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MANUAL PARA FUTUROS

BLACK BELTS
MANUAL PARA FUTUROS
BLACK BELTS

Autores
Dr. Virgilio F. M. dos Santos
Master Black Belt, Professor Extensão
Unicamp (IMECC e Economia), Engenheiro
Mecânico, Mestre e Doutor na área.
Dr. Murilo F. M. dos Santos
Master Black Belt, Engenheiro Mecânico,
Mestre e Doutor na área.
Sumário
Qual o Papel do Profissional Black Belt na empresa? 4
Como gerenciar uma equipe Seis Sigma? 4
Do que precisa uma equipe Seis Sigma? 4
Qual o papel do Black Belt na liderança da equipe? 5

O que você aprende na Certificação Black Belt? 7

Como é o Black Belt para a área financeira? 7
Quais ferramentas os Black Belts de finanças aprendem? 8
Por que exemplos da área são importantes? 8
Como deve ser o currículo do Black Belt? 9
Como escolher os Black Belts? 9
Os Black Belts precisam de mentoria? 10

Black Belts na linha de frente: a chave para o sucesso Six Sigma 11

Como uma empresa mede a eficácia de um programa Six Sigma? 11
Como mobilizar os Black Belts na linha de frente? 12
Como dar feedback aos Black Belts na linha de frente? 12
Como compreender e motivar Black Belts na linha de frente? 13
Como mobilizar a equipe? 13
Qual o primeiro passo? 13
Como mobilizar as partes interessadas? 14

Como funciona o Black Belt FM2S? 15

Qual é o conteúdo do Black Belt FM2S? 15
Como o Black Belt FM2S evoluiu? 16
A Nova Versão do Black Belt FM2S 16
Como o Black Belt FM2S irá melhorar sua organização? 17
 E-Book - Manual para futuros Black Belts

Qual o Papel do
Profissional Black Belt
na empresa?
COMO GERENCIAR UMA EQUIPE SEIS SIGMA?

Como a metodologia Seis Sigma trata de otimização de processos e de mudar a forma como as coisas são feitas,
a equipe que implementa a mudança é o único mecanismo que garantirá o sucesso do projeto. Assim sendo,
uma equipe eficaz é a parte mais importante de um projeto de Seis Sigma.

Basicamente, uma equipe de Seis Sigma mal treinada e mal motivada, sem a dinâmica certa, será a razão pela
qual o projeto Seis Sigma falhará, por isso a liderança é um grande fator de sucesso para manter o processo de
melhoria contínua.

DO QUE PRECISA UMA EQUIPE SEIS SIGMA?

Liderar uma equipe é difícil por si só, mas colocá-la dentro do contexto do Seis Sigma e encontrar a dinâmica
ideal para o sucesso do projeto é uma responsabilidade ainda maior. Existem alguns fatores necessários para
criar uma Equipe Seis Sigma eficaz:

UM BOM LÍDER UM PLANO FOCADO DE UM CLARO ENTENDIMENTO

METAS E OBJETIVOS DAS TAREFAS E DE QUEM É
RESPONSÁVEL POR ELAS
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UMA AGENDA FERRAMENTAS DA UMA MANEIRA DE

QUALIDADE CHEGAR A ACORDOS

REGRAS BÁSICAS CONSEQUÊNCIAS PARA O

MAU COMPORTAMENTO

É fácil entender a necessidade de a equipe ser bem treinada em Seis Sigma, mas você precisa de alguém que
seja o melhor entre toda a equipe para liderá-los. Esse líder da equipe tática, ou Black Belt, será a pessoa que
se dedicará ao projeto Sigma em tempo integral. Os outros membros da equipe podem ajudar dependendo da
sua disponibilidade e ter outras ocupações e responsabilidades dentro da organização além do processo de
melhoria contínua.

Uma equipe Six Sigma eficaz e bem treinada deve dominar o processo DMAIC. O Black Belt deve entender que
a fase de Análise é a mais importante, pois requer que a equipe coloque toda a sua energia em encontrar a res-
posta para o problema que eles determinaram. Se eles errarem aqui, o projeto está condenado.

Se você busca aprender mais sobre o DMAIC, pode se interessar pelos artigos abaixo:
• DMAIC Analyse: quando começar a fase das mudanças?
• A Metodologia DMAIC e o Lean Seis Sigma
• DMAIC, Kaizens e PDSAs

QUAL O PAPEL DO BLACK BELT NA LIDERANÇA DA EQUIPE?

