UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (PD)

"EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA DIRECCIÓN DEPARTAMENTAL DE

EDUCACIÓN DE HUEHUETENANGO."
TESIS DE GRADO

JANSIE ANALÍ BARRIOS RÍOS

CARNET 21097-09

HUEHUETENANGO, MAYO DE 2014

CAMPUS "SAN ROQUE GONZÁLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE HUEHUETENANGO
 UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (PD)

"EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA DIRECCIÓN DEPARTAMENTAL DE

EDUCACIÓN DE HUEHUETENANGO."
TESIS DE GRADO

TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE

CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

POR
JANSIE ANALÍ BARRIOS RÍOS

PREVIO A CONFERÍRSELE

EL TÍTULO DE ADMINISTRADORA DE EMPRESAS EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA

HUEHUETENANGO, MAYO DE 2014

CAMPUS "SAN ROQUE GONZÁLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE HUEHUETENANGO
 AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
RECTOR: P. EDUARDO VALDES BARRIA, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA: DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
VICERRECTOR DE DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
INVESTIGACIÓN Y
PROYECCIÓN:
VICERRECTOR DE MGTR. LUIS ESTUARDO QUAN MACK
INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
ADMINISTRATIVO:
SECRETARIA GENERAL: LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE
LORENZANA

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DECANA: MGTR. LIGIA MERCEDES GARCIA ALBUREZ

VICEDECANA: MGTR. SILVANA GUISELA ZIMERI VELASQUEZ DE CELADA

SECRETARIO: MGTR. GERSON ANNEO TOBAR PIRIL

DIRECTORA DE CARRERA: LIC. GLORIA ESPERANZA ZARAZUA SESAM

NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN

MGTR. ALEJANDRINA ELIZABET MOLINA ALVARADO DE SOSA

TERNA QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN

LIC. FRANCISCO ALBERTO MALDONADO ARGUETA
LIC. KEVIN ENRIQUE HERRERA SILVESTRE
MGTR. INGRID FABIOLA ARGUETA LOPEZ
 DEDICATORIA

A MI MADRE
Gilda Ríos, por darme la vida, por su gran paciencia y sacrificios por ser mi madre y mi
padre.

A MI ABUELITA
Olga Gómez, por ser mi segunda madre, por su apoyo en todo momento y por su gran
cariño.

A MIS HERMANOS
Jorge, Sergio, Andrea, por ser parte de mi y para motivarles a cumplir sus metas ya que
con esfuerzos se cumplen los sueños.

A MI TIAS
Maritza, Luky, Silvia y Erika, por su apoyo incondicional y su cariño.

A MIS PRIMOS
Para motivarles a creer que el estudio es una gran fuente de bendiciones.

A MI FAMILIA EN GENERAL
Que Dios los bendiga en cada momento, y a todas aquellas personas que me han dado
su apoyo y cariño para el logro de esta meta.
 AGRADECIMIENTOS

A DIOS
Por ser el centro de mi vida.

A MI MADRE LA VIRGEN MARÍA

Por ser mi intercesora y protegerme siempre con su manto sagrado.

A MI ASESORA DE TESIS:
Alejandrina Molina, por su apoyo porque más que mi catedrática es una amiga.

A MIS CATEDRÁTICOS
Por los conocimientos y valores trasmitidos para mi formación.

A MIS AMIGOS
Sindy, Henry y en especial a ti Josué Pineda, tu apoyo es único, así también, a mis
demás compañeros de estudio, por todos los momentos compartidos los cuales nunca
olvidaré y que Dios los bendiga siempre.

A LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

Por ser mí casa de estudios y darme la oportunidad de conocer un nuevo horizonte.

A LA IGLESIA CATÓLICA LA INMACULADA CONCEPCIÒN

Por apoyarme con la beca Monseñor Gerardi, bestión sumamente importante.

A LA DIRECCIÒN DEPARTAMENTAL DE EDUCACIÒN DE HUEHUETENANGO.

Por abrirme las puertas y dejarme aplicar mis conocimientos en tan prestigiada
institución, a través del estudio de tesis.
 RESUMEN

La evaluación del clima organizacional es importante para toda organización, pues a

través de la aplicación constante de este diagnóstico, se puede detectar el nivel de
motivación, comportamiento y rendimiento de los colaboradores; factores claves para
un buen clima laboral, el cual influye en gran medida en el logro de objetivos y metas
que permiten empresas e instituciones altamente competitivas con personal satisfecho.

De allí, la importancia de desarrollar la presente investigación de tipo descriptiva, la cual

tuvo como objetivo la evaluación del clima organizacional en la Dirección Departamental
de Educación de Huehuetenango [DIDEDUC], institución cuya finalidad es atender lo
relativo a acciones educativas en dicho departamento, bajo la autoridad del Ministerio
de Educación.

Para ello, fueron sujeto de estudio 102 colaboradores, siendo estos la totalidad del
personal que labora para la misma, quienes proporcionaron información a través del
instrumento de Escala de Clima Organizacional [EDCO], herramienta conformada por
40 ítems, los que determinan indicadores como: relaciones interpersonales, estilo de
dirección, sentido de pertenencia, retribución, disponibilidad de recursos, estabilidad,
claridad y coherencia en la dirección y valores colectivos, quienes establecen el nivel de
clima organizacional que se manifiesta.

Los resultados de la investigación se presentaron a través de gráficas y matrices, las

que evidenciaron un buen clima organizacional en esta institución; sin embargo, existen
algunos factores que se deben mejorar, tales como: claridad y coherencia en la
dirección, retribución y valores colectivos. Posteriormente se hicieron las
recomendaciones respectivas a través de un plan de mejoramiento del clima
organizacional que beneficiará a los colaboradores y a la DIDEDUC como tal.
 ÍNDICE
INTRODUCCIÓN............................................................................................................. 1
I. MARCO REFERENCIAL.............................................................................................. 2
1.1 Marco contextual .................................................................................................... 2
1.1.1 Antecedentes .................................................................................................. 2

1.2 Marco Teórico ...................................................................................................... 15

1.2.1 Definición de organización ............................................................................. 15

1.2.2 Comportamiento organizacional..................................................................... 15

1.2.3 Clima organizacional ...................................................................................... 17

1.2.4 Evaluación del clima organizacional .............................................................. 23

1.2.5 Importancia del clima organizacional ............................................................. 24

1.2.6 Propiedades del clima organizacional ............................................................ 25

1.2.7 Actitudes de los empleados que influyen en el clima organizacional ............. 26

1.2.8 Medición del clima organizacional.................................................................. 28

1.2.9 Relaciones interpersonales ............................................................................ 29

1.2.10 Estilo de dirección ........................................................................................ 32

1.2.11 Retribución ................................................................................................... 34

1.2.12 Sentido de pertenencia ................................................................................ 37

1.2.13 Disponibilidad de recursos ........................................................................... 39

1.2.14 Estabilidad.................................................................................................... 41

1.2.15 Claridad y coherencia en la dirección .......................................................... 43

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................... 47

2.1 Objetivos .............................................................................................................. 49
2.1.1 Objetivo general ............................................................................................. 49

2.1.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 49

2.2 Elementos de estudio o variables e indicadores ................................................. 50

2.2.1 Definición conceptual ..................................................................................... 50
 2.2.2 Definición operacional .................................................................................... 50

2.3 Alcances ............................................................................................................... 51

2.4. Limitaciones ........................................................................................................ 51
2.5 Aporte ................................................................................................................... 51
III. METODOLOGÍA ...................................................................................................... 52
3.1 Sujeto de estudio:................................................................................................. 52
3.2 Población y muestra ............................................................................................. 53
3.4 Procedimiento ...................................................................................................... 54
3.5 Diseño y metodología ........................................................................................... 55
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ..................................................................... 55
V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS .............................................. 70
VI. CONCLUSIONES .................................................................................................... 77
VII. RECOMENDACIONES ........................................................................................... 79
VIII. BIBILOGRAFÍA ..................................................................................................... 81
ANEXOS: ................................................................................................................... 88
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad el clima organizacional es un tema muy importante para todas las

organizaciones, pues buscan un continuo mejoramiento del ambiente laboral, en donde
se desenvuelve el personal de la empresa, ya que son el cimiento de la misma, por lo
que se debe ofrecer un medio de trabajo digno y satisfactorio.

Las relaciones interpersonales, el estilo de dirección, el sentido de pertenencia, las

retribuciones, la disponibilidad de recursos, la estabilidad, la claridad y coherencia en la
dirección y los valores colectivos, son elementos que conforman el clima
organizacional, tomando en cuenta que éste puede ser un vínculo o un obstáculo para
el buen desempeño de la organización.

Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que
puede impactar significativamente en los resultados del desempeño laboral.
Numerosos estudios indican que éste puede hacer la diferencia en que una sea de
buen o mal desempeño.

En virtud de lo antes citado, nace la inquietud de realizar una investigación de tipo

descriptiva, cuya finalidad es evaluar cómo se manifiesta el clima organizacional en la
DIDEDUC de Huehuetenango, para ello se presentan los antecedentes del mismo; el
marco teórico fundamentado en diferentes autores y que describen cada uno de los
diferentes aspectos e indicadores que conforman el clima organizacional.
Seguidamente se identifica la problemática objeto de investigación y se establecen los
objetivos generales y específicos. Se determinó el elemento de estudio y como
instrumento se utilizó la Escala del Clima Organizacional [EDCO], para poder
determinar las condiciones en las que actualmente conviven los colaboradores, este
instrumento fue aplicado a la totalidad del personal que laboran en la institución.

Por lo tanto, según los resultados obtenidos se tiene la oportunidad de poder presentar
opciones de mejoras que beneficien a los empleados de manera que se pueda crear un
ambiente adecuado a las necesidades identificadas y de esta forma aumentar la
efectividad de los colaboradores y de la institución, no obstante los modelos de
propuestas podrán ser aplicadas en otras organizaciones.

1
 I. MARCO REFERENCIAL

1.1 Marco contextual

1.1.1 Antecedentes

A través, de entrevista con Castillo, E. y López, W. (2014), personal técnico de la

DIDEDUC de Huehuetenango, se obtuvo información sobre la creación de dicha
institución, la cual en el año de 1987 y 1988 contaba con un Director Regional, Hugo
Nery Vásquez acompañado de Gloria Palacios y era reconocida únicamente como
Dirección Regional 7, pero para 1989 ya era llamada Dirección General de
Noroccidente Huehuetenango – Quiche, año en el que se integró más personal siendo
una totalidad de 11 colaboradores y para ese entonces el nuevo Director Regional era
el Lic. Osmundo Napoleón Villatoro, acompañado de Leonardo Martínez administrador,
Alfonso Mendoza encargado del personal, Cecilia García e Irma Rodríguez secretarias,
Manolo Vielman piloto, Victor Hugo Mérida contador y Walkiria López como trabajadora
de operativo 2 de guardia.

Luego, para el año de 1992 el Director Regional era el señor Saulón Hernández, fue
entonces que para el 21 de mayo de 1996 bajo el Acuerdo Gubernativo 165-96, El
Ministerio de Educación convierte las Direcciones Regionales en Direcciones
Departamentales de Educación, siendo para ese entonces el primer Director
Departamental de Educación de Huehuetenango el Lic. Aníbal Arizmendi Martínez,
cabe mencionar que con el transcurrir de los años han sido diferentes personas quienes
han estado al frente de dicho cargo y entre ellos se puede mencionar a Edgar García,
Victor Barrios, Baudilio Díaz, Silvia Fajardo, Mario Alvarado, Ademar Argueta, Walter
Mérida, Nery Hitler, Guillermina Mérida, Marco Tulio Molina, Carol Morales y
actualmente se encuentra en funciones el Licenciado Bartolo López.

Así también, en relación a infraestructura, las oficinas se ubicaron en diferentes lugares,

actualmente se encuentran en la 4ª. Calle de la zona 1, Huehuetenango.

2
Ahora bien, según Acuerdo Gubernativo 165-96 (1996), Creación de las Direcciones
Departamentales, menciona que El Ministerio de Educación creo las Direcciones
Departamentales de Educación como órganos rectores encargados de planificar,
dirigir, coordinar y ejecutar las acciones educativas en cada jurisdicción, bajo la
autoridad del Ministerio de Educación.

En este sentido, la Dirección Departamental de Educación de Huehuetenango atiende

lo relativo a educación en dicho departamento, siguiendo las directrices del Ministerio
de Educación.

La finalidad de las Direcciones Departamentales de Educación es desconcentrar y

descentralizar el sistema educativo nacional, para satisfacer las demandas educativas
y dar cumplimiento a los principios, objetivos y funciones de la Ley de Educación
Nacional, requiriendo de una estructura de desconcentración y descentralización
organizativa, que permita atender las expectativas, intereses y necesidades de la
población, en forma eficiente y con la celeridad necesaria.

Seguidamente, para una mejor comprensión o valoración del tema clima organizacional
se detallarán los siguientes estudios y artículos.

En donde Juárez (2013), en el estudio de tesis titulado El clima organizacional en los

hoteles a y b de cuatro estrellas de la cabecera departamental de Huehuetenango, se
planteó como objetivo general establecer, cómo se manifiesta el clima organizacional
en los hoteles a y b de cuatro estrellas de la cabecera departamental de dicho
departamento, la investigación fue de tipo descriptiva y la información se obtuvo a
través de la herramienta escala de clima organizacional EDCO, la cual fue aplicada a la
totalidad de los colaboradores tomando en cuenta a personal administrativo y operativo.

En este estudio se concluye que el clima se manifiesta de manera positiva en ambos

hoteles. Sin embargo, se evidenciaron tres variables con tendencia negativa, por lo que
se recomienda implementar una reordenación organizacional, un guía de comunicación

3
integral, un plan de capacitaciones constante y una guía estratégica enfocada al
personal, con el fin de fortalecer los factores negativos, tomando en cuenta que los
resultados serán a largo plazo.

Luego, Hernández (2012), en la investigación de tesis titulada Estudio del clima

organizacional en la Dirección Departamental de Educación de Jutiapa se planteó como
objetivo general determinar cómo se manifiesta el clima organizacional en la DIDEDUC
de Jutiapa, la metodología utilizada fue una investigación de tipo descriptiva, recabando
información a través de cuestionarios estructurados, el cuestionario uno dirigido a
directivos de la DIDEDUC Jutiapa, con un total de 21 interrogantes y otro dirigido a
asistentes con 22 interrogantes.

En dicho estudio se concluye que en la Dirección Departamental de Educación de

Jutiapa, en lo relativo a toma decisiones en la mayoría de los casos se da apegada a
las políticas internas, no se toman en cuenta las opiniones y se manejan intereses
personales; se estableció además que hay un estilo de liderazgo democrático que se
considera una ventaja; en cuanto al diseño organizacional existe una deficiencia en la
estructura por falta de personal nombrado en cada puesto de trabajo, por otro lado el
comportamiento organizacional en la DIDEDUC de Jutiapa permite al personal, crecer
profesionalmente y ser eficientes dentro de la organización. Es destacable que un
grupo afirmó que les faltan recursos; sin embargo los colaboradores se encuentran
satisfechos por la estabilidad laboral, les gusta lo que hacen y se sienten orgullosos.
Por lo tanto, recomienda un marco estratégico para mejorar el clima de dicha
institución, en donde se toma en cuenta el área de motivación en el puesto, trabajo en
equipo, relaciones interpersonales y comunicación en el trabajo y organización.

Mientras que Miño (2012), en el artículo llamado Clima organizacional y estrés laboral
asistencial, señala que el clima organizacional es un conjunto de características que
describen a la organización y la distinguen de otras; son relativamente permanentes en
el tiempo y ejercen influencia en el comportamiento de las personas que la componen.

4
El clima es un atributo de la organización y por lo tanto, es externo al sujeto. De modo
que, para diagnosticar el clima de una institución se miden elementos como tamaño,
niveles de autoridad, relaciones formales entre las personas, cantidad de normas y
reglas. Así también el enfoque de medidas perceptuales se relaciona con el concepto
de clima psicológico, se define como un conjunto de percepciones que tienen los
individuos acerca del ambiente organizacional. Esta afirmación supone que varios
factores inciden en la forma de percibir que tienen los miembros de la organización y
consideran que la situación percibida es lo más importante para determinar el
comportamiento organizacional.

De modo similar, Tarifa (2012), en el artículo denominado qué es el Clima

organizacional, importancia y desempeño, describe al clima organizacional indicando
que como ya es sabido, es el ambiente en el que se desarrollan las diferentes
actividades de la empresa y que influyen considerablemente en el desempeño laboral
de los empleados, esto es medible de acuerdo a los resultados obtenidos en un buen y
un mal ambiente laboral. Entendiendo por clima organizacional al conjunto de
elementos que proporcionan niveles de satisfacción o insatisfacción en los empleados,
los mismos reflejan la capacidad que tiene la organización para generar niveles de
motivación y desarrollo personal en el día a día de trabajo.

Así también, agrega que cuando un empleado se siente motivado, valorado y satisfecho
con el trabajo ofrece a la empresa dinamismo, horas extras, innovaciones, trabajo en
equipo, liderazgo, de esta manera mejores resultados y superación de las metas
establecidas en el corto y largo plazo. Todo lo contrario del empleado insatisfecho solo
realiza las funciones porque debe cumplirlas ya que para eso percibe un salario no da
un valor agregado al desempeño y por ende llega a alcanzar las metas establecidas.
Desde todo punto de vista el ambiente laboral mejora o empeora el desempeño de los
funcionarios, todo clima debe proporcionar flexibilidad, autoridad, obligaciones,
recompensas, compromiso y sobre todo la satisfacción personal.

5
Luego Rivera (2012), en el estudio de tesis titulado Clima organizacional en los Hoteles
con restaurante de la ciudad de Quetzaltenango, planteó como objetivo proponer
estrategias para mantener un clima organizacional satisfactorio, utilizando para la
investigación una metodología de tipo descriptiva. En donde los sujetos de estudio
estaban constituidos por 23 empresas de servicios hoteleros con restaurante según la
clasificación del INGUAT (Instituto Guatemalteco de Turismo). La investigación se
dirigió a los gerentes generales y/o administradores y colaboradores que laboran en
diferentes posiciones dentro de las organizaciones. Para la recopilación de información
se utilizó una boleta de encuesta dirigida a los colaboradores y otra para los gerentes
de la empresa hotelera para obtener información sobre los aspectos relacionados con el
clima organizacional y el servicio, así también, la relación con la productividad de la
empresa.

Al final concluyó que al evaluar el clima organizacional de los hoteles, detectó que en
varios lugares los colaboradores mantienen buenas relaciones de comunicación con los
jefes. Así mismo determinó que si existen diferencias entre el personal de cada
organización, con mucha importancia algunos colaboradores aseguran identificarse con
la misión de las empresas, para lo cual recomienda diferentes estrategias como la de
implementar un programa de capacitaciones, tomar en cuenta la opinión de los
colaboradores en la toma de decisiones, remunerar a los empleados con incentivos
adecuados y motivarlos a seguir contribuyendo a la organización, lo que garantiza la
supervivencia y eficacia, manteniendo la satisfacción del empleado.

Por consiguiente, Zapata (2012), en el artículo La importancia de medir el clima

organizacional para el servicio, menciona que existen factores o variables internas del
sistema organizacional que generan un determinado clima laboral, es decir, éste es
configurado por las percepciones que los miembros de la empresa tienen de dichos
factores organizacionales: reglas, procedimientos, estándares de productividad, estilo
administrativo, comunicación, relaciones interpersonales, motivadores (sistemas de
salarios, recompensas, promoción y apoyo social), liderazgo, condiciones de trabajo
(físicas, de seguridad, laborales), entre otros.

6
El clima organizacional determina el comportamiento laboral de los empleados. Este
comportamiento tiene una variedad de consecuencias para la empresa, expresadas en
motivación, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, sentido de pertenencia e
identificación con los objetivos de la empresa. De esta manera, si las percepciones
que tienen los empleados de estas variables son negativas, se encuentra un clima
laboral desfavorable; de otra manera, si son positivas, se encontrará un clima laboral
favorable. Cada clima con las consecuentes repercusiones en el comportamiento de
los trabajadores.

Seguidamente García (2011), en la investigación de tesis titulada Diagnóstico del clima

organizacional en la Gobernación Departamental de Jutiapa, estableció como objetivo
general determinar la situación actual del clima organizacional, haciendo uso de un
estudio de tipo descriptivo aplicado al gobernador y 19 colaboradores. Los
instrumentos que se utilizaron para la recolección de datos en la investigación de
campo son: una entrevista estructurada dirigida al gobernador departamental, un
cuestionario dirigido a los colaboradores el cual estuvo integrado de preguntas
cerradas, abiertas y de selección múltiple, así también un test de motivación escala de
Likert dirigido a los colaboradores y una hoja de observación.

A lo cual, García concluyó que de acuerdo al estudio realizado, los principales factores
que influyen directamente en el clima organizacional en la institución en referencia son:
la motivación, la comunicación y el trabajo en equipo y recomienda que se debe
reconocer el esfuerzo que se realiza para el cumplimiento de las funciones, mejorar las
instalaciones físicas, conservar un liderazgo democrático y fortalecer el trabajo en
equipo a través de capacitaciones.

También Pérez (2011), en el artículo llamado Clima organizacional y su importancia,

define que la evaluación del clima organizacional es un procedimiento elaborado para
medir y evaluar el medio ambiente organizacional mediante diversos instrumentos, de
origen psicológico y sociológico, diseñados científicamente y aplicados en forma
metodológica y sistematizada, asegurando así la validez y confiabilidad de los

7
resultados; esto permite detectar el nivel de impacto que tienen las variables internas de
la institución en el comportamiento de los individuos, ya que éstas configuran lo que se
entiende como clima organizacional.

Entre los beneficios que pueden obtenerse con la evaluación del clima organizacional
se pueden mencionar: información más exacta, relevante y concisa de las percepciones
que actualmente poseen los empleados en relación a diferentes características
relevantes del entorno laboral, desde la concepción hasta la presentación de
resultados, sin importar el tamaño de la organización. Mejor presentación de los datos
que apoyan la gestión general de la administración, que permitirá realizar una
planificación de estrategias de intervención en el ámbito del desarrollo organizacional y
de los recursos humanos. Mejor desarrollo de alternativas en base a un análisis de
fortalezas y debilidades en relación a las dimensiones consideradas para el estudio.

Ahora bien, Valda (2011), en el artículo características del clima laboral, menciona que
las características del sistema organizacional cuenta con un determinado clima
organizacional y éste repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre el correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización, por ejemplo:
productividad, satisfacción, rotación y adaptación.

