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A recolha e tratam ento das informações sobre a concorrência, feita de forma ética,
sobre os seus objectivos, estratégia em curso, assunções e capacidades, constituem
a chamada inteligência competitiva. Um sistema de inteligência competitiva para
ser eficaz deve começar por ter em conta que informação importa obter e tratar,
quem vai usar os outputs do sistema e como os vai usar. As fases seguintes do proces
so são a colheita de dados, a análise e avaliação dos dados coligidos e a disseminação
das conclusões. Incorporadas as conclusões na estratégia e no plano estratégico, o
feedback dos resultados é importante para o contínuo desenvolvimento do processo.
Oportunidades e ameaças
Há que ter em conta então quais são as oportunidades e as ameaças que se apresen
tam no ambiente externo em que as empresas se movimentam. Uma oportunidade
de mercado é obviamente importante na formação da estratégia de uma empresa.
As oportunidades são as variáveis do ambiente externo cuja situação e evolução a
empresa considera, na avaliação que faz, como positivas para o desenvolvimento de
uma estratégia. Podem ser vistas como as áreas potencialmente atractivas para o
crescimento da empresa e o aumento do seu nível de desempenho. O mercado (a sua
situação, características e evolução), o descontentamento dos clientes dos nossos
concorrentes, melhoria das condições económicas, políticas de mercado mais aber
to, etc., são alguns exemplos de oportunidades do ambiente. Convém, no entanto,
fazer uma distinção entre uma oportunidade do mercado e uma oportunidade para
a empresa. Nem sempre uma oportunidade do mercado é uma oportunidade para
uma empresa específica.
Na realidade, nem todas as empresas actuando numa determinada indústria
estão nas mesmas condições perante uma oportunidade que em termos gerais se
apresenta. Umas empresas reúnem os requisitos necessários para tirar partido
dessa oportunidade do mercado — a oportunidade de mercado é então uma opor
tunidade para a empresa; outras empresas não reúnem os requisitos necessários
para tirar partido dessa oportunidade do mercado — a oportunidade do mercado
não é uma oportunidade para a empresa.
Muitas vezes, alguns aspectos do ambiente externo da empresa apresentam-se
de uma forma tão negativa que representam ameaças para a empresa. As ameaças
são, portanto, os aspectos negativos do ambiente externo, a negativa situação e
evolução de algumas das variáveis que o caracterizam. Pode dizer-se que são de-
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO 75
safios externos que a empresa tem de enfrentar. Podem resultar, por exemplo, de
mudanças nos gostos e no comportamento dos consumidores, na possibilidade de
aparecimento de produtos substitutos, alterações da legislação afectando a activi-
dade da empresa, etc.. A análise perm anente das oportunidades é importante. E,
também, quanto maior for a capacidade da empresa para identificar as ameaças, me
lhor colocada está para lidar com as cada vez mais rápidas alterações do ambiente.
As oportunidades reflectem os impactos positivos das variáveis do ambiente, po
dem sugerir uma nova base para repensar a estratégia e tirar partido das vantagens
competitivas, ou explicitar a possibilidade de melhorar o desempenho do negócio
prosseguido. As ameaças, pelo contrário, podem impedir a implementação da es
tratégia que se pretendia, podem contribuir para aumentar o risco da estratégia
(se se decidir continuar ou avançar), podem implicar a necessidade de aumento dos
recursos para implementar a estratégia corrente ou a redução da rentabilidade e
das expectativas financeiras. Enumeram-se nas figuras 3.6 e 3.7 da página seguinte
as situações tradutoras de oportunidades ou ameaças para as empresas.
• Integração vertical.
Os factores críticos de sucesso respeitam não só aos recursos necessários para con
correr com sucesso numa determinada indústria, mas também às especificidades
do ambiente competitivo em que a empresa opera. Kenichi Okmaelx considera que
são três as áreas a analisar para determ inar os factores críticos de sucesso. Este
modelo de análise é conhecido pelo modelo dos três Cs, porque as áreas a analisar
são três — os clientes, a concorrência e a própria empresa (em comparação com a
concorrência) — e começam, na língua inglesa, pela letra c. (ver figura 3.8).