Essencialmente, o ponto focal da equipe de Seis Sigma
será o Black Belt, que é responsável por desenvolver e
iniciar a estratégia. Todos os que estão envolvidos no
projeto Seis Sigma vão procurar o Black Belt para orien-
tação e liderança. O apoio dos CEOs e da alta administra-
ção é importante pois o Black Belt precisa de sua aprova-
ção para implementar mudanças. Usualmente, o Black
Belt tem contato direto com essas pessoas.

A maior parte do tempo do Black Belt é gasto no planeja-

mento do projeto para a equipe Seis Sigma. Os membros
da equipe têm naturalmente seus pontos fortes e fracos,
que devem ser cultivados e aproveitados da melhor ma-
neira possível pelo líder.

O Black Belt geralmente se reporta ao líder de qualidade, e não ao líder da função de negócios em que estão tra-
balhando. O papel do black belt se destina a ser uma tarefa temporária, geralmente dois anos. Na maioria dos
casos, um black belt é um líder de uma equipe que está trabalhando em um problema.

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 E-Book - Manual para futuros Black Belts

Portanto, enquanto possuir a capacidade técnica (hard skills) de aplicar ferramentas estatísticas para resolver
problemas reais é fundamental para desempenhar o papel, outras habilidades comportamentais (soft skills)
também são necessárias. Estas incluem habilidades de alinhamento organizacional, como liderança de equipe
e projeto, bem como habilidades em gerenciamento de reuniões.

A natureza dos projetos Seis Sigma demanda uma equipe que entenda a importância de eliminar a desordem,
por isso a documentação é muito importante, especialmente porque você precisa que sua equipe se concentre
apenas no projeto.

Isso significa que nada será retirado dos registros ou considerado sem importância. Pode-se dizer que as reuni-
ões são as partes mais intensas do dia de um Black Belt, pois é papel do líder contornar contratempos e manter
a equipe focada e motivada. O que não pode ser evitado deve ser corrigido.

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O que você aprende na

Certificação Black Belt?
Os Black Belts são ensinados a fazer um projeto de melhoria e como fechar o projeto. Cada ferramenta é então
ensinada dentro do contexto do roteiro DMAIC, mostrando o porquê, quando e onde cada ferramenta deve ser
usada. Além disso, alguns tópicos técnicos, mas não estatísticos, estão incluídos, como a implantação da fun-
ção de qualidade (QFD) e os modos de falha e análise de efeitos (FMEA).

Assim, o Six Sigma tende a combinar ferramentas estatísticas tradicionais com ferramentas de outras disci-
plinas, análise do modo de falha (FMEA), proteção organizacional, resolução de problemas (protótipo de erro,
análise multi-var) ou melhoria de qualidade (QFD). Um projeto de negócios real é trabalhado por meio do treina-
mento, de modo que o Black Belt possa aplicar imediatamente as ferramentas aprendidas em um projeto real.

Existe variação nos currículos Six Sigma, é claro, como em qualquer outro cam-
po. Embora grande parte do material técnico principal, como o planejamento de
experimentos e o controle estatístico de processos, sejam comuns em pratica-
mente todos os provedores, a amplitude e profundidade de cobertura dos tópicos
variará. Por exemplo, a GE reduziu significativamente o tratamento da probabili-
dade básica e adicionou mais ênfase às técnicas gráficas (gráficos de dispersão,
Box Plot, etc.) em comparação com o treinamento originalmente apresentado à
GE pela Six Sigma Academy.

COMO É O BLACK BELT PARA A ÁREA FINANCEIRA?

A GE usou um currículo em organizações financeiras que se distingue um pouco daquela formação padrão. O
principal motivo para as diferenças é que este curso é especificamente adaptado a pessoas com origens finan-

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ceiras que irão aplicar, principalmente, o Six Sigma em processos financeiros, de negócios gerais e de comércio
eletrônico. Por exemplo, descobrimos que o DOE é muito aplicável em finanças (estudos de preços, coleções,
etc.), mas não tivemos aplicações de metodologia de superfície de resposta (RSM) em finanças, e, portanto, RSM
não está em nosso currículo. Além disso, uma terceira semana foi adicionada a um currículo Green Belt exis-
tente para atualizar o Black Belt.