El conocimiento del clima organizacional permite retroalimentar acerca de los procesos

que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir
cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la
estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La
importancia de esta información se basa en la comprobación de que el clima
organizacional influye en el comportamiento manifestado por los miembros, a través de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.

8
En cambio en el artículo titulado Cultura y clima organizacional, publicado en la revista
Soyentrepreneur, Carbajal (2011), define el clima organizacional como la atmósfera
dentro de la compañía, lo que se respira en ella, y que tiene que ver con el conjunto de
sentimientos y emociones favorables y desfavorables que perciben los empleados del
lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales, la comunicación
informal, entre otros, y que repercute en una mayor calidad en la vida del personal y,
como consecuencia, se reflejará en los productos y servicios. De allí que se diga que
las percepciones sobre el clima organizacional son un elemento clave del
comportamiento de los individuos en las organizaciones.

Por otro lado, Herrera (2010), realizó un estudio de tesis titulado Evaluación del Clima
Organizacional en las Cooperativas de Ahorro y Crédito de la cabecera departamental
de Huehuetenango, y se planteó como objetivo general evaluar el clima organizacional
en las Cooperativas de Ahorro y Crédito de la cabecera departamental de
Huehuetenango, haciendo uso de un estudio de tipo descriptivo, tomando como sujetos
a la totalidad de empleados en cada una de las cooperativas, quienes desempeñan
funciones a nivel gerencial, administrativo y operativo. Utilizando como instrumento la
escala de clima organizacional (EDCO) siendo uno de los más utilizados para la
realización de investigaciones de este tipo, la cual cuenta con 40 preguntas de opción
múltiple, siendo la puntuación mínima posible 40 y la máxima 200, un puntaje alto
revela un buen clima organizacional y un puntaje bajo indica problemas dentro de la
organización.

Concluyó que el clima organizacional en las Cooperativas de Ahorro y Crédito de la

cabecera departamental de Huehuetenango es muy bueno, esto debido a la percepción
que tienen los empleados de las cooperativas, sin embargo se debe mejorar el estilo de
dirección debido a que algunas veces las órdenes son arbitrarias, esto tomando en
cuenta que dichas instituciones se manejan con lineamientos establecidos desde un
consejo administrativo y no siempre apoyan las decisiones de los empleados; por lo que
recomienda implementar las guías de acción por parte del alto mando de las
cooperativas, que permitan mejorar determinados indicadores y reforzar otros para

9
mantener un clima organizacional favorable y se debe reforzar el sentido de pertenencia
de los empleados a través, de planes de motivación que permitan al trabajador
identificarse cada vez más con la cooperativa a la que actualmente pertenece.

También Molina (2010), realizó un estudio de tesis titulado Clima organizacional en las
Oficinas de la Superintendencia de Administración Tributaria en la Región Occidente,
propuso como objetivo general determinar el clima organizacional en dichas oficinas; la
metodología utilizada fue a través de una investigación de tipo descriptiva, tomando
como sujeto de estudio a los colaboradores y administradores y/o jefes de las oficinas y
para la recolección de información se utilizó como herramienta la boleta de opinión, una
aplicada a los colaboradores o empleados, que constaba de 12 preguntas y la otra
aplicada a los jefes, administradores o funcionarios, que constaba de 14 preguntas. Las
cuales fueron de opción múltiple, y de escalas de Likert.

A todo ello concluyó, que el clima organizacional en las Oficinas Tributarias de la

Superintendencia de Administración Tributaria – SAT- de la Gerencia Regional de
Occidente, no es el adecuado, ya que en algunas ocasiones, el cumplimiento de metas
institucionales y los logros alcanzados por los empleados no son reconocidos por los
jefes; además de que estos no están relacionados con los de los empleados y según
ellos no tienen oportunidad de lograr los objetivos personales, por lo que el indicador
del logro y reconocimiento de objetivos se establece como desfavorable para el clima
organizacional de la unidad y en base a ello sugirió programas de reconocimiento de
méritos por parte de los jefes, en los cuales los empleados puedan recibir placas
conmemorativas, objetos decorativos, certificados, entre otros; así como hacerle
conciencia al colaborador de la importancia de alcanzar metas dentro de la institución.

De igual manera Rodríguez (2010), en el estudio de tesis titulado Clima organizacional

y su influencia en el rendimiento individual, en donde el objetivo es establecer la
influencia que ejerce el clima organizacional en el rendimiento individual de los
trabajadores de Corporación Phara. Utilizando para éste una investigación de tipo
descriptiva. El estudio fue conformado por 38 trabajadores, que corresponden a la

10
totalidad de la población, hombres y mujeres que oscilan entre las edades de 20-65
años y el instrumento para este estudio fue la escala de Likert. Se basa en la escala de
Thurstone, aunque a diferencia de ésta, se trata de una escala ordinal, consta de un
gran número de ítems, que se consideran relevantes para la opinión a evaluar.

Por ello, concluyó que el clima organizacional en Corporación Phara, es estable y

bueno, ya que determina el comportamiento de los trabajadores; sin embargo se debe
mejorar en algunos aspectos, debido a que no se está reconociendo el logro de
objetivos y esto es desmotivante para el personal, por otra parte que existe un sistema
o canal de comunicación muy pobre, y no hay sugerencias o aportaciones de parte de
los empleados. A lo que recomienda considerar un programa de capacitación periódico
para los empleados, en donde provea diferentes conocimientos específicos del puesto,
que eleven el rendimiento individual de cada trabajador, así también remunerar a los
empleados con incentivos adecuados y motivantes y que fomenten la relación de
reciprocidad que se denomina popularmente como trato psicológico; el cual se
conceptualiza como la expectativa que el individuo y la organización esperan cumplir y
alcanzar con la nueva relación.

En seguida Palacios (2009), menciona que en la investigación de tesis titulada

Evaluación del clima organizacional en una empresa productora y distribuidora de
lentes oftálmicos, el objetivo general fue evaluar los indicadores deficientes y favorables
del clima organizacional de dicha empresa. El estudio es de tipo descriptivo y el sujeto
de estudio es el personal operativo, administrativo, supervisores, gerentes y estaff; se
utilizó como instrumento la escala de clima organizacional [EDCO].

Concluyó que es muy bueno. Sin embargo, existen indicadores que deben mejorarse,
los cuales son los valores colectivos, el estilo de dirección, la claridad y coherencia por
parte de la dirección y la retribución especialmente en lo referente al salario. A lo que
recomienda distintas guías para estos indicadores, así también la creación de un plan
motivacional que permita a los empleados desarrollarse e identificarse aun más con la
empresa, establecer la política de información que apoyará al área de comunicación y

11
buscar la forma de compensación económica más conveniente según sea el puesto
desempeñado por el colaborador y con ello reforzar los beneficios, servicios de salud y
políticas de la empresa, para que constituyan una herramienta que se traduzca en
mejoras para la organización y la productividad de la misma.

Según Eslava (2009), en el artículo La gestión estratégica del clima laboral u

organizacional, comentó acerca del significado del clima laboral en la productividad y el
desempeño organizacional, describió un conjunto de enfoques sobre el clima laboral en
las organizaciones, las estrategias de liderazgo gerencial como manejar y gestionar el
clima apropiadamente, los ingredientes que forman parte de éste, el cual se alimenta de
los aportes e investigaciones del comportamiento organizacional.

Es un tema de gran importancia hoy en día para todas las organizaciones,

especialmente para los países llamados del tercer mundo, que deben buscar un
mejoramiento continuo del ambiente de la organización, para así alcanzar un aumento
de productividad, sin perder de vista este lado humano de la empresa; se pretende
además dar a conocer la importancia de gestionar apropiadamente el clima para el
bienestar y éxito de las organizaciones.

En términos concretos se define como clima laboral a las características del medio
ambiente de trabajo que son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempeñan en ambiente, y que tiene repercusiones en el comportamiento
laboral, es decir en el desempeño, relaciones con los superiores, colegas y en especial
con los clientes e incluso con la familia. La gestión y administración del clima laboral
son unas de las estrategias de vital importancia para las organizaciones, cuando no
siempre es reconocido por muchas gerencias actuales.

Consecuentemente García (2009), en el artículo llamado Clima organizacional y el

diagnóstico, mencionó que el clima organizacional se ha desarrollado recientemente, ya
que éste fue introducido por primera vez en psicología industrial/organizacional por

12
Gellerman en 1960 y es por ello que del estudio no existe una unificación de
definiciones y metodologías que permitan elaborar una clara definición y distinción.
Las descripciones varían desde factores organizacionales puramente objetivos, como
estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la
cordialidad y el apoyo, esto ha llevado a que los investigadores se hayan circunscrito
más al aspecto metodológico que a la búsqueda de consenso en la definición, en los
orígenes teóricos, y en el papel que juega el clima en el desarrollo de la organización.
En lo que sí se visualiza un consenso es en expresar que el clima organizacional tiene
efectos sobre los resultados individuales debido al impacto sobre el empleado, de
acuerdo a la percepción. De allí nace la idea de que el hombre vive en ambientes
complejos y dinámicos, puesto que las organizaciones están compuestas de personas,
grupos y colectividades que generan diversos comportamientos y que afectan ese
ambiente.

Por lo tanto, es importante hacer mención que cada uno de los estudios y artículos
citados anteriormente, contribuyen a tener una mejor visión y claridad de cómo se
manifiesta el clima organizacional en las distintas empresas e instituciones y en este
caso en la DIDEDUC de Huehuetenango, pues al existir un buen o mal clima laboral,
éste describirá a la institución como tal.

Así mismo, permiten analizar la gran cantidad de factores que involucra el tema de
clima organizacional y algunas herramientas que existen para poder evaluarlo, pues se
establece que a través de un estudio de esta índole, se pueden apreciar aspectos
como: la forma en la que los colaboradores perciben el ambiente laboral, la motivación
con la que cuentan, las relaciones que se dan entre los distintos departamentos, el
involucramiento del personal, autorrealización laboral, dirección organizacional,
estabilidad, nivel de satisfacción, entre otros. En si, el fin de dicha evaluación es contar
con personal altamente satisfecho, pues como bien se sabe el recurso humano es el
existir de toda organización.

13
Entonces, cabe mencionar que al evaluar el clima organizacional en la DIDEDUC de
Huehuetenango, a través de la aplicación de la herramienta EDCO, se podrá reconocer
cada uno de los aspectos e indicadores mencionados anteriormente, con ello
determinar si existe un clima favorable que contribuya al crecimiento de la institución o
por lo contrario, un clima desfavorable que repercute, no sólo en el mismo colaborador
si no también, en el servicio que se le brinda al usuario, reflejado en una actitud
descortés, desinteresada y poco diligente hacia él, factores que sin duda alguna afectan
en gran medida a la institución.

En sí, uno el objetivo primordial de este diagnóstico es detectar aquellos factores

internos que afectan de modo negativo y así definir acciones planificadas que permitan
contrarrestar tal efecto. De allí, que el clima organizacional es considerado un filtro
para el logro de los objetivos y metas, por tal razón se debe medir o diagnosticar
constantemente.

14
1.2 Marco Teórico

En este apartado se han seleccionado y combinado perspectivas que permiten una

comprensión actualizada y moderna sobre el clima organizacional en instituciones
contemporáneas, iniciando con el concepto de organización y luego se analiza cada
uno de los factores a considerar en el tema de investigación.

1.2.1 Definición de Organización

Según Robbins y Coutler (2005), define a una organización como una asociación de
personas para cumplir determinada finalidad.

Tal como se describe a una organización, la DIDEDUC de Huehuetenango es una de

ellas, ya que cuenta con los elementos humanos que comparten medios, recursos y
materiales para el logro de fines y objetivos de dicha entidad.

1.2.2 Comportamiento organizacional

Seguidamente Slocum (2009), define el comportamiento organizacional como un

estudio de los individuos y los grupos dentro del contexto de una organización y el
estudio del proceso y las prácticas internas que influyen en la efectividad de los
individuos, equipos y las organizaciones. Así también identifica temas como las
características del individuo, como creencias, valores y personalidad; los procesos del
individuo, como la percepción, la motivación, la toma de decisiones, el juicio el
compromiso y el control, las características del grupo entre otros.

Por lo que, el comportamiento organizacional es clave para realizar una evaluación del
clima laboral que existe en la DIDEDUC de Huehuetenango, entonces el
comportamiento que manifiestan los individuos o grupos que conforman esta institución,
es el contexto de la manera en la que se desenvuelven y si éste es positivo, la

15
relevancia está en la manera que influye para que el personal labore con eficiencia, por
ende será un clima agradable que permita los resultados deseados.

Para una mejor comprensión del comportamiento organizacional Robbins (2004) y

Chiavenato (2009), coinciden en recomendar el siguiente modelo básico, que atiende a
tres niveles de análisis los cuales son: individual, el cual consiste en la comprensión y
dirección del comportamiento individual; grupo, que atiende a la comprensión y
dirección de grupos y procesos sociales y el organizacional en el que radica la
comprensión y dirección de procesos y problemas organizativos. Los tres niveles de
análisis se mencionan en la siguiente figura:

Figura 1
Niveles de análisis

Fuente: Elaboración propia, basada en Robbins (2004) y Chiavenato (2009)

De allí, que la determinación del clima organizacional de la DIDEDUC Huehuetenango,

influye directamente en el comportamiento organizacional del personal y como se

16
presenta en la figura anterior no solamente a nivel individual si no también, a nivel
grupal y a nivel organizacional.

1.2.3 Clima Organizacional

Para Chiang, Martín y Nuñez (2010), el Clima organizacional es un entorno

psicológicamente significativo en las personas, tanto en la conducta como en los
sentimientos. Cuando los individuos aluden al medio laboral, frecuentemente utilizan
clima; el uso en el lenguaje diario permite entrever que el concepto es considerado
importante para ellos en el entorno laboral.

Por lo que, el entorno de la DIDEDUC de Huehuetenango debe ser significativo

psicológicamente en el personal, el cual se manifiesta en la conducta y por ende en los
resultados, por otro lado en los sentimientos que serán parte del estado de ánimo y de
la motivación que tendrán en el trabajo, que es el ambiente en donde se desenvuelven
a diario y que por supuesto, es de suma importancia para cada colaborador.

Por otra parte, Chiavenato (2007), indica que el clima organizacional comprende un
conjunto amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la motivación. El clima
organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que:

a) Se percibe o experimenta por los miembros de la organización.

b) Influye en el comportamiento.

El término clima organizacional se refiere específicamente a las propiedades

motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la organización
que llevan a la estimulación o provocación de diferentes tipos de motivaciones en los
integrantes. Así, el clima organizacional es favorable cuando proporciona satisfacción
de las necesidades personales de los integrantes y eleva la moral. Es desfavorable
cuando proporciona frustración de esas necesidades. En realidad, el clima
organizacional influye en el estado motivacional de las personas, a la vez, este último

17
influye sobre el primero. Esa influencia tanto del clima en la motivación de las personas
como de la motivación en el clima, se menciona en la siguiente figura:

Figura 2
Influencia del clima organizacional y la motivación

La satisfacción de las Frustración de las

necesidades necesidades de los
personales de los integrantes.
integrantes, eleva la
moral.

FAVORABLE DESFAVORABLE

CLIMA ORGANIZACIONAL

MOTIVACIÓN

Fuente: Elaboración propia, basada en Chiavenato (2007)

De allí, la importancia que exista en la DIDEDUC Huehuetenango un clima

organizacional agradable, pues como se menciona anteriormente éste influye
directamente en la motivación del personal para que se sientan satisfechos de la labor
que realizan, de lo contrario será un ambiente frustrante, estresante, conflictivo y nada
motivador, lo que implicará resultados negativos.

Continuando con la definición de clima organizacional que también es conocido como

clima laboral, Llaneza (2007), lo define como la valoración de los elementos de la

18
cultura de una empresa en un momento dado por parte de los trabajadores. Por ello la
percepción negativa en las diversas variables puede desencadenar procesos de estrés.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento
de un trabajador no es una resultante de las condiciones de trabajo existentes, si no
que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores,
relacionados por lo tanto con la interacción entre características personales y
organizacionales.

El clima laboral es como un proceso continuo de producción y reproducción de las

interacciones, un producto cultural que no es ni objetivo ni subjetivo, si no intersubjetivo.
El clima es, pues, una especie de actitud colectiva que se produce y reproduce
continuamente por las interacciones de los miembros de la organización. Entonces las
personas trabajan para satisfacer necesidades económicas, pero también de desarrollo
personal. Estas necesidades dan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento,
por lo que la percepción está determinada por las características individuales
(culturales, experiencia, expectativas…).

Agrega que en una investigación sobre clima laboral lo que se busca es determinar
mediante una auditoría aquellas variables objetivas que pueden incidir negativamente
sobre la percepción que tienen las personas de la calidad de condiciones de trabajo.

Entonces, las percepciones que los colaboradores tienen del ambiente laboral, son
importantes para determinar el clima en la DIDEDUC de Huehuetenango, pues con
ellas se puede dar un significado al ambiente e interpretar si este es agradable o
viceversa, siendo esto relevante, ya que la conducta del hombre se basa en la
percepción de lo que es la realidad o el entorno.

Ahora bien Gibson, Ivancevich, Donelly, Konopaske (2006), definen al Clima

organizacional como el resultado de la interacción de la conducta de las personas y
grupos, los conflictos, estilos de liderazgo, estructura de la organización y comunicación
o como un grupo de propiedades del ambiente de trabajo que los empleados perciben

19
de forma directa e indirecta y que se supone es una fuerza mayor para influir en la
conducta de los empleados o el grupo de características que describen una conducta.

Todo ello se ve reflejado en una organización, por lo mismo también en la DIDEDUC de

Huehuetenango, donde interactúan personas, dando como resultado un ambiente
laboral, cuya importancia radica en que sea un entorno agradable que permita el logro
de objetivos.

Litwin y Stringe (2005), describen Clima organizacional como los efectos subjetivos
percibidos del sistema formal, el estilo informal de los administradores y de otros
factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación
de las personas que trabajan en una organización.

En esta definición también mencionan que el clima organizacional es una manifestación

de la cultura. Es una percepción de la organización por parte de los miembros, un
conjunto de características medibles del medio ambiente de trabajo, según la
percepción de quienes ahí trabajan, que influye en la motivación y comportamiento. El
clima organizacional se ha llegado a considerar como un fenómeno interviniente que
media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que
se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización. La
motivación es algo esencial en la productividad de la empresa y que ésta se relaciona
con las actitudes que tienen los colaboradores hacia el trabajo que realizan, la
producción de los empleados está íntimamente relacionada con el grado de motivación
que reciban por parte de la institución.

De manera que, si se hace referencia al clima organizacional de la DIDEDUC de

Huehuetenango, es hacer referencia a la percepción que tienen los colaboradores del
ambiente de trabajo, así como de la motivación con la que realizan la labor, factor que
es indispensable para que exista un trabajo productivo y que se brinde un servicio
adecuado y satisfactorio para el cliente externo, como también para el logro de
objetivos o metas.

20
Ahora Chiavenato (2004), explica que el clima se refiere a las características del medio
ambiente de trabajo, estas características son percibidas, directa o indirectamente por
los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral. El clima es una
variante interviniente que media entre los factores organizacionales y los individuales.

Del concepto motivación en el nivel individual surge el concepto clima organizacional en

el nivel de la organización, aspecto importante en la relación entre personas y
organizaciones. Las personas se hallan en un proceso continuo de adaptación a una
variedad de situación para satisfacer las necesidades y mantener cierto equilibrio
individual.

Tal adaptación no se limita solo a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de

seguridad denominadas necesidades vegetativas, sino que también incluye la
satisfacción de las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealización
denominadas necesidades superiores, para ello es importante comprender la
naturaleza de la adaptación o desadaptación de las personas. La primera, como
cualquier otra característica de la personalidad, varía de una persona a otra, y en un
mismo individuo, de un momento a otro. Esta variación puede representarse como una
adaptación precaria, en un extremo a una adaptación excelente, en el otro. Una buena
adaptación significa salud mental.

Las tres principales características de las personas mentalmente sanas se mencionan

en la figura siguiente:

21
 Figura 3
Características de personas mentalmente sanas

Fuente: Elaboración propia, basada en Chiavenato (2004)

El clima organizacional está estrechamente ligado con la motivación de los miembros

de la organización. Si la motivación de los mismos ésta elevada, el clima organizacional
tiende a ser alto y proporciona relaciones de satisfacción, animación, interés y
colaboración entre los participantes.

Cuando la motivación de los miembros es baja, sea por frustración o por barreras a la
satisfacción de las necesidades individuales, el clima organizacional tiende a bajar.

El clima organizacional bajo, se caracteriza por estados de desinterés, apatía,

insatisfacción y depresión: en algunos casos puede transformarse en inconformidad,
agresividad e insubordinación, típicos de situaciones en que los miembros se enfrentan

22
abiertamente con la organización (como en los casos de huelgas, mítines, y otros). El
clima organizacional representa el ambiente interno existente entre los miembros de la
organización, y se halla estrechamente relacionado con el grado de motivación
reinante.

Básicamente el clima organizacional de la DIDEDUC de Huehuetenango, debe

englobar diversos aspectos que hagan del lugar de trabajo un ambiente agradable, que
sea parte esencial del comportamiento organizacional de cada colaborador. Por lo que
es importante que se cubran las necesidades de cada uno y que con ello la institución
cuente con personal satisfecho que esté adaptado a la misma.

1.2.4 Evaluación del clima organizacional

Según Sikula (2005), considera que para evaluar el clima organizacional es necesario
utilizar índices compuestos de muchos factores, señalando que los factores que podrían
conformar tal índice incluyen: cambio de trabajo, productividad, desperdicios, registro
de la calidad, ausentismo, retrasos, informes del consejo, seguros, quejas, entrevistas,
informes de accidentes, sugerencias, registros del entrenamiento. Algunos de esos
factores representan medidas indirectas del clima organizacional, debido a que en la
mayoría de los casos se dispone fácilmente de tal información.

Tomando en cuenta que la insatisfacción laboral y el deterioro en el clima

organizacional son variables que se pueden presentar dentro de una misma institución,
se puede determinar que el evaluar el clima organizacional en la DIDECUC de
Huehuetenango, es un diagnóstico de suma importancia, ya que toma en cuenta
distintos índices que permiten establecer el nivel del ambiente, pues bien se sabe que
el clima organizacional genera emociones, sentimientos, percepciones en el personal e
influye sobre el comportamiento, sin duda alguna impacta en el desempeño y por lo
tanto, en la productividad. De allí, la importancia de medirlo periódicamente y
considerarlo como un indicador vital para la retención del talento humano.

