de control
disponibles en el mercado, considerando las condiciones más ventajosas para
CVG Ferrominera. De igual forma, al tratarse de un proyecto de inversión
estratégica, los resultados obtenidos, las conclusiones y recomendaciones
generadas por el presente estudio estarán disponibles para cualquier persona
inherente al objeto de estudio, perteneciente al entorno interno o externo de la
organización. La colaboración de los stakeholders y los aportes del juicio de
expertos, será registrado en tiempo real y de manera confidencial; del mismo
modo las bibliografías consultadas necesarias para el desarrollo de la presente
investigación se presentarán con sus respectivas y fieles referencias bibliográficas.
El profesional responsable del desarrollo de este trabajo de investigación
pertenece al Colegio de Ingenieros de Venezuela, por lo que se presentarán
algunas de las conductas que se consideran contrarias a la ética e incompatibles
con el digno ejercicio de la profesión, para un miembro del Colegio de Ingenieros
de Venezuela, de acuerdo con su Código de Ética Profesional (CIV, 2013):
“Violar o permitir que se violen leyes, ordenanzas y

reglamentaciones relacionadas con el cabal ejercicio de la
profesión”.
“Elaborar proyectos o preparar informes, con negligencia o ligereza
manifiestas, o con criterio indebidamente optimista”.
“Contravenir deliberadamente a los principios de lealtad y justicia en
sus relaciones con clientes, personal subalterno y obreros, de
manera especial, con relación a estos últimos, en lo referente al
mantenimiento de condiciones equitativas de trabajo y a su justa
participación en las ganancias”.
54
3.9 Cronograma
El cronograma de trabajo que se presenta a continuación tiene como fecha de
inicio el cinco (05) de septiembre de 2014, con el Seminario de Trabajo Especial
de Grado, teniendo un total de doce (12) semanas de duración que culminará con
la entrega de los cuatro (04) capítulos que componen al Proyecto del Trabajo
Especial de Grado. Luego se culminará con el desarrollo de los próximos cuatro
capítulos, conjuntamente con la colaboración del asesor asignado.
Figura 5. Cronograma del Trabajo Especial de Grado
55
(…continuación)
56
(…continuación)
Figura 5. Cronograma del Trabajo Especial de Grado
57
3.10 Recursos
A continuación se exponen matricialmente los recursos que se considerarán

necesarios para la ejecución del presente trabajo de investigación, los cuales
respaldarán su desarrollo y permitirán responder a la problemática planteada.
Tabla 2. Recursos del Proyecto Migración del Sistema de Control Distribuido a Plataforma Logix del
Planta de Briquetas
RECURSO Unidad Cantidad Costo Unitario Costo por

Métrica BsF recurso BsF.
Seminario PTEG C/U 01 3.327,00 3.327,00
Estudiante de Gerencia de P. h 120 70,00 8400,00
Asesor h 24 100,00 2400,00
Juicio Experto A&C h 24 175,00 4200,00
Juicio Experto Gerencia de P. h 48 215,00 10.320,00
Servicio telefónico – Internet mes 06 330,00 1.980,00
Libros C/U 06 600,00 3.600,00
Servicio de papelería C/U 01 1.200,00 1.200,00
Créditos TEG BsF 12 1.109,00 13.308,00
Memorias informáticas (CD) C/U 6 40,00 240,00
Servicio de registro digital C/U 01 300,00 300,00
Servicio de impresión C/U 01 1.000,00 1.000,00
Servicio de encuadernado C/U 03 400,00 1.200,00
TOTALES BSF 51.475,00
De acuerdo con las mediciones y estimaciones de costos de los recursos

involucrados, el proyecto de investigación tiene un costo igual a BsF. 51.475,00
los cuales serán causados en un lapso de seis (06) meses.
58
CAPITULO IV: MARCO ORGANIZACIONAL
En este capítulo se presentan los factores organizacionales más destacados que

