UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ

CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS

ANDRÉ LUIZ DO NASCIMENTO

ELABORAÇÃO DO ROTEIRO DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS

PARA EMPRESAS DE PEQUENO PORTE

MARINGÁ
2018
 ANDRÉ LUIZ DO NASCIMENTO

ELABORAÇÃO DO ROTEIRO DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS

PARA EMPRESAS DE PEQUENO PORTE

Monografia apresentada ao Curso de Pós-

Graduação Lato Sensu “Especialização em
Gerenciamento de Projetos” da Universidade
Estadual de Maringá como requisito parcial para
Obtenção do Título de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.

Orientador(a): Profª. MSc. André Carneiro

Giandon

MARINGÁ
2018
 ANDRÉ LUIZ DO NASCIMENTO

ELABORAÇÃO DO ROTEIRO DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS

PARA EMPRESAS DE PEQUENO PORTE

Esta monografia foi julgada e aprovada para a obtenção do título de Especialista em

Gerenciamento de Projetos no Curso de Pós-Graduação Lato Sensu “Especialização em
Gerenciamento de Projetos” da Universidade Estadual de Maringá.

Profa. Dra. Luci Mercedes De Mori - Coordenadora do Curso

BANCA EXAMINADORA:

______________________________________________________
Prof.(o) MSc. André Carneiro Giandon- Universidade Estadual de Maringá

______________________________________________________
Prof.(a) MSc. Katia Maria Hipolito Hespanhol - Universidade Estadual de Maringá

______________________________________________________
Prof.(a) Titulo Nome do Membro 2 - Universidade Estadual de Maringá

Maringá, 25 de junho de 2018.

Aos meus pais e irmãos pelo suporte e motivação
ao longo dessa jornada.
 AGRADECIMENTOS

A Deus por sempre guiar os nossos caminhos.

À Universidade Estadual de Maringá por oferecer este curso
importante para capacitação profissional.
Ao Professor André Carneiro Giandon pela orientação.
À Professora Luci Mercedes De Mori por todas recomendações
importantes para realização deste estudo.
Aos professores do curso por terem oferecido seus conhecimentos
e experiências profissionais.
Aos funcionários pelo suporte constante.
A todos os colegas do curso por ter contribuído nos projetos
realizados e experiências trocadas.
Agradeço a todos que, de forma direta ou indireta para a
realização deste projeto.
 RESUMO

As empresas de pequeno porte geram cerca de 10 milhões de empregos formais no Brasil, mas
por outro lado o índice de mortalidade delas é alto. O objetivo deste estudo foi de analisar e
identificar os principais fatores relacionados ao desenvolvimento de projeto que contribuem
para o fechamento dessas empresas e sendo assim, apresentar um roteiro de planejamento de
gestão de projetos. A metodologia partiu da premissa dos estudos realizados pelo SEBRAE,
com intuito de identificar os fatores. A caracterização, elaboração do roteiro e seus documentos
de auxílio foram desenvolvidos com o suporte do guia PMBOK 5ª ed. O estudo resultou em um
roteiro elaborado, apresentando as atividades e documentos recomendados para uma boa prática
de gestão de projetos. Em suma conclui-se que a elaboração do roteiro de planejamento de
gerenciamento de projetos permite ao empreendedor ter uma visibilidade em todo o processo
de desenvolvimento do projeto.

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Ferramentas de processos. PMBOK.

 ABSTRACT

The small businesses generate around 10 million formal jobs in Brazil, but, on the
otherhand, theirmortality rate is high. The goal of this study was to assay and recognize
the main fator related to project development that contribute to the closure of these
companies and so, present a roadmap of project management planning. The methodology
was based on the premise of SEBRAE studies, in order to identify the factors. The
characterization, elaboration of theroadmap and its supporting documents were used with
the support of the guide PMBOK 5th ed. The study resulted in na elaborate roadmap,
presenting the activities and recommended documents for good practice of project
management. In short, it is concluded that the preparation of the planning roadmap of the
project management allows the entrepreneur to have a visibility throughout the project
development process.

Keywords: Manager Project. Process Tool. PMBOK.

 LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS

Gráfico 2.1 Empregos Formais 18

Figura 3.1 Legenda fluxograma 33
Figura 4.1 Fluxograma do roteiro – iniciação 34
Figura 4.2 Fluxograma do roteiro – planejamento 35
Figura 4.3 Fluxograma do roteiro – execução e controle 37
Figura 4.4 Fluxograma do roteiro – encerramento 38
 LISTA DE TABELAS E QUADROS

Tabela 2.1 EPP por número de colaboradores 16

Tabela 2.2 EPP por receita bruta anual 16
Quadro2.1 Levantamento das características de diferenciação das PMEs 17
Quadro3.1 Fatores contribuintes abordados pelo SEBRAE 30
Quadro3.2 Projeto x Operação 31
Quadro3.3 Integração dos fatores com gerenciamento de projetos 32
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

EPP Empresas de pequeno porte

GP Gerenciamento de projetos
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMEs Pequena e média empresas
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 13

1.1 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 14

1.2 OBJETIVOS .............................................................................................................. 15

1.2.1 Objetivo geral ..................................................................................................... 15

1.2.2 Objetivos específicos .......................................................................................... 15

2 EMPRESAS DE PEQUENO PORTE E A GESTÃO DE PROJETOS ............................ 16

2.1 EMPRESA DE PEQUENO PORTE (EPP) ............................................................... 16

2.1.1 Classificação do porte ......................................................................................... 16

2.1.2 Características das Empresas de Pequeno Porte ................................................. 17

2.1.3 Relevância das EPP no país ................................................................................ 18

2.1.4 Mortalidade das EPP .......................................................................................... 19

2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................................... 22

2.2.1 Projeto................................................................................................................. 22

2.2.2 Conceitos básicos de gerenciamento de projetos ............................................... 22

2.2.3 Desafio em implantar gerenciamento de projetos nas EPP ................................ 24

2.2.4 Maturidade em gerenciamento de projetos em EPP ........................................... 24

2.2.5 Processos abordados de gerenciamento de projetos ........................................... 25

3 MATERIAIS E MÉTODOS ............................................................................................. 30

3.1 INFORMAÇÕES COLETADAS .............................................................................. 30

3.2 RELAÇÃO DOS FATORES COM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............. 31

3.3 ROTEIRO DE AVALIAÇÃO DE PLANEJAMENTO DE PROJETO .................... 33

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ...................................................................................... 35

5 CONCLUSÃO .................................................................................................................. 40

REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 41

APÊNDICE A –TEMPLATE CANVAS .................................................................................. 44

APÊNDICE B – TEMPLATE TAP .......................................................................................... 46

APÊNDICE C - TEMPLATE REQUISITOS .......................................................................... 48

APÊNDICE D – TEMPLATE ESCOPO .................................................................................. 49

APÊNDICE E – TEMPLATE ATIVIDADES .......................................................................... 52

APÊNDICE F – TEMPLATE CRONOGRAMA ..................................................................... 53

APÊNDICE G – TEMPLATE CUSTOS .................................................................................. 54

APÊNDICE H – TEMPLATE AQUISIÇÕES .......................................................................... 55

APÊNDICE I – TEMPLATE COMUNICAÇÕES ................................................................... 58

APÊNDICE J – TEMPLATE MUDANÇAS ............................................................................ 60

APÊNDICE K – TEMPLATE ENCERRAMENTO FASE ...................................................... 61

APÊNDICE L – TEMPLATE ENCERRAMENTOs ................................................................ 62

APÊNDICE L – ROTEIRO DE PLANEJAMENTO DE PROJETO ...................................... 64

ANEXO A –GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............. 67

 13

1 INTRODUÇÃO

No Brasil segundo IBGE (2016) em 2014, último ano divulgado pelo relatório do instituto,
foram contabilizados 4.557.411 de empresas ativas no país, sendo que 865.812 formadas por
empresas de pequeno porte (RFB, 2014 apud DATASEBRAE, 2017).
No mesmo estudo, o IBGE (2016) apontou que durante o período de 5 anos (2009-2014)
61,8% das empresas que possuíam entre 1 a 9 colaboradores e 70% das empresas com 10 ou
mais empregados sobreviveram. O relatório do SEBRAE (2008) evidenciou que não é somente
um fator a causa para mortalidade das empresas, mas um conjunto de fatores e dentre deles
estão a gestão empresarial e o planejamento prévio que podem se relacionar em partes com o
gerenciamento de projetos.
O gerenciamento de projeto é definido pelo PMBOK (PMI, 2013) como um conjunto
de aplicações relacionados aos conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas em cima das
atividades do projeto para atender os requisitos.
Empresas de pequeno porte possuem desenvolvimento de projetos mesmo sendo em
menor escala se comparadas com as grandes empresas, mas muitas vezes por falta de
conhecimento ou experiência no processo este tipo de gestão é inexistente ou ineficaz, levando
o empresário a pensar que não há necessidade de dispor os recursos nesta ação devido ao porte
do negócio. Contudo Vargas (2007) explica que realizar gerenciamento de projetos não é
necessariamente planejar algo grande, pois, é algo conceitual no qual é entendido a forma que
se trabalha. O autor salientou também que a gestão de projetos de pequenas empresas se difere
das grandes por terem menos recursos, dinheiro e um escopo menor.
Tendo base em referências bibliográficas e documentais, este estudo abordou a
elaboração de um roteiro que possa facilitar o entendimento e o desenvolvimento de
gerenciamento de projetos em empresas de pequeno porte, considerando os principais
problemas delas relacionadas com a gestão de projeto.
 14

1.1 JUSTIFICATIVA

As empresas de pequeno porte (EPP) representam quase 22% das empresas em geral
(RFB, 2014 apud DATASEBRAE, 2017), e geram no mínimo mais de10 milhões de empregos
formais (RAIS/MTE, 2015).
O tema gerenciamento de projetos da forma que é estudado atualmente no Brasil, pode
ser considerado recente, pois está em constante evolução com as especificidades das empresas,
segundo Disnmore et al. (2008) até a década de 90 as literaturas eram especializadas sobre
gerenciamento de projetos isolados, exemplo disto muitos livros eram voltados à engenharia de
construção e só a partir dos meados de 90 começaram a aparecer literaturas especializadas em
gerenciamento de múltiplos projetos. A pesquisa do SEBRAE-SP (2014) que foi realizada
tendo como foco os primeiros 5 anos de vida das empresas (2007-2011), aponta que somente
34% dos empreendedores realizaram algum curso. Levando estes dados em consideração, a
chances de interação com essas literaturas são baixas por parte dos empresários. Porém Kerzner
(2006) aponta que os proprietários de negócios pequenos são mais propensos a usar as práticas
de gerenciamento de projetos de forma não intencional ou por questão de bom senso. Isto
mostra que mesmo com a ausência de fundamentos teóricos da gestão, os empreendedores
utilizam as ferramentas de acordo com a sua necessidade de projeto.
Outro ponto importante que salientam Silva e Matamoros (2012) é que como os recursos
das empresas menores são escassos, elas possuem dificuldades em elaborar novos produtos ou
serviços de forma bem-sucedida.
Em suma, a dimensão dos números do setor no Brasil, a ausência de conhecimento
teórico do administrador, o recente histórico dos materiais sobre a gestão de projetos no país, a
possibilidade de atentar aos erros que estão acontecendo ou podem ocorrer e até mesmo a pouca
experiência dos empreendedores de pequenos negócios com o desenvolvimento de projetos,
incitaram a realização desta pesquisa.
 15

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

Desenvolver um roteiro de avaliação de planejamento de projetos direcionados a

empresas de pequeno porte, baseado no Guia PMBOK.

1.2.2 Objetivos específicos

- Identificar os fatores relacionados a mortalidade de negócios referente às empresas de pequeno

porte;
- Identificar os fatores de mortalidade que possam estar relacionados com o desenvolvimento
de projetos.
 16

2 EMPRESAS DE PEQUENO PORTE E A GESTÃO DE PROJETOS

Com diversas ferramentas e estratégias que se dispõem para o gerenciamento de

empresas, é importante salientar o gerenciamento de projetos dentro de um negócio de pequeno
porte, e como uma boa utilização das ferramentas do guia PMBOK podem favorecer quanto
nas soluções de problemas frequentes desses empreendimentos.

2.1 EMPRESA DE PEQUENO PORTE (EPP)

As EPPs possuem variados elementos que a caracterizam, dentre estes, estão a

quantidade de funcionários, o faturamento, e além disso, a importância que elas possuem dentro
do mercado econômico do país, porém, essas empresas possuem dificuldades em se manterem
ativas por um longo período, causando a falência delas e um impacto financeiro e social. Tais
elementos foram abordados nos próximos itens desta seção.

2.1.1 Classificação do porte

A classificação do porte das empresas quanto ao seu tamanho não é um consenso

comum, o que é retratado nas tabelas 2.1 e 2.2:

Tabela 2.1 - EPP por número de colaboradores

Órgão Comércio e Serviços Indústria
SEBRAE (2013) 10 - 49 20 - 99
MERCOSUL (1998) 6 -30 11 - 40
Fonte: Especificada na tabela, elaboração da tabela autoria própria (2017)

Tabela 2.2 - EPP por receita bruta anual

Órgão Renda bruta anual
Lei Complementar Nº 123
R$ 360.000,00 - R$ 4.800.000,00
(Simples Nacional)
BNDES (2017) R$ 360.000,00 - R$ 3.600.000,00
 17

Banco do Brasil (2010) R$ 240.000,00 - R$ 2.400.000,00

Fonte: Especificada na tabela, elaboração da tabela autoria própria (2017)

Percebe-se que a classificação varia desde ao número de colaboradores e até mesmo o

faturamento bruto anual, isso deve-se ao fato que cada entidade possuí o seu entendimento e
especificidade para melhor atender as empresas. Outro ponto que diferencia o porte das
empresas são suas características que serão abordados no próximo item.

2.1.2 Características das Empresas de Pequeno Porte

As EPP possuem características diferentes quando comparadas com as grandes

empresas, como pode ser visto no Quadro 2.1.

Quadro 2.1 - Levantamento das características de diferenciação das PMEs

Características Grandes Empresas Pequenas
Adaptabilidade Pequena Grande
Administração Profissional Pessoal ou Familiar
Capacidade de interpretar
e utilizar políticas e Grande Pequena
dispositivos legais
Capacidade de utilizar
Grande Pequena
especialistas
Capacitação profissional Especializada Não-especializada
Capital Dissolvido Concentrado
Concentração de recursos Capital Trabalho
Decisão Descentralizada Centralizada
Estrutura Organizada Informal
Flexibilidade Pequena Grande
Forma Jurídica Sociedade Anônima Limitada
Ganhos de Escala Grandes Pequenos
Idade Média Alta Pequena
 18

Níveis Hierárquicos Muitos Pouco

Nº Funcionários Grande Pequeno
Nº de Produtos Grande Pequeno (Único)
Recursos Financeiros Abundantes Escassos
Complexos, formalizados Simples, informais e
Sistemas de Informação
e informatizados manuais (mecanizados)
Utilização da Tecnologia Alta Baixa (Artesanal)
Fonte: Kassai (1997)
Do quadro acima é importante salientar algumas características para este estudo, como,
as EPP geralmente possuem administração pessoal ou familiar, tendo as decisões centralizadas,
possuindo uma estrutura informal e apresentando poucos níveis hierárquicos devido às
limitações de colaboradores.
As EPP trabalham com recursos financeiros escassos que afeta o sistema de informação
que é simples, informal e manual. Deve ser observado também que o portfólio de produtos e/ou
serviços oferecidos por essas empresas são menores.

2.1.3 Relevância das EPP no país

Levando em consideração a classificação do SEBRAE sobre o porte das empresas, no

Gráfico 2.1 se mostra que as EPP geraram no mínimo 22% do total de empregos formais no
Brasil em 2015. Vale ressaltar que existem empresas de pequeno e médio porte na categoria de
50-99 vínculos empregatícios, deste modo, os números apresentados não foram contabilizados
no percentual apresentado.