23
1.2.5 Importancia del clima organizacional

Según Gadow (2010), hace referencia a que los diagnósticos periódicos resultantes de
las mediaciones del clima organizacional permiten ciertos aspectos de suma
importancia para toda organización ya sea para buscar mejoras o detectar las causas
negativas del clima y así erradicarlas. Dichos aspectos importantes para el clima de
toda organización se mencionan en la figura siguiente:

Figura 4
Importancia del clima organizacional

Fuente: Elaboración propia basada en Gadow (2010).

Las posibilidades de aprovechar estos resultados siguen descubriéndose y el potencial

puede incrementarse aún más:

a) Abrir un canal efectivo de comunicación hacia y desde los empleados;

b) Manifestar el valor que para la empresa tiene el aporte de opiniones, la escucha
y la participación como herramientas potentes de cambio;
c) Evitar conflictos antes de que causen malestar;

24
 d) Expresar el interés de la empresa en la gente, en el ambiente en el que
transcurren muchas horas de las vidas.

Así pues, se puede determinar que al medir o evaluar constantemente el clima

organizacional en la DIDEDUC de Huehuetenango genera aspectos positivos, ya que
redunda directamente en la retención de talentos y puestos claves de la organización,
anticipándose proactivamente a la problemática que traería un ambiente laboral
negativo para el personal. Así también, marcará en dónde se debe mejorar para
alcanzar metas. Para lo cual la medición periódica del ambiente laboral da la pauta
para establecer programas de mejora y de prevención. No obstante la productividad de
un empleado depende en gran medida del clima laboral que predomine al interior de la
organización.

1.2.6 Propiedades del clima organizacional

Litwin y Stinger citados por Hernández (2012), postulan la existencia de nueve

dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una
de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales
como:
 Estructura: representa la percepción que tienen los miembros de la organización
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a
que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

 Empoderamiento: sentimiento de los miembros de la organización acerca de su

autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.

 Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación

de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.

 Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización

acerca de los desafíos que impone el trabajo.

25
  Relaciones: percepción por parte de los miembros acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales entre pares, jefes y
subordinados. Cooperación: sentimiento de los miembros sobre la existencia de
un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo.

 Estándares: percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.

 Conflictos: implican el grado en que los miembros de la organización, tanto pares

como superiores, aceptan las opiniones y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan.

 Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un

elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo.

Por lo tato, es importante tomar en cuenta cada una de las nueve dimensiones que
anteriormente se mencionan, ya que estas permitirán tener una mejor explicación del
clima que se manifiesta en la DIDEDUC de Huehuetenango, propiedades que se
adaptan claramente a dicha institución.

1.2.7 Actitudes de los empleados que influyen en el Clima organizacional

Luego Robbins (2004), define que existen tres actitudes de las personas que se
relacionan con el trabajo y que representan evaluaciones positivas o negativas de los
empleados, e influyen en el clima organizacional. Estas tres actitudes de las personas
se mencionan en la siguiente figura:

26
 Figura 5
Actitudes de los empleados

La satisfacción con La participación en El compromiso con

el trabajo. el trabajo. la organización.

Se refiere a la actitud Mide el grado en el

general del individuo que una persona se
hacia el trabajo, en identifica,
esta actitud se debe psicológicamente
tomar en cuenta las hablando, con el
Consiste simplemente
actividades que hace trabajo y considera
en identificarse con la
el trabajador, también que el desempeño
compañía para la cual
el trato con los percibido es
trabaja. Una persona
compañeros, con el importante para el
puede estar
jefe, obedecer las sentido de valía
insatisfecha con lo
reglas, cumplir con los personal. Los
que hace, pero no del
estándares de empleados con esta
todo con la compañía,
desempeño, las actitud se interesan
pero cuando la
costumbres de la realmente con lo que
insatisfacción se
organización, las realizan en la
extiende a la propia
condiciones laborales; organización.
organización, es más
es decir, que la
probable que los
satisfacción laboral
individuos piensen en
abarca varios
renunciar.
elementos complejos
interrelacionados
entre sí.
Fuente: Elaboración propia, basada en Robbins (2004)

Para poder determinar el comportamiento organizacional, es necesario el estudio del

clima organizacional, por lo cual es indispensable conocer indicadores específicos que
permitan identificar de mejor manera las condiciones en que conviven los empleados de
27
las instituciones, por lo tanto a continuación se detalla cada uno de los indicadores que
se consideraron para el presente estudio.

Entonces, sabiendo que en toda organización existe un determinado comportamiento

conformado por tres actitudes es importante que en el personal de la DIDEDUC de
Huehuetenango se manifiesten las mismas, pues estas influirán en resultados
favorables tanto a nivel personal como también institucional.

1.2.8 Medición del clima organizacional

Según Gadow (2010), los abordajes más comunes son los métodos cuantitativos o
auditorías de clima y los métodos cualitativos o perceptivos. Tales métodos para la
medición del clima organizacional se mencionan en la siguiente figura:
Figura 6
Métodos para la medición del clima organizacional

Métodos cuantitativos o Métodos cualitativos o

auditorías de clima perceptivos

Cuestionarios, las encuestas y Las entrevistas, los

todos los instrumentos que
aseguran cierta rigurosidad en
las mediciones, que permiten
realizar un verdadero balance
de la situación e identificar los
problemas que dan origen a
oportunidades sobre las que
se decide trabajar o
profundizar.
cuestionarios a personas que
se van de la empresa, los
focus groups y espacios de
intercambio cuyo registro de
información no permite ser
cuantificado en forma
numérica.

Fuente: Elaboración propia, basada en Gadow (2010)

El dilema que se presenta es ¿cuál es mejor o más efectivo que el otro?, ambos deben
enfocarse desde la complementariedad de miradas y desde las ventajas y desventajas
que cada uno tiene para aportar a los objetivos de la organización, la finalidad que se

28
persigue y otras variables que definen la aplicación. Adicionalmente, cada vez más se
apunta a que las evaluaciones cuantitativas vayan acompañadas de una fase cualitativa
de corroboración o profundización.

Estando de acuerdo con los que métodos que se mencionan para la medición,
independientemente del instrumento que se aplique en la evaluación del clima
organizacional en la DIDEDUC de Huehuetenango, es indispensable enfocarse tanto a
el aspecto cuantitativo como al cualitativo, pues en base a ello los resultados que se
buscan serán más confiables. La relevancia está en los beneficios que trae medir el
clima en las organizaciones, pues todo buen instrumento detectará en que aspectos se
está fallando, a lo cual se le puede aplicar estrategias para solucionar y con ello buscar
un ambiente agradable.

1.2.9 Relaciones Interpersonales

Fernández y Tejada (2009), indican que la base de las relaciones entre puestos está en
las relaciones laborales y cuando una persona inicia la jornada laboral no deja fuera
ninguno de los problemas, aspiraciones y frustraciones. Este aspecto, junto con la
personalidad de cada individuo, puede verse trasladado en el seno de la organización a
través de las relaciones interpersonales. Establecer un buen clima contribuirá de forma
positiva a eliminar posibles roces y tensiones que se producen en todas las relaciones
humanas, así como el poder, sirve para eliminar conflictos en la organización, las
buenas relaciones contribuyen a evitar que dichos conflictos aparezcan.

Seguidamente López (2006), define que las relaciones interpersonales son las
capacidades que se poseen de desenvolverse y darse a conocer con otros individuos
dentro de una sociedad y estas deben desarrollarse de manera que faciliten la
convivencia con las personas que forman el entorno familiar, social y laboral. Explica
que todas las personas establecen numerosas relaciones a lo largo de la vida, como las
que se dan con los padres, los hijos e hijas, con amistades o con compañeros y
compañeras de trabajo y estudio. A través de ellas, se intercambian formas de sentir y

29
de ver la vida; también se comparten necesidades, intereses y afectos. A estas
relaciones se les conoce como Relaciones Interpersonales.

El ser humano al interactuar con otros individuos, intercambia y construye nuevas

experiencias y conocimientos; que facilitan o dificultan la relación, tomar en cuenta que
en el nivel en que sea buena o mala la interacción que se tenga con otras personas se
hace fácil o difícil vivir en armonía, las buenas relaciones se logran través de
comunicación efectiva y dependen de la madurez humana que se posea.

No obstante, un aspecto importante para que exista un adecuado clima organizacional

en la DIDEDUC de Huehuetenango, son las relaciones interpersonales, por lo cual, es
indispensable destacar que cada persona es única con las propias experiencias,
sentimientos, valores, conocimientos y formas de vida, es allí donde reside la gran
riqueza de las relaciones interpersonales, ya que el ser humano, intercambia y
construye nuevas experiencias y conocimientos, pero también puede existir la dificultad
para relacionarse, pues se tiene que hacer un esfuerzo para lograr comprender a los
demás y superar estos obstáculos.

Luego Robbins (2004), dice que esta relación va a depender de la conducta de las
personas y se refiere a la forma en que éstas actúan dentro de la empresa, por eso es
importante el estudio del comportamiento, ya que puede afectar el rendimiento de la
organización. El individuo dirige el comportamiento hacia un fin que según precisa
acertada o equivocadamente lo beneficiará.

Existen diferencias entre una u otra persona en condiciones similares, es por ello que
existen cuatro variables que determinan la relación del compañerismo; las cuales se
dan a conocer en la siguiente figura:

Figura 7

30
 Variables del Compañerismo

Son personales, como la edad, sexo, estado

Características
biográficas civil, son objetivas y se obtienen fácilmente

Son las facultades que tiene el individuo para

Capacidad
realizar las diferentes actividades de un
empleo, pueden ser intelectuales o físicas.

Personalidad Es la suma de las formas en que una persona

reacciona e interactúa con los demás.

Es cualquier cambio de conducta relativamente

Aprendizaje
permanente que presenta como consecuencia

Capacidad

Fuente: Elaboración propia, basada en Robbins (2004).

De algún modo en el clima organizacional de la DIDEDUC de Huehuetenango, se

deben tomar en cuenta las variables mencionadas anteriormente, ya que determinan el
compañerismo entre el personal, pues dependiendo de la conducta que las personas
tienen para relacionarse así influirá en los resultados de la institución, también está
claro que en todos los ámbitos, está la posibilidad de compartir, de ser y estar con los
demás y en el entorno laboral, se realizan para favorecer un clima de relación óptimo
que permita a cada persona beneficiarse del contacto con los demás, favoreciendo así
un mejor rendimiento.
31
Asimismo Luciem y Pierres (2007), indican que cuando el ser humano se relaciona con
los demás, espera reciprocidad, esto quiere decir que desea dar, pero también recibir,
escuchar y ser escuchado, comprender y ser comprendido.

Uno de los aspectos más importantes de las relaciones entre las personas es la
comunicación, ya que a través de ella se logran intercambiar ideas, experiencias y
valores; transmitir sentimientos y actitudes, y conocer mejor. La comunicación permite
expresar y saber más sobre uno mismos, de los demás y del medio en que se vive.

Como se menciona que el ser humano buscará reciprocidad, si el trato de un

colaborador a otro en la DIDEDUC de Huehuetenango, es así, sin duda alguna
existirán buenas relaciones interpersonales que son un aspecto esencial para progresar
y mejorar los rendimientos laborales. El conseguir formar buenas interacciones con los
demás, es una habilidad que debe desarrollarse y perfeccionarse en todo momento,
creará un ambiente agradable y favorable para realizar cada actividad dentro de la
institución.

1.2.10 Estilo de dirección

Mientras tanto para Robbins y Coulter (2005), consideran a la dirección como una
función de la administración, que consiste en motivar a los subordinados, influyen en los
individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, eligen el mejor canal de
comunicación o de cualquier otra manera se ocupan del comportamiento de los
empleados.

Así mismo, se puede comprender que varia el tipo de dirección, y para ampliar esta
información Koontz y Weinrch (2004), dicen que los estilos en la toma de decisiones
varían en dos dimensiones: la primera es la forma de pensar, ya que algunos son más
racionales y lógicos al procesar la información, mientras que la segunda es la tolerancia
a la ambigüedad del individuo, ya que ésta necesita que haya constancia y orden en la

32
forma en que se estructura la información para reducir al mínimo la ambigüedad. Estos
dos estilos se pueden diagramar en cuatro modelos de toma de decisiones:

Figura 8
Estilos de Dirección

Fuente: Elaboración propia, basada en Robbins y Coulter (2005).

También indican que los gerentes, especialmente los de nivel superior, crean el clima
de la empresa; los valores influyen en la dirección de ella, pues es él la persona que
guiará y dirigirá a los empleados de manera permanente acerca de lo que es apropiado
o no, para guiar las acciones y la conducta de los mismos a fin de que alcancen los
objetivos de la organización. La dirección está compuesta por diferentes elementos que
ayudan a un dirigente a prever el futuro, entre los cuales se mencionan: el poder, el
profundo conocimiento de los individuos, la capacidad para inspirar a los seguidores, el
estilo de dirección y el ambiente que éste genere.

Por tanto, en la DIDEDUC de Huehuetenango existe un estilo de dirección y a través de

este concepto es importante comprender qué tipo de dirección tienen los colaboradores
por parte de los superiores, ya que son considerados como líderes y si son positivos de

33
esa misma manera influirán en el personal, así contribuirán a un ambiente agradable
en donde se desenvolverán tanto directivos, como colaboradores de la institución, lo
que llevará a un clima organizacional favorable. De igual forma Robbins (2004), indica
que la dirección de los asuntos y acciones de otros, es un proceso de comportamiento
desarrollado por los jefes, los cuales son seres humanos que guían los esfuerzos de
otros seres humanos. Para ser líder no basta poseer las aptitudes básicas del
liderazgo. Los líderes también deben tener poder para conseguir que los seguidores
cumplan con las instrucciones.

Por lo que en toda organización existe un líder ya sea jefe o gerente y en el caso de la
DIDEDUC de Huehuetenango el estilo de dirección es directivo, pues dependiendo de
las habilidades que posea así será la eficiente dirección, ya que es quien maneja los
recursos y toma decisiones hacia dónde se quiere llegar, pero vale la pena decir que los
resultados no depende solo de él, sino de contar con un personal idóneo que también
aporte para el logro de metas y objetivos. De allí la importancia de que sea un directivo
que influya positivamente en el personal para que cuente con el apoyo para formar un
solo equipo y lograr llegar a lo que se desea.

1.2.11 Retribución

Urquijo y Bonilla (2008), indican que la finalidad de la función remunerativa no es más

que la determinación de la justa y satisfactoria gratificación, debida al trabajador, por la
labor cumplida en el desempeño de las actividades, tareas y funciones, exigidas por el
puesto o cargo que se le asignó y por las estipulaciones contractuales (formalmente
establecidas).

Determinar esa justa contraprestación no es fácil y deberá, por tanto, ajustarse a

criterios objetivos, tanto por lo que se refiere a la valoración de los contenidos
intrínsecos del puesto de trabajo como por la calidad del desempeño mismo, sin perder
de vista el contexto socio-económico, político-legal y cultural en que se desenvuelve la
empresa.

34
Mientras que De la Fuente, Fernández y García (2006), define que existen distintos
tipos de retribución en los cuales se mencionan:

a) Retribución total, es valor de todos los pagos directos e indirectos que se hacen
al empleado.
b) Retribución intrínseca y extrínseca

Se entiende por retribuciones intrínsecas, las retribuciones internas del individuo

derivadas normalmente de la participación en ciertas actividades o tareas. Como
ejemplos pueden darse la satisfacción en el empleo y los sentimientos de realización.

En caso de retribuciones extrínsecas, se comprenden como las retribuciones de

naturaleza tangible, y están controladas y distribuidas directamente por la organización.
Como ejemplos cabe citar la remuneración y las prestaciones de hospitalización.

Las retribuciones intrínsecas y las extrínsecas, se hallan estrechamente relacionadas

entre sí. Con frecuencia la concesión de una retribución extrínseca significa a la vez
una retribución intrínseca para el individuo. En la siguiente figura se menciona
ejemplos de retribución intrínseca y extrínseca:

Figura 9
Retribuciones Intrínsecas y Extrínsecas

35
 Ejemplos De Retribuciones Intrínsecas y Extrínsecas
Retribuciones Intrínsecas Retribuciones Extrínsecas
Realización Reconocimiento formal
Sentimiento del deber cumplido Prestaciones complementarias
Reconocimiento informal Incentivos
Satisfacción en el puesto Remuneraciones
Crecimiento personal Ascensos
Situación social Relaciones sociales
Ambiente de trabajo
Fuente: Elaboración propia, basada en De la Fuente, Fernández, y García (2006).

Las retribuciones directas son las vinculadas a la conformación del salarios bases y los
incentivos. Es decir, a las que se determinan en función al puesto de trabajo y del
rendimiento. Las retribuciones indirectas o prestaciones, también denominadas
prestaciones sociales complementarias o retribuciones en prestaciones sociales son las
gratificaciones que concede la empresa a los empleados por formar parte de ella y/o
por participar en ella (asistir a trabajar). Las retribuciones indirectas hacen referencia a
los complementos salariales (monetarios y no monetarios) que no están vinculados al
trabajo de la persona.

Lo que es indispensable que se dé por parte de las empresas al personal, pues si se

quiere contar con colaboradores motivados, es importante que se brinde retribuciones
tanto intrínsecas como extrínsecas como también las directas e indirectas, lo cual
constituye una estrategia que permitirá retener al talento humano.

Así también, Wayne y Robert (2005), definen a la compensación como el pago que es
proporcionado a los empleados de una empresa a cambio de los servicios, cumpliendo
así el propósito de atraer, retener y motivar al personal. Existen dos clasificaciones
para la compensación: directa e indirecta. Por compensación directa se refiere al pago
de sueldos, salarios, bonos y/o comisiones. Es la forma en que un empleado asegura
el sustento económico para la familia. La compensación indirecta se refiere a toda

36
compensación que no está incluida dentro de la compensación directa; en sí, las formas
de compensación no económicas constituyen el grado de satisfacción que la persona
recibe del puesto o del ambiente psicológico y/o físico del lugar en que el trabajo se
realiza.

Entre las compensaciones relacionadas al puesto de trabajo se puede mencionar:

variedad de habilidades, identidad e importancia de las tareas, autonomía y
retroalimentación. Las relacionadas al ambiente laboral pueden ser: políticas sólidas,
empleados competentes, colegas agradables, símbolos de prestigio adecuados,
condiciones de trabajo y flexibilidad en el lugar y horario de trabajo, semana laboral
reducida, compartir el puesto, compensación flexible, telecomunicación, trabajo de
tiempo parcial, retiro modificado, entre otras.

Existen distintas estrategias de cómo compensar la labor dedicada que tienen los
colaboradores con la institución, por lo que en la DIDEDUC de Huehuetenango, es
importante definir qué tipos de retribuciones se dan ya que de ello depende que el
personal este satisfecho y motivado con el trabajo y lo manifestaran en un trabajo
eficiente y eficaz.

1.2.12 Sentido de Pertenencia

Alles (2008), recomienda que para evitar un alto grado de rotación de personal, es
necesario aumentar el sentido de pertenencia; esto hace que sea importante analizar
las necesidades que una persona espera sean cubiertas por el trabajo. Maslow elaboró
una jerarquía de cinco necesidades humanas, colocando las primarias en la base y las
menos prioritarias en la cima, acá se puede apreciar el sentido de pertenencia como
punto intermedio.

Figura 10

37
 Pirámide de Maslow

Fuente:Elaboración propia basado en Alles (2009).

Es importante que en la DIDEDUC de Huehuetenango y en toda organización se tome

como base la jerarquía que Maslow propone, puesto que todo trabajador va a buscar
siempre cubrir las necesidades y la institución debe crear las estrategias para lograrlo,
de lo contrario incrementará la rotación de personal y esto únicamente será el reflejo de
inseguridad y desconfianza en la institución.

Ahora bien, Berghe (2005), cita que una de las funciones de la gerencia es despertar el
sentido de pertenencia hacia la empresa, ya que ello incrementa, más que ningún otro
sistema, la productividad de los empleados.

El sentido de pertenencia es la seguridad que la persona adquiere cuando siente que

ocupa un lugar dentro del grupo, esto le lleva a buscar conductas que le permitan
asegurar un sitio dentro del mismo. Para una persona, sentirse parte de la institución en
la que labora, es indispensable para alcanzar los objetivos que se plantee.
Independientemente del puesto, el lugar que ocupa en el grupo le da un estatus sobre
el cual tendrá influencia o se verá influido por los demás miembros.

38
Por lo general toda empresa busca que el personal se sienta parte indispensable de la
misma, por lo que la DIDEDUC de Huehuetenango debe buscar que el personal cuente
con ese sentido de pertenencia que de hecho es así, pero que se pueden establecer
estrategias que reconozcan al colaborador y lograr con esto que se sientan satisfechos
del lugar en donde laboran lo que por consiguiente será efectivo para un buen
rendimiento.

1.2.13 Disponibilidad de recursos

Según Asensio y Vásquez (2009), mencionan que en el análisis interno de la empresa

se detectan las propias debilidades y fortalezas. Para ello, es necesario identificar los
recursos y capacidades para saber en donde se encuentran las ventajas competitivas
de la empresa con el resto de los competidores. Los recursos son aquellos procesos
productivos o factores disponibles de la empresa, que son de la propiedad o recaen
bajo el control de la misma. Se pueda distinguir distintos tipos de recursos: tangibles,
intangibles y humanos. De allí que la capacidad de una institución se entiende como la
habilidad de los recursos para desarrollar una determinar tarea, esto es, una
combinación dinámica de recursos y conductas que permiten obtener una adecuada
coordinación de estos y, con ello, la realización eficaz de una determinada actividad.

Fernández (2008), manifiesta que existe un conjunto de características ambientales de

tipo físico que, aunque acompañan al individuo en todo momento, adquieren una nueva
dimensión en el ambiente de trabajo. Tomando en cuenta esto, Méndez (2009), expone
que para que la actividad laboral se pueda llevar a cabo de la manera correcta es
necesario que la visión e iluminación se complementen.

Lo anterior hace referencia a que en la DIDEDUC de Huehuetenango, se debe tomar en

cuenta que tan indispensable es que el personal posea los recursos adecuados para
realizar el trabajo, pues a falta de esto las tareas no se podrán realizar como se deben
lo que afectará a la institución. En sí la importancia está en prevenir que no falte nada y
que el personal realice el trabajo adecuadamente con los recursos necesarios.