conforman a CVG Ferrominera Orinoco, empresa básica del estado venezolano en
la cual se desarrollará el presente trabajo de investigación; destacando a la
Gerencia de Planta de Briquetas, y al Departamento Técnico de Planta de
Briquetas como las unidades responsables de la implantación del proyecto
“Migración del Sistema de Control Distribuido a Plataforma de Control Logix”, el
cual tendrá un “Plan para la Migración del Sistema de Control Distribuido a
Plataforma de Control Logix”. Estos factores organizacionales permitirán describir
las razones que motivaron el desarrollo del presente caso de estudio, comprender
su unidad de análisis y describir las características generales de la organización,
dando a entender el contexto en el cual se realiza la investigación.
Se describirán como factores principales de CVG Ferrominera: Reseña histórica,

la filosofía de gestión, la estructura organizacional y la estructura del departamento
responsable del desarrollo del proyecto, los objetivos de gestión y el plan de
producción de Planta de Briquetas; siendo todos ellos importantes porque
permitirán comprender la importancia del presente trabajo de investigación.
4.1 Reseña Histórica de la Organización
Para una descripción breve y precisa del origen e historia de CVG Ferrominera se
presentan los siguientes hitos históricos:
 1926: Descubrimiento del Cerro El Pao. El señor Arturo Vera, quien tenía un
fundo en Las Adjuntas, encuentra un canto rodado de una roca negra,
brillante, dura y pesada, que lleva a su casa y utiliza para amolar machetes.
Simón Piñero, empleado de la firma Boccardo y Cia. de Ciudad Bolívar,
acompaña más tarde a Vera hasta el Cerro Florero, donde obtienen
muestras suficientes para enviar a los Estados Unidos.
59
 1933 – 1939: La empresa estadounidense Bethlehem Steel Co. hace las
primeras perforaciones y se constituye la Iron Mines Company of
Venezuela. El Ejecutivo Nacional decreta zona reservada para la
exploración y explotación del mineral de hierro a los municipios Piar y
Roscio del estado Bolívar, y el territorio Delta Amacuro.
 1945 – 1954: La empresa Oliver Iron Mining Co., subsidiaria de la U.S.
Steel, inicia la exploración al este del Caroní, bajo la dirección del geólogo
Mark C. Lake. Se funda la empresa Orinoco Mining Company, subsidiaria
de la U.S. Steel Corporation, de los Estados Unidos, durante este lustro, el
primer tren cargado de mineral efectúa el recorrido entre El Pao y Palúa, se
inauguran las operaciones de la Orinoco Mining Co., y zarpa el buque
Tosca con el primer cargamento comercial de mineral de hierro con destino
a Fairless Works (U.S.A), la capacidad de exportación era de tres millones
de toneladas de mineral de hierro.
 1968: Se inicia la construcción de la Planta de Briquetas de la Orinoco
Mining Company (actual Planta de Briquetas de Ferrominera).
 1975: Se nacionaliza la industria del hierro en Venezuela. Zarpa el buque
Tyne Ore con una carga de 17.417 toneladas de mineral de hierro con
destino a Estados Unidos.
 1976: CVG Ferrominera Orinoco CA. inicia sus operaciones como empresa
responsable de la explotación y aprovechamiento del mineral de hierro en
todo el territorio nacional.
 1982: Cierre técnico de la Planta de Briquetas por graves problemas de
procesos productivos y de seguridad.
 1985 – 1989: Ejecución del proyecto de reingeniería del proceso de
reducción directa en la Planta de Briquetas, ejecutado por la empresa
estadounidense Midrex Corporation y la japonesa Kobe Steel Limited.
60
 1990 - 2007: CVG Ferrominera otorga una concesión de operación,
mantenimiento e ingeniería a la empresa Operaciones al Sur del Orinoco,
subsidiaria de la Corporación Kobe Steel Limited de Japón, para la
administración y operación de la Planta de Briquetas.
 2007 – actual: CVG Ferrominera asume las operaciones de producción,
ingeniería y mantenimiento de la Planta de Briquetas. Actualmente se
desarrollan proyectos de recuperación de la capacidad, innovaciones
tecnológicas y planes de expansión.
4.2 Filosofía de Gestión
La Filosofía de Gestión de CVG Ferrominera está constituida por su visión, misión,