Gráfico 2.1 – Empregos Formais - 2015

Empregos formais no Brasil 2015

50.000.000,00
45.000.000,00
40.000.000,00
35.000.000,00
30.000.000,00 48.061.000,00
25.000.000,00 10.466.000,0
20.000.000,00
15.000.000,00
10.000.000,00
5.000.000,00
0 3.900.000,00
0,00
Empresas 10 - 49 Empresas 50 - 99 Total
Colaboradores Colaboradores

Fonte: RAIS/MTE (2015)

 19

Em 2015 o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão do Brasil mostrou que as

micro e pequenas empresas representaram 27% do PIB do país, ou seja, quase 490 bilhões de
dólares foram gerados pelas EPP.
Estes dados mostram a importância das EPP no contexto econômico brasileiro, mesmo
possuindo características produtivas de menor escala, somadas representam uma grande
influência na economia. Até por isto foi criada a Lei Complementar 123/2006 que institui o
Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, que contempla um regime
tributário simplificado chamado de Simples Nacional, ao qual, segundo a Receita Federal, até
julho de 2016, 5 milhões de EPP aderiram. A legislação também fornece outras ações favoráveis
e diferenciadas para as EPP.

2.1.4 Mortalidade das EPP

A priori, é importante frisar que existem poucos estudos relacionados à mortalidade das
EPP no país e que a maioria das pesquisas foram realizadas ou encomendadas pela principal
entidade das EPP, o serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE).
Estes estudos analisaram as EPP do estado de São Paulo, isto é compreensível pois o SEBRAE
(2008) explica que cerca de um terço das MPEs brasileiras estão no estado, sendo assim uma
importante referência no cenário macroeconômico dos pequenos negócios no Brasil.
Dados do SEBRAE (2010), apontam que o percentual de EPP com até 4 anos de idade é
de 50% de mortalidade e considerando empresas de até 5 anos esse número sobe para 58% de
empresas encerradas.
Segundo estudos do SEBRAE (2008), não é possível indicar um único fator para os
fechamentos das EPP e que as causas variaram pouco durante os estudos.
SEBRAE (2008), SEBRAE (2010) e SEBRAE (2014) relatam que as principais causas
de fechamentos estão relacionadas com:
- Ausência ou mal planejamento prévio;
- Gestão empresarial ineficaz;
- Ausência de comportamento empreendedor.
Para o SEBRAE (2008) o planejamento prévio está relacionado às ações que os
empresários tomam com antecedência para auxiliar durante a operação da empresa, como a
elaboração de um plano de negócio.
 20

Na tabela 2.3 é apresentado alguns fatores do estudo do Sebrae (2014) que relata o
percentual das empresas que não realizaram ou não possuíam conhecimento sobre os fatores de
planejamento prévio.

Tabela 2.3 – Fatores do planejamento prévio

Fator não realizado ou conhecido Percentual
Número de clientes e os hábitos de consumo 43%
Capital de giro 39%
Número de concorrentes 38%
Melhor localização 37%
Informação dos fornecedores 33%
Elaborar plano de negócios 55%
Definir tarefas e responsáveis 24%
Fonte: Sebrae (2014)

A gestão empresarial está associada à vários fatores e para o SEBRAE esses fatores são:
- Investimento contínuo em capacitação;
- Atualização com as tecnologias do setor;
- Inovação contínua em processos e procedimentos;
- Acompanhamento rigoroso das receitas e despesas;
- Acompanhamento das estratégias dos concorrentes;
- Aperfeiçoamento dos produtos e serviços;
- Prospecção de fornecedores de qualidade e preço;
- Cálculo detalhado dos custos de cada produto;
- Investimento em propaganda e divulgação.
Enquanto na tabela 2.4 o estudo do Sebrae (2014) relata o percentual das empresas que
não realizaram ou não possuíam conhecimento sobre quaisquer ações quanto aos fatores de
gestão empresarial, neste caso foram divididos com a situação delas.

Tabela 2.4 – Fatores de gestão empresarial

Fator não realizado ou Percentual empresas Percentual empresas
conhecido encerradas ativas
Inovar em processos e
45% 35%
procedimentos
Aperfeiçoar produtos e
43% 29%
serviços
Prospectar fornecedores de
33% 31%
qualidade e preço
 21

Calcular custo de cada produto 42% 33%

Analisar e atualizar plano de
67% 50%
negócios
Fonte: Sebrae (2014)

O comportamento empreendedor demostra características que podem ser importantes

para manutenção da empresa, dentre eles o SEBRAE aponta:
- Buscar intensamente informações;
- Planejar e monitorar cada etapa;
- Antecipar-se aos fatos;
- Prosseguir com os objetivos;
- Mantém contato com o cliente;
- Estabelecer objetivos e metas;
- Ser pró eficiente para atingir os objetivos;
- Buscar qualidade e eficiência;
- Ter confiança na própria capacidade;
- Enfrentar riscos moderados.
Por fim, na tabela 2.5 o estudo do Sebrae (2014) relata o percentual das empresas que
não realizaram ou não possuíam conhecimento sobre quaisquer ações quanto aos fatores do
comportamento empreendedor, estes dados também foram divididos com a situação delas.

Tabela 2.5 – Fatores do comportamento empreendedor

Fator não realizado ou Percentual empresas Percentual empresas
conhecido encerradas ativas
Buscar informações 53% 41%
Planejar e monitorar cada etapa 45% 38%
Antecipar os fatos 56% 40%
Prosseguimento nos objetivos 21% 11%
Manter contato com clientes 22% 13%
Estabelecer objetivos e metas 40% 33%
Pró eficiência para atingir
22% 16%
objetivos
Enfrentar riscos moderados 53% 46%
Fonte: Sebrae (2014)

Pode-se concluir que é complexo analisar itens isolados para determinar a causa de morte
das EPP, sendo importante ater-se ao contexto geral do estudo. Nas próximas seções serão
definidos quais dos itens citados podem ser relacionados com o desenvolvimento de projetos.
 22

2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

2.2.1 Projeto

Projeto é definido pelo PMBOK (PMI, 2013), como uma ação temporária que gera um
produto, serviço, ou resultado único, sendo finalizado quando os objetivos do projeto são
alcançados ou quando não podem mais serem cumpridos ou a capacidade de manter o projeto
não for mais necessária.
Kerzner (2006) aborda que o projeto é uma série de atividades e tarefas que possuem
uma meta específica e que deve-se ter datas iniciais e finais definidas, possuindo um limite de
financiamento, caso seja este aplicado, e se utilizam recursos humanos e não humanos.
Para Clements e Gido (2014) “o projeto tem objetivo definido, estabelecendo o que
deverá ser realizado, assim sendo, o produto final que a equipe produz e entrega”. Os autores
também relacionam o projeto com a conclusão do escopo do trabalho em um determinado
tempo e orçamento.
A norma brasileira define projeto como “Processo único, consistindo de um grupo de
atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para
alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo
e recursos.” (ABNT NBR ISO 10.006,200).
Os conceitos acima apresentam um senso comum com a definição base do que é um
projeto, nas quais é mostrado que são ações realizadas com um determinado objetivo específico
em um prazo delimitado e utilizando recursos.

2.2.2 Conceitos básicos de gerenciamento de projetos

O PMBOK (PMI, 2013) é conhecido como Um Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos usualmente denominado Guia PMBOK, este tem a função de
auxiliar na busca de um gerenciamento de projeto com eficiência e não como uma metodologia
obrigatória, pois cada projeto, empresa ou gerente possuem suas especificidades no
gerenciamento.
 23