QUAIS FERRAMENTAS OS BLACK BELTS

DE FINANÇAS APRENDEM?

Como sempre, exemplos reais são criticamente importantes para a motivação e a aprendizagem. Apresentar
estudos de caso reais “frente a frente” que ilustram o fluxo global do processo DMAIC, ou seja, como as ferra-
mentas individuais são integradas em uma abordagem geral para a melhoria do processo, é a chave.

É muito importante usar contextos próximos do que os alunos estão experimentando tanto quanto for possível.
Como estamos lidando com organizações que não estão em um ambiente de fabricação, não usamos nenhum
exemplo útil ao discutir as ferramentas acima. Todos os exemplos, ilustrações, exercícios e estudos de casos
que damos em sala de aula são o mais próximo possível dos tipos de contextos com os quais eles lidam, ou seja,
contas a pagar, coleções, realização de receita, valor de inventário do comércio eletrônico, e assim por diante.

É preciso fornecer exemplos de como cada ferramenta foi usada. Completamos o treinamento técnico deste
material com tantos exemplos financeiros reais quanto possível para ilustrar onde essas ferramentas realmen-
te foram usadas em finanças. Isso tem sido extremamente bem-sucedido ao evitar todo o debate “nós somos
diferentes, isso não se aplica a nós”.

POR QUE EXEMPLOS DA ÁREA SÃO IMPORTANTES?

Os alunos deram feedback muitas vezes que o uso

desses exemplos é absolutamente crítico para
permitir que eles liguem o que estão aprendendo
em aula com as atividades do dia a dia. Tivemos
a sorte de que, quanto mais longa a experiência
que temos com essas organizações, mais diversos
os exemplos que podemos usar para demonstrar
como o uso dessas ferramentas adicionou valor ao
trabalho que realizam.

Nós ensinamos o Minitab (veja www.minitab.com) à medida que estamos ensinando a ferramenta. Por exemplo,
usamos o famoso exemplo de helicóptero (Box e Liu (1999) no DOE, e os estudantes se dividem em grupos e realizam
o experimento em sala de aula. Configurar o experimento e analisar os dados no Minitab faz parte do exercício.

Nós apenas ensinamos “teoria”, na medida em que é necessário pelos alunos em seus projetos de melhoria. Por
exemplo, não ensinamos nenhuma teoria em relação a t-tests, ANOVA, F-tests, etc. Simplesmente ensinamos o
porquê e quando alguém gostaria de usar esses métodos, como “apertar os botões” no Minitab e, o mais impor-
tante, como interpretar corretamente a saída do computador. Ao se concentrar nos valores de p, podemos evitar
passar pelas fórmulas para cada teste. Embora o uso de p-valores seja controverso nos círculos acadêmicos,
descobrimos o uso de p-valores como úteis no entendimento com as pessoas da área financeira.

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Claro, explicamos também o porquê os valores de p podem ser enganosos com base no tamanho da amostra,
causas especiais nos dados ou má escolha da métrica. Também ensinamos intervalos de confiança como uma
alternativa desejável ao teste de hipóteses formais na maioria dos casos.

A estrutura geral para o curso, bem como para cada tópico, está envolvida em responder as seguintes perguntas:
• Por que eu usaria isso? Normalmente, abordamos essa questão começando com uma discussão de proble-
mas reais que enfrentam em uma base regular, ou referindo-se aos modelos DMAIC ou DFSS globais.
• O que isso faz? Isso é explicado pela exibição de estudos de caso reais onde a ferramenta realmente foi apli-
cada ao tipo de trabalho que o aluno faz. Isso desenvolve uma compreensão conceitual grosseira e a motiva-
ção de que essa ferramenta possa ajudar o aluno a se tornar um melhor analista financeiro.
• Como eu faço isso? Somente neste ponto, vamos entrar em detalhes sobre como usar uma ferramenta espe-
cífica.

Também devo mencionar aqui que, imediatamente após o treinamento, testamos os alunos sobre a compreen-
são do material.

COMO DEVE SER O CURRÍCULO DO BLACK BELT?

