RESEÑA HISTÓRICA

El Balanced Scorecard fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la Escuela
de Negocios de Harvard) y David Norton (consultor especializado en gerencia de intangibles y
estrategia) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por la división de investigación de KPMG
y Nolan, Norton & Co., que pretendía explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo
para Analog Devices, una empresa del sector de semiconductores (Kaplan y Norton, 1992, 2004).

Esta herramienta surgió porque los modelos de desempeño tradicionales, que dependían
fundamentalmente de las valoraciones de la contabilidad, no explicaban el impacto que tenían los
activos intangibles en el rendimiento de las empresas, especialmente en aquellas en que existía
una fuerte intensidad tecnológica.

La breve historia y rápida evolución del BSC se inicia el 1992 con la publicación de “The Balanced
Scorecard: Measures That Drive Performance” en la Harvard Business Review. Este documento
causó un gran impacto entre académicos y directivos, a tal punto que se hizo merecedor del premio
al mejor artículo del año por dicha revista. En esta trayectoria de surgimiento y evolución del BSC
como herramienta de dirección y gestión empresarial se pueden encontrar cuatro etapas o
generaciones diferenciadas.

CUATRO ETAPAS DIFERENCIADAS EN EL SURGIMIENTO DEL BSC

LA PRIMERA ETAPA es la que se centra fundamentalmente en el performance o desempeño de

la empresa, en el sentido de establecer distintos indicadores que nos permitan medir su alcance.
En LA SEGUNDA ETAPA el BSC trata de incluir la visión estratégica en este conjunto de
indicadores. En la TERCERA FASE, se unifican los objetivos con los indicadores, a partir de unas
relaciones causa- efecto y se establecen los mapas estratégicos. Por último, la cuarta etapa hace
referencia al alineamiento estratégico, siendo éste último el tema medular de esta generación de
BSC.

En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de

los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología, es cuando el
Balanced Scorecard comienza a tener una amplia trascendencia.

DEFINICIÓN:

Es una metodología y herramienta de gestión que traduce la estrategia de las organizaciones en un

conjunto coherente de indicadores.

Kaplan y Norton (1992) diseñan el Balanced Scorecard como un instrumento para medir resultados,
partiendo de la base del establecimiento de indicadores financieros y no financieros derivados de la
visión, misión y estrategia de la empresa, por lo que se convierte en una herramienta para gestionar
la estrategia.

El Balanced Scorecard (BSC) es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que
consiste en:

 Formular una estrategia consistente y transparente.

 Comunicar la estrategia a través de la organización.
  Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

OBJETIVOS PRINCIPALES DEL BSC

 Lograr metas organizacionales productivas con eficacia y eficiencia

 Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.
 Desarrollar liderazgo.
 Educar a la organización.
 Fijar metas estratégicas.
 Alinear programas e inversiones.
 Mejorar el sistema de indicadores actuales.
 Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica.

BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR EL BSC

 Ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización.

 Ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del negocio.
 Facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los
niveles de la organización.
 Convierte la estrategia en acción.
 Logra que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.
 Permite tomar decisiones oportunas.
 Capacidad de análisis.

SITUACIONES ESTRATÉGICAS QUE SE REFUERZAN CON EL BSC

 Creación sostenible de valor: el BSC facilita la creación sostenible de valor al establecer la

visión a corto, mediano y largo plazo. Un elemento clave es el establecimiento de los objetivos
estratégicos en las cuatro perspectivas.
 Crecimiento: la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta más en incrementar los ingresos
y el posicionamiento frente a los clientes, y no únicamente en recortar costos e incrementar la
productividad. Para lograr el crecimiento se requiere que con los productos y servicios que se
ofrecen, genere clientes satisfechos de tal manera que se traduzca en incremento en los
ingresos y por ende contribuya al crecimiento.
 Alineación: permite alinear todos los recursos (humanos, materiales, financieros, entre otros)
hacia la estrategia, permeando así la misión de la organización a los diferentes niveles
organizacionales.
 Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos: el BSC permite de una manera estructurada
comunicar la estrategia hacia todos los niveles y convertirla en elementos clave de la actuación
diaria mediante la creación de tableros de mando para cada departamento, equipos e incluso
personas.
 Cambio: el BSC es una metodología clave para formular y comunicar una nueva estrategia
para un entorno más competitivo. Las personas participan del proceso de definición de
objetivos, indicadores, metas y proyectos, de forma que los cambios de la estrategia se
deberán asumirse como propios y no por imposición.
MAPA ESTRATÉGICO: En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue
desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps1
. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido
en castellano como Cuadro de mando integral o CMI)2.
De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareció por primera vez en
un paper publicado en Harvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones
de las métricas para medir su éxito. El principio subyacente fue No se puede controlar lo que no se
puede medir.
Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.
De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en ejecución con
éxito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes importantes entre las
organizaciones que implementaban el CMI con éxito: los factores foco y alineamiento.
Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades
estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse con un principio más
profundo: no se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas estratégicos, que
originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en
el tema central3.
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una
organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para
evaluar su desempeño.

Objetivos en una empresa

Los objetivos, en general, son los valores y los propósitos o finalidades de una organización
expresado en las expectativas futuras. Los objetivos formales son parte de la misión de la
empresa y determinan el tipo de estrategia, procesos y estructura que esta adoptará. Por lo
general, se presentan claramente para el conocimiento de los empleados y clientes.

Qué es Meta:
Una meta es el fin hacia el que se dirigen las acciones o deseos. De manera general, se
identifica con los objetivos o propósitos que una persona o una organización se marca.

Los indicadores son variables que intentan medir u objetivar, en forma cuantitativa o cualitativa,
sucesos colectivos para así, poder respaldar acciones.Se utilizan para realizar el monitoreo de
los procesos, de los insumos y de las actividades que se ejecutan con el fin de lograr los
productos específicos de una política o programa

La iniciativa es la cualidad que poseen algunas personas de poder por sí mismos iniciar alguna
cuestión, bien sea comenzar un proyecto, o buscar soluciones a alguna problemática. Lo
que se debe tener en cuenta con este término es que una de sus características principales es
que la iniciativa nace de cada persona, es decir, no hay ningún factor externo que lo impulse
para lograr su objetivo.