sus valores y sus políticas, de las cuales se destacarán las relacionadas con el
presente trabajo de investigación; la comercial, la operacional, la integral y la de
inversiones.
4.2.1 Visión
Empresa productiva, eficiente, con desarrollos de recursos mineros que impulsan

el crecimiento de la industria siderúrgica nacional, con impactos sociales positivos,
comprometida con el bienestar de sus trabajadores y trabajadoras, pilar del
poderío económico y social de la Patria.
4.2.2 Misión
Extraer, beneficiar, transformar y suministrar mineral de hierro y derivados, con

productividad, calidad y sustentabilidad, abasteciendo prioritariamente al sector
siderúrgico nacional, enmarcando la gestión en los objetivos históricos del Plan de
la Patria.
61
4.2.3 Valores
CVG Ferrominera se encuentra comprometida con los siguientes principios y

valores:
 Solidaridad: Determinación firme y perseverante de empeñarse por el bien

común, puesta de manifiesto en el desprendimiento personal, el trabajo en
equipo y la colaboración recíproca.
 Ética: Conducta con estricto apego a principios y valores morales,
modelando la actuación ante los demás, y desarrollando un impulso que
resulte en la formación de ciudadanos justos y solidarios.
 Cultura de trabajo: Labor creadora y productiva, que dignifica el ser
humano, construida con esfuerzo, dedicación, compromiso y
responsabilidad, a fin de servir a la sociedad, contribuyendo al progreso
cultural, económico, técnico y científico.
 Calidad: Actuación hacia el logro de resultados que atienden los más altos
estándares de desempeño, en el marco de un proceso de mejora
permanente, con el fin de obtener productos que compitan favorablemente
en el mercado nacional e internacional.
 Disciplina: Cumplimiento cabal de las normas y procedimientos
establecidos, así como de los deberes y obligaciones del trabajo y la misión
de la empresa, con el fin de obtener el mejor rendimiento para la
organización.
 Responsabilidad ambiental: Desarrollo de las operaciones en armonía con
el ambiente, conservando y mejorando el entorno, y buscando siempre una
óptima interacción entre los elementos de la naturaleza, el hombre y la
sociedad.
 Responsabilidad social: Capacidad y obligación de responder a la sociedad
con conciencia social y sentido de responsabilidad comunitaria,
materializándose en el cumplimiento de la legalidad vigente, la
transparencia y el respeto por las personas y el entorno.
62
 Honestidad: Compromiso permanente con la verdad, demostrando
coherencia entre pensamientos, dichos y acciones, y cumpliendo con
rectitud y transparencia las responsabilidades asignadas.
 Respeto: Reconocimiento y aceptación de todas las personas, teniendo
como base la tolerancia y la promoción de excelentes relaciones
interpersonales para alcanzar los objetivos de excelencia, en un clima
laboral armónico y agradable.
 Equidad: Valoración de las personas sin importar las diferencias culturales,
sociales o de género que presenten entre si, en la constante búsqueda de
la justicia social, la que asegura a todas las personas, condiciones de vida y
de trabajo dignas e igualitarias.
 Humanismo: Afirmación de la valía y la dignidad del hombre, y de su
derecho al desarrollo libre sin diferencias, perfeccionando las formas del
trato humano en el afán interminable de hacerlo cada vez superior, no sólo
por ser más social, sino por ser más justo, digno y enaltecedor.
 Patriotismo: Disposición para contribuir con el bienestar y defensa de la
patria, con base en el sentimiento por la tierra natal o adoptiva, a la que se
siente ligado por valores, cultura, historia y afectos, y que se demuestra en
el compromiso de proteger su soberanía.
 Cooperación: Asunción de las relaciones derivadas del trabajo con espíritu
de colaboración y trabajo en equipo, promoviendo la participación activa de
cada uno para el beneficio mutuo.
 Sentido de pertenencia: Nivel de compromiso en el desempeño de las
labores, evidenciando un alto grado de identificación con la organización, la
región y el país, impulsando el papel de la empresa estatal socialista como
eslabón fundamental del desarrollo.
63
4.2.4 Políticas
CVG Ferrominera tiene un Manual de Gestión del cual se destacan las siguientes
políticas:
 Comercial: Mantener una excelente relación con los clientes, apoyada en el