O currículo orientado a finanças descrito acima foi desenvolvido especificamente para BBs na área de finan-
ças. Sinto, porém, que serve de boa base e pode ser alterado de acordo com o grupo de interesse. Claramente,
os exemplos associados ao treinamento devem ser extraídos nos contextos de interesse para o público, como
eu discuti acima. Descobri que nada ajuda os alunos a entender como o material de treinamento se aplica ao
trabalho, além de ver exemplos de onde eles foram aplicados em contextos similares. Uma recomendação geral
seria adaptar tanto a ênfase do curso quanto os exames na área funcional dos alunos. Ajustar a ênfase do cur-
so requer análise do trabalho dos alunos para entender quais ferramentas e abordagens provavelmente serão
mais úteis para eles. Não sou a favor de treinamento de “tamanho único”, mesmo que seja muito mais fácil de
administrar.

Se o público-alvo estiver trabalhando em um ambiente de fabricação, tal-

vez seja apropriado gastar mais tempo do que o sugerido acima no DOE.
Também pode fazer sentido expandir as áreas de discussão. Por exemplo,
eu encontrei ao lidar com engenheiros que trabalham com processos quí-
micos que os experimentos de mistura são relevantes. Da mesma forma,
quando se trabalha com pessoas nas funções de design para produtos, as
metodologias de superfície de resposta podem ser apropriadas. Além dis-
so, se eu estivesse projetando um currículo do BB do zero, provavelmente
integraria os tópicos de treinamento dentro do DMAIC geral (Defin, Measu-
re, Analyze, Improve, Control) e DFSS (Design for Six Sigma).

Além do currículo, há outros desafios de um Programa Black Belt.

COMO ESCOLHER OS BLACK BELTS?

Como eu disse anteriormente, a descrição do trabalho para um BB é aquela que exige a aplicação de ferramen-
tas Six Sigma para alcançar o impacto financeiro. Portanto, ao procurar um candidato ao BB, as qualidades
desejáveis incluem uma combinação de habilidades técnicas, liderança e “habilidades suaves”, como gerencia-

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mento de reuniões. Destas, as habilidades de liderança e a capacidade de fornecer resultados são tipicamente
ponderadas mais alto dentro das empresas.

Claro, habilidades técnicas são necessárias para aprender e aplicar as ferramentas Six Sigma (aqueles com
fracos antecedentes técnicos que muitas vezes prejudicam durante o treinamento). Em suma, o candidato ide-
al será “mão na massa” respeitado com uma base tecnológica e será um jogador de equipe. Uma vez que o BB
pretende ser uma tarefa de desenvolvimento, um grande benefício marginal é que o BB terá esse conhecimento
e experiência em todas as suas futuras posições. Desta forma, pode ser criada uma massa crítica de engenhei-
ros, analistas financeiros, etc., em toda a empresa. Portanto, a prontidão para o avanço da carreira dentro de sua
própria função também é um critério fundamental na seleção de BBs.

OS BLACK BELTS PRECISAM DE MENTORIA?

Passei a maior parte deste artigo a discutir o treinamen-

to formal que deveria ser dado aos BBs em uma organi-
zação Six Sigma. Gostaria de enfatizar aqui, no entanto,
que eu sinto que o treinamento formal é apenas uma par-
te do desenvolvimento que um BB requer. Muitas vezes,
recebemos comentários sobre o nosso treinamento, tais
como: “Eu entendo as ferramentas quando são explica-
das na aula, mas não vejo as oportunidades de aplicação
no meu trabalho;” ou “os exemplos que você mostra na
aula são poderosos”, como foi que essas pessoas pensa-
ram em usar as ferramentas dessa forma?

Então, enquanto eu focalizei a discussão aqui sobre o treinamento formal apropriado para BBs, eu sinto que
uma parte maior de seu desenvolvimento vem em uma aula particular especificamente direcionada aos seus
projetos. Isso é necessário para ajudá-los a entender como e quando eles podem aplicar esse treinamento ao
que eles fazem todos os dias. Um tempo significativo precisa ser alocado, normalmente pelos MBB, para um
tempo de desenvolvimento individual com os BBs.

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Black Belts na linha de

frente: a chave para o
sucesso Six Sigma
COMO UMA EMPRESA MEDE A EFICÁCIA DE
UM PROGRAMA SIX SIGMA?

As métricas comuns incluem: tempo para o gerar lucro com o programa, taxa de conclusão do projeto, valor fi-
nanceiro total e médio dos projetos completos de Six Sigma e tempo médio de conclusão do projeto. O elemento
comum em todas essas métricas é que eles dependem da eficácia dos projetos de melhoria de processos (ou
projetos de design) liderados por gerentes de projetos – geralmente Black Belts na linha de frente (ou Green
Belts no caso de projetos menores).