Gerenciamento de projetos (GP) é definido como “Uma aplicação do conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos”
(PMI, 2013). Kerzener (2016), explica que o gerenciamento de projetos está envolvido com
planejar, organizar, dirigir e controlar recursos da empresa para alcançar metas e objetivos
específicos com um prazo de duração.
O Guia PMBOK está dividido em nove áreas de conhecimentos e cinco grupos de
processos divididos com 47 processos (PMI, 2013), pode-se verificar todos no Anexo A deste
trabalho. Os grupos de processos estão separados em iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e encerramento.
O grupo de processos de iniciação compreende em definir um novo projeto ou uma nova
fase, captando uma autorização para iniciá-los (PMI, 2013). A meta principal deste grupo é
relacionar os interesses com os objetivos do projeto, demonstrando qual é o foco a ser atingido.
O grupo de processos de planejamento contém processos que serão uteis na elaboração
do escopo do projeto, no desenvolvimento e aperfeiçoamento das metas e também na
preparação das ações que serão tomadas para alcançar os objetivos (PMI, 2013).
A utilização dos processos para a execução do projeto a fim de concretizar o que foi
estabelecido na parte do planejamento, está relacionado com o grupo de processos de execução,
que compõem-se a parte de gerenciar as pessoas, outros recursos e expectativas dos interessados
(PMI, 2013).
Os processos nos quais se inspecionam, examinam e coordenam a evolução do projeto
fazem parte do grupo de processos de monitoramento e controle (PMI, 2013). Realizados em
intervalos de tempos regulares contribuem para identificar e prevenir problemas, também
controla possíveis mudanças e atividades contínuas em relação ao planejamento.
Já a parte de finalização do projeto está integrada ao grupo de processos de
encerramento, que consiste em formalizar o encerramento do projeto ou da fase, assim como as
obrigações contratuais (PMI, 2013). Este grupo abrange itens importantes, como, obter a
aceitação do patrocinador, elaborar a revisão pós-projeto, arquivar documentos principais com
objetivo de manter um histórico, encerrar as atividades de compras ou quaisquer contratos,
registrar lições aprendidas e avaliar os membros da equipe.
Na seção 2.2.5 os processos relacionados ao objetivo do presente trabalho são
apresentados, mostrando especificamente os conceitos básicos para um melhor entendimento
na sua utilização.
 24

2.2.3 Desafio em implantar gerenciamento de projetos nas EPP

A ideia de se implantar o gerenciamento de projetos nas EPP pode parecer inicialmente

dificultosa, devido ao número de processos e a complexidade da área de conhecimento, mas de
acordo com Vargas (2007) não há a necessidade do empreendedor utilizar todas as ferramentas
existentes em GP, mas sim adequar o GP as necessidades da empresa, montando um modelo
simples, claro e direto dos processos.
A ausência de ter-se uma cultura de gerenciamento de projetos dentro destes negócios é
um grande obstáculo (SALIM et al., 2011). Os autores também afirmam que as EPP possuem
dificuldades em transformar as estratégias em projetos, e por possuírem poucos recursos
humanos é necessário haver uma otimização no gerenciamento desses projetos. Outro fator que
gera um desafio na implantação de GP é a cultura organizacional da empresa que possuí um
quadro de empregados menor. Os autores Silva e Matamoros (2012), explicam que para
desenvolver essa atividade de gestão de projetos dentro das EPP os colaboradores devem estar
cientes e acreditar que os processos irão proporcionar melhorias.
A pesquisa de Silva e Matamoros (2012), apontam que a maior parte dos micros e
pequenos empresários estudados, não utilizam o gerenciamento de projetos, pelo fato da
necessidade de um alto investimento para a implantação, contradizendo a isso, os autores
relatam que é exigido poucos recursos para planejar e gerenciar um projeto de pequeno porte.
Os mesmos autores esclarecem que este fator está relacionado com a falta de informação do
que é o GP por parte dos empreendedores.
Como foi visto na seção 2.1.4, pode-se acrescentar também como um desafio, a ausência
de um comportamento empreendedor dos micros e pequenos empresários, que contribuem para
a não implementação de ferramentas novas que possam melhorar a gestão dos negócios e, assim
gerenciando o negócio de forma tradicional.

2.2.4 Maturidade em gerenciamento de projetos em EPP

Maturidade em gerenciamento de projetos é definido pelo PMBOK (PMI, 2013) como

a qualidade que a organização tem em entregar os resultados de forma já prevista, controlada e
segura. Jucá Junior et al. (2010), descrevem o conceito de maturidade como um diagnóstico,
tendo por objetivo analisar a organização do empreendimento na gestão dos projetos e
 25

apresentando soluções para melhorias. Esta maturidade é qualificada por meios de métodos já
elaborados, dentre eles estão o Capability maturity model, Project management maturity mode
entre outros mais. Cada modelo possui suas características, levando ao gerente ou pesquisador
escolher sua melhor utilização.
De forma geral, existem poucos estudos sobre a maturidade em gerenciamento de
projetos em EPP no país, os estudos levantados abordam as EPP da área de softwares. Em um
destes estudos de Jucá Junior et al. (2010), foi possível averiguar informações da situação das
empresas com a prática de gerenciamento de projetos, elas apresentam resultados de um nível
de maturidade considerado inicial, também evidenciando problemas na área de qualidade e
comunicação do projeto.
Mesmo não sendo o objetivo deste estudo é importante abordar essa questão, pois tendo
esses conceitos de maturidade consolidados na empresa, facilitaria a análise da própria
capacidade em gerir os projetos, assim levantando falhas e melhorias na gestão, evitando
desperdício de energias e desmotivações no gerenciamento de projetos pelo empreendedor.

2.2.5 Processos abordados de gerenciamento de projetos

Os processos foram abordados quanto a sua utilidade para alcançar o objetivo deste
projeto. Para facilitar a didática do estudo, os processos foram divididos em seus respectivos
grupos e apresentando seus conceitos básicos.

2.2.5.1 Iniciação

A elaboração de um termo de abertura do projeto (TAP) é a permissão para o nascimento

do projeto, deste modo se integra na fase de iniciação. Vargas (2009) explica que o TAP é um
documento elaborado para dar prosseguimento à autorização do projeto e gerar a lista de
requisitos iniciais. O PMBOK (PMI, 2013), especifica que elaborar um TAP traz o benefício
de estabelecer o início do projeto, definindo bem os limites do projeto e também formalizando
um acordo de comprometimento entre os envolvidos.
 26

2.2.5.2 Planejamento

Esta fase apresenta o maior número de processos utilizado nesta pesquisa, no total 14
processos. Estes são:
- Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
- Coletar os requisitos;
- Definir o Escopo;
- Criar EAP;
- Definir as atividades;
- Sequenciar as atividades;
- Estimar os recursos das atividades;
- Estimar as durações das atividades;
- Desenvolver cronograma;
- Estimar os custos;
- Determinar o orçamento;
- Planejar o gerenciamento das comunicações;
- Identificar os riscos;
- Planejar o gerenciamento das aquisições.

O processo de desenvolver o plano de gerenciamento irá englobar todas as ações

essenciais para definir, preparar, integrar e coordenar os planos auxiliares do projeto.
Simplificando, o desenvolvimento de um plano de gerenciamento de projetos tem a função de
auxiliar e organizar os outros processos utilizados no projeto, definindo como ele será
executado, monitorado/controlado e encerrado (VARGAS, 2009; PMI, 2013).
A coleta dos requisitos é o processo em que há uma discussão e uma definição mais
profunda quanto aos objetivos do projeto se comparado com os requisitos elaborados no TAP,
é de fundamental importância definir os objetivos. Segundo Duffy (2006) o grau de sucesso ou
falha do projeto será definindo pelo grau de objetivos cumpridos.
A definição de escopo do projeto está relacionada diretamente com o TAP e a coleta dos
requisitos, sendo este processo a elaboração da declaração do escopo. Para Vargas (2009), esta
etapa terá a descrição completa do projeto, baseando nas entregas principais, premissas e
restrições. O escopo é a estrutura que o projeto terá, em que é especificado o trabalho que deve
ser realizado para a entrega. Na definição do escopo deve-se se ater também ao escopo do
 27

produto, no qual é caracterizado o produto ou serviço. Definindo o escopo do projeto, pode-se