respeto, equidad, solidaridad, honestidad, cooperación y apego a las leyes,
normas y lineamientos establecidos, dando prioridad al mercado nacional y
exportando hacia aquellos mercados estratégicamente atractivos.
 Operacional: Ejecutar los procesos de producción otorgando prioridad al

aprovechamiento racional de los recursos y cumpliendo nuestras
obligaciones con seguridad, calidad, productividad y oportunidad,
respetando el medio ambiente y preservando la salud de los trabajadores y
trabajadoras.
 Integral de sistemas de gestión: Nuestra política en CVG Ferrominera

Orinoco es extraer, procesar y suministrar mineral de hierro y derivados,
cumpliendo con la normativa legal, los compromisos acordados con
nuestros clientes y los requisitos aplicables relacionados con la calidad, el
medio ambiente, la seguridad y la salud ocupacional. Demostramos
nuestro compromiso al mejorar continuamente el sistema de gestión, con el
objeto de:
 Satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
 Evitar, reducir y controlar los riesgos e impactos ambientales
asociados a las actividades, productos y servicios
 Promover la participación y el bienestar de nuestros
trabajadores, contratistas, proveedores, visitantes y el entorno
donde operamos.
 Inversiones: Realizar las inversiones que se requieren para mantener e
incrementar la capacidad instalada de extracción, transporte,
64
procesamiento, peletización y reducción de mineral de hierro; así como
para aumentar el aprovechamiento de las reservas minerales, y mejorar la
calidad de vida de las comunidades, de acuerdo con los lineamientos
emitidos por el Ejecutivo Nacional. Ello debe realizarse priorizando la
seguridad y salud de trabajadoras, trabajadores y las comunidades; la
reducción de los impactos ambientales; promoviendo el desarrollo de los
proveedores nacionales; asegurando la transferencia tecnológica; y
garantizando la rentabilidad económica y social de los recursos invertidos.
4.3 Estructura Organizacional de CVG Ferrominera
A continuación se presenta la estructura organizativa actual de CVG Ferrominera,

en la cual se destacan las ocho (08) gerencias generales funcionales
responsables de los procesos claves (producción) y de soporte a la gestión
(administrativas). En la figura 6, se indica la ubicación de la Gerencia de Planta de
Briquetas dentro de la estructura, mediante un óvalo azul. La Gerencia de Planta
de Pellas, conjuntamente con la Gerencia de Planta de Briquetas reportan a la
Gerencia General de Operaciones Siderúrgicas, siendo estas unidades
funcionales las que aportan mayor valor agregado al mineral de hierro dentro de la
cadena productiva de la organización.
65
Figura 6. Estructura organizativa de CVG Ferrominera Orinoco.
Fuente: Intranet Ferrominera (2008)
4.4 Organigrama de Posición de la Gerencia de Planta de

Briquetas
La Gerencia de Planta de Briquetas está conformada por tres (03) unidades staff y
tres (03) unidades funcionales operativas. En la figura 7 se observa que el
Departamento Técnico de Planta de Briquetas es una de estas unidades tipo staff,
el cual tiene la responsabilidad de planificar y ejecutar el proyecto que concierne a
la temática de esta investigación.
66
Figura 7. Organigrama de Posición de la Gerencia de Planta de Briquetas.
4.5 Organigrama de Posición del Departamento Técnico de

Planta de Briquetas
El Departamento Técnico es el centro de costo 384 adscrito a la Gerencia de