Assim, a liderança efetiva do projeto é uma chave para o sucesso do programa. E a chave para que os Black
Belts na linha de frente sejam líderes de projetos efetivos é ter não só os conhecimentos técnicos para geren-
ciar um projeto até a conclusão, mas também a experiência não técnica.

A experiência técnica geralmente inclui ferramentas, métodos e abordagens DMAIC (Definir, Medir, Analisar,
Melhorar, Controlar) ou DFSS (Design para Seis Sigma) – pode selecionar a ferramenta certa no momento certo
e pode executar a ferramenta selecionada adequadamente. O que é tão importante é o conhecimento não técni-
co, muitas vezes chamado de “habilidades soft”. Essa experiência envolve a capacidade do Black Belt na linha
de frente de mobilizar ou motivar as pessoas certas no momento certo do jeito certo. Isso requer a mobilização
de três conjuntos diferentes de pessoas – a si mesmo, a equipe e as partes interessadas.

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COMO MOBILIZAR OS BLACK BELTS NA LINHA DE FRENTE?

Ao contrário da crença popular, a capacidade de se mobilizar não é uma coisa difusa que “alguns Black Belts
apenas têm, outros não”. Todos podem aprender e melhorar as habilidades de mobilização e, portanto, ser mais
eficazes no trabalho do projeto Six Sigma. O lugar para começar é consigo mesmo.

Antes que os Black Belts possam efetivamente mobilizar sua equipe ou partes interessadas, eles precisam
entender como elas próprias respondem às mudanças e o que desencadeia sua própria resistência. Eles preci-
sam saber como lidar com conflitos e quão bom eles são como comunicadores e ouvintes. Para parafrasear um
provérbio chinês, “Você não pode entender outras pessoas antes de ter uma compreensão clara de si mesmo”.

Alguns instrumentos e técnicas úteis para entender os próprios pontos fortes e fracos no papel de mobilizador
incluem uma análise pessoal SWOT (pontos fortes / fraquezas / oportunidades / ameaças) - uma técnica efetiva
de autoconsciência. Pode ser conduzido e apoiado por treinadores internos ou externos ou durante um curso ou
treinamento. Com essa análise, os Black Belts também apreciam as oportunidades e ameaças correspondentes
em relação às suas capacidades de mobilização.

Como evitar concentrar-se apenas nos pontos fracos de uma pessoa para tentar eliminá-los, uma análise SWOT
pessoal fornece dados concretos para duas questões importantes:
• No curto prazo, como um líder da equipe aborda as pessoas que precisam ser influenciadas ou mobilizadas
no projeto atual?
• De uma perspectiva de médio a longo prazo, quais são os campos frutíferos do desenvolvimento pessoal e
quais são as ações apropriadas para alcançar os objetivos do desenvolvimento pessoal?

No curto prazo, a estratégia de mobilização de um líder de projeto deve basear-se em suas forças existentes e
trabalhar em torno de fraquezas. Por exemplo, se o líder for um facilitador fraco, esse papel deve ser entregue
a um membro da equipe qualificado para que essa fraqueza não prejudique o trabalho do projeto. Melhorar as
habilidades de facilitação é uma meta a médio ou longo prazo que precisa de prática antes de ser aplicada du-
rante um programa Six Sigma.

COMO DAR FEEDBACK AOS BLACK BELTS NA LINHA DE FRENTE?

Solicitar comentários – Feedback construtivo – por exemplo, feedback de 360

graus fornecidos pela alta administração, colegas, reports diretos e clientes –
é uma ferramenta eficaz. Ele fornece uma visão abrangente de como alguém
é percebido. Muitas vezes, os comentários revelam deficiências na mobiliza-
ção das quais Black Belts na linha de frente podem não estar cientes.

Embora os sistemas de feedback sejam generalizados no mundo dos negó-

cios, muitas vezes eles são mal implementados. As etapas de feedback são
simples e relativamente fáceis de seguir. No entanto, se a cultura não é fa-
vorável em termos de promoção de transparência, confiança e honestidade,
tanto fornecer como receber feedback, pode ser difícil. Talvez porque os sen-
timentos pessoais façam parte do feedback construtivo, muitas vezes é visto
com uma luz negativa. Um líder de projeto serve de modelo de várias ma-
neiras: dar e receber feedback é uma importante competência de liderança.