criar a estrutura analítica do projeto (EAP). Para o PMBOK (PMI, 2013) a EAP tem a função
de decompor em pacotes de trabalho a serem executados e entregues.
A definição das atividades é realizada após a aprovação do escopo, é neste processo que
serão documentados e identificados os procedimentos para realizar a entrega. Já o processo de
sequenciar as atividades tem a função de identificar e documentar as atividades entre si,
organizando de forma sequencial o que precisa ser realizado para a entrega. Depois da definição
das atividades e suas sequências. O processo de estimativa de recursos das atividades se
constitui em estimar os recursos a serem utilizados nas atividades, quanto recurso material,
humano e de estrutura são necessários para a realização do projeto. O processo de estimar as
durações das atividades tem como ponto fundamental definir os períodos de trabalho necessário
para o encerramento das atividades.
O desenvolvimento do cronograma não só é importante para se analisar o andamento do
projeto a fim de verificar possíveis falhas e atrasos nas entregas das atividades, mas também
para analisar as restrições entre as atividades e os recursos necessários segundo o PMI (2013)
e Vargas (2009).
O processo de estimar custos é quando se estabelece a quantidade monetária a ser gasta
no projeto, considerando os recursos, segundo o PMI (2013). Para Silva e Matamoros (2012)
um orçamento confiável é uma ferramenta essencial para o gerenciamento.
Vargas (2007) acredita que os riscos que o empresário de EPP corre é baixo, pois
geralmente os projetos são pequenos assim os reduzindo. Mas é importante o empresário
identificar os riscos de cada projeto, pois caso seja um risco considerado alto, o projeto torna-
se inviável de executá-lo. O processo de identificar o risco constitui-se em evidenciar quais
riscos podem afetar o projeto, assim caracterizando-os e documentando-os como sugere o
PMBOK (PMI, 2013).
O planejamento de comunicações auxilia a identificar e caracterizar a forma de
comunicação, desde o cliente, fornecedor e membros do projeto.
Por último, o processo de planejar o gerenciamento de aquisições está ligado, segundo
o PMI (2013) ao processo de documentação de compra, abordando e identificando os
fornecedores potenciais.
 28

2.2.5.3 Execução

Dentro do grupo de execução dois processos podem ser destacados, o processo de

gerenciar comunicação e o de conduzir aquisições.
Possuir um bom sistema de comunicação dentro da empresa é fator principal para o
sucesso do início e conclusão do projeto segundo Silva e Matamorros (2012). Para o PMI (2013)
o processo de gerenciar a comunicação traz vantagem quanto à eficácia e eficiência nas
transmissões e recebimentos de informações do projeto.
Para o PMBOK (PMI, 2013) conduzir as aquisições é o processo em que se designa a
sincronia entre as partes internas e externas para as aquisições do projeto, estabelecendo os
fornecedores, contratos, solicitações de mudanças, calendário dos recursos entre outros ítens
envolvidos.

2.2.5.4 Controle e monitoramento

Para os processos do grupo de controle e monitoramento abordam-se 4 processos são:

- Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
- Validar o Escopo;
- Controlar os custos;
- Controlar as aquisições.
O PMI (2013) explica que o processo de monitorar e controlar engloba as funções de
acompanhar, analisar e registrar os progressos do projeto.
Validar o escopo é o processo que formaliza a aceitação das entregas concluídas do
projeto. O uso deste processo permite dar maior objetividade no prosseguimento do projeto e
tende a aumentar a aceitação final da sua entrega (PMI, 2013).
O controle de custo é um processo que visa monitorar os custos que estão ocorrendo no
projeto, além de identificar variações no custo que foi planejado, assim permitindo ações
corretivas e preventivas a fim de diminuir os riscos segundo o PMI (2013).
Para o PMBOK (PMI, 2013) o processo de controle de aquisições permite monitorar as
aquisições quanto aos contratos, alterações e correções no processo de aquisições. O ponto
positivo deste processo é garantir o desempenho dos fornecedores e compradores, afim de
cumprir requisitos que foram acordados.
 29

2.2.5.5 Encerramento

Encerrar o projeto ou fase é o processo de finalizar todas as atividades realizadas. Para

o PMI (2013) este processo traz benefícios quanto as lições aprendidas durante o projeto ou
fase, encerrar formalmente as ações de trabalho e liberar recursos aproveitáveis para as
próximas etapas.
O processo de encerrar aquisições auxilia no fechamento formal de contratos de
aquisições, como também manter uma base de dados para consultas futuras (PMI, 2013).
 30

3 MATERIAIS E MÉTODOS

Este projeto está relacionado com a pesquisa descritiva. Segundo Rampazzo (2005), este
tipo de pesquisa é baseado em analisar e correlacionar aspectos de algum fato ou fenômeno sem
alterá-los. O estudo foi realizado por pesquisa bibliográfica, e tendo uma análise de caráter
qualitativa. Na Figura 3.1 é apresenta as etapas realizadas no estudo.

Figura 3.1 – Etapas da metodologia a ser aplicada

Pesquisa Bibliográfica

Coletar dados

Caracterizar os fatores

Selecionar os fatores correlacionado

com a gestão de projetos

Elaborar o roteiro

Analisar o roteiro

Fonte: O Autor (2017)

3.1 INFORMAÇÕES COLETADAS

A coleta de informações relacionadas às empresas de pequeno porte, foram retirados de

estudos realizados pelo SEBRAE como descrito na seção 2.1.4. A instituição monitora este
tema há quase 20 anos. Contextualizam-se as características e necessidades com a ausência ou
ineficaz tomadas de ações pelos empresários, que geralmente ocasionam o fechamento ou
causam dificuldades na gestão das EPP. Estas informações estão ordenadas e divididas no
Quadro 3.1.
 31

Quadro 3.1 – Fatores contribuintes abordados pelo SEBRAE 2008-2014 (2014)

Indentificar clientes e seus hábitos
Cálcular capital de giro inicial para a abertura
Quantificar os concorrentes
Buscar melhor localização
Planejamento Prévio Buscar informações de fornecedores
Elaborar plano de negócios
Elaborar estratégias
Definir tarefas e responsáveis
Planejar eficientemente
Investir continuamente em capacitação
Atualizar as tecnologias do setor
Inovar continuamente em processos e procedimentos
Acompanhar rigorosamente as receitas e despesas
Gestão empresarial Acompanhar as estratégias dos concorrentes
Aperfeiçoar produtos e serviços
Prospectar fornecedores de qualidade e preço
Calcular detalhadamenteos custos de cada produto
Investir em propaganda e divulgação
Analisar e atualiazar plano de negócio
Buscar intensamente informações
Planejar e monitorar cada etapa
Antecipar aos fatos
Prosseguir nos objetivos
Manter contato com o cliente
Comportamento Empresarial
Estabelecer objetivos e metas
Pró eficiência para atingir os objetivos
Buscar qualidade e eficiência
Confiar na própria capacidade
Enfrentar riscos moderados
Fonte: O Autor (2018)

3.2 RELAÇÃO DOS FATORES COM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

É importante esclarecer que os conceitos de gerenciamento de projeto e operação podem

ser confundidos, mas possuem suas diferenças como afirma Montes (2017), estas diferenças e
singularidades são exemplificadas no Quadro 3.2.
 32

Quadro 3.2 – Projeto x Operação

Conceitos
Projeto Operação
Duração Temporário Contínua
Produto Exclusivo Repetitiva
Recursos Por Projeto Por função
Foco Expandir o negócio Manter o negócio
Da gestão de projetos + Orientados aos produtos
Processos Orientados aos produtos e e serviços entregue pela
serviços entregues pelo projeto operação
Executado por pessoas
Singularidades Limitado aos recursos disponíveis
Planejado, executado, controlado, para atingir obejtivos
Fonte: Montes (2017)

É interessante por parte deste estudo definir essas diferenças, pois, nota-se
ambiguidades nos itens do Quadro 3.1 nesta questão, os itens caracterizados neste estudo foram
ambientados para a situação de projetos e não operação.
No Quadro 3.3 são apresentados os fatores interligados com as práticas de
gerenciamento de projetos, os que estão assinalados com [*] são relacionados com o
gerenciamento de projetos de forma geral e não com um processo de gerenciamento especifico,
sendo assim, não foram estudados para elaboração do roteiro. Esta triagem foi realizada com o
auxílio do guia PMBOK 5ªed (PMI, 2013), analisando os fatores e como eles poderiam ser
beneficiados com a utilização do guia.
 33

Quadro 3.3 – Integração dos fatores com gerenciamento de projetos

Processos PMBOK
Fatores abordados pelo SEBRAE
Itens do Anexo A
Indentificar clientes e seus hábitos 4.1, 5.2, 5.3, 5.4
Buscar informações de fornecedores 12.1
Elaborar plano de negócios *
Planejamento Prévio
Elaborar estratégias *
Definir tarefas e responsáveis 5.3, 5.4
Planejanejar eficientemente *
Inovar contínuamente em processos e procedimentos *
Aperfeiçoar produtos e serviços *
Gestão Empresarial Prospectar fornecedores de qualidade e preço 12.1
Cálcular detalhadamente custos de cada produto 7.2, 7.3
Analisar e atualiazar o plano de negócio *
Buscar intensamente informações *
Planejar e monitorar cada etapa 4.4, 5.5, 7.4, 12.3
Antecipar aos fatos *
Prosseguimento nos objetivos 4.1, 5.5, 5.6
Comportamento Empresarial
Manter contato com o cliente 10.1, 10.2
Estabelecer objetivos e metas 5.2, 5.3
Pró eficiência para atingir os objetivos *
Enfrentar riscos moderados 11.2