Planta de Briquetas, su propósito es asegurar la planificación de las inversiones
estratégicas en la Planta de Briquetas, así como coordinar la ejecución de las
mismas, conjuntamente con paradas mayores de planta, reparaciones y
reemplazos mayores a equipos, con la finalidad de cumplir con los programas de
producción.
Dentro de las funciones del Departamento Técnico se encuentran:
 Coordinar, planificar, hacer seguimiento y control de todas las actividades

necesarias para asegurar la ejecución de las paradas mayores en modo de
mantenimiento preventivo, correctivo, predictivo, reparaciones o
modificaciones especiales de la planta con el objetivo de asegurar su
disponibilidad operativa.
67
 Coordinar, planificar, hacer seguimiento y control de las actividades
necesarias para asegurar la ejecución de las inversiones, proyectos y
trabajos de mejoras con el objetivo de garantizar la producción de la planta
con los niveles esperados de disponibilidad, efectividad y seguridad,
además de administrar y coordinar el funcionamiento de la sala técnica de
planta de briquetas.
Figura 8. Organigrama de Posición del Departamento Técnico de Planta de Briquetas.
Fuente: Intranet Ferrominera (2014).
Por lo descrito anteriormente, queda explicito que cualquier proyecto, trabajo de

mejora o innovación tecnológica bajo la responsabilidad de la Gerencia de Planta
de Briquetas, dentro de los límites de batería de esta planta, será planificado y
coordinado por el Departamento Técnico de Planta de Briquetas.
68
4.6 Objetivos de Gestión de Planta de Briquetas
Los objetivos de gestión de la Planta de Briquetas están enmarcados dentro de los

objetivos estratégicos de la empresa para cumplir con las metas de producción
establecidas por la alta dirección. Cada objetivo cuenta con acciones de soporte
para asegurar su logro, seguimiento y control.
 Objetivo de Gestión OG-OS-03: Producir briquetas con calidad y en las

cantidades aprobadas en el plan de producción
o Ejecutar y evaluar los avances del plan de producción de acuerdo al
presupuesto 2014, elaborado en junio 2013.
o Ejecutar Parada de Mantenimiento Mayor.
 Objetivo de Gestión OG-OS-04: Mejorar el desempeño del proceso de

producción de briquetas
o Ejecutar y evaluar los avances de los planes para incrementar la
productividad de los procesos, de acuerdo a las metas del
presupuesto 2014
o Ejecutar y evaluar los avances del plan para fortalecer la
productividad laboral, de acuerdo a las metas del presupuesto 2014
o Optimizar el uso del recurso energético
o Minimizar los impactos ambientales de las operaciones de la
empresa
o Minimizar y controlar los riesgos asociados a las actividades,
productos y servicios.
o Mantener el Sistema de Gestión de la Calidad
El proyecto que da origen al presente trabajo de investigación está enfocado en

estos dos objetivos de gestión, ya que con el resultado final del mismo, la
migración del sistema de control actual a un sistema más confiable y moderno, se
puede asegurar la producción establecida en el plan correspondiente y mejorar el
desempeño del proceso de producción de briquetas.
69
4.7 Plan de Producción de Briquetas 2015 - 2020
El 28 de mayo de 2014, la Junta Directiva Aprobó la modificación del Presupuesto

de Ingresos y Gastos de CVG Ferrominera Orinoco para el año 2014 de acuerdo a
la resolución N°JD-086/2014, y por ende la modificación del Plan de Producción
de las Planta de Briquetas, el cual se presenta a continuación.
PLAN DE PRODUCCION 2015 - 2020