39
Ninguna empresa puede funcionar sin información. De acuerdo a Menguzzato (2009),
la información reviste el carácter de un recurso más para la empresa como lo es el
capital, las materias primas y el trabajo, pues sin información no hay empresa viable. La
información constituye un factor estratégico, que debe estar disponible para el personal,
de acuerdo a la jerarquía, en el momento oportuno, circula por toda la organización
como si fuera un fluido, por causas formales e informales y en sentido horizontal y
vertical. Se debe administrar con la máxima eficiencia y eficacia llevando a cabo las
funciones de una empresa en coherencia con los objetivos, tomando en cuenta las ocho
cualidades descritas a continuación:

Figura 11
Cualidades de un buen sistema de información

40
Fuente: Elaboración propia, basada en Menguzzato (2009).

La información es un recurso vital para toda organización y en este caso en la

DIDEDUC de Huehuetenango, el buen manejo puede significar la diferencia entre el
éxito o el fracaso para todos los proyectos que se emprendan dentro de la institución
que busca el crecimiento y el éxito; debe estar disponible para las personas que laboran
en la institución.

1.2.14 Estabilidad

41
Anaya (2010), explica que para conseguir estabilidad debe existir una correlación entre
el crecimiento de la productividad, de lo contrario habrá que reducir el personal. Lo
mismo se puede enunciar con relación al incremento de la masa salarial -salarios
mínimos-, además para que una persona pueda gozar de estabilidad laboral será
necesario que no pierda la capacidad de innovación y de aportes permanentes a la
organización.

De acuerdo con lo anterior, es cierto que cada colaborador de toda organización y en

este caso en la DIDEDUC de Huehuetenango, tendrá estabilidad laboral a través de la
misma productividad que aporte a la institución, para lo cual la motivación que el mismo
lugar de trabajo brinde a cada colaborador será fundamental para conseguir un alto
nivel de trabajo productivo.

Osorio (2008), al hablar sobre estabilidad la define como el derecho que todo trabajador
por cuenta ajena tiene a conservar el empleo, con la correlativa obligación patronal de
mantenerle en el mismo, salvo que aquél hubiese incurrido en causa justificada de
despido legalmente determinada.

En relación al término anterior, la DIDEDUC de Huehuetenango y toda organización

deben ofrecer estabilidad laboral a los miembros que las conforman, ya que al mismo
tiempo es algo que todo colaborador busca en un empleo, pues se trata de una
sensación de seguridad que se espera sea provisto por el empleador. Por tanto,
consiste en el derecho que un empleado tiene a conservar el puesto de trabajo, sin
olvidar que todo derecho conlleva, intrínseca, una obligación.

En el caso de Robbins y Coulter (2005), indican que históricamente los empleados eran
libres de irse de la organización cuando quisieran y los patronos tenían el derecho de
despedirlos en cualquier momento, con causa o sin ella; sin embargo, las leyes
laborales han puesto limites a lo que pueden hacer los gerentes. Se espera que los
patrones se relacionen con los empleados siguiendo los principios de buena fe y trato
justo.

42
Por lo que brindar estabilidad laboral en la DIDEDUC de Huehuetenango, será
altamente favorable para la misma, puesto que ésta es una manera más de que el
personal se sienta satisfecho y cómodo en el lugar de trabajo, y si se cuenta con un
personal así los resultados serán los que se desean.

1.2.15 Claridad y coherencia en la dirección

Según Rodríguez citado por Puchol (2007), la dirección se trata de una receta tan
sencilla como difícil de vivir día a día; la receta para ser un buen jefe consta de tres
ingredientes fundamentales: saber fijar objetivos claros y relevantes; saber elogiar el
trabajo bien hecho, y saber llamar la atención de los colaboradores, cuando sea
necesario, en un tono constructivo.

La claridad, sencillez, articulación, coherencia, definición de rumbo, valen oro, por lo

que se debe poner mucho énfasis en componentes que son importantes en toda
dirección, los cuales se muestran en la siguiente figura:

Figura 12
Componentes de la Dirección

43
Fuente: Elaboración propia, basada en Puchol (2007).

Por lo que se puede concluir, que es clave tomar en cuenta que los colaboradores de la
DIDEDUC de Huehuetenango, esperan que los superiores les exijan, pero que también
sean ejemplares cumpliendo los compromisos asumidos. Un buen jefe ayuda y
estimula a realizar bien el trabajo que encomienda, y si es necesario, enseña cómo
realizarlo, ya que para un jefe el desarrollo profesional de los subordinados es muy
importante.

Además de ser accesible con los colaboradores, debe saber mostrar cercanía siendo
respetuoso en el trato personal, trazando metas alcanzables, transmitiendo de forma
clara los objetivos a seguir y dando a conocer los resultados de los mismos en un canal
de comunicación adecuado.

Por otro lado, Robbins y Coulter (2005), dicen que es cuando los empleados saben
hacia dónde se dirige la organización o la unidad de trabajo y qué deben aportar para
lograr las metas, como coordinar las actividades, cooperar y hacer lo necesario para
alcanzarlas. Sin dirección los departamentos e individuos podrían trabajar por fines

44
contraproducentes, lo que no permitiría a la organización avanzar hacia las metas. Los
pasos para fijar las metas son los ilustrados a continuación:

Figura 13
Pasos para fijación de metas

Fuente: Elaboración propia, basada en Robbins y Coulter (2005).

Luego que las metas se fijaron, escribieron y comunicaron, ya se está listo para
preparar los planes con que estas van a ser alcanzadas.

Al momento que los colaboradores de la DIDEDUC de Huehuetenango conozcan

cuales son los objetivos que pretende alcanzar y sepan como contribuir al logro de las
metas, se motivarán y realizarán actividades o tareas que permitan llegar al
cumplimiento de los objetivos, tomando en cuenta que para ello la dirección debe
establecer bien las mismas y transmitirlas a todos los miembros que la conforman.

1.1.16 Valores colectivos

45
Rodríguez (2008), indica que la empresa es una comunidad, y por lo tanto se esperan
de ella los valores que se requieran para la comunidad humana, en cuanto a
comunicación, equidad, honestidad, verdad, respeto, alegría, confianza, entre otros; en
donde existe intenso y denso rejuego de valores de la empresa y de los individuos, en
donde se presenta una triple realidad, como se muestra en la siguiente figura:

Figura 14
Triple realidad de los valores

Fuente: Elaboración propia, basada en Rodríguez (2008).

En síntesis, los valores colectivos son los que deben guiar la conducta cotidiana de
todos los que forman parte de la DIDEDUC de Huehuetenango; pues constituyen el
cimiento de la misma, generan beneficios propios y para quienes tienen contacto con la
institución, como está reflejado en la figura anterior. Para la construcción es importante
el trabajo en equipo y especificar los valores, que tienen y los que necesitan tener, para
identificar y eliminar los antivalores.
Según Wayne y Robert (2005), consideran que los valores colectivos ayudan a los
miembros de la organización a diagnosticar los procesos del grupo y a diseñar
soluciones para los problemas.

46
Es por ello, que si el personal de la DIDEDUC de Huehuetenango define bien la
importancia que existan valores colectivos y que a la vez se promuevan en toda la
organización, la búsqueda de soluciones y el logro de fines será mucho más fácil, ya
que se trabajará como un solo equipo.

Para Robbins y Coulter (2005), es el grado en que los miembros del grupo se identifican
entre sí y comparten los objetivos; la cohesión es importante porque se relaciona con la
productividad del grupo.

Al momento que en la DIDEDUC de Huehuetenango se manifieste un nivel alto de

valores colectivos, permite que exista productividad de parte de los colaboradores, lo
que será parte indispensable para que la institución logre fines, metas y objetivos.

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Huehuetenango es uno de los departamentos que ocupa los niveles más bajos en
educación del país, el cual cuenta con algunos municipios en donde existe un alto
grado de desnutrición, sumidos en la pobreza y extrema pobreza, donde el sistema
educativo no puede estar ajeno a estas condiciones.

47
En este sentido, la Dirección Departamental de Educación de Huehuetenango es la
institución que atiende lo relativo a educación en dicho departamento, siguiendo las
directrices del Ministerio de Educación.

En la actualidad en toda institución se le está dando mayor importancia al recurso

humano pues saben que es el elemento más importante, con el que cuenta en virtud
que posee capacidad de generar conocimientos, de aprender y desarrollar nuevas
formas para contribuir al logro eficaz y productivo de los objetivos. Uno de los retos
actuales, es crear un ambiente laboral agradable orientado a la prosperidad de la
organización, de todo el personal y de los usuarios o clientes. Además, se debe
considerar que el ambiente interno puede trascender en la productividad y la
satisfacción laboral de los colaboradores incidiendo directamente con el servicio que se
brinda.

En el caso DIDEDUC de Huehuetenango quien es el órgano encargado de planificar,

dirigir, coordinar y ejecutar las acciones educativas de todo un departamento y que con
el transcurrir de los años la demanda educativa incrementa día a día, actualmente
existe un alto número de colaboradores, diferentes departamentos y subdirecciones,
que conforman dicha institución.

Debido a esto, es importante enfocarse al ambiente de trabajo que se manifiesta en la

misma, tomando en cuenta los diversos factores e indicadores que conforman el clima
organizacional, estos pueden ser favorables o desfavorables y en esta institución a
través de una evaluación se pueden percibir aspectos negativos los que se ven
reflejados en insatisfacción en los colaboradores y por ende en los usuarios del servicio,
cabe mencionar que el origen se puede encontrar en una inadecuada comunicación,
falta de conocimiento en la dirección, insatisfacción en el aspecto de retribución,
desfavorables relaciones interpersonales, un espacio físico inapropiado para
desempeñar eficientemente las funciones propias del puesto, falta de fortalecimiento en
los valores colectivos, entre otros.

De no tomar la importancia al clima organizacional de la DIDEDUC de Huehuetenango,

se manifestará un ambiente negativo en donde exista desmotivación y

48
consecuentemente baja productividad, así también podrá producir deterioro de las
relaciones interpersonales, falta de iniciativa, poca creatividad y colaboración, apatía,
inestabilidad emocional, pérdida de valores, entre otros, todo ello se reflejará en la falta
de compromiso y lealtad hacia la institución, afectando directamente la calidad en la
prestación del servicio al cliente y por ende a la educación de todo un departamento.

Dichos aspectos siempre se lograrán identificar a través de una evaluación constante y

se pueden controlar con distintas estrategias, específicamente para cada indicador
negativo, esto a través de un plan de mejoramiento del clima organizacional. Por tal
razón, es importante conocer las necesidades, deseos y factores que influyen en los
colaboradores para que se sientan a gusto en el lugar de trabajo.

Ante la situación anteriormente expuesta es necesario plantear la siguiente

interrogante:

¿Cómo se manifiesta el clima organizacional en la Dirección Departamental de

Educación de Huehuetenango?

2.1 Objetivos

2.1.1 Objetivo general

Evaluar el clima organizacional de la Dirección Departamental de Educación de

Huehuetenango.

2.1.2 Objetivos específicos

 Identificar cómo se manifiestan las relaciones interpersonales entre los

colaboradores de la DIDEDUC de Huehuetenango.

 Definir el tipo de dirección que se maneja en la DIDEDUC de Huehuetenango.

49
  Indicar si la retribución satisface las necesidades laborales de los colaboradores
de la DIDEDUC de Huehuetenango.

 Determinar el grado de sentido de pertenencia que tienen los colaboradores con

la DIDEDUC de Huehuetenango.

 Establecer la disponibilidad de recursos dentro de la DIDEDUC de

Huehuetenango, en los diferentes puestos de trabajo.

 Determinar el grado de estabilidad laboral que la DIDEDUC de Huehuetenango,

ofrece a los colaboradores.

 Identificar el nivel de claridad y coherencia en la dirección que existe en la

DIDEDUC de Huehuetenango.

 Verificar de qué forma se manifiestan los valores colectivos dentro de la

DIDEDUC de Huehuetenango.

2.2 Elementos de estudio o variables e indicadores

2.2.1 Definición conceptual

Sánchez (2009), define el clima organizacional como una de las mejores herramientas
para conocer “formalmente” lo que los colaboradores están pensando o percibiendo de
su compañía con respecto a las múltiples variables que intervienen en la organización.

2.2.2 Definición operacional

50
El clima organizacional es el ambiente interno que perciben los miembros de una
organización, que influye en el comportamiento o forma de actuar de los mismos y que
se refleja en resultados como logro de metas y objetivos en beneficio de ambos.

a. Indicadores:
• Relaciones interpersonales.
• Estilo de dirección
• Retribución
• Sentido de pertenencia
• Disponibilidad de recursos
• Estabilidad
• Claridad y coherencia en la dirección
• Valores colectivos

2.3 Alcances

Este estudio se realizó en la DIDEDUC de Huehuetenango, involucrando todos los

departamentos que conforman dicha institución.

2.4. Limitaciones

Una limitante encontrada fue la poca disponibilidad de tiempo por parte del personal de
la institución por las múltiples responsabilidades que tienen en el puesto de trabajo.

2.5 Aporte

El presente estudio permitió brindar información real y reciente a la DIDEDUC de

Huehuetenango, en la que se determinó el clima organizacional de la misma y en base
a ello se presenta un Plan de Mejora del Clima Organizacional, realizado en base a los
aspectos que se necesita mejorar para obtener un buen rendimiento, que será
altamente favorable para toda la institución y los colaboradores.

51
Podrá ser una guía para otras organizaciones estatales, ya que este tipo de información
servirá para futuros estudios que buscan mejorar el ambiente interno y con ello lograr
eficiencia y eficacia, permitiendo contar con talento humano altamente calificado y
competitivo.

A la Universidad Rafael Landívar, pues a través de este estudio se puede expresar los
conocimientos académicos obtenidos a lo largo de la carrera, así también es un medio
de consulta y apoyo para futuros estudios o como antecedentes para otras
investigaciones, relacionadas con el clima organizacional, el ambiente laboral o en
relación a motivación y satisfacción del personal.

III. METODOLOGÍA

En la metodología se comprende información sobre los sujetos de estudio, instrumento

utilizado y procedimientos que se aplicaron para la recopilación de información.

3.1 Sujeto de estudio:

Se realizó la presente investigación con el personal que labora en la DIDEDUC de

Huehuetenango, el cual está organizado de la siguiente manera:

Tabla 1
Personal DIDEDUC de Huehuetenango

52
 Puesto Sujetos
DESPACHO DIRECCIÓN DEPARTAMENTAL 3
Unidad de Asesoría Jurídica 2
Unidad de Auditoría Interna DIDAI 1
Unidad de Planificación Educativa 2
Unidad de Demandas Educativas 2
Unidad de Infraestructura Escolar 1
Unidad de Desarrollo Institucional 1
Unidad de Comunicación Social 2
Unidad Departamental de Informática 4
SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA 2
Departamento Financiero 8
Departamento Administrativo 23
Departamento de Recursos Humanos 19
SUBDIRECCIÓN DE FORTALECIMIENTO A LA COMUNIDAD EDUCATIVA 2
Departamento de Organización Escolar 3
Departamento de Administración de Programas de Apoyo 3
SUBDIRECCIÓN TÉCNICO PEDAGÓGICA 2
Departamento de Entrega Educativa 16
Departamento Aseguración de Calidad 2
Departamento de Asistencia Pedagógica y Dirección Escolar. 4
Total de sujetos 102

Fuente: Elaboración propia (2013).

3.2 Población y muestra

Para la presente investigación se tomó como sujetos de estudio la totalidad del

personal, siendo esto un censo, es decir que se evaluó a todos y cada uno de los
elementos de la población estadística, del Cid, Méndez y Sandoval (2007) definen al
censo como el procedimiento de investigación propuesto para estudiar la totalidad de
los elementos de una población-universo.

3.3 Instrumento

Se utilizó el instrumento de Escala de Clima Organizacional (EDCO) realizado en Santa

Fe de Bogotá, D.C., en el año 2006, por Acero Yusset, Echeverri Lina María, Lizarazo

53
Sandra, Quevedo Ana Judith y Sanabria Bibiana, siendo uno de los más utilizados para
la realización de investigaciones de este tipo, la cual cuenta con 40 preguntas de opción
múltiple, siendo la puntuación mínima posible 40 y la máxima 200, un puntaje alto
revela un buen clima organizacional y un puntaje bajo indica problemas dentro de la
organización. Dicho instrumento mide los ocho factores del clima organizacional, siendo
estos: relaciones interpersonales, estilo de dirección, sentido de pertenencia,
retribución, disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad y coherencia en la dirección
y valores colectivos.

3.4 Procedimiento

Para la elaboración de esta investigación es necesario realizar el siguiente

procedimiento:

 Selección del tema de investigación.

 Solicitud de autorización para realizar la investigación en la institución al Director
Departamental de Educación de Huehuetenango en funciones.
 Propuesta del tema a las autoridades de la Universidad Rafael Landívar para la
aprobación, a través de la mini defensa de Tesis.
 Elaboración del planteamiento del problema así como planteamiento de la
interrogante.
 Formulación de los objetivos, general y los específicos.
 Definición del elemento de estudio y de los indicadores.
 Desarrollo de la metodología de la investigación.
 Desarrollo de marco referencial de la investigación.
 Diseño y aplicación del instrumento.
 Tabulación de la información
 Presentación de resultados y elaboración de gráficas y matrices de respuesta.
 Análisis y discusión de resultados.
 Elaboración de conclusiones, recomendaciones y realización de la propuesta.

54
3.5 Diseño y metodología

La investigación es de tipo descriptiva, pues el objetivo es medir el comportamiento de

acuerdo como lo expresa Meller (2009), el objeto de este método consiste en dar a
conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la
descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. La meta no se
limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones
que existen entre dos o más variables.

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

A continuación se presenta la información recolectada en la DIDEDUC de

Huehuetenango, a través del instrumento EDCO, el presente estudio se realizó a la
totalidad de colaboradores, en donde se tomó en cuenta a la Dirección, las diferentes
Unidades, Sub Direcciones, Departamentos y Secciones de la institución que fue objeto
de estudio.

Para el análisis global del clima organizacional se utilizan los resultados de los
cuarenta ítems por los que está conformado el instrumento y que abarcan ocho
indicadores, asignándole cinco preguntas por cada dimensión, los cuales son:
relaciones interpersonales, estilo de dirección, retribución, sentido de pertenencia,
disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad y coherencia en la dirección y los
valores colectivos. Estos sumados proporcionan como resultado un puntaje mínimo de

55
40 y un máximo de 200, y así se determina el nivel en que se encuentra el clima
organizacional en la institución, los rangos son los siguientes:

 Nivel Bajo: De 40 a 93 puntos y en porcentaje de 1% a 46%.

 Promedio: De 94 a 147 puntos y en porcentaje de 47% a 74%
 Nivel alto: Puntajes entre 148 y 200 y en porcentaje de 75% al 100%.

Las respuestas que los sujetos entregaron ante cada ítem de acuerdo a la percepción
de los mismos, para el análisis respectivo se presentan en la siguiente tabla:

Tabla 2
Puntuación de Ítems

Fuente: Elaboración propia trabajo de campo (2013)

Ítems positivos 1, 2, 5, 6, 8, 11, 12, 13, 16, 17, 21, 22, 27, 30, 31, 32, 36, 37, 38, 40.
Ítems negativos 3, 4, 7, 9, 10, 14, 15, 18, 19, 20, 23, 24, 25, 26, 28, 29, 33, 34, 35, 39.

56
Es importante tomar en cuenta que la suma de los resultados obtenidos en cada ítem
aportó una puntuación sobre 25 puntos por indicador.

Dirección Departamental De Educación De Huehuetenango

Evaluación del Clima Organizacional
Número de colaboradores encuestados: 102

Gráfica 1
Evaluación Individual del Clima Organizacional

57
Fuente: Trabajo de campo (2013)

De la totalidad de colaboradores que laboran en la DIDEDUC de Huehuetenango, el

53% de ellos tiene un nivel alto de percepción del Clima Organizacional, mientras que el
47% tiene un nivel promedio de percepción del mismo.

Indicador: Relaciones Interpersonales.

Matriz de Respuesta 1
Relaciones Interpersonales
ÍTEM / PUNTAJE VALOR
1 2 3 4 5 TOTAL
1. Los miembros del grupo tienen en
cuenta mis opiniones. 0.00% 2.94% 35.29% 34.31% 27.45% 3.90

2. Soy aceptado por mi grupo de trabajo. 0.00% 1.96% 8.82% 36.27% 52.94% 4.45

58
 3. Los miembros del grupo son distantes
conmigo. 0.98% 4.90% 8.82% 46.08% 39.22% 4.22

4. Mi grupo de trabajo me hace sentir

incómodo. 0.98% 3.92% 13.73% 31.37% 50.00% 4.30

5. El grupo de trabajo valora mis aportes. 0.00% 9.80% 22.55% 38.24% 29.41% 3.91

Puntuación del clima por indicador sobre 25 puntos 20.77

No Por
Saludable Mejorar Saludable
Punteo por 11.7 a
Dimensión 20.77 5 a 11.6 18.4 18.5 a 25

20.77

Fuente: Trabajo de campo (2013)

En esta matriz se puede apreciar que entre la mayoría de los empleados de la

DIDEDUC de Huehuetenango, se percibe un ambiente positivo en cuanto a las
relaciones interpersonales, por ello, la mitad de los encuestados consideran sentirse
cómodos en el grupo de trabajo y más del 50% consideran ser aceptados en la
institución, lo cual contribuye a fortalecer las relaciones entre el personal.

Este indicador se manifiesta una tendencia positiva, pues la puntuación obtenida es

adecuada según el instrumento EDCO, revelando de esta forma que en la institución las
relaciones interpersonales son una fortaleza para un buen clima organizacional.
Indicador: Estilos de dirección

Matriz de Respuesta 2
Estilos de dirección
ÍTEM / PUNTAJE VALOR
1 2 3 4 5 TOTAL

59
 6. Mi jefe crea una atmósfera de 2.94% 8.82% 13.73% 43.14% 31.37% 3.95
confianza en el grupo de trabajo.