Fonte: O Autor (2017) , baseado no PMBOK (2013) e SEBRAE (2013)

3.3 ROTEIRO DE AVALIAÇÃO DE PLANEJAMENTO DE PROJETO

Optou-se por utilizar um fluxograma de processos para a elaboração do roteiro. O

fluxograma segundo Lins (1993) é uma ferramenta de análise que representa graficamente um
método ou procedimento envolvido no processo. Os autores Peinaldo e Graemi (2007) citam
que o fluxograma apresenta um método simples e de fácil visualização das ações para realizar
qualquer tarefa.
Assim como os fatores caracterizados (Quadro 3.3), todos os processos de gerenciamento
de projetos e as recomendações dos templates do roteiro, foram baseados no guia PMBOK 5ªed.
(PMI, 2013). Os templates recomendados foram elaborados para atender as atividades básicas
selecionadas, logicamente que o empreendedor ou gestor do projeto pode refiná-lo com objetivo
de atender as necessidades especificas do projeto.
O fluxograma do roteiro foi elaborado pelo software Microsoft Visio 2016, para melhor
didática na Figura 3.1 se apresenta a legenda dos elementos do fluxograma para este trabalho.
 34

Figura 3.1 – Legenda fluxograma

Fonte: O Autor (2017)

 35

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Após as análises dos fatores e a seleção dos processos de gerenciamento de projetos,

elaborou-se o fluxograma do roteiro retratado nas Figuras 4.1 a 4.4, o cronograma foi dividido
em partes para uma melhor apresentação do estudo, o fluxograma completo é apresentado no
Apêndice M.
O fluxograma multifuncional foi separado entre os grupos de processos, para relacionar o
roteiro com o guia PMBOK. Nos próximos parágrafos serão descritos o funcionamento do
roteiro e como irá auxiliar no gerenciamento de projetos para o empreendedor de uma EPP.
Na primeira parte do roteiro (Figura 4.1) são abordadas as atividades de iniciação,
composto por duas atividades e com a adição de mais uma, caso o termo de abertura não seja
aceito. Recomenda-se a utilização dos dois templates, o primeiro para a elaboração da base do
projeto, a ferramenta Canvas, apresentado no Apêndice A. Esta ferramenta tem por finalidade
mapear a organização, dando assim um auxílio mais eficiente para o gestor no momento de
criação do projeto, o modelo Canvas adaptado foi desenvolvido pelo professor José Finocchio
Junior. Já o segundo template é o termo de abertura do projeto no Apêndice B, fundamental
para formalizar abertura do projeto entre os interessados.
Nesta etapa, o empresário pode ter um conhecimento maior das especificações do
cliente, auxiliando-o a determinar com clareza os objetivos do projeto.

Figura 4.1 – Fluxograma do roteiro– iniciação

Fonte: O Autor (2018)

 36

A parte do planejamento (Figura 4.2) pode-se considerar a mais importante, pois é nela
que será elaborado o corpo do projeto, esta etapa do roteiro conta com treze atividades e sete
arquivos templates para auxiliar.

Figura 4.2 – Fluxograma do roteiro – planejamento

Fonte: O Autor (2018)

A primeira atividade é coletar os requisitos do projeto, mesmo que os requisitos tenham

sido descritos na TAP é necessário caracterizá-los de forma mais completa como se mostra no
Apêndice C (Template Requisitos), definindo a obrigatoriedade do requisito ou se é algo
desejável e não trivial para o projeto.
Logo após a definição dos requisitos, há a necessidade de se definir o escopo, ou seja,
será relatado quais serão as fases e os pacotes de trabalho para que a entrega do projeto seja
concluída e com isto, criando a estrutura analítica de projeto. Com este objetivo, o Template
Escopo (Apêndice D) auxiliará na definição destes processos mencionados.
Definindo o escopo e EAP, as próximas etapas serão definir as atividades, sequenciá-
las, estimar recursos e estabelecer os prazos para o término. Nesta parte é importante o
empresário possuir uma equipe técnica ou conhecimento sobre o produto ou serviço a ser gerado
 37

para determinar estas etapas, como pode-se ver no Template Atividades (Apêndice E). Esta fase
do roteiro mostrará ao empreendedor quais os recursos e como alocá-los no projeto.
Estimado os recursos e detalhado as atividades, o próximo passo da sequência será de
desenvolver o cronograma, estimar os custos e determinar o orçamento. Estas atividades serão
auxiliadas pelo Template Cronograma (Apêndice F) em seguida Template Custos (Apêndice
G). Com o cronograma é possível o gestor controlar a eficiência das entregas, detectar atrasos
e problemas que estejam ocorrendo no projeto ou possa ocorrer posteriormente, já o relatório
de custos é possível identificar e controlar cada valor de entrada ou de saída do projeto.
Na continuação deste roteiro, as atividades são divididas em três vertentes, o
planejamento de gerenciamento de comunicações, planejamento de aquisições e identificação
dos riscos. O Template Comunicações (Apêndice I) têm a função de auxiliar na condução de
todos os interessados do projeto, como por exemplo os colaboradores, clientes e fornecedores
e assim traçar as características de como, quando e o que enviar e receber para cada uma das
partes.
Já no Template Aquisições (Apêndice H), oferecerá o planejamento das aquisições
relatando os serviços, produtos e demais recursos que deverão ser requisitados no projeto, assim
também planejando contratos e registros de cada aquisição. Com estes processos o
empreendedor possuíra maior comando sobre as aquisições, assim estreitando as relações com
os fornecedores, e também trará dinamismo com as informações que circulam o projeto.
Quanto a identificar os riscos, se o empresário do negócio tiver o know-how no mercado que
atua, ele poderá identificar estes riscos e analisar se compensa enfrentá-los com a situação dos
recursos disponíveis para o projeto.
Na parte de execução do roteiro (Figura 4.3) viu-se a importância de relacionar o
processo de gerenciar comunicações e aquisições, pois estes possuem atividades recorrentes
durante o curso do projeto e de necessidades importantes. Por último orientar e gerenciar o
trabalho de projeto fornecerá o gerenciamento geral das atividades a serem realizadas no
projeto. Sendo assim esses processos têm a função de implementar o que foi idealizado e
aprovado no planejamento.
 38

Figura 4.3 – Fluxograma do roteiro – execução e controle

Fonte: O Autor (2018)

Sendo executados os processos anteriores, há a necessidade de algum controle no

projeto afim de estabelecer parâmetros quanto às aquisições, custos e no escopo geral. Destes
existem cinco atividades a serem realizadas e com um documento para auxiliar as mudanças
que possam ocorrer durante o processo.
É relevante ressaltar que os templates de planejamento já abordados, foram elaborados
para atender os seus controles e monitoramentos, assim otimizando o gerenciamento de projetos
para o gestor e os envolvidos no trabalho do projeto.
O fluxograma da parte de monitoramento e controle indica três pontos de decisões, o
primeiro é na questão da validação do projeto, se o projeto for aceito pelas partes interessadas
ele continuará a ser monitorado e controlado para o término da entrega, caso a resposta seja
negativa haverá a reavaliação e registro das alterações necessárias para dar o prosseguimento
da entrega. Os outros pontos de decisões são se o projeto ou a fase foi concluída, caso a resposta
for positiva há a definição se foi o projeto ou uma fase concluída, dependendo da resposta
ocorrerá diferentes procedimentos de encerramento, já se o projeto ou a fase não foi concluído
eles continuarão sendo monitorados e controlados até o término.
Como definido no parágrafo anterior, as decisões levarão ao processo de encerramento
como demonstrado na Figura 4.4, caso seja uma fase se iniciará o processo de seu encerramento
 39

com o auxílio do Template Encerramento Fase (Apêndice K) e posteriormente encerrar as suas

aquisições. No entanto se o encerramento for do projeto em geral o processo de aquisições será
realizado com o processo de encerramento do projeto com assistência do Template
encerramentos (Apêndice L) e por fim dando a conclusão do projeto.