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84 GESTÃO ESTRATÉGICA
A análise SW OT põe em confronto «o que a empresa sabe fazer» (os seus pontos
fortes e pontos fracos) com «o que pode ser feito» (as oportunidades e ameaças do
ambiente).
No capítulo anterior foram referidas as oportunidades e ameaças como sendo,
basicamente, os aspectos positivos e negativos que se podem detectar na análise
do ambiente externo, e foram apresentados vários exemplos. De uma forma se
melhante, na análise do ambiente interno importa averiguar quais são os pontos
fortes e pontos fracos da empresa. Os pontos fortes referem-se a qualquer coisa
que a empresa tem de positivo, em que é melhor que os seus concorrentes, ou uma
característica da empresa que lhe confere uma capacidade importante; isto é, um
ponto forte pode ser uma aptidão, uma competência, um activo ou recurso especial,
ou ainda qualquer coisa que a empresa consegue fazer que a coloca numa situa
ção vantajosa no mercado (como ter um produto de melhor qualidade, uma marca
reconhecida, tecnologia superior ou melhor serviço de atendimento dos clientes).
Os pontos fracos, pelo contrário, referem-se a algo que falta na empresa ou que
a empresa faz deficientemente, ou uma condição que a coloca numa situação de
desvantagem em relação aos seus concorrentes.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO 85
• Competência distintiva.
• Adequados recursos financeiros.
• Elevada aptidão para concorrer nesse mercado.
• Boa imagem junto dos clientes.
• Líder do mercado.
• Áreas estratégicas funcionais bem concebidas.
• Isolamento (algum grau) das fortes pressões da concorrência.
• Titular de tecnologia.
• Vantagens de custos.
• Vantagens diferenciais/competitivas.
• Capacidade de inovação.
• Gestão experiente.
Da mesma forma devem ser analisados os seguintes aspectos de uma empresa que,
a verificarem-se, significarão pontos fracos:
Para que uma estratégia seja bem sucedida é fundamental que ela tenha uma per
feita ligação com as capacidades e recursos da empresa. Se a empresa não possui as
capacidades e recursos que são essenciais para a prossecução de uma determinada
estratégia, então os seus gestores devem optar por outra em que a empresa tenha
vantagem, em termos de pontos fortes, em relação aos seus concorrentes. Deve ain
da ter-se em atenção as necessidades de melhoria dos pontos fortes (o reforço das
capacidades e recursos) uma vez que o processo de desenvolvimento de qualquer
estratégia é dinâmico. Em resumo, a empresa deve (ver figura 4.4):
Análise Interna
s w
(S tre n g h ts ) (W e a k n e s s )
Pontos Fortes Pontos Fracos
Análise Externa
SO ( m a x i- m a x í) WO ( m in i- m a x i)
O Tirar o máximo partido dos Minimizar os efeitos negati-
( O p p o r t u n i t ie s ) pontos fortes para aproveitar vos dos pontos fracos e si-
Oportunidades ao máximo as oportunidades multaneamente aproveitar as
detectadas. oportunidades emergentes.
ST ( m a x i- m in i) WT ( m in i- m in i)
T Tirar o máximo partido dos Minimizar ou ultrapassar os
(T h re a ts ) pontos fortes para minimizar pontos fracos e, tanto quanto
Ameaças o efeito das ameaças possível, fazer face às
detectadas. ameaças.
• T irar o máximo partido dos seus pontos fortes, tentando maximizar o apro
veitamento das oportunidades do ambiente externo (estratégia maxi-maxi)-,
• Minimizar o efeito negativo dos pontos fracos e simultaneamente aproveitar
as oportunidades emergentes (estratégia mini-maxi)\
• T irar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar o efeito das amea
ças detectadas (estratégia maxi-mini)-,
• Minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face
às ameaças (estratégia mini-mini).