7. Mi jefe es mal educado. 0.00% 0.98% 13.73% 24.51% 60.78% 4.49

8. Mi jefe generalmente apoya las 0.00% 9.80% 28.43% 38.24% 23.53% 3.79
decisiones que tomo.

9. Las órdenes impartidas por el jefe 2.94% 14.71% 30.39% 30.39% 21.57% 3.56
son arbitrarias.

10. El jefe desconfía del grupo de 0.98% 5.88% 18.63% 39.22% 35.29% 4.06
trabajo.

Puntuación del clima por indicador sobre 25 puntos 19.86

No Por
Saludable Mejorar Saludable
Punteo por 11.7 a
Dimensión 19.86 5 a 11.6 18.4 18.5 a 25

19.86

Fuente: Trabajo de campo (2013)

La dirección es un proceso de comportamiento desarrollado por los jefes, los cuales

guían los esfuerzos de un grupo de trabajo. En este aspecto la mayor parte de los
colaboradores consideran que casi siempre los jefes de las distintas unidades
administrativas de la institución crean una atmósfera de confianza en el trabajo y
demuestran apoyo al personal de la institución y más del 50% de los encuestados
perciben que los jefes demuestran educación y respeto por todos, lo que contribuye a
mejorar las relaciones del personal en la DIDEDUC, para el alcance de los objetivos
organizacionales.

Este indicador tiene una puntuación aceptable según la escala de calificación del
EDCO, sin embargo, un 30.39% consideran que las órdenes impartidas son de forma
arbitraria.

60
Indicador: Retribución

Matriz de Respuesta 3
Retribución
ÍTEM / PUNTAJE VALOR
1 2 3 4 5 TOTAL
11. Entiendo bien los beneficios que 0.00% 3.92% 2.94% 37.25% 55.88% 4.49
tengo en la empresa.

12. Los beneficios de salud que recibo 6.86% 36.27% 29.41% 24.51% 2.94% 2.83
en la empresa satisfacen mis
necesidades.
13. Estoy de acuerdo con mi asignación 15.69% 25.49% 18.63% 25.49% 14.71% 3.01
salarial.

14. Mis aspiraciones se ven frustradas 14.71% 16.67% 28.43% 29.41% 10.78% 3.08
por las políticas de la empresa.

15. Los servicios de salud que recibo en 17.65% 22.55% 37.25% 19.61% 2.94% 2.70
la empresa son deficientes.

Puntuación del clima por indicador sobre 25 puntos 16.12

No
Saludable Por Mejorar Saludable
Punteo por 11.7 a
Dimensión 16.12 5 a 11.6 18.4 18.5 a 25

16.12
Fuente: Trabajo de campo (2013)

La retribución es la compensación económica y no económica que el empleado recibe

directamente por el puesto desempeñado, la labor realizada y la continuidad en el
trabajo, cualesquiera que sean los factores tomados en cuenta, los sistemas seguidos y
la modalidad de pago que se emplee. Por ello, se determinó, de acuerdo al
instrumento, que los colaboradores conocen los beneficios que tienen en la institución y
el mayor porcentaje considera que las aspiraciones muy pocas veces se ven frustradas

61
por las políticas de la DIDEDUC lo cual contribuye a enfocar todas las competencias
individuales para el logro de los objetivos institucionales.

El indicador de retribución tiene una puntuación poco aceptable según la escala de

calificación del EDCO, ya que son varios los aspectos que se deben mejorar, esto
debido a que el personal considera que muy pocas veces los beneficios de salud
satisfacen las necesidades y casi siempre los servicios de salud son deficientes. Se
presenta una disyuntiva respecto a la asignación salarial, puesto que un 25.49% están
de acuerdo al sistema de salarios y compensaciones y el mismo porcentaje considera
que muy pocas veces están de acuerdo con el mismo, sin embargo, por ser una
institución estatal ya tienen asignado un programa de salarios establecido en el
presupuesto anual de cada dependencia, el cual es asignado luego de evaluar las
necesidades del personal, por lo cual es muy difícil modificarse.

Indicador: Sentido de pertenencia

Matriz de Respuesta 4
Sentido de Pertenencia
ÍTEM / PUNTAJE VALOR
1 2 3 4 5 TOTAL

62
 16. Realmente me interesa el futuro de la
empresa. 0.00% 2.94% 12.75% 33.33% 50.98% 4.37

17. Recomiendo a mis amigos la

empresa como un excelente sitio de 1.96% 9.80% 29.41% 36.27% 22.55% 3.71
trabajo.
18. Me avergüenzo de decir que soy
parte de la empresa. 0.98% 0.00% 6.86% 16.67% 75.49% 4.70

19. Sin remuneración no trabajo horas

extras. 7.84% 8.82% 9.80% 23.53% 50.00% 4.03

20. Sería más feliz en otra empresa.

4.90% 5.88% 25.49% 29.41% 34.31% 3.86

Puntuación del clima por indicador sobre 25 puntos 20.67

No Por
Saludable Mejorar Saludable
Punteo por 11.7 a
Dimensión 20.67 5 a 11.6 18.4 18.5 a 25

20.67

Fuente: Trabajo de campo (2013)

La mayor parte de los sujetos de estudio están realmente interesados por el futuro de la
institución y casi siempre recomiendan a la DIDEDUC como un lugar aceptable para
trabajar. Así también, de la totalidad de encuestados el 75% no se avergüenza de la
institución donde actualmente laboran, lo que permite reforzar el sentido de pertenencia
e identificación con la Dirección Departamental de Educación.
Que los empleados se apropien de la empresa y se sientan parte de ella, coloca a este
indicador con una puntuación aceptable según la escala de medición EDCO la cual
indica una tendencia positiva.

Indicador: Disponibilidad de recursos

Matriz de Respuesta 5
Disponibilidad de recursos

63
 ÍTEM / PUNTAJE VALOR
1 2 3 4 5 TOTAL
21. Dispongo del espacio adecuado para 6.86% 12.75% 20.59% 25.49% 34.31% 3.71
realizar mi trabajo.

22. El ambiente físico de mi sitio de 7.84% 15.69% 19.61% 27.45% 29.41% 3.58
trabajo es adecuado.

23. El entorno físico de mi sitio de trabajo 1.96% 15.69% 26.47% 34.31% 21.57% 3.61
dificulta la labor de desarrollo.

24. Es difícil tener acceso a la 0.98% 3.92% 34.31% 33.33% 27.45% 3.86
información para realizar mi trabajo.

25. La iluminación del área de trabajo es 6.86% 10.78% 13.73% 31.37% 37.25% 3.85
deficiente.

Puntuación del clima por indicador sobre 25 puntos 18.62

No Por
Saludable Mejorar Saludable
Punteo por 11.7 a
Dimensión 18.62 5 a 11.6 18.4 18.5 a 25

18.62

Fuente: Trabajo de campo (2013)

Una notable proporción de los sujetos de estudio, señaló que tanto el espacio como el
ambiente físico del sitio de trabajo siempre son adecuados para el desempeño de las
funciones propias del puesto de trabajo. Por otra parte, el personal considera que la
iluminación nunca es deficiente, además se determinó que un 34.31% de los
encuestados consideran que algunas veces se les ha dificultado acceder a algún tipo
de información para realizar las diversas actividades laborales, a pesar de ello, este
indicador se coloca en una puntuación aceptable lo cual indica una tendencia positiva o
favorable en este sentido.
Indicador: Estabilidad

Matriz de Respuesta 6
Estabilidad

64
 ÍTEM / PUNTAJE VALOR
1 2 3 4 5 TOTAL
26. La empresa despide personal sin 5.88% 2.94% 7.84% 28.43% 54.90% 4.28
tener en cuenta su desempeño.

27. La empresa brinda estabilidad 2.94% 10.78% 4.90% 35.29% 46.08% 4.15
laboral.

28. La empresa contrata personal 18.63% 16.67% 34.31% 23.53% 6.86% 2.86
temporal.

29. La permanencia en el cargo 8.82% 9.80% 30.39% 15.69% 35.29% 3.62

depende de preferencias
personales.
30. Del buen desempeño depende la 6.86% 11.76% 8.82% 31.37% 41.18% 3.92
permanencia en el cargo.

Puntuación del clima por indicador sobre 25 puntos 18.83

No Por
Saludable Mejorar Saludable
Punteo por 11.7 a
Dimensión 18.83 5 a 11.6 18.4 18.5 a 25

18.83

Fuente: Trabajo de campo (2013)

La estabilidad laboral es algo que todo colaborador busca en un puesto de trabajo; se

trata de una sensación de seguridad que se espera sea provisto por el empleador. En
atención a los resultados obtenidos, la mayor parte del personal considera que en la
DIDEDUC nunca se despide al personal sin tener en cuenta el desempeño, además la
institución brinda estabilidad laboral, lo cual contribuye a favorecer el clima
organizacional, ya que el colaborador está consciente que mientras ejecute
eficientemente el puesto de trabajo y las diversas actividades laborales tendrá
permanencia en el cargo. Sin embargo, un 30.39% de los encuestados perciben que
algunas veces la permanencia en el puesto depende de preferencias personales. La
estabilidad laboral percibida por la mayor parte de colaboradores de la institución coloca
este indicador en un puntaje favorable lo cual muestra una tendencia positiva.
65
Indicador: Claridad y coherencia en la dirección

Matriz de Respuesta 7
Claridad y coherencia en la dirección
ÍTEM / PUNTAJE VALOR
1 2 3 4 5 TOTAL
31. Entiendo de manera clara las metas 0.00% 1.96% 13.73% 34.31% 50.00% 4.37
de la empresa.

32. Conozco bien cómo la empresa 0.00% 18.63% 27.45% 33.33% 20.59% 3.59
está logrando sus metas.

33. Algunas tareas a diario asignadas 1.96% 7.84% 41.18% 34.31% 14.71% 3.55
tienen poca relación con las metas.

34. Los directivos no dan a conocer los 13.73% 23.53% 27.45% 25.49% 9.80% 2.97
logros de la empresa.

35. Las metas de la empresa son poco 17.65% 22.55% 37.25% 19.61% 2.94% 3.62
entendibles.

Puntuación del clima por indicador sobre 25 puntos 18.11

No Por
Saludable Mejorar Saludable
Punteo por 11.7 a
Dimensión 18.11 5 a 11.6 18.4 18.5 a 25

18.11
Fuente: Trabajo de campo (2013)

Del grado de claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa depende el logro
de los objetivos y metas establecidas. En este sentido, el 50% de los encuestados
siempre entienden de manera clara las metas de la empresa y un porcentaje
significativo consideran que casi siempre conocen bien cómo se están logrando las
metas, pero perciben que algunas veces las actividades o tareas realizadas no tienen
relación para el alcance de los objetivos institucionales. Además el personal considera
que solamente algunas veces los directivos dan a conocer las metas, las cuales son
poco entendibles.

66
Por ello, el indicador de claridad y coherencia en la dirección tiene una puntuación poco
aceptable según la escala de calificación del EDCO, ya que son varios los aspectos que
se deben mejorar para que todos los miembros de la DIDEDUC de Huehuetenango
enfoquen todas las competencias laborales para el cumplimiento de los objetivos
institucionales previamente establecidos.

Indicador: Valores Colectivos

Matriz de Respuesta 8
Valores Colectivos

67
 ÍTEM / PUNTAJE VALOR
1 2 3 4 5 TOTAL
36. El trabajo en equipo con otras 5.88% 20.59% 22.55% 26.47% 24.51% 3.47
dependencias es bueno.

37. Las otras dependencias responden 7.84% 19.61% 37.25% 25.49% 9.80% 3.13
bien a mis necesidades laborales.

38. Cuando se necesita información de 3.92% 17.65% 34.31% 34.31% 9.80% 3.32
otras dependencias se puede
conseguir fácilmente.

39. Cuando las cosas salen mal las 15.69% 15.69% 25.49% 33.33% 9.80% 3.09
dependencias son rápidas en culpar
a otras.
40. Las dependencias resuelven 10.78% 21.57% 40.20% 17.65% 9.80% 2.97
problemas en lugar de
responsabilizar a otras.

Puntuación del clima por indicador sobre 25 puntos 15.97

No Por
Saludable Mejorar Saludable
Punteo por 11.7 a
Dimensión 15.97 5 a 11.6 18.4 18.5 a 25

15.97
Fuente: Trabajo de campo (2013)

Los valores colectivos son el grado en que los miembros del grupo se identifican entre
sí y comparten los objetivos; la cohesión es importante porque se relaciona con la
productividad del grupo. Sin embargo, a pesar que un 26.47% de los encuestados
perciben como bueno, casi siempre, el trabajo en equipo con las diferentes unidades
administrativos, solamente algunas veces se puede contar con información de otros
departamentos, los cuales no responden a cabalidad con las necesidades laborales del
personal. Los valores que presenta el personal de la DIDEDUC son los pilares más
importantes, ya que los valores de una institución son los valores del grupo de
colaboradores. Lo antes mencionado coloca a este indicador en un puntaje negativo,
puesto que se requiere mejorar y afianzar las relaciones entre los miembros de los
diferentes departamentos para lograr un verdadero trabajo en equipo que permita el
desarrollo integral de cada colaborador y de la institución en sí.

68
 Tabla 3
Resumen de valores totales del Clima Organizacional por indicador

No Por
Saludable Mejorar Saludable
11.7 a 18.5 a
5 a 11.6 18.4 25
Valor
Indicador Total
1 Relaciones interpersonales 20.77 20.77
2 Estilo de dirección 19.86 19.86
3 Retribución 16.12 16.12
4 Sentido de pertenencia 20.67 20.67
5 Disponibilidad de recursos 18.62 18.62
6 Estabilidad 18.83 18.83
Claridad y coherencia en la
7 dirección 18.11 18.11
8 Valores colectivos 15.97 15.97
Puntuación de
Clima
Organizacional 148.95
Fuente: Trabajo de campo (2013)

En una institución se pueden encontrar diversos elementos que componen el clima

organizacional, ya sea elementos favorables o desfavorables, según como éstos
afecten los intereses de la institución. Según la escala EDCO son 8 los indicadores que
permiten evaluar la percepción de los colaboradores del clima organizacional, en este
caso en la DIDEDUC de Huehuetenango. En esta tabla se presentan los valores totales
obtenidos después de tabular e interpretar los resultados obtenidos en el trabajo de
campo, determinándose así los aspectos positivos o favorables y los que se necesitan
mejorar. De esta forma se estableció el puntaje del clima organizacional el cual es de
148.95, según la escala EDCO, esta puntuación equivale a un nivel alto, por lo tanto
existe un clima organizacional favorable. Pero es importante poner atención en los
aspectos que se requieren mejorar y con ello lograr el aprovechamiento máximo del
recurso humano y la satisfacción laboral de todos los colaboradores, logrando mejoras
en el desempeño para el alcance de los objetivos institucionales.

69
 Grafica 2
Dimensiones del Clima Organizacional por indicador

Fuente: Trabajo de campo (2013)

En esta gráfica se puede observar que los indicadores que revelaron una tendencia
positiva o favorable en la DIDEDUC de Huehuetenango son relaciones personales,
sentido de pertenencia, estilo de dirección, estabilidad, disponibilidad de recursos,
siendo estos factores los que contribuyen a favorecer el clima organizacional en la
institución. Así también se puede apreciar los factores críticos que requieren mejorar
para lograr una tendencia positiva del clima organizacional son claridad y coherencia en
la dirección, retribución y valores colectivos.

V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

En esta sección se presenta la confrontación de la sustentación teórica con los

resultados obtenidos en la investigación realizada en la Dirección Departamental de
Educación de Huehuetenango, de acuerdo a la teoría de los indicadores.

70
En el presente trabajo de investigación se propuso evaluar cómo se manifiesta el clima
organizacional de la Dirección Departamental de Educación de Huehuetenango, siendo
el clima organizacional, según Sánchez (2009), una de las mejores herramientas para
conocer “formalmente” lo que los colaboradores están pensando o percibiendo de su
compañía con respecto a las múltiples variables que intervienen en la organización.

Con relación a relaciones interpersonales, López (2006), define que son las
capacidades que se poseen de desenvolverse y darse a conocer con otros individuos
dentro de una sociedad y estas deben desarrollarse de manera que faciliten la
convivencia con las personas que forman el entorno familiar, social y laboral. Bajo esta
perspectiva el personal debe tener la capacitad de interactuar con otros miembros del
grupo de trabajo para mejorar el desempeño de las tareas y funciones y por ende,
contribuir al logro de los objetivos.

El personal percibe un ambiente positivo en cuanto a las relaciones interpersonales, por

ello, sentirse cómodos y aceptados en el grupo de trabajo en la institución, contribuye a
fortalecer las relaciones entre el personal de la DIDEDUC. El grupo de trabajo casi
siempre valora las opiniones de cada miembro del grupo y muy pocas veces el equipo
de trabajo se comporta de modo distante con el resto del personal. Es por ello que
Robbins (2004), dice que esta relación va a depender de la conducta de las personas y
se refiere a la forma en que éstas actúan dentro de la empresa, por eso el
comportamiento afecta en el desempeño del personal de la institución.

Fernández y Tejada (2009), indican que la base de las relaciones entre puestos está en
las relaciones laborales y cuando una persona inicia la jornada laboral no deja fuera
ninguno de los problemas, aspiraciones y frustraciones, pero las relaciones
interpersonales en la DIDEDUC, manifiestan una tendencia positiva, según la escala
EDCO (véase matriz de respuesta 1), lo cual contribuye a fortalecer el clima de la
institución.

71
Otro indicador que permite evaluar el clima organizacional es el estilo de dirección, en
este aspecto, el resultado de la evaluación muestra que la mayoría de los
colaboradores de la DIDEDUC de Huehuetenango, consideran que el jefe casi siempre
propicia un buen ambiente de trabajo y apoya las decisiones tomadas por cada
colaborador, por otra parte una proporción significativa considera que el jefe demuestra
educación en las relaciones con el resto de los colaboradores, aunque muy pocas
veces desconfían de los colaboradores, consideran también que algunas veces las
órdenes son arbitrarias dentro de la institución, esto considerando que dichas
instituciones son públicas, por lo que se manejan con lineamientos establecidos desde
el Ministerio de Educación.

Según lo anterior Robbins y Coulter (2005), consideran a la dirección como una

función de la administración, que consiste en motivar a los subordinados, influyen en los
individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, eligen el mejor canal de
comunicación o de cualquier otra manera se ocupan del comportamiento de los
empleados.

Las instituciones, independientemente de la finalidad, están formadas por personas,

que es el recurso más importante para el funcionamiento de las mismas, y son los
colaboradores quienes realizan diferentes funciones y procesos en interacción con otros
sujetos y demás equipos, para lograr los objetivos establecidos. Por lo que es
importante que estas personas trabajen en coordinación bajo la dirección de algún líder
que conozca cómo aprovechar eficientemente las competencias del capital humano.
Por esta razón, este indicador tiene una puntuación aceptable según la escala de
calificación del EDCO, (véase matriz de respuesta 2).

Refiriéndose a la retribución, De la Fuente, Fernández y García (2006), define que

existen distintos tipos de retribución en los cuales se mencionan: retribución total, que
es valor de todos los pagos directos e indirectos que se hacen al empleado. Retribución
intrínseca y extrínseca, siendo las retribuciones intrínsecas, las retribuciones internas
del individuo derivadas normalmente de la participación en ciertas actividades o tareas.

72
En caso de retribuciones extrínsecas, se comprenden como las retribuciones de
naturaleza tangible, y están controladas y distribuidas directamente por la institución
como la remuneración y las prestaciones de hospitalización. En cuanto a la
remuneración un porcentaje igual de colaboradores está de acuerdo con el salario y
otro porcentaje similar muy pocas veces está de acuerdo con la compensación
económica que reciben. Sin embargo, siendo la Dirección Departamental de Educación
una institución pública estatal ya tiene asignado en el presupuesto anual un rubro de
salarios, por lo que éste no puede ser modificado, pero sí se pueden ofrecer
retribuciones que permitan mejorar la percepción del colaborador respecto a este
indicador.

Según Urquijo y Bonilla (2008), la finalidad de la remuneración no es sino la

determinación de la justa y satisfactoria gratificación, debida al trabajador, por la labor
cumplida en el desempeño de las actividades, tareas y funciones. En el caso de los
colaboradores de la DIDEDUC este indicador se manifestó en un nivel bajo del clima
organizacional puesto que la retribución tiene una puntuación poco aceptable según la
escala EDCO (véase matriz de respuesta 3), ya que son varios los aspectos que se
deben mejorar, esto debido a que el personal considera que muy pocas veces los
beneficios de salud satisfacen las necesidades y casi siempre los servicios de salud son
deficientes, lo cual demuestra insatisfacción por parte de los colaboradores lo cual
puede afectar el rendimiento y el clima manifestado en la institución. Un empleado
retribuido efectivamente tiende a desempeñar de mejor manera el puesto de trabajo, ya
que tiende a sentirse satisfecho con la labor realizada y la retribución percibida.

Se determinó que la mayor parte de los colaboradores conocen los beneficios que
tienen en la institución y considera que las aspiraciones muy pocas veces se ven
frustradas por las políticas de la Dirección Departamental de Educación lo cual
contribuye a enfocar todas las competencias individuales para el logro de los objetivos
institucionales.

73
En cuanto al sentido de pertenencia que demuestran los colaboradores hacia la
instrucción en donde laboran, Berghe (2005), cita que una de las funciones de la
gerencia es despertar el sentido de pertenencia hacia la empresa, ya que ello
incrementa, más que ningún otro sistema, la productividad de los empleados. El
sentido de pertenencia es la seguridad que la persona adquiere cuando siente que
ocupa un lugar dentro del grupo, esto le lleva a buscar conductas que le permitan
asegurar un sitio dentro del mismo.

El concepto anterior es validado por la mayor parte de los sujetos de estudio, ya que
están realmente interesados por el futuro de la institución y no se avergüenzan de decir
que forman parte de esta institución y casi siempre recomiendan a la DIDEDUC de
Huehuetenango como un lugar aceptable para trabajar. Perciben que nunca serían más
felices en otras empresas, lo que demuestra que el personal se siente parte de la
institución.

Por ello, este indicador es importante dentro de la institución, ya que esto contribuye a
que el clima organizacional favorezca el logro de los objetivos, por medio de la fidelidad
y de la actitud de compromiso de los colaboradores hacía la DIDEDUC de
Huehuetenango, creando un espíritu de pertenencia y colaboración para el alcance de
las metas institucionales. Que los empleados se apropien de la empresa y se sientan
parte de ella, coloca a este indicador con una puntuación aceptable según la escala de
medición EDCO la cual indica una tendencia positiva. (Véase matriz de respuesta 4).
Otro indicador necesario para evaluar cómo se manifiesta el clima organizacional es la
disponibilidad de decursos, Fernández (2008), manifiesta que existe un conjunto de
características ambientales de tipo físico que, aunque acompañan al individuo en todo
momento, adquieren una nueva dimensión en el ambiente de trabajo. En este contexto,
este indicador se coloca en una puntuación aceptable lo cual indica una tendencia
positiva que contribuye a favorecer el clima organizacional. Siendo los sujetos de
estudio quienes perciben que tanto el espacio como el ambiente físico del sitio de
trabajo siempre es adecuado para el desempeño de las funciones propias del puesto
de trabajo. Por otra parte, para que la actividad laboral se pueda llevar a cabo de la

74
manera correcta es necesario que la visión e iluminación se complementen, por ello, el
personal considera que la iluminación nunca es deficiente.