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Um relacionamento de coaching com um treinador interno ou externo pode ajudar a melhorar as habilidades
de feedback, como pode um “sistema de amigos” – usando um parceiro para suporte bidirecional em anda-
mento. Os líderes de projetos podem acelerar seu progresso em direção a esse objetivo de desenvolvimento
ao expressar compromissos e pedir que um par seja responsável por verificar com frequência para ver se eles
estão no caminho certo.

COMO COMPREENDER E MOTIVAR BLACK BELTS

NA LINHA DE FRENTE?

Compreender a motivação – antes que os líderes do projeto comecem a trabalhar em um projeto e comecem a
mobilizar pessoas, eles precisam se comprometer com o projeto. Todas as questões necessárias e às vezes di-
fíceis foram feitas ao patrocinador? O líder do projeto está realmente convencido do objetivo do projeto? O líder
do projeto se mobilizou realmente para trabalhar duro para tornar o projeto um sucesso e, portanto, motivar os
povos.

Se um Black Belt na linha de frente não pode responder “sim” a essas questões, a maioria das técnicas e habi-
lidades para mobilizar pessoas falharão. Ao trabalhar no projeto, os líderes do projeto fazem a pergunta central
a si mesmo: “O que há para mim?” As respostas não só garantirão que uma equipe efetiva possa ser formada,
mas também servirá como um mobilizador durante todo o período.

COMO MOBILIZAR A EQUIPE?

Assim como “O que há para mim?” ajuda os líderes do projeto a

encontrar seu impulso e motivação, é uma questão crítica para
as partes interessadas em geral e para os membros da equi-
pe especificamente. Na verdade, é um componente importante
dos modelos bem-sucedidos de eficácia da equipe.

O início ideal para uma equipe de projeto é esse cenário: o Bla-

ck Belt na linha de frente retorna de uma primeira semana de
treinamento totalmente energizado e mobilizado e encontra
centenas de colegas dispostos e ansiosos para trabalhar na
equipe do projeto. No entanto, a realidade é mais provável é: o
Black Belt retorna para encontrar pessoas que já estão traba-
lhando duro, passando muito tempo em reuniões; e as melho-
res pessoas já estão envolvidas em outras equipes.

No entanto, os membros certos da equipe – os necessários para a experiência do processo e resultados sustentáveis
– devem ser selecionados. Os patrocinadores e os proprietários dos processos são responsáveis por ajudar a formar
a equipe, mas os líderes do projeto são responsáveis por pedir sua ajuda e suporte. Uma vez que os líderes do projeto
descobrem quem é necessário na equipe, a mobilização da equipe começa e continua com altos e baixos no projeto.
Os bons líderes de projetos fazem isso constantemente colocando-se no lugar de cada membro da equipe.

QUAL O PRIMEIRO PASSO?

O primeiro passo de mobilização do Black Belt na linha de frente é fazer com que todos na equipe comprem

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o projeto e sejam membros efetivos da equipe. Para fazer isso, o líder do projeto precisa revisar a questão, “O
que há para mim?”, da perspectiva do membro da equipe. Às vezes, pode não parecer muito para os demais
membros da equipe, já que geralmente são obrigados a participar. O líder do projeto, no entanto, pode fazer a
diferença, perguntando aos membros da equipe o que cada um gostaria de obter da equipe. Essas discussões
podem ser feitas em conversas individuais ou como parte de uma reunião no início do projeto.

Além disso, a preparação do líder do projeto para reuniões pode ajudar os membros da equipe a saber o que vai
sair de aspectos específicos do projeto, bem como uma reunião particular.

O conhecimento do modelo de dinâmica da equipe ajuda os líderes de projetos no planeja-

mento e realização de reuniões. Por exemplo, se a equipe estiver em uma fase onde todos
estão procurando por seu papel e a concorrência está presente (fase de assalto), não há
como tomar uma decisão importante como concordar com um plano de coleta de dados,
porque o apoio é necessário para cada membro da equipe.

A clareza sobre metas, papéis e procedimentos para coisas como a tomada de decisões, tornará o trabalho da
equipe mais efetivo e eficiente. E se os problemas interpessoais ocorrem, este modelo de eficácia da equipe
serve como um instrumento para o diagnóstico também.