Figura 4.4 – Fluxograma do roteiro – encerramento

Fonte: O Autor (2018)

Ambos os processos de aquisição possuem a função de finalizar quaisquer pendências

de contratos ou acordos feitos, para o empresário isto é importante, pois evita multas ou
quaisquer falhas relacionadas ao assunto. Já os processos de encerramento são fundamentais
para formalizar o fim de uma entrega de uma fase ou um projeto, para o empreendedor o
encerramento é a parte em que será verificado se a entrega foi concluída com eficácia e
eficiência e assim como documentar todos os problemas e resoluções tomadas durante os
processos do projeto, e também relatar um feedback da equipe do projeto, estas ações são
necessárias para o desenvolvimento de futuros projetos.
 40

5 CONCLUSÃO

Tendo em vista ao exposto, pôde-se analisar as principais necessidades das EPP, e assim
viabilizar um roteiro de planejamento de gerenciamento de projetos. No estudo abordou-se os
três grupos de fatores que mais contribuem para as mortalidades das EPP, e com base neste
levantamento pôde-se avaliar cada fator e caracterizá-los relacionando ao gerenciamento de
projetos, e deste modo elaborando um roteiro com as ferramentas específicas do guia PMBOK
e assim atingindo os objetivos idealizados na premissa deste estudo.
Foram utilizados 24 processos do guia e desenvolvidos 27 atividades e 12 templates de
auxílio contendo 17 documentos. Evidenciou-se que essas atividades têm a capacidade de
assessorar o empresário no desenvolvimento de projeto, de forma que a gestão seja eficaz
quanto às entregas de atividades, pacotes de trabalhos e melhorar a eficiência quanto ao uso dos
recursos disponíveis, como também o tempo utilizado para o planejamento.
Desta forma, o roteiro também serve como uma ferramenta de iniciação tendo o
objetivo de imergir o empresário das EPP no tema de gerenciamento de projetos, ressaltando
que, cada projeto, funciona de forma independente e permitindo ao empreendedor ter uma base
de quais processos de GP funcionam, alinhando com a estrutura e os recursos que a empresa
dispõe.
Com a finalização deste estudo, percebe-se a importância de mais pesquisas
relacionadas à gerenciamento de projetos para as EPP no Brasil, tendo em vista a relevância
das mesmas no cenário econômico do país.
Por fim, sugere-se a partir deste estudo, expandir a pesquisa para a aplicação do roteiro
em uma empresa de pequeno porte, logicamente com as adequações necessárias levando em
consideração as especificidades de cada empresa e por seguinte a análise do nível de maturidade
de gerenciamento de projetos com a finalidade de verificar o quanto à implantação desse roteiro
de gestão contribuirá efetivamente.
 41

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APÊNDICE A –TEMPLATE CANVAS

Gerente do projeto Projeto Data Versão
Canvas
Justificativa Produto Stakeholders externos Premissas Riscos

Obejetivo S.M.AR.T. Requisitos Equipe Grupo de entrega Linha do tempo

Benefícios Restrições Custos

Observações Canvas
Stakeholders externos - Partes interessadas
Finocchio Junior (2018)
externamente, que possam influenciar o prosseguimento Grupo de entrega - Apontar principais entregas que irá
do projeto. (Exemplo: Fornecedores, instituições atender o projeto.
financeiras, etc.)
Objetivo S.M.A.R.T. - Levar em consideração 5
pontos para a definição do objetivo:
Premissas - Considerar os principais pontos que devem Linha do tempo - Estimar o início e término das
- Especificar de forma clara
ser aceitos para a conclusão projeto. entregas definidas no grupo de entrega.
- Mensura-lo afim de obter uma base do que se pretende
alcançar
Riscos - Considerar os pontos que possam interferir na
- Determinar um objetivo que possa ser concluído e não
continuidade do projeto. (Exemplo: motivos que Custos - Estimar o custo de cada entrega defina no
inatingível
podem causar atrasos, aumento dos custos não grupo de entrega.
- Elaborar um objetivo que seja importante à empresa
planejados, etc.)
- Determinar um prazo como base para concluí-lo.
Requisitos - Descrever as características exigidas do Benefícios - Listar os benefícios que se espera com o
produto. projeto.

Restrições - Delimitar algum ponto ou ação sobre o

Equipe - Especificar quem integrará e quais funções
projeto. (Ex. As empresas terceirizadas devem ter pelo
dentro do projeto.
menos 5 anos de experiência no mercado)
 45

Observações Canvas
Stakeholders externos - Partes interessadas
externamente, que possam influenciar o prosseguimento Grupo de entrega - Apontar principais entregas que irá
do projeto. (Exemplo: Fornecedores, instituições atender o projeto.
financeiras, etc.)
Objetivo S.M.A.R.T. - Levar em consideração 5
pontos para a definição do objetivo:
Premissas - Considerar os principais pontos que devem Linha do tempo - Estimar o início e término das
- Especificar de forma clara
ser aceitos para a conclusão projeto. entregas definidas no grupo de entrega.
- Mensura-lo afim de obter uma base do que se pretende
alcançar
Riscos - Considerar os pontos que possam interferir na
- Determinar um objetivo que possa ser concluído e não
continuidade do projeto. (Exemplo: motivos que Custos - Estimar o custo de cada entrega defina no
inatingível
podem causar atrasos, aumento dos custos não grupo de entrega.
- Elaborar um objetivo que seja importante à empresa
planejados, etc.)
- Determinar um prazo como base para concluí-lo.
Requisitos - Descrever as características exigidas do Benefícios - Listar os benefícios que se espera com o
produto. projeto.

Restrições - Delimitar algum ponto ou ação sobre o

Equipe - Especificar quem integrará e quais funções
projeto. (Ex. As empresas terceirizadas devem ter pelo
dentro do projeto.
menos 5 anos de experiência no mercado)
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APÊNDICE B – TEMPLATE TAP

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Projeto:

Objetivo:

e-mail Celular / Telefone

Patrocinador

e-mail Celular / Telefone

Gerente de Projeto:

Justificativa:

Partes interressadas:

Principais entregas:

Não Escopo

Prazos:
Custos:

Restrições:

Premissas:
 47

Riscos:

Infraestrutura

e-mail Função Celular / Telefone

Equipe do Projeto

Nome Cargo Data Assinatura

Termo de Aprovação:

Assinatura Data
Visto do GP

Observações TAP
Alguns conceitos do TAP já foram abordados inicialmente no Canvas, o gerente de projetos
terá a função de discutir com o cliente e refinar estes conceitos afim de deixar claro para
adiciona-lo ao termo inicial do projeto. Os conceitos não abordos no Canvas serão descrito
logo abaixo.
- Infraestrutura: Será detalhado a infraestrutura inicial que o projeto necessita.
- Não Escopo: Definir o que será excluído do projeto, afim de evitar dúvidas pelas partes
interessadas sobre o que não convém para o projeto.
- Termo de Aprovação: Este será onde os responsáveis irão acordar com os termos
abordados no documento.
- Patrocinador: Será definido quem será o financiador ou cliente que requisitou o projeto.
 48

APÊNDICE C - TEMPLATE REQUISITOS

Componente da EAP Desejável (D) ou Status
Nº Nome do requisito Stakeholder Descrição do requisitos Prazo
relacionado Obrigatório (O) (%)

Observações Requisitos
Neste documento constará o detalhamento dos requisitos do projeto. Cada requisito deverá
ser identificado, relacionado às partes interessadas, também deverá conter sua descrição, o
prazo estimado e em qual componente este requisito estará relacionado com a EAP.
Os requisitos podem ser caracterizados como obrigatório ou desejável. Este item deve ser
discutido para se analisar qual item é fundamental e qual requisito seria ideal, mas não
obrigado a se obter no projeto.
 49