El personal de la Dirección Departamental de Educación de Huehuetenango consideran

que la disponibilidad de recursos en la misma es la idónea para desarrollar las
actividades dentro de las diferentes instituciones, tomando en cuenta que consideran
tener el espacio adecuado para trabajar, el ambiente y entorno físico es apropiado y la
iluminación son propicios para la correcta realización de las tareas laborales, sin
embargo, puesto que ninguna empresa puede funcionar sin información, se determinó
que a un porcentaje significativo de los encuestados algunas veces se les ha dificultado
acceder a algún tipo de información para realizar las diversas actividades laborales
(véase matriz de respuesta 5), lo cual podría afectar en algún determinado momento a
la institución, ya que la información constituye un factor estratégico, que debe estar
disponible para el personal, en el momento oportuno.

En relación a la estabilidad, Robbins y Coulter (2005), indican que históricamente los

empleados eran libres de irse de la organización cuando quisieran y los patronos tenían
el derecho de despedirlos en cualquier momento, con causa o sin ella; sin embargo, las
leyes laborales han puesto limites a lo que pueden hacer los gerentes. Se espera que
los patrones se relacionen con los empleados siguiendo los principios de buena fe y
trato justo.

Por lo que, según lo evaluado en la DIDEDUC de Huehuetenango, la mayor parte del

personal considera que en la DIDEDUC nunca se despide al personal sin tener en
cuenta el desempeño, además la institución brinda estabilidad laboral, lo cual
contribuye a favorecer el clima organizacional, ya que el colaborador está consciente
que mientras ejecute eficientemente el puesto de trabajo y las diversas actividades
laborales tendrá permanencia en el cargo, por ello, este indicador obtiene un puntaje
favorable, según la escala EDCO (véase matriz de respuesta 6), lo cual muestra una
tendencia positiva y favorable para fortalecer el clima organizacional. Brindar una
estabilidad laboral será favorable puesto que esta es una manera más de que el

75
personal se sienta satisfecho y cómodo en el lugar de trabajo, y si se cuenta con un
personal así los resultados serán los que se desean.

En cuanto a claridad y coherencia en la dirección, Robbins y Coulter(2005), dicen que

es cuando los empleados saben hacia dónde se dirige la organización o la unidad de
trabajo y qué deben aportar para alcanzar las metas, pueden coordinar las actividades,
cooperar y hacer lo necesario para alcanzarlas. Sin dirección los departamentos e
individuos podrían trabajar por fines contraproducentes, lo que no permitiría a la
organización avanzar hacia las metas. El concepto anterior no es validado por los
sujetos de estudio, puesto que este indicador tiene una puntuación poco aceptable
según la escala de calificación del EDCO, ya que son varios los aspectos que se deben
mejorar para que todos los miembros de la DIDEDUC de Huehuetenango enfoquen
todas las competencias laborales para el cumplimiento de los objetivos institucionales
previamente establecidos.

A pesar de que gran parte de los encuestados siempre entienden de manera clara las
metas de la empresa y casi siempre conocen bien cómo se están logrando las metas,
una proporción significativa perciben que algunas veces las actividades o tareas
realizadas no tienen relación para el alcance de los objetivos institucionales. Además el
personal considera que solamente algunas veces, los directivos dan a conocer las
metas, las cuales son poco entendibles, siendo éstos los aspectos que se debe mejorar
para elevar el grado de claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
(Véase matriz de respuesta 7).

Por otra parte, los valores colectivos, según Wayne y Robert (2005), ayudan a los
miembros de la organización a diagnosticar los procesos del grupo y a diseñar
soluciones para los problemas. Bajo esta perspectiva, Robbins y Coulter (2005),
consideran que es el grado en que los miembros del grupo se identifican entre sí y
comparten los objetivos; la cohesión es importante porque se relaciona con la
productividad del grupo.

76
Los sujetos de estudio perciben como bueno, casi siempre, el trabajo en equipo con las
diferentes unidades administrativas, siendo muy pocas las veces con que se culpan a
otros departamentos cuando algo sale mal. Ciertamente en la DIDEDUC de
Huehuetenango, existen debilidades en relación a este indicador, ya que la mayor parte
del personal percibe que solamente algunas veces se puede contar con información de
otros departamentos, los cuales no responden a cabalidad con las necesidades
laborales del personal. Lo que coloca a este indicador en un puntaje negativo (véase
matriz de respuesta 8), puesto que se requiere mejorar y afianzar las relaciones entre
los miembros de los diferentes departamentos para lograr un verdadero trabajo en
equipo que permita el desarrollo integral de cada colaborador y de la institución en sí.

En general, de acuerdo a la puntuación obtenida de 148.95 (véase tabla 3), luego de

realizada la evaluación del clima organizacional en la DIDEDUC de Huehuetenango, se
estableció según la escala EDCO, que el puntaje equivale a un nivel alto, por lo tanto
existe un clima organizacional favorable. Pero es importante poner atención en los
aspectos que se requieren mejorar y con ello lograr el aprovechamiento máximo del
recurso humano y la satisfacción laboral de todos los colaboradores, logrando mejoras
en el desempeño para el alcance de los objetivos institucionales. Siendo los indicadores
a mejorar, retribución, claridad y coherencia por parte de la dirección y los valores
colectivos, para el desarrollo efectivo de las actividades de los trabajadores de la
institución.

VI. CONCLUSIONES

 Se determinó, de acuerdo a la percepción de los colaboradores que el Clima

Organizacional en la Dirección Departamental de Educación de Huehuetenango
se encuentra en un nivel alto, lo cual es positivo para la institución, sin embargo,
existen tres indicadores que deben mejorarse como lo son Claridad y coherencia
en la dirección, Retribución y Valores colectivos.

77
 De acuerdo a los resultados obtenidos, se identificó que las relaciones
interpersonales se manifiestan de manera positiva, debido a que entre la mayoría
de los colaboradores existe un buen nivel de aceptación en el grupo y no
propician el aislamiento o incomodidad.

 El tipo de dirección que se maneja en la DIDEDUC de Huehuetenango es

adecuado, puesto que el jefe demuestra educación hacia los colaboradores,
también crea un clima de confianza en el lugar de trabajo, pero algunas veces
las órdenes son arbitrarias, esto tomando en cuenta que es una institución
gubernamental con lineamientos ya establecidos desde el Ministerio de
Educación de Guatemala y según el modelo que proporciona Koontz y Weinrich
se puede ubicar que en dicha institución existe un estilo de dirección conductual.

 A nivel general, según el estudio la retribución percibida no satisface las

necesidades laborales, esto debido a que parte de los colaboradores indican que
se sienten insatisfechos con los beneficios otorgados por la institución en
relación a los servicios de salud, pues estos no cubren las necesidades y
expectativas, sin embargo conocen los beneficios que tienen en la institución.

 En relación el grado de sentido de pertenencia que demuestra el personal de la

institución se pudo determinar que es adecuado, pues un gran número de
colaboradores se sienten satisfechos en el lugar de trabajo, realmente están
comprometidos con la empresa, se sienten parte de ella, les interesa el futuro de
la misma, hablan bien de ella y no les interesa pertenecer a otra institución
diferente en la que actualmente laboran.

 En cuanto a la disponibilidad de recursos se estableció que es idónea para el

desarrollo de las diferentes actividades en la DIDEDUC de Huehuetenango,
tomando en cuenta que el espacio, el ambiente físico, el entorno y la iluminación
para el desempeño eficiente del puesto de trabajo. Sin embargo, algunas veces
es difícil tener acceso a la información para llevar a cabo las funciones propias
del puesto.

78
 Se pudo determinar que el grado de estabilidad laboral que ofrece la institución a
los colaboradores es adecuado, no se despide al personal sin tener en cuenta el
desempeño para la permanencia en el cargo y no realizan despidos
injustificables, aclarando que por ser una institución gubernamental muy pocas
veces contratan personal temporal.

 Se identificó, que el nivel claridad y coherencia en la dirección se encuentra

dentro de uno de los puntos más bajos del Clima organizacional de la institución,
pues si bien los colaboradores entienden de manera clara las metas, pero
perciben que algunas veces las actividades o tareas realizadas no tienen
relación para el alcance de los objetivos institucionales y que algunas veces los
directivos dan a conocer las metas, las cuales son poco entendibles.

 Se verificó que los valores colectivos en la DIDEDUC de Huehuetenango se

manifiestan poco aceptables, revelando el punto más bajo del clima
organizacional, ya que muy pocas veces se puede contar con información de
otros departamentos, los cuales no responden a cabalidad con las necesidades
laborales del personal, por otra parte cuando las cosas salen mal, los
departamentos son rápidos en culparse entre ellos y pocas veces se dedican a
resolver sus problemas.

VII. RECOMENDACIONES

 En base a los resultados obtenidos de la evaluación del clima organizacional en

la Dirección Departamental de Educación de Huehuetenango, se estableció que
aunque el nivel del clima sea alto, existen tres indicadores con tendencia
negativa, por lo que se recomienda implementar un Plan de Mejora del Clima
Organizacional que contenga las guías necesarias para reforzar los aspectos con

79
 un nivel bajo o poco aceptable, con el fin de fortalecer los factores negativos,
para mantener un clima organizacional favorable.

 Evaluar el clima organizacional de forma periódica, por lo menos una vez al año,
con el fin de lograr la mejora continua en la institución, pudiendo utilizar como
herramienta el instrumento EDCO, del cual se proporciona un modelo en este
estudio.

 A pesar que el estilo de dirección mostró una tendencia positiva a nivel global en
la DIDEDUC de Huehuetenango, se debe mejorar la claridad en las órdenes
impartidas, armonizando las distintas tendencias y opiniones del personal bajo la
dirección del jefe, quien debe encargarse de que las decisiones sean aceptadas
colectivamente por el grupo, evitando con esto que los colaboradores perciban
que las órdenes se dan de manera arbitraria.

 Debido a que el sentido de la retribución no es del todo aceptable y que por la

naturaleza de la institución el salario no puede modificarse, se recomienda
programas de retribución intrínseca para lograr mejorar la satisfacción que el
colaborador recibe en el puesto y en relación a los beneficios de salud se
recomienda un plan de creación de clínica médica de personal, y que con ello la
institución brinde un servicio de salud que sea inmediato y gratuito.

 Aunque el nivel de sentido de pertenencia en este estudio demostró ser positivo

en la institución, se debe fortalecer a través del contacto con los colaboradores
para conocer sus necesidades, creando espacios para que ellos puedan
interactuar con la alta dirección.

 En relación al la disponibilidad de recursos los resultados son positivos, sin

embargo para que este indicar se mantenga en un buen nivel, se recomienda
que a través de la dirección se realice una evaluación constante de diferentes
aspectos en el área de trabajo como lo son, características ambientales, la

80
 disponibilidad de materiales, la iluminación, espacio adecuado, entre otros, esto
para utilizarse también como una manera preventiva de que no falte nada y el
trabajo se pueda realizar eficientemente.

 Se recomienda que la DIDEDUC de Huehuetenango, el sujeto de investigación

en este estudio, continúe promoviendo la estabilidad laboral y de esta forma se
logre que los colaboradores desempeñen eficientemente sus funciones en el
puesto de trabajo.

 Al establecer que el nivel de las variables de claridad y coherencia en la dirección

de la Institución es bajo, se recomienda un manual de procedimientos para la
divulgación de información de interés interinstitucional que permita facilitar la
comunicación de las metas y resultados de la DIDEDUC de Huehuetenango
hacia el resto del personal.

 Debido a que los valores colectivos se encuentran en el nivel más bajo de los
ocho indicadores de la escala de clima organizacional, se recomienda la
implementación de un plan para el fortalecimiento del trabajo en equipo en el
personal de la DIDEDUC de Huehuetenango.
.

VIII. BIBILOGRAFÍA

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86
87
ANEXOS:
ANEXO 1: Instrumento, Escala del Clima Organizacional (EDCO)
ANEXO 2: Organigrama de la DIDEDUC de Huehuetenango.
ANEXO 3: Propuesta Plan de Mejoramiento del Clima Organizacional.

88
 ANEXO 1: INSTRUMENTO

ESCALA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (EDCO)

Universidad Rafael Landívar

Campus San Roque González de Santa Cruz S.J., Huehuetenango

Investigación de tesis: Evaluación del Clima Organizacional en la Dirección

Departamental de Educación de Huehuetenango

Investigador: Jansie Analí Barrios Ríos

CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL

89
Objetivo: Determinar su percepción respecto a los diferentes aspectos que se
manifiestan en su ambiente laboral para medir como se manifiesta el clima
organizacional.

Fecha de realización del cuestionario: _____________________________

Instrucciones: para contestar las preguntas lea cuidadosamente el enunciado y escoja

solo una respuesta encerrando en un círculo el número que a su criterio sea el
conveniente.

1- ¿Los miembros del grupo toman en cuenta mis opiniones?

5 4 3 2 1
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

2- ¿Soy aceptado por mi grupo de trabajo?

5 4 3 2 1
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

3- ¿Los miembros del grupo son distantes conmigo?

1 2 3 4 5
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

4- ¿Mi grupo de trabajo me hace sentir incómodo?

1 2 3 4 5
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

5- ¿El grupo de trabajo valora mis aportes?

5 4 3 2 1
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca

90
 siempre veces veces

6- ¿Mi jefe crea una atmósfera de confianza en el grupo de trabajo?

5 4 3 2 1
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

7- ¿Mi jefe es mal educado?

1 2 3 4 5
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

8- ¿Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo?

5 4 3 2 1
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

9- ¿Las órdenes impartidas por el jefe son arbitrarias?

1 2 3 4 5
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

10-¿El jefe desconfía del grupo de trabajo?

1 2 3 4 5
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

11-¿Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa?

5 4 3 2 1
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

12-¿Los beneficios de salud que recibo en la empresa satisfacen mis necesidades?

5 4 3 2 1
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

91
13-¿Estoy de acuerdo con mi asignación salarial?
5 4 3 2 1
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

14-¿Mis aspiraciones se ven frustradas por las políticas de la empresa?

1 2 3 4 5
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

15-¿Los servicios de salud que recibo en la empresa son deficientes?

1 2 3 4 5
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

16-¿Realmente me interesa el futuro de la empresa?

5 4 3 2 1
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

17-¿Recomiendo a mis amigos la empresa como un excelente sitio de trabajo?

5 4 3 2 1
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

18-¿Me avergüenzo de decir que soy parte de la empresa?

1 2 3 4 5
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

19-¿Sin remuneración no trabajo horas extras?

1 2 3 4 5
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

92
20-¿Sería más feliz en otra empresa?
1 2 3 4 5
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

21-¿Dispongo del espacio adecuado para realizar mi trabajo?

5 4 3 2 1
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

22-¿El ambiente físico de mi sitio de trabajo es adecuado?

5 4 3 2 1
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

23-¿El entorno físico de mi sitio de trabajo dificulta la labor de desarrollo?

1 2 3 4 5
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

24-¿Es difícil tener acceso a la información para realizar mi trabajo?

1 2 3 4 5
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

25-¿La iluminación del área de trabajo es deficiente?

1 2 3 4 5
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

26-¿La empresa despide personal sin tener en cuenta su desempeño?

1 2 3 4 5
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

93
27-¿La empresa brinda estabilidad laboral?
5 4 3 2 1
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

28-¿La empresa contrata personal temporal?

1 2 3 4 5
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

29-¿La permanencia en el cargo depende de preferencias personales?

1 2 3 4 5
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

30-¿De mi buen desempeño depende la permanencia en el cargo?

5 4 3 2 1
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

31-¿Entiendo de manera clara las metas de la empresa?

5 4 3 2 1
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

32-¿Conozco bien cómo la empresa está logrando sus metas?

5 4 3 2 1
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

33-¿Algunas tareas a diario asignadas tienen poca relación con las metas?
1 2 3 4 5
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

94
34-¿Los directivos no dan a conocer los logros de la empresa?
1 2 3 4 5
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

35-¿Las metas de la empresa son poco entendibles?

1 2 3 4 5
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

36-¿El trabajo en equipo con otras dependencias es bueno?

5 4 3 2 1
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

37-¿Las otras dependencias responden bien a mis necesidades laborales?

5 4 3 2 1
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

38-¿Cuándo necesito información de otras dependencias la puedo conseguir

fácilmente?
5 4 3 2 1
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

39-¿Cuando las cosas salen mal las dependencias son rápidas en culpar a otras?
1 2 3 4 5
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

40-¿Las dependencias resuelven problemas en lugar de responsabilizar a otras?

5 4 3 2 1
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces

95
96
 ANEXO 2: ORGANIGRAMA

DIRECCIÓN DEPARTAMENTAL DE EDUCACIÓN DE HUEHUETENANGO.

97
98
 ANEXO 3: Propuesta

PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

PARA LA DIRECCIÓN DEPARTAMENTAL DE EDUCACIÓN DE HUEHUETENANGO.

99
2013

1
 ÍNDICE
I. INTRODUCCÓN ........................................................................................................... 1
II. JUSTIFICACIÓN...........................................................................................................2
III. OBJETIVOS ............................................................................................................... 3
3.1 Objetivo general ......................................................................................................3
3.2 Objetivos específicos...............................................................................................4
IV. PROPUESTA ............................................................................................................. 4
4.1 Plan creación clínica médica de personal ...............................................................4
4.2 Programa de retribución intrínseca........................................................................10
4.3 Manual para facilitar la comunicación interinstitucional .........................................24
4.4 Plan para el fortalecimiento de los valores colectivos ...........................................36
4.5 Presupuesto General.............................................................................................52
4.6 Cronograma anual de actividades .........................................................................53

2
 I. INTRODUCCIÓN

El Clima Organizacional se refiere al ambiente que se crea y se vive en las

organizaciones laborales, los diferentes estados de ánimo y cómo estas variables
pueden afectar el desempeño de los trabajadores y el cumplimiento de los objetivos
dentro de las mismas. Al evaluar el clima de una institución permite analizar los
resultados obtenidos, basado en ello se realiza una propuesta para corregir, mejorar y
mantener un ambiente laboral positivo.

Debido a la situación actual que viven las diferentes organizaciones, deben ir paso a
paso con los cambios en la sociedad, como los cambios económicos y sociales, las
nuevas tecnologías, globalización, acuerdos internacionales, entre otros, para lo cual se
hace necesario que implementen nuevas estrategias y planes de acción, enfocados a la
optimización de los recursos tanto materiales, como humanos y financieros. Para ello
es necesario contar con herramientas que generen rápidamente cambios y
transformaciones en las dimensiones críticas de clima organizacional.

Por lo analizado anteriormente, y al haber evaluado el clima organizacional en la

DIDEDUC de Huehuetenango, se presenta como aporte un Plan de Mejoramiento del
Clima Organizacional, con el fin de optimizar indicadores críticos encontrados en los
resultados obtenidos según lo percibido por los colaboradores. Este plan pretende
explicar de manera sencilla y práctica los pasos que deben seguir para realizar distintas
actividades, que por supuesto requieren de la disposición de todo el personal que
conforma la DIDEDUC, para que los resultados del mismo sean los esperados. Esta
propuesta visionaria pretende poner en práctica los conocimientos que se han adquirido
en las aulas universitarias durante varios años.

1
 II. JUSTIFICACIÓN

Para ser una institución competitiva es indispensable contar con recurso humano
motivado, para ello es necesario que exista un clima organizacional adecuado que
permita estimular al personal para contribuir al cumplimiento de los objetivos y de esta
manera poder alcanzar con mayor facilidad las metas comunes. De allí la importancia
de conocer y evaluar la percepción que tienen los colaboradores de la DIDEDUC de
Huehuetenango, esto con la finalidad de proponer soluciones buscando la armonía en
el trabajo.

A través de los resultados obtenidos en la evaluación realizada en la DIDEDUC de

Huehuetenango, se crea la necesidad de proponer estrategias que serán de vital
importancia para mejorar los aspectos del clima organizacional que se encuentran en
un nivel bajo, y con ello fortalecer los aspectos que influyen de manera positiva en el
rendimiento de los colaboradores, a la institución como tal y que por supuesto podrán
trascender en la educación de todo un departamento.

Por lo anteriormente expuesto, a continuación se detallan las estrategias que contiene

el Plan de Mejoramiento del Clima organizacional, las cuales al llevarlas a cabo es
importante que se tome en cuenta a todo el personal de la DIDEDUC, esto con el fin de
realizar un trabajo en equipo, beneficiando a todos. Así mismo, con esta propuesta se
pretende dotar a los directivos y jefes de los distintos departamentos con estrategias
que permitan conseguir los objetivos y obtener mejores resultados.

2
 III. OBJETIVOS

3.1 Objetivo general

Proporcionar a la Dirección Departamental de Educación de Huehuetenango, un plan

de mejoramiento que permita realizar mejoras, respecto a las debilidades detectadas
según lo percibido por el personal en la evaluación del clima organizacional.

3.2 Objetivos específicos

 Proporcionar atención especializada al personal en medicina general, por medio

de clínica de personal atendida por médicos epesistas de la Universidad de San
Carlos de Guatemala
 Implementar un programa de motivación intrínseca para reforzar la satisfacción
del colaborador con la institución, a través de la retribución interna para el
reconocimiento de logros individuales y de equipo, logrando de esta forma el
éxito en el desempeño laboral.
 Establecer, de manera documental, estrategias que permitan mejorar el nivel de
claridad y coherencia en la dirección, con las cuales se tenga un mejor
conocimiento de metas y logros, así también enlazar actividades que contribuyan
a los valores colectivos de la institución.
 Fomentar los valores cooperación, ayuda mutua, apoyo, responsabilidad,
esfuerzo adicional, cumplimiento, respeto, consideración y buen trato, de manera
que las tareas sean realizadas de forma eficiente y que las dependencias
colaboren entre sí.