O feedback mútuo institucionalizado pode ajudar a tornar uma equipe medíocre em uma excelente. Ao invés de
impedir as equipes ao passarem por momentos difíceis, o feedback mútuo ajuda-os a gerenciar os desafios de
forma mais eficiente e efetiva e aprender com eles também, beneficiando o projeto e o desenvolvimento pessoal
de cada membro da equipe também.

COMO MOBILIZAR AS PARTES INTERESSADAS?

Quais são os benefícios de um projeto para as pessoas afetadas – as partes interessadas, que podem incluir a alta
administração, colegas e clientes? Quais são os custos ou inconvenientes? Mais uma vez, volta à questão: “O que
há para mim?” Para obter uma resposta legítima para as partes interessadas, os Black Belts na linha de frente pre-
cisam ouvir ativamente e ter um interesse sincero em todos os grupos de partes interessadas e suas necessidades.

Black Belts na linha de frente devem listar todas as possíveis partes interessadas e sua opinião inicial para
o projeto, reconhecendo que tanto a lista quanto as opiniões podem mudar. Se tudo correr bem, as mudanças
serão na direção em que os Black Belts desejam. E isso depende do planejamento da análise das partes inte-
ressadas regularmente revisto.

• As principais questões para uma análise das partes interessadas incluem:

• O que é especificamente necessário do stakeholder?
• Como esse beneficiário pode ajudar o projeto e o que pode custar aos participantes?
• Qual é a resposta provável do stakeholder ao pedido?
• Qual é a diferença entre o que o stakeholder está oferecendo e o que o Black
Belt quer obter?

Parte da estratégia de planejamento e mobilização das partes interessadas é

um plano de comunicação que informa cada participante – no momento certo
– sobre informações relevantes, como o status do projeto.

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Como funciona o
Black Belt FM2S?
Muitas pessoas me perguntam o que é gestão e como um Black Belt FM2S poderá melhorá-la. Para mim, gestão
é a busca sistemática das condições almejadas pela utilização das capacidades humanas de um modo orques-
trado. Como não é possível prever o futuro, é impossível dizer que tipo de sistema de gestão vamos empregar
logo mais. Porém, por não podermos enxergar o futuro, um ótimo sistema de gestão é aquele que mantém uma
organização se ajustando ao imprevisível, às condições dinâmicas e satisfazendo os seus clientes.

As condições podem ser sempre diferentes de um lugar para o outro e de uma época para outra, então não
podemos especificar de antemão qual seria o conteúdo das ações das pessoas. Levar pessoas a implementar
soluções específicas como as células de montagem, análise de regressão, o kanban, automatizações, e assim
por diante, não tornará a empresa uma organização adaptável e em modo de melhoria contínua.

QUAL É O CONTEÚDO DO BLACK BELT FM2S?

Um Black Belt formado pelo nosso método, cujos fundamentos são a renomada API e o Modelo de Melhoria,
será tornará capaz de sentir e entender a situação, reagindo a ela de um modo que mova a organização adian-
te. Um dos melhores exemplos que temos de empresa que atua neste modelo de melhoria contínua é a Toyota.
Claro que esta empresa também comete erros, mas até agora nenhuma outra empresa parece melhorar e se
adaptar – diariamente em todos os processos – de maneira tão sistemática, eficaz e continua. Poucas empresas
atingem objetivos tão ambiciosos, geralmente no prazo e dentro do orçamento como ela.

Contar com um Black Belt FM2S na empresa é a garantia de que duas rotinas comportamentais, hábitos ou
padrões de pensamento e auto condução que são praticados repetidamente na Toyota, serão praticados na
organização. Esses dois katas, como os orientais dizem, devem ser ensinados pelo Black Belt FM2S a todos
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os colaboradores da empresa, pois são uma grande parte do que impulsiona a Toyota como uma organização
adaptável e em melhoria contínua.

O Black Belt FM2S, mais do que um especialista em princípios, técnicas e ferramentas, é um especialista neste
dois Katas para transformar a organização por meio da melhoria. Estes comportamentos foram descobertos
por meio de extensa pesquisa e, por meio de experimentos realizados em ambientes industriais e gerenciais
reais. Após muitas repetições, começamos a observar padrões de pensamento e comportamento diferentes de
nossas rotinas administrativas atuais. Estas são as diferenças que os integrantes da Toyota tendem a negligen-
ciar por não terem parâmetros de comparação e que os visitantes, observadores, avaliadores e entrevistadores,
não enxergam em suas análises mais superficiais.