PROCESO/UNIDAD: PRODUCCIÓN DE BRIQUETAS / GERENCIA GENERAL OPERACIONES SIDERÚRGICAS FECHA: 27/05/2014 REV: 0
CONCEPTO U.M. 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Tiempo Calendario h 8760 8784 8760 8760 8760 8784
Tiempo Paradas h 792 1704 1200 792 1152 1752
Tiempo Disponible h 7968 7080 7560 7968 7608 7032
Disponibilidad % 91% 81% 86% 91% 87% 80%
Efectividad % 93% 93% 93% 93% 93% 93%
Demoras h 558 496 529 558 533 492
Tiempo Efectivo h 7410 6584 7031 7410 7075 6540
Productividad t/h 120 120 121 135 135 135
Produccion HBC TM 889.228 790.128 853.517 1.000.382 955.184 882.868
Contenido HBC % 94% 94% 94% 94% 94% 94%
Descarga Total TM 945.987 840.562 907.997 1.064.237 1.016.154 939.221
Contenido Chips % 4,60% 4,60% 4,60% 4,60% 4,60% 4,60%
Produccion Chips TM 43.515 38.666 41.768 48.955 46.743 43.204
Contenido Finos % 1,40% 1,40% 1,40% 1,40% 1,40% 1,40%
Produccion Finos TM 13.244 11.768 12.712 14.899 14.226 13.149
Cons. Esp. Oxido TM/TM 1,62 1,62 1,62 1,62 1,62 1,62
Consumo Oxido TM 1.440.551 1.280.007 1.382.697 1.620.619 1.547.399 1.430.246
Relacion Pellas TM/TM 70% 70% 70% 70% 70% 70%
Consumo Pellas TM 1.008.385 896.005 967.888 1.134.434 1.083.179 1.001.172
Relacion Gruesos TM/TM 30% 30% 30% 30% 30% 30%
Consumo Gruesos TM 432.165 384.002 414.809 486.186 464.220 429.074
Cons. Esp. Gas Natural NM3/TM 833 833 833 833 833 833
Consumo Gas Natural MNM3 740.932 658.358 711.176 833.549 795.888 735.632
Cons. Esp. Electricidad Kwh/TM 41 41 41 41 41 41
Consumo Electricidad Mwh 36.627 32.545 35.156 41.206 39.344 36.365
1.- Paradas bimensuales de 48 horas para mantenimiento preventivo.

2.- Paradas mayor programada cada 18 meses por espacio de 40 dias. En el 2016 Feb-Mar. 2017 Sep-Oct. 2019 Abr-May. 2020 Nov-Dic
3.- Paradas de 25 dias para limpieza del reactor. En 2016 Dic. 2018 Jul. 2019 May. 2020 Ene.
4.- Suministro confiable de materia prima (pella, grueso San Isidro Calibrado y gas natural).
PREMISAS: 5.- Suministro confiable de productos quimicos para el control del tratamiento de agua.
6.- Suministro confiable y continuo de Electricidad.
7.- Disponibilidad de equipos payloader para manejo finos, chips y remet en la operación de la planta.
8.- Disponibilidad de segmentos de maquinas briqueteadoras para la disponibilidad de la planta
09.- Incremento en la productividad por Incorporación en la producción del proyecto de inyección de aire a partir de noviembre 2017.
ELABORADO REVISADO APROBADO

NOMBRE:
Figura 9. Plan deFICHA:
RONNY BLANCA Producción
10235
NOMBRE:
EDWARD L. COVA G.
FICHA:
FIRMA de Planta de Briquetas de CVG
10238 Ferrominera NOMBRE:
FIRMA Orinoco.
LEOPOLDO
FICHA:
AMUNDARAYN 9638
FIRMA
El plan de producción indica una efectividad igual a 93% y una disponibilidad

mínima de 80% para los próximos cinco (05) años, para ello se requiere de un
sistema de control confiable en un ambiente operativo de soporte técnico y
suministro de repuestos asegurados, el cual será el resultado final del proyecto de
migración, cuya temática se desarrolla en este trabajo de investigación.
70
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73
ANEXOS
74

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UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

PLAN PARA LA MIGRACION DEL SISTEMA DE CONTROL DISTRIBUIDO A

Para optar al título de:

Ciudad Guayana, noviembre de 2014

PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

PLAN PARA LA MIGRACION DEL SISTEMA DE CONTROL DISTRIBUIDO A

Para optar al título de:

Ciudad Guayana, noviembre de 2014

CANTV: Compañía Anónima Nacional de Teléfonos de Venezuela. Principal

CEP: Código de Ética Profesional. Lineamientos específicos al comportamiento

CIV: Colegio de Ingenieros de Venezuela. Entidad que agremia a los profesionales

CVG: Corporación Venezolana de Guayana. Ente estatal descentralizado que

DCS: Distributed Control System. Acrónimo en inglés de Sistema de Control

EDELCA: Electrificación del Caroni. Empresa filial de la CVG encargada de la

EDT: Estructura desagregada de trabajo. Técnica aplicada en gerencia de

HART: Highway addressable remote transducer. Acrónimo en inglés de protocolo

HBI: Hot Briquetted Iron. Acrónimo en inglés de hierro prensado en caliente

HMI: Human Machine Interface. Acrónimo en inglés de Interfaz hombre máquina

IEEE: Institute of Electrical and Electronics Engineers. Acrónimo en inglés del

LOAF: Ley Orgánica de Administración Financiera. Ley que rige el sistema

LOPCYMAT:Ley Orgánica de prevención, condiciones y medio ambiente en el

ONAPRE: Oficina Nacional de Presupuesto. Ente nacional que fiscaliza la

PAS: Process Automation System. Acrónimo en inglés para Sistema de

PB80: Planta de Briquetas de CVG Ferrominera. Código del centro de costos

PLC: Programmable Logic Control. Acrónimo en inglés para control lógico

PIE: Proyecto de Inversión Estratégica. Para Ferrominera es un emprendimiento

PMBOK: Project Management Body of Knowledgement. Guía para el cuerpo de

PMI: Project Management Institute. Instituto de Gerencia de Proyectos autor del

RACI: Responsabilidad, Aprobación, Consultado, Informado. Matriz de

SCADA: Supervision, Control and Data Adquisition. Sistema de monitoreo, control

SOLPED: Solicitud de Pedido. Documento que autoriza la asignación de

µC: Micro controlador. Dispositivo ubicado en campo para acciones de control.

PLAN PARA LA MIGRACION DEL SISTEMA DE CONTROL DISTRIBUIDO A

Autor: Maita Rojas, José Rafael

La Planta de Briquetas de CVG Ferrominera viene desarrollando una serie de

Palabras Clave: Planificación, Automatización y Control, Proyectos.

CARTA DE ACEPTACIÓN DEL ASESOR ……………………………………. II

3 Arquitectura del sistema de control PlantPax con plataforma Logix 37

4 Estructura desagregada de trabajo del Proyecto 53

5 Cronograma del Proyecto de Trabajo Especial de Grado 55

6 Estructura organizativa de Ferrominera 63

7 Estructura organizativa de la Gerencia de Planta de Briquetas 66

8 Organigrama de posición del Departamento Técnico 68

9 Plan de producción 2015 - 2020 70

2 Recursos del Proyecto de Trabajo Especial de Grado 58

Desde su construcción en 1968, la Planta de Briquetas de Ferrominera ha pasado

En el Capítulo I se presenta el planteamiento del problema, con una descripción

De acuerdo a Arias (2012): “… Independientemente de su naturaleza, un problema

Continúa Arias detallando lo siguiente:

“… Un problema de investigación es una pregunta o interrogante

Este capítulo describe de forma estructurada el planteamiento del problema que

1.1 Planteamiento del Problema

La Superintendencia de Mantenimiento Eléctrico e Instrumentación de la Gerencia

Con la colaboración del Departamento Técnico de Planta de Briquetas (Ingeniería

El sistema de control distribuido instalado en la Planta de Briquetas de

En base a la situación descrita y para dar respuesta al problema planteado, la

Considerando el planteamiento del problema de este trabajo de investigación, se

¿Cómo sería el diseño adecuado de un plan para la Migración del Sistema de

1.1.2 Sistemización del Problema

 ¿Cómo se autoriza el inicio del proyecto ante la Junta Directiva y se

 ¿Cuál es el alcance real de la migración, las actividades a ejecutar, su

 ¿Cuáles son los requerimientos de calidad que deberá contener un Plan