3
 IV. PROPUESTA

4.1 PLAN CREACIÓN CLÍNICA MÉDICA DE PERSONAL

El presente plan pretende proporcionar información necesaria para llevar a cabo la

atención médica gratuita e inmediata para los colaboradores de la DIDEDUC de
Huehuetenango, a través de una clínica médica de personal, con el fin de mejorar el
clima laboral respecto a la insatisfacción percibida sobre los beneficios de salud,
detectada en base a los resultados obtenidos en la evaluación del clima organizacional
en la DIDEDUC de Huehuetenango.

La importancia de este plan es que el colaborador este informado de los beneficios que
obtiene a través de la clínica y que tenga el conocimiento de los días y horarios en que
se atiende, así mismo información sobre los casos de enfermedad que se atenderán
únicamente en dicha clínica, ya que en ocasiones es una enfermedad que se puede
tratar en la misma, donde no es necesario dirigirse al Instituto Guatemalteco de
Seguridad Social que es otro de los beneficios de salud que brinda la institución.

Una clínica médica de personal se instala dentro de la misma institución, ofrece a los
colaboradores beneficios de salud, la cual es atendida por Ejercicios Profesionales
Supervisados [EPS] de la Universidad San Carlos de Guatemala, enviados tres veces a
la semana de lunes a viernes en horario de 8 am a 4pm, sin cobro alguno.

Es importante hacer énfasis que para la creación de la clínica se debe tramitar con el
Gobierno y a la Universidad San Carlos de Guatemala únicamente por parte de la
DIDEDUC, tomando en cuenta que esta es una institución gubernativa con un alto
número de colaboradores, por lo que puede contar con una de ellas.

4
 Tabla 1

Plan creación clínica médica de personal

Objetivo: Proporcionar atención especializada e inmediata al personal de la

DIDEDUC de Huehuetenango en medicina general, por medio de clínica de
personal atendida por Ejercicio Profesional Supervisado de la Universidad de San
Carlos de Guatemala.

Atributos de una clínica médica de Ofrece a los colaboradores un plan de

personal salud fácil de usar, que permite:

 Mejorar la calidad de vida del

colaborador.

 Incrementar la satisfacción y lealtad

del colaborador a la institución.

Mejorar la productividad de los

colaboradores:

 Reduciendo el ausentismo por

enfermedad o suspensión gracias a
las consultas inmediatas.

 Es un producto amigable, modular,

que se adapta a cada nivel de la
institución.

5
Propósito de la Clínica Médica de Contar con personal satisfecho por los
Personal. beneficios de salud que brinda la
institución.

Personal objetivo Todo el personal que labora actualmente

en la institución y que conforman cada
unidad y departamento de la DIDEDUC de
Huehuetenango.
Responsable Director Departamental de Educación,
Departamento de RRHH y Jefes de las
distintas Unidades Administrativas.
Actividades  Tramitar la clínica médica de
personal con la Universidad San
Carlos de Guatemala.
 Cronograma de días y horarios de
atención de la clínica. (formato 1)
 Volante informativo de los servicios
que se brindan en la clínica médica
de personal (formato 2)

Recursos Humanos: Para llevar a cabo la ejecución

de este plan es necesaria la colaboración
de todo el personal, especialmente del
Director Departamental.

6
 Materiales: Volante informativo de
servicios que se presentan en la clínica de
personal

Espacio Físico: la DIDEDUC puede

brindar una oficina o un espacio
específico para la instalación de dicha
clínica.

Equipamiento de la clínica: al momento

de tramitar la clínica es la Universidad de
San Carlos de Guatemala la encargada
de enviar a los médicos epesistas y el
Gobierno el encargo de equipar la clínica.
Presupuesto Descripción de Costo Total
costos
Impresión de Q. 50.00
volante informativo. -
Impresión de
calendario en
Q 100.00
grande

Q. 150.00

7
 Formato 1

Modelo de Cronograma de Clínica Mensual

Horarios de
8:00 a 16:00
MIÈRCOLES

MIÉRCOLES

MIÉRCOLES

MIÉRCOLES

MIÉRCOLES
VIERNES

VIERNES

VIERNES

VIERNES

VIERNES
MARTES

MARTES

MARTES

MARTES

MARTES
JUEVES

JUEVES

JUEVES

JUEVES

JUEVES
LUNES

LUNES

LUNES

LUNES

LUNES
ENERO 1 2 5 6 7 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30

FEBREO 2 3 4 5 6 9 10 11 12 13 16 17 18 19 20 23 24 25 26 27

MARZO 2 3 4 5 6 9 10 11 12 13 16 17 18 19 20 23 24 25 26 27 30 31

ABRIL 1 2 3 6 7 8 9 10 13 14 15 16 17 20 21 22 23 24 27 28 29 30

MAYO 1 4 5 6 7 8 11 12 13 14 15 18 19 20 21 22 25 26 27 28 29

JUNIO 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30

JULIO 1 2 3 6 7 8 9 10 13 14 15 16 17 20 21 22 23 24 27 28 29 30 31

GOSTO 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 24 25 26 27 28 31

SEPTIEMBR 1 2 3 4 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30
E
OCTUBRE 1 2 5 6 7 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30

NOVIEMBRE 2 3 4 5 6 9 10 11 12 13 16 17 18 19 20 23 24 25 26 27 30

DICIEMBRE 1 2 3 4 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30 31

Nota: los días marcados con azul, son los días que la clínica estará atendiendo en
el mismo horario, pueden surgir modificaciones en días de feriado oficial.

8
 Formato 2

Volante Informativo de Clínica Médica

Ya en nuestra institución contamos con atención

especializada, gratuita e inmediata para tu salud!!!!!!

Te atiende en lo relacionado a:

1. Consultas médicas a niños y adultos.

2. Control nutricional de niños y adultos.

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caso lo amerite.

6. Asistencia de emergencias.

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radiografías, tratamiento e indicaciones médicas.

Beneficios, para tí, tu pareja e hijos!

Horarios: Lunes, miércoles y viernes de 8:00 am a 4:00 pm.

9
 4.2 PROGRAMA DE RETRIBUCIÓN INTRÍNSECA

El presente programa pretende reforzar la satisfacción del colaborador con la

institución, a través del reconocimiento de logros individuales y de equipo; lo cual
permitirá retribuir intrínsecamente el trabajo del personal para mejorar el desempeño de
las funciones en el puesto de trabajo, de manera que el éxito obtenido en el desempeño
laboral redunde en el éxito institucional. Ello debido a que los colaboradores se
encuentran inconformes con la retribución percibida y por ser una institución
gubernamental ya se tienen asignados los salarios, por lo tanto, la retribución no es sólo
monetaria sino también se pueden utilizar diferentes estrategias para retribuir el trabajo
eficiente y efectivo del colaborador.

Tabla 2
Programa de Retribución Intrínseca
Objetivo: Reforzar la satisfacción del colaborador con la institución, a través de
la retribución interna para el reconocimiento de logros individuales y de equipo,
logrando de esta forma el éxito en el desempeño laboral.
Propósito de la Retribución
intrínseca.

Personal objetivo Todo el personal que labora actualmente

en la institución y que conforman cada
unidad y departamento de la DIDEDUC de
Huehuetenango.
Responsable Director Departamental de Educación,
Departamento de RRHH y Jefes de las
distintas Unidades Administrativas.

10
Actividades  Evaluar el desempeño de los
colaboradores, se sugiere la
evaluación de 360 grados para
conocer diferentes perspectivas del
rendimiento de los colaboradores.
(Formato 3)
 Adicional a las evaluaciones de
desempeño, realizar reuniones
mensuales para conocer los logros
y fracasos a nivel individual y a
nivel de equipo de trabajo.
 Luego de evaluar el rendimiento,
seleccionar a los colaboradores
con mejor desempeño, para
retribuir de manera intrínseca su
rendimiento dentro de la institución.
 Reconocer los logros individuales y
de equipo; de forma tanto individual
como pública.
 Programar una reunión mensual
conjunta para premiar el
desempeño de los colaboradores
con mejor rendimiento.
 Se sugiere tomar en cuenta las
opiniones del personal con
respecto a qué colaborador ha
demostrado mejor rendimiento.
(Formato 4)

11
Tipos de retribución interna Se sugiere que retribuir al colaborador con
sugerida los más altos niveles de desempeño y
rendimiento alternando uno o varios de los
siguientes medios de retribución:
 Programa de colaborador del mes,
consistente en colocar una
fotografía en un lugar visible para
dar a conocer al empleado con
mejor rendimiento de manera
mensual. (Formato 5) -Sistema de
retribución basado en el individuo-
(Figura 1 y 2)
 Días de descanso adicionales a
equipos de trabajo o a un
colaborador en particular por el
alcance de metas. (Formato 6) -
Sistema de retribución basado en
el puesto de trabajo- (Figura 3)
 Diplomas de reconocimiento por el
logro o alcance de metas de
manera eficiente y eficaz.(Formato
7)
Recursos Humanos: Para llevar a cabo la ejecución
de este programa es necesaria la
colaboración de todo el personal.
Materiales: Hojas de evaluación del
desempeño, Fotografías de todos los
colaboradores de la DIDEDUC, diplomas
de reconocimiento.

12
 Tiempo estimado: mensual, bimensual o
trimestral, de acuerdo a las necesidades
específicas del colaborador y de la
institución.
Presupuesto Descripción de Costo Total
costos
Reuniones Q. -
conjuntas.
Diplomas de Q. 50.00
Reconocimiento
Fotografías de los Q. 250.00
colaboradores
(20x15 cm)
Preparación de Q. 100.00
impresión de hojas
de evaluación

Costo total del Q. 400.00

programa

La retribución basada en el rendimiento es uno de los principales

motivadores del colaborador, influyendo en sus comportamientos a
favor de un mejor desempeño.

13
 Formato 3

Evaluación del desempeño de 360 grados

Programa de EVALUACIÓN DEL

Retribución intrínseca DESEMPEÑO DE 360 00-01

Direccion
Departamental de Educación de Huehuetenango
INFORMACIÓN
Nombre del empleado:_______________________________________________
Departamento o Unidad:_____________________________________________
Cargo:____________________________________________________________
Responsable:______________________________________________________
La evaluación del desempeño de 360 grados puede ser realizada por las personas
relacionadas con el colaborador. Marque con una X la relación que tiene con el
evaluado.
Jefe inmediato Colega/compañero de trabajo
Cliente Interno Usuario
INSTRUCTIVO
Con la evaluación del desempeño de 360 se pretende dar a los empleados una
perspectiva del desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos
los ángulos: supervisores, compañeros y clientes internos y usuarios del servicio en la
DIDEDUC de Huehuetenango.
A continuación se presenta el formato de evaluación sugerida, en el primer apartado
califique entre a 1 a 5 cada aspecto evaluado, de acuerdo a la siguiente escala.
Escala de calificación
Excelente= (5), Muy Bueno= (4), Bueno= (3), Regular= (2), Deficiente= (1).
En la siguiente parte identifique el FODA a nivel de colaborador evaluado donde F
corresponde a FORTALEZAS, O a OPORTUNIDADES, D a DEBILIDADES y donde
A corresponde a AMENAZAS.

14
  GESTIÓN

ASPECTO EVALUADO CALIFICACIÓN

DEFICIENTE REGULAR BUENO MUY BUENO EXCELENTE

1 2 3 4 5

Calidad administrativa programática:

Posee conocimientos y destrezas que le
permitan ejercer efectivamente su
puesto.
Trabajo en equipo: Solicita participación
de todo nivel en el desarrollo de las
acciones de la institución, y desarrolla
estrategias en relación con sus colegas y
supervisores.
Trabajo con otras instituciones:
Colabora, comparte planes, descubre y
promueve las oportunidades de
colaborar, maneja un clima amigable de
cooperación.
Control interno: Controla en forma
consistente y cuidadosa su trabajo,
buscando siempre la excelencia.
Sentido costo/beneficio: Uso efectivo y
protección de los recursos.

Toma de decisiones y solución de

problemas: Identifica los problemas y
reconoce sus síntomas, establece
soluciones. Posee habilidad para
implementar decisiones difíciles y un
tiempo y manera apropiada.
Compromiso de Servicio: Posee alta
calidad de servicio y cumple con los
plazos previstos. Promueve el buen
servicio a todo nivel.
Enfoque programático: Su gestión
programática y de servicio llega a todos
los ámbitos de trabajo. Se involucra con
el trabajo.

15
 HABILIDADES Y DESTREZAS

ASPECTO EVALUADO CALIFICACIÓN

DEFICIENTE REGULAR BUENO MUY EXCELENTE

BUENO
1 2 3 4 5
Iniciativa y excelencia: Toma iniciativa
para aprender nuevas habilidades y
extender sus horizontes. Se reta, para
alcanzar niveles óptimos de desempeño y
promueve la innovación.
Integridad: Es honesto en lo que dice y
hace, asume la responsabilidad de sus
acciones colectivas e individuales.
Asegura la transparencia en la
administración de lo recursos.
Comunicación a todo nivel: Se dirige al
personal con respeto y justicia, desarrolla
efectivas relaciones de trabajo, con los
jefes, colegas y asociados.
Supervisión/Acompañamiento:
Compromete al personal a desempeñar el
máximo de su habilidad. Provee clara
dirección información y da soporte al
personal y colegas.
Apertura para el cambio: Muestra
sensibilidad hacia los puntos de vistas de
otros y los comprende. Solicita y
aprovecha la retroalimentación recibida
de sus colegas y compañeros.

 F.O.D.A. PARTICULAR SOBRE EL COLABORADOR EN REFERENCIA

INTERNO

FORTALEZAS
Capacidades y competencias
especiales con que cuenta el
colaborador y que repercute
positivamente en la institución.
DEBILIDADES
Competencias propias del
colaborador que no se desarrollan
positivamente y repercuten
desfavorablemente en la DIDEDUC.

16
 EXTERNO

OPORTUNIDADES
Situaciones o factores externos
positivos que pueden ser aprovechados
por el colaborador para crear una
ventaja competitiva en la institución.
AMENAZAS
Situaciones que provienen del
entorno y que pueden llegar a
atentar contra el buen
funcionamiento del colaborador en
la institución.

 SUGERENCIAS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO DEL COLABORADOR EN

REFERENCIA

Evaluado por: __________________________ Fecha: _________________

Aprobado por: _________________________ Fecha: _________________
Firma del empleado (no necesariamente indica
acuerdo): ________________________

17
 Formato 4

Elección de Colaborador del Mes

Programa de Elección del colaborador

Retribución intrínseca del mes 00-02

Direccion
Departamental de Educación de Huehuetenango
INFORMACIÓN
Nombre del empleado que considera que tiene un mejor rendimiento dentro de la
institución :_______________________________________________________
Departamento o Unidad:_____________________________________________
Cargo:___________________________________________________________
Fecha:___________________________________________________________
INSTRUCTIVO
A continuación se presenta una serie de planteamientos
respecto a por qué considera que el colaborador arriba
mencionado merece ser reconocido por el desempeño
demostrado en la ejecución de las labores dentro de la
institución.

1. ¿Por qué considera que el colaborador que seleccionó merece el título de “Colaborador del
mes”?
________________________________________________________________________
2. ¿Cuáles fueron las competencias (conocimientos, habilidades y destrezas) que observó en el
colaborador seleccionado por usted?
_____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3. ¿Qué es lo que diferencia al colaborador del resto del equipo de trabajo para considerarlo
acreedor del título de “Colaborador del Mes”?
_____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Su opinión es muy valiosa, ¡Gracias por compartirla con nosotros!

18
 Formato 5

Programa de Colaborador del Mes

Programa de Elección del colaborador

Retribución intrínseca del mes 00-03

Direccion Departamental de Educación de Huehuetenango

INFORMACIÓN
Colaborador del mes de acuerdo a la selección realizada :__________________
Departamento o Unidad:_____________________________________________
Cargo:___________________________________________________________
Mes:____________________________________________________________

19
 Figura 1

Aspectos clave para el diseño de un sistema de retribución por rendimiento

Figura 2

Sistema de retribución basado en el individuo

20
 Figura 3

Fases para el desarrollo del sistema retributivo basados en el puesto de trabajo

21
 Formato 6

Día de descanso adicional por el alcance de metas

Programa de Día de Descanso

Retribución intrínseca Adicional 00-04

Direccion Departamental de Educación de Huehuetenango

INFORMACIÓN
Día de Descanso adicional por equipo de trabajo
Departamento o Unidad:_____________________________________________
Supervisor:________________________________________________________

Día de Descanso adicional individual

Nombre del empleado:_______________________________________________
Departamento o Unidad:_____________________________________________
Cargo:____________________________________________________________
Responsable:______________________________________________________
Describa los siguientes aspectos por los que se considera que el
colaborador o equipo de trabajo se hace merecedor del día adicional por
buen rendimiento.
1. Describa la meta o logros que hacen acreedor al equipo de trabajo o al
colaborador al día de descanso adicional:__________________________
___________________________________________________________
2. Especifique la fecha y el día a solicitar para el descanso al equipo de
trabajo o colaborador individual:__________________________________
Vo. Bo.

Director Departamental de Educación

Jefe de RRHH
Jefe de Departamento
Lugar y fecha:______________________________________________________

22
 Formato 7

Diploma de reconocimiento.

23
 4.3 MANUAL PARA FACILITAR LA COMUNICACIÓN INTERINSTITUCIONAL

El presente manual surge con el propósito de brindar una herramienta valiosa y

actualizada a la DIDEDUC de Huehuetenango, basada en el análisis de los resultado
obtenidos de la evaluación del clima organizacional que se realizó en la misma, se
establecer que el nivel de las variables de claridad y coherencia en la dirección es bajo
y tomando en cuenta que de ello depende el logro de los objetivos y metas
establecidas, éste manual permitirá la divulgación de información de interés
interinstitucional que permita mejorar la comunicación de metas y resultados obtenidos
en dicha institución hacia el resto del personal.
Con el uso eficiente de los recursos con que cuentan y que a la vez permita actividades
que refuercen el nivel de valores colectivos, ya que una de las problemáticas que se
presentan es que solamente algunas veces se puede contar con información de otros
departamentos, los cuales no responden a cabalidad con las necesidades laborales del
personal y entre la divulgación de información se tomará en cuenta las actividades que
realizará cada departamento para que al momento de requerir información de otras
oficinas se tenga conocimiento si dentro de las semana estarán realizando algún tipo de
actividad y no puedan responder hacia lo que se solicita.

24
 Tabla 3
Manual para facilitar la comunicación interinstitucional.

Estrategia: Elaboración de un manual para divulgación de información de interés

interinstitucional.
Objetivo: Establecer, de manera documental, estrategias que permitan mejorar el
nivel de Claridad y Coherencia en la Dirección, con las cuales se tenga un mejor
conocimiento de metas y logros, así también enlazar actividades que contribuyan
a los Valores Colectivos de la institución.
Personal objetivo Todo el personal que labora actualmente
en la institución y que conforman cada
unidad y departamento de la DIDEDUC de
Huehuetenango.
Responsable Director Departamental de Educación,
Departamento de Comunicación Social y
Jefes de las distintas Unidades
Administrativas.
Destinatarios: Todo el personal de la Institución.
Actividades • Programar reuniones trimestrales
para dar a conocer metas y logros.
• Boletín informativo electrónico.
• Buzón de quejas y sugerencias.

Recursos
Humanos: Para llevar a cabo la ejecución
de este programa es necesaria la
colaboración de todo el personal.

Materiales: hojas, un buzón de plástico.

25
 Tiempo estimado: mensual, bimensual o
trimestral, de acuerdo a las necesidades
específicas del colaborador y de la
institución.
Presupuesto General Descripción de Costo Total
costos

Reuniones. Q. 500.00
Boletín Informativo Q. 00.00
Electrónico
Buzón Q. 200.00

Costo total del Q.700.00

programa

26
DESARROLLO DE ACTIVIDADES
Tabla 4
Reuniones Trimestrales

Reuniones Trimestrales
Objetivo: Proveer al colaborador información sobre las metas y logros obtenidos
trimestralmente en la Institución y con ello motivar a todo el personal a contribuir
con el logro de las mismas.

Personal objetivo Todo el personal que labora actualmente

en la institución y que conforman cada
unidad y departamento de la DIDEDUC de
Huehuetenango.
Responsable Director Departamental de Educación,
Departamento de Comunicación Social y
Jefes de las distintas Unidades
Administrativas.
Desarrollo  Programar una reunión
trimestralmente la cual puede ser
conjunta con la premiación del
desempeño de los colaboradores,
para dar a conocer las metas del
mes, así como los logros obtenidos
durante el mismo.
 Elaborar con anticipación una
agenda que contenga el desarrollo
de cada uno de los puntos a tratar.
(Formato 8).
 Al finalizar brindar un refrigerio a los
participantes.

27
Recursos Humanos: Para llevar a cabo la ejecución
de este programa es necesaria la
colaboración de todo el personal.
Materiales: Agenda de reunión mensual.
Tiempo estimado: trimestral, de acuerdo
a las necesidades específicas del
colaborador y de la institución.
Presupuesto Descripción de Costo Total
costos
Reuniones.
Q. 500.00
Refacción.

Q.500.00

28
 Tabla 5
Boletín Informativo Electrónico

Boletín Informativo Electrónico

Objetivo: Informar sobre las actividades más relevantes de los distintos
departamentos de la DIDECU de Huehuetenango, con el fin de que exista un
trabajo eficiente entre los mismos, haciendo uso eficiente de los recursos con que
cuenta la institución.

Personal objetivo Todo el personal que labora actualmente

en la institución y que conforman cada
unidad y departamento de la DIDEDUC de
Huehuetenango.
Responsable Director Departamental de Educación,
Departamento de Comunicación Social y
Jefes de las distintas Unidades
Administrativas.
Desarrollo • Elaborar un boletín informativo, que
contenga información sobre las
actividades mas relevante que se
desarrollaran semanalmente en los
distintos departamentos, con el fin
que se conozca sobre la
disponibilidad que tenga cada uno
para responder al momento que se
requiera de ellos. Por otra parte se
podrá incluir algún tipo de
información como felicitación al
colaborador que cumple años
durante la semana o frases
motivacionales. (Formato 9)

29
 • Cada oficina o departamento deberá
reportar con anticipación las
actividades más relevantes, así
como horarios que conllevaran las
mismas.
Medios Electrónicos: Aprovechamiento de el
correo electrónico con el que cuenta cada
colaborador y departamento que es de uso
institucional, para el envió del boletín
informativo.
Tiempo estimado: Semanalmente.
Presupuesto Descripción de Costo Total
costos
Boletín.
Q. 00.00

Q.00.00

30
 Tabla 6
Buzón de quejas o sugerencias.
Buzón de Quejas o Sugerencias.

Objetivo: Implementar círculos de calidad aumentando la participación de los

colaboradores a través del planteamiento de mejoras en la institución,
proporcionando un espacio que permita manifestar insatisfacciones laborales.