COMO O BLACK BELT FM2S EVOLUIU?

Quando fomos desafiados a melhorar o curso Black Belt que dávamos anteriormente, seguindo apenas os prin-
cípios e ferramentas elaborados pela Motorola, fomos além. Pudemos criar um curso mais focado nos resul-
tados, pois alteramos uma série de itens que víamos não ser causa para o sucesso das empresas em que atuá-
vamos. Esta abordagem interativa do tipo “teste você mesmo” consome bastante tempo, mas proporciona uma
compreensão e uma percepção consideravelmente mais profundas do que aquelas que podem ser obtidas nos
demais cursos encontrados no mercado.

Aqui o nosso aluno não encontrará um livro de receitas, propagandeado por um senhor experiente em minis-
trar pela centésima vez o mesmo conteúdo aprendido há 20 anos. Aqui, o aluno do Black Belt FM2S encontra o
resultado do trabalho de experimentação de um startup de gestão e melhoria de processos, que aplica determi-
nadas técnicas e práticas de gestão da Toyota nos ambientes empresariais reais, não na Toyota. Estes ensaios
são repetidos, com atenção redobrada ao que não funcionou como se pretendia, investigando o porquê, ajustan-
do adequadamente e tentando mais uma vez.

Esta abordagem de experimentação, criada por Deming e fortemente embasada

no método científico é chamada de PDSA (Plan – Do – Study – Act). Em nos-
so Black Belt FM2S, não haverá aluno que será certificado sem que tenha feito
pelo menos 25 PDSAs durante o treinamento. Aqui, acreditamos fortemente que
aprendemos por este método e por isto, saber fazê-lo é fundamental para conti-
nuarmos aprendendo.

A NOVA VERSÃO DO BLACK BELT FM2S

Deste modo, o Black Belt FM2S ganha a adição de conteúdos importantes que vemos ganhar as manchetes
das principais revistas do setor. Em 2009, por exemplo, ajudamos na criação do Desafio Unicamp por meio do
doutorado de nosso fundador. Colocado diante do desafio: como aumentar a transferência de tecnologia da uni-
versidade, ele lançou mão do seu modelo de agir aprendido durante a sua carreira Lean Seis Sigma e, por meio
da aplicação de técnicas como Business Model Canvas, Lean Startup e Análise de Dados criou, junto com os
demais membros da equipe do projeto, a primeira competição de modelo de negócios aplicado a transferência
de tecnologia no Brasil.

Por meio de reiterados testes, a equipe conseguiu criar um Desafio em que alunos de graduação e pós, recebem
acesso às tecnologias protegidas pela universidade e conseguem, por meio de uma sequência de PDSAs, en-

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tender o que é necessário para utiliza-las para a criação de uma empresa que irá atender uma necessidade da
população.

Esta história, aqui contada, é só para exemplificar um pouco do que o aluno que
faz Black Belt FM2S irá encontrar. Não é só princípios, métodos e ferramentas
padrão. Aqui, ele encontrará experiência da aplicação disto tudo em ambientes
não Toyota e não somente indústria. Portanto, seja ele proveniente de uma ins-
tituição de ensino ou de um Centro de Serviços Compartilhados, este aluno terá
contato com o seu ambiente e irá discutir sobre os seus desafios para alcançar os
resultados almejados.

COMO O BLACK BELT FM2S IRÁ

MELHORAR SUA ORGANIZAÇÃO?

Por meio dos Katas de Melhoria e Coaching, nosso Black Belt será capaz de melhorar sua organização de um
jeito especial, além de ser capaz de formar outros Black Belts para ajuda-lo nesta tarefa. Essa lógica do Kata, que
é um modo de manter duas coisas em alinhamento ou sincronismo com uma terceira, permitirá que o Black
Belt FM2S conecte a empresa às circunstâncias atuais no mundo, dentro da organização e em seus processos
de trabalho, ajudando-a a ficar sincronizada com suas metas e objetivos. Este é o tipo de profissional ideal para
ter em momentos de crise, por exemplo.

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desenvolver cada uma dessas habilidades?
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Six Sigma Black Belt!
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Esperamos você!

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