Personal objetivo Todo el personal que labora actualmente

en la institución y que conforman cada
unidad y departamento de la DIDEDUC de
Huehuetenango.
Responsable Director Departamental de Educación,
Departamento de Comunicación Social y
Jefes de las distintas Unidades
Administrativas.
Desarrollo  Ubicar un buzón de quejas y
sugerencias como un canal de
comunicación que permita al
personal un medio para manifestar
insatisfacciones o sugerencias en
relación al servicio brindado por
otros departamentos de la misma
institución.
 Dar a conocer el formato que se
deberá llenar al momento de hacer
uso del buzón. (Formato 10)

 Recolección periódica de las quejas

y sugerencias.

 Recolección en una base de datos.

31
  Tramitar la queja por quien
corresponda, analizándola y dando
una respuesta.

 Emprender acciones de mejora, si

procede.

Recursos Materiales: Un buzón, formato de queja o

sugerencia.
Tiempo estimado: mensualmente.
Presupuesto Descripción de Costo Total
costos
Buzón Q. 150.00
Fotocopias del
Q 50.00
formato
Q. 200.00

32
 Formato 8

Agenda de Reunión
00/00/2014
Tipo de Reunión: Informe de Metas y Logros obtenidos en el trimestre.
1. Bienvenida
2. Oración
3. Presentación de los encargados de dicho Informe.
4. Reflexión sobre la importancia de contribuir en el logro de las metas y de la
trascendencia que esto conlleva para beneficio individual e institucional.
5. Informe de las metas trazadas.
6. Presentación de los logros obtenidos.
7. Presentación de las metas para el trimestre siguiente.
8. Espacio para preguntas o sugerencias.
9. Mensaje motivacional para que el personal se sienta aun mas comprometido con
el logro de objetivos.
10. Agradecimiento por su presencia.
11. Refacción.

Nota: si la reunión se realiza conjunta a la de premiación del desempeño de los

colaboradores se deberá agregar puntos a tratar según sea el caso.

33
 Formato 9
Modelo de boletín informativo

Para ti, estimado colaborador de esta institución, hoy que nos encontramos iniciando
una semana mas, te deseamos éxitos y bendiciones en todas las actividades que
realices.
Las actividades para esta semana están calendarizadas de la siguiente manera:
ENERO 2014
L M M J V
1 2 3

6 7 8 9 10
Depto. de Reclutamiento Unidad de Jurado Certificación y
y Selección. Informática: Departamental de acreditación.
 Recepción de  Modificación de Oposición.  Recepción de
papelería para pago códigos Recepción de informes Lic. Kevin Herrera´ solicitudes para
de contratos. personales. de los JUMO. Jurado convalidación de
Horario: 8:00 a 16.00 Unidad de Departamental de curso de
Comunicación Social Depto. De Oposición mecanografía de
 Lic. Willy Barrios Catalogación alumnos de tercero
Inauguración de  Recepción de básico. Horario
proyecto de papelería de 14:00 a 16:30
ampliación maestros recién
E.O.R.M Zacule graduados para
Central, cédula docente.

13 14 15 16 17
20 21 22 23 24
27 28 29 30 31

De parte de la DIDEDUC de Huehuetenango: Felicidades en su cumpleaños Lic. Kevin Herrera, Dios lo

Bendiga!!!

34
 FORMATO 10
Formulario de quejas o sugerencias

FORMULARIO DE QUEJAS O SUGERENCIAS

FECHA____________________

ACCIÓN:
Queja Sugerencia

DEPARTAMENTO QUIEN LE ATENDIÓ:

MOTIVO:

DEJE SU COMENTARIO:

FIRMA Y NOMBRE: _______________________

35
 4.4 PLAN PARA EL FORTALECIMIENTO DE LOS VALORES COLECTIVOS

Uno de los puntos de mayor trascendencia en el manejo de

cualquier institución consiste en la múltiple labor de clarificación e
integración de valores: los de cada miembro, los de la institución,
los de los usuarios, los del público en general. En la formulación del
plan de mejoras al clima organizacional se requiere un apartado
acerca de los valores colectivos, siendo estos el grado en que los
miembros del grupo se identifican entre sí y comparten los objetivos además; la
cohesión es importante porque se relaciona con la productividad del grupo en la
DIDEDUC de Huehuetenango.

Tabla 7
Plan para el fortalecimiento de los Valores Colectivos
Objetivo: Fomentar los valores cooperación, ayuda mutua, apoyo, responsabilidad,
esfuerzo adicional, cumplimiento, respeto, consideración y buen trato, de manera
que las tareas sean realizadas de forma eficiente y que las dependencias colaboren
entre sí.
Personal objetivo Todo el personal que labora actualmente en
la institución y que conforman cada unidad y
departamento de la DIDEDUC de
Huehuetenango.
Responsable Director Departamental de Educación,
Departamento de RRHH y Jefes de las
distintas Unidades Administrativas.
Actividades Fomentar los valores colectivos a través
de un programa de capacitación enfocado
a relaciones humanas, trabajo en equipo,
ética, cooperación y apoyo
mutuo.(Formato 11)

36
 Realización de actividades recreativas
con el fin de motivar al personal e integrar
de mejor manera al equipo de trabajo.
(Formato 12)
Crear ambientes en los cuales se propicie
la cohesión del personal de la DIDEDUC,
como un campeonato de Futbol y
Basquetbol, con equipos masculinos y
femeninos. (Formato 13)
Realizar actividades de socialización e
intercambio, para que los colaboradores
se conozcan entre sí y compartan de
manera trimestral. (Incluidas en el
Formato 14)
Publicación de un cartel mensual donde
se den a conocer los cumpleañeros de
cada mes y los logros personales más
importantes de cada colaborador para
fomentar la importancia del
compañerismo, cooperación y apoyo
entre todo el personal. (Formato 15)

Recursos Humanos: Para llevar a cabo la ejecución de

este programa es necesaria la colaboración
de todo el personal. Quedando a disposición
del Departamento de RRHH la planificación
de las actividades, indispensablemente se
requiere la aprobación del Director

37
 Departamental de Educación de
Huehuetenango.

Tiempo estimado: mensual, bimensual o

trimestral, de acuerdo a las necesidades
específicas del colaborador y de la
institución.
Presupuesto Descripción de costos Costo Total

Q. 500.00
Capacitación
Q. 400.00
Actividades
Q. 50.00
Recreativas
Campeonato
Cartel mensual de
Q.1450.00
cumpleaños

Trabajar en equipo no es una virtud, es una elección consciente y voluntaria que

surge construyendo lazos de confianza basados en la vulnerabilidad humana que
muestran los integrantes del equipo, ante sus errores, temores, y dificultades.

38
 Formato 11

Programa de Capacitación

OBJETIVOS
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
PARA EL FORTALECIMIENTO DE General

LOS VALORES COLECTIVOS EN LA Promover el desarrollo de los valores en el

personal de la Dirección Departamental de
DIDEDUC DE HUEHUETENANGO
Educación de Huehuetenango a través de
un programa de capacitación.

Específicos
 Fortalecer, mejorar y orientar los
valores del personal para la cohesión
institucional.
 Integrar las competencias de cada
colaborador para la formación de un
equipo de trabajo enfocado al éxito
institucional.
 Fortalecer la identificación del
empleado con su unidad o
departamento, haciéndolo partícipe de
cada actividad o tarea.

RESPONSABLE COBERTURA METODOLOGÍA

Departamento de RRHH La totalidad del personal de El programa de capacitación
conjuntamente con el los diferentes a implementar debe cumplir
Director Departamental de Departamentos y Unidades el 50% teórico y 50%
Educación. Administrativas de la práctico. Debe tener un
Dirección Departamental enfoque constructivo y
de Educación de significativo para todo el
Huehuetenango. personal.

39
 DURACIÓN Y HORARIO RECURSOS MATERIALES
El programa de capacitación consta Las instalaciones del salón deberán
inicialmente de 4 módulos, cada uno de tener un amplio espacio para que el
estos se impartirá en un tiempo máximo personal de la institución pueda recibir
de 8 horas por módulo, queda a una capacitación sistemática y formal.
disposición del Departamento de RRHH Se sugiere utilizar las instalaciones de
y del Director Departamental de hoteles que cuenten con salones
Educación, la distribución de las horas y adaptados al programa de capacitación
meses en las que se llegue a ejecutar el que propicie un ambiente para que los
programa de capacitación. colaboradores puedan interactuar.
Recursos necesarios:
• Equipo audiovisual adecuado
(computadora, laptop y
MÓDULOS DE CAPACITACIÓN cañonera).
Módulo 1 • 1 pizarrón, marcadores, mesas y
Relaciones Humanas sillas de trabajo cómodas.
Módulo 2 • Material didáctico (folletos de
Trabajo en Equipo aprendizaje, programas del
Módulo 3 curso, estudio de casos y otros
Ética y Valores materiales de apoyo).
Módulo 4 • Material visual de apoyo
Cooperación y Apoyo Mutuo (presentaciones de PowerPoint,
carteles, rotafolio y otros.).
• Debe proporcionarse un receso
de 10 minutos por capacitación
para motivar al personal.

40
 POLÍTICAS DE LA CAPACITACIÓN
• La capacitación tiene un carácter obligatorio, para los que han sido convocados.
• Escuchar atentamente al instructor y tomar notas precisas.
• No se permite el uso de celulares dentro del salón en donde se impartirá el curso.
• Únicamente el personal de la institución deberá de asistir a la capacitación, no se
permite el ingreso de familiares y amigos.
• Los cursos de capacitación deben ser en actividades presenciales (curso – taller).
Únicamente teniendo un 80% de asistencia al curso se entregará diploma de
participación al terminar la capacitación.
• Ser puntual y regular en sus asistencias al curso.
PERFIL GENERAL DEL EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE
CAPACITADOR CAPACITACIÓN
 Líder. La evaluación debe ser una de las
 Buenas relaciones humanas. partes más importantes del proceso de
 Manejo de grupos. capacitación.
 Habilidad de comunicación. Se deben considerar algunos de los
 Habilidad de enseñanza. siguientes aspectos:
 Con orientación hacia el trabajo en  Cumplimiento de objetivos
equipo. planteados.
 Dominio de metodología activa y  Si la capacitación ha contribuido
participativa. a resolver los problemas
 Dominio del trabajo en equipo. detectados en el personal de la
 Manejo de tecnología didáctica. institución.
 Si se han gestionado
eficazmente los recursos
asignados.
 Si la persona contratada cumplió
con los requerimientos exigidos.

41
 HOJA DE EVALUACIÓN DEL CURSO
Nombre:__________________________________________________________
Fecha:___________________________________________________________

Instrucciones: Marcar con una “X” la casilla que a su criterio merece la

ponderación de acuerdo a los siguientes parámetros:
E = EXCELENTE
MB = MUY BUENO
B = BUENO
R = REGULAR
M = MALO

ASPECTO A EVALUAR E MB B R M
En general, ¿cómo le pareció el desarrollo del curso?
El contenido adaptado a la realidad de las actividades
realizadas en la institución.
Claridad de los contenidos expuestos
Utilidad de la capacitación en el puesto de trabajo
Interés de los participantes en los talleres realizados
Organización y planificación previa del taller al programa
Material de apoyo utilizado para las dinámicas de
trabajo
Calidad de los folletos u otro material entregado
Horario de los cursos
Actitud general del instructor
Conocimiento del instructor o capacitador respecto al
taller o capacitación
Aporte de la capacitación al desarrollo de las funciones
propias del puesto

42
De acuerdo a su percepción califique de 1 – 5 las siguientes características
de la actividad: Escala de calificación: Excelente= (5), Muy Bueno= (4), Bueno= (3), Regular=
(2), Deficiente= (1).

5 4 3 2 1
 Profesionalismo y conocimiento por parte de la
persona que impartió el entrenamiento
 Talleres y actividades realizadas
 Materiales utilizados en la actividad
 Ambiente
 Horario de actividad
 Lugar donde se realizó capacitación
 Tiempo de duración
Sugerencias Adicionales:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Gracias por compartir su opinión

43
 CÉDULA INFORMATIVA DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

CEDULA DE CAPACITACIÓN

Tema módulo 1: Relaciones Humanas___________________________________

Lugar: Salón de usos múltiples del Hotel designado por el Departamento de RRHH
Duración estimada: 8 horas (distribuidas según criterio del responsable de la
ejecución del programa de capacitación)
Dirigido a: Todo el personal de la institución Impartido por:_________________

Objetivo Perfil del Capacitador

 Dar a conocer estrategias y  Psicólogo Industrial, Administrador

actividades que procuran de empresas o carrera afín.
fomentar las relaciones de  Facilitador del aprendizaje.
colaboración y confianza para  Dinámico y creativo.
una buena convivencia entre  Buenas relaciones humanas.
los usuarios del servicio que  Experiencia y conocimientos
presta la DIDEDUC e incluso comprobables en relaciones
entre los mismos humanas
colaboradores.

Contenido temático Metodología

• Relaciones Humanas – Conceptos • Participativa con enfoque constructivista,

Básicos. para generar aprendizaje significativo.
• El arte de la buena relación con las • Teórico-práctico.
personas. • Dinámicas con enfoque al aprendizaje en
• La comunicación. relación al tema.
• Análisis Transaccional
• Resolución de casos prácticos.
• Aspectos importantes en las
• Métodos Audiovisuales.
relaciones humanas.
• Técnicas de atención al cliente.

44
 CEDULA DE CAPACITACIÓN

Tema módulo 2: Trabajo en equipo______________________________________

Lugar: Salón de usos múltiples del Hotel designado por el Departamento de RRHH
Duración estimada: 8 horas (distribuidas según criterio del responsable de la
ejecución del programa de capacitación)
Dirigido a: Todo el personal de la institución Impartido por:_________________

Objetivo Perfil del Capacitador

 Transmitir y/o reforzar en los  Psicólogo Industrial, Administrador

participantes conceptos
herramientas que les permitan
adquirir y/o mejorar
habilidades para trabajar en
equipo.
Contenido temático
• Qué es el trabajo en equipo
• Cuándo trabajar en equipo
• Introducción y puesta en marcha
del equipo en la empresa
• Roles dentro del equipo
• Del pensamiento individualista al
pensamiento de equipo
• Toma de decisiones
• Dificultades y conflictos
• Motivación
• Evaluación del equipo
• El equipo que falla vs. el equipo
eficaz
y de empresas o carrera afín.
 Facilitador del aprendizaje.
sus  Dinámico y creativo.
 Buenas relaciones humanas.
 Experiencia y conocimientos
comprobables en relaciones
humanas
Metodología
• Participativa con enfoque constructivista,
para generar aprendizaje significativo.
• Teórico-práctico.
• Dinámicas con enfoque al aprendizaje en
relación al tema.
• Resolución de casos prácticos.
• Métodos Audiovisuales.

45
 CEDULA DE CAPACITACIÓN

Tema módulo 3: Ética y Valores________________________________________

Lugar: Salón de usos múltiples del Hotel designado por el Departamento de RRHH
Duración estimada: 8 horas (distribuidas según criterio del responsable de la
ejecución del programa de capacitación)
Dirigido a: Todo el personal de la institución Impartido por:_________________

Objetivo Perfil del Capacitador

 Comprender la importancia de  Psicólogo Industrial, Administrador

la aplicación de los valores y de de empresas o carrera afín.
la ética en la ejecución del  Facilitador del aprendizaje.
puesto de trabajo y en la  Dinámico y creativo.
relaciones con los demás  Buenas relaciones humanas.
miembros de la institución.  Experiencia y conocimientos
comprobables en relaciones
humanas
Contenido temático Metodología

• Ética y Moral • Participativa con enfoque constructivista,

• Valores éticos para generar aprendizaje significativo.

• Normas Morales • Teórico-práctico.

• Dinámicas con enfoque al aprendizaje en
• La ética en el trabajo
relación al tema.
• La ética en las relaciones con
los demás miembros del
• Resolución de casos prácticos.
• Métodos Audiovisuales.
equipo de trabajo.
• Valores institucionales
• Práctica de los valores

46
 CEDULA DE CAPACITACIÓN

Tema módulo 4: Cooperación y Apoyo Mutuo______________________________

Lugar: Salón de usos múltiples del Hotel designado por el Departamento de RRHH
Duración estimada: 8 horas (distribuidas según criterio del responsable de la
ejecución del programa de capacitación)
Dirigido a: Todo el personal de la institución Impartido por:_________________

Objetivo Perfil del Capacitador

 Dotar al personal, con los  Psicólogo Industrial, Administrador

conceptos y habilidades de empresas o carrera afín.
indispensables para identificar,  Facilitador del aprendizaje.
proponer y comprometerse a  Dinámico y creativo.
tomar acciones que permitan  Buenas relaciones humanas.
cooperar entre los distintos  Experiencia y conocimientos
departamentos mediante el comprobables en relaciones
apoyo mutuo cumpliendo así humanas
con los objetivos del área de
trabajo a la que pertenecen.
Contenido temático Metodología

• Cooperación. • Participativa con enfoque constructivista,

• Apoyo Mutuo. para generar aprendizaje significativo.
• Técnicas de cooperación y apoyo • Teórico-práctico.
mutuo entre departamentos y • Dinámicas con enfoque al aprendizaje en
unidades administrativas. relación al tema.
• Ventajas de la cohesión • Resolución de casos prácticos.
institucional. • Métodos Audiovisuales.

47
 Formato 12

Programación de Actividades Recreativas para el personal de la DIDEDUC de

Huehuetenango

Septiembre

Noviembre

Diciembre
Octubre
ACTIVIDADES*
Febrero

Agosto
Marzo
Enero

Mayo

Junio

Julio
Abril
Celebración de
inicio de labores

Celebración del día

del cariño y la
amistad
Día de campo por
inicio del verano
Celebración del día
de la madre
Celebración del día
del padre
Día de Feria,
celebración de las
fiestas patronales
de la cabecera
departamental.
Celebración de las
fiestas patrias
Convivio navideño
para todo el
personal

* La planificación de las actividades específicas a realizarse quedan bajo

responsabilidad del Departamento de Recursos Humanos.

48
 Formato 13

Campeonato de Futbol y Basquetbol

Programación de la CAMPEONATO DE
Actividad FUTBOL Y 00-01
BASQUETBOL

Direccion Departamental de Educación de Huehuetenango

Listado del personal a participar en el campeonato de futbol:
Nombre Cargo Departamento
_______________________ ________________ ________________
_______________________ ________________ ________________
_______________________ ________________ ________________
_______________________ ________________ ________________
_______________________ ________________ ________________
_______________________ ________________ ________________
_______________________ ________________ ________________

Listado del personal a participar en el campeonato de futbol:

Nombre Cargo Departamento
_______________________ ________________ ________________
_______________________ ________________ ________________
_______________________ ________________ ________________
_______________________ ________________ ________________
_______________________ ________________ ________________
_______________________ ________________ ________________

Selección de los equipo y aviso a cada colaborador respecto al equipo al que

pertenecen.
Cada equipo debe seleccionar un capitán y un nombre para poder identificarse y

49
de esta forma programar el encuentro deportivo.

Se sortean los equipos para iniciar la competencia.

Equipo 1 Vs. Equipo 2 Fecha Lugar/Campo
__________ Vs. _______________ __________ ___________
__________ Vs. _______________ __________ ___________
__________ Vs. _______________ __________ ___________
__________ Vs. _______________ __________ ___________
__________ Vs. _______________ __________ ___________

Cuadrangular del campeonato

__________ Vs. _______________ __________ ___________
__________ Vs. _______________ __________ ___________

Final del campeonato

__________ Vs. _______________ __________ ___________

Premiación del equipo ganador.

50
 Formato 14

Cartelera Mensual

Valor del mes de

Octubre CONFIANZA

CUMPLEAÑEROS DEL
MES
Logros individuales
de los compañeros

_____________
_____________
_____________
Felicitaciones!

FRASE DEL MES: Generalmente ganamos la confianza de

aquéllos en quienes ponemos la nuestra.

51
 4.5 PRESUPUESTO GENERAL

Costo Número de Costo

mensual veces Anual
Descripción de costos programadas
al año
 Plan creación de clínica médica de
personal Q. 150.00 1 Q. 150.00

 Programa de Retribución Intrínseca

Evaluación de 360 grados Q. 200.00 1 Q. 200.00
Reuniones Trimestrales Q. 00.00 - Q. 00.00
Diplomas de Reconocimiento Q. 50.00 4 Q. 200.00
Fotografía de los colaboradores Q. 50.00 4 Q. 200.00
Hojas de elección de colaborador Q. 50.00 4 Q. 200.00
 Manual para facilitar la
comunicación interinstitucional.
Reuniones conjuntas Q. 200.00 4 Q. 1000.00
Boletín Informativo Electrónico Q. 00.00 - Q. 00.00
Buzón Q. 200.00 - Q. 200.00
 Plan para el fortalecimiento de los
Valores Colectivos
Q. 250.00 8 Q. 2000.00
Capacitación
Actividades Recreativas Q. 500.00 4 Q 2000.00
Campeonato Q. 300.00 5 Q. 1500.00
Cartel mensual de cumpleaños Q. 50.00 12 Q. 600.00

Q. 2,100.00 Q. 8,250.00

Nota: se debe tomar en cuenta que en el presupuesto mensual están incluidas todas las actividades y que por supuesto no todas
se van a llevar a cabo cada mes, por lo que este va a variar según lo programado y que la DIDEDUC de Huehuetenango cuenta
con una caja chica para solventar los costos para la ejecución de las diferentes actividades propuestas.

52
4.6 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

53
 Semana 1
Semana 1
Semana 2

Semana 3

Semana 4

Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4

Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
ACTIVIDADES

Evaluación del
X
desempeño de 360º.
grados
Reunión: Logro de
metas, nuevas metas y
premiación de x x x x
colaboradores.
Llenado de formato
elección el colaborador x x x x
del mes.
Fotografía de
colaborador con mejor x x x x
rendimiento.

Boletín Informativo. x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Recolección y
seguimiento de
información que x x x x x x x x x x x x
contiene el buzón de
quejas y sugerencias.

Programa de
Capacitación para el
fortalecimiento de x x x x x x x x
valores colectivos.
Actividades
Recreativas x x x x x x x x
Publicación de cartel
de cumpleaños x x x x x x x x x x x x
Campeonato x x 1 x x x
1