APÊNDICE D – TEMPLATE ESCOPO

Declaração de Escopo
Projeto Data
Gerente de Projetos
Código Nome da entrega

Descrição

Código Nome da entrega

Descrição

Código Nome da entrega

Descrição

Observação Declaração do Escopo

A declaração deverá conter as descrições das principais entregas do projeto e sempre incluir
a etapa de Gerenciamento do Projeto e Encerramento, pois, o primeiro irá acontecer durante
todo o processo do projeto e o segundo gerenciará as finalizações do projeto.
 50

1.0 Projeto

1.1 1.5
1.2 1.3 1.4
Gerenciamento Encerramento

1.1.1 1.2.1 1.3.1 1.5.1

1.1.2 1.2.2 1.3.2 1.5.2

Observação EAP
Como a declaração do escopo é importante sempre incluir as fases do Gerenciamento
e Encerramento.
A EAP representará os principais componentes do projeto.
É considerado pacote de trabalho componentes que não são divididos, por exemplo os
itens 1.4, 1.1.1, 1.1.2.
No caso dos 1.1, 1.2 1.3, 1.5 eles não são considerados pacote de trabalho, importante
saber, que para dividir um componente é necessário possuir 2 ou mais pacotes de
trabalhos, caso ao contrário manter só um pacote.
A EAP acima é somente uma imagem ilustrativa, o gerenciador irá adequar de acordo
com cada projeto.
Sempre manter o nome do projeto como 1.0, para facilitar a divisão das outras
componentes, já os itens Gerenciamento e Encerramento é indiferente sua posição.
 51

Dicionário da EAP
Projeto
Código do 1º
Denominação
Nível da EAP
Código do Pacote de
Pacote na EAP trabalho
Descrição do Pacote de trabalho

Prazo
Responsável
Custo
Número Atividade Atividade

Critério de aceitação

Riscos

Principais Recursos
 52

APÊNDICE E – TEMPLATE ATIVIDADES

Lista de Atividades
Projeto
Código Atividade Nome da Atividade

Início
Prazo Recursos
Término
Custo Estimado
Custo Esimado Descrição
Recurso

Atividades Predecessoras

Código
Nome
Atividade

Atividades Sucessoras

Código
Nome
Atividade

Observação Lista de Atividades

Atividades Predecessoras são aquelas que acontecem antes e necessitam ser concluídas ou
desenvolvidas até um certo ponto para se iniciar a atividade em questão.
Atividades Sucessoras são aquelas atividades que dependem da conclusão ou um
desenvolvimento até certo ponto da atividade em questão, para que possam ser iniciadas.
 53

APÊNDICE F – TEMPLATE CRONOGRAMA

Observação Cronograma
Existem softwares específicos para elaboração de cronogramas como MS Project,
GanttProject, entre outros, deste modo, abaixo representa somente um exemplo de
cronograma.
É recomendado elaborar um cronograma físico-financeiro para complementar o controle do
projeto, e verificar se o projeto apresenta algum problema de prazo ou custo.
A Lista de atividades irá auxiliar na elaboração do cronograma, já que os dados obtidos pelo
documento farão parte do cronograma.

Id Modo da Nome da Tarefa Duração Início Término Predecessoras Nomes dos recursos
Tarefa
1 Projeto 42 dias? Qui 22/02/18 Sex 20/04/18
2 Gerenciamento 42 dias Qui 22/02/18 Sex 20/04/18
3 Pacote de tabalho 1 21 dias Qui 22/02/18 Qui 22/03/18
4 Atividade 1 8 dias Qui 22/02/18 Seg 05/03/18
5 Atividade 2 9 dias Ter 06/03/18 Sex 16/03/18 4
6 Atividade 3 4 dias Seg 19/03/18 Qui 22/03/18 5
7 Pacote de tabalho 2 21 dias Sex 23/03/18 Sex 20/04/18
8 Atividade 4 6 dias Sex 23/03/18 Sex 30/03/18 6
9 Atividade 5 5 dias Seg 02/04/18 Sex 06/04/18 8;5
10 Atividade 6 10 dias Seg 09/04/18 Sex 20/04/18 9
11 Entrega 1 14 dias Sex 23/03/18 Qua 11/04/18
12 Pacote de trabalho 3 9 dias Sex 23/03/18 Qua 04/04/18
13 Atividade 7 3 dias Sex 23/03/18 Ter 27/03/18 6
14 Atividade 8 6 dias Qua 28/03/18 Qua 04/04/18 13
15 Pacote de trabalho 4 5 dias Qui 05/04/18 Qua 11/04/18
16 Atividade 9 5 dias Qui 05/04/18 Qua 11/04/18 14
17 Atividade 10 4 dias Qui 05/04/18 Ter 10/04/18 14
18 Entrega 2 18 dias Sex 23/03/18 Ter 17/04/18
19 Pacote de trabalho 4 18 dias Sex 23/03/18 Ter 17/04/18
20 Atividade 11 4 dias Qui 12/04/18 Ter 17/04/18 16;17
21 Atividade 12 3 dias Sex 23/03/18 Ter 27/03/18 6
22 Pacote de trabalho 5 6 dias Sex 23/03/18 Sex 30/03/18
23 Atividade 13 3 dias Sex 23/03/18 Ter 27/03/18 6
24 Atividade 14 3 dias Qua 28/03/18 Sex 30/03/18 23
25 Pacote de trabalho 6 5 dias? Seg 02/04/18 Sex 06/04/18
26 Atividade 15 4 dias Seg 02/04/18 Qui 05/04/18 24
27 Atividade 16 1 dia? Sex 06/04/18 Sex 06/04/18 26
28 Encerramento 8 dias Seg 09/04/18 Qua 18/04/18
29 Pacote de trabalho 7 5 dias Seg 09/04/18 Sex 13/04/18
30 Atividade 17 3 dias Seg 09/04/18 Qua 11/04/18 27
31 Atividade 18 2 dias Qui 12/04/18 Sex 13/04/18 30
32 Pacote de trabalho 8 3 dias Seg 16/04/18 Qua 18/04/18
33 Atividade 19 2 dias Seg 16/04/18 Ter 17/04/18 31
34 Atividade 20 1 dia Qua 18/04/18 Qua 18/04/18 33
35 Fim 0 dias Sex 20/04/18 Sex 20/04/18 34;20;10;21
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APÊNDICE G – TEMPLATE CUSTOS

Tabela de Custos
Responsável
Projeto
Atividade
Código Atividade Nome da Atividade

Orçamento Custo Real

Número
Descrição do Recurso Unidade
Recurso Valor Valor
Quantidade Subtotal Quantidade Subtotal
unitário unitário
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Valor Total Orçado Valor Total Real

Observação Custos
Para um melhor controle, cada atividade do projeto deverá ter sua planilha de custos.A Tabela
de Custos estará em sincronia com o documento Aquisição Produto/Serviço, por isso é
importante definir o número do recurso dentro de cada atividade.
Os recursos devem ser especificados quanto a sua origem (produto ou serviço), a unidade do
recurso (metro, metro quadrado, valor global, horas, etc.), e adicionar os valores e
quantidades orçados antes da aquisição do recurso, para que após adicione o custo real.
 55

APÊNDICE H – TEMPLATE AQUISIÇÕES

Aquisição Produto/Serviço
Código
Projeto
Aquisição
Código Atividade Nome da Atividade

Data da compra/ Data prevista da

Fornecedor Número Nota Fiscal
Inicio do serviço Entrega / Término

Número
Descrição Recurso Unidade Quantidade Valor unitário Valor total
Recurso

Responsável Aquisição Responsável pela Venda

Total Aquisição

Contato:
Ass.

Situação do pagamento da Aquisição

Forma de Prazo do Pagamento

Pagamento (À Vista Tipo do pagamento
ou À Prazo)

Observação Aquisição Produto/Serviço

Com o orçamento realizado na Tabela de Custos, este documento de aquisição será utilizado
para requisitar recursos com um fornecedor em uma determinada atividade.
 56

Recebimento Produto/Serviço
Código
Projeto
Recebimento
Código Atividade Nome da Atividade

Data da compra/ Data da Entrega /

Fornecedor Número Nota Fiscal
Inicio do serviço Término do serviço

Número
Descrição Recurso Unidade Quantidade Valor unitário Valor total
Recurso

Responsãovel Receber/ Fiscalizador do

Responsável pela Entrega/Serviço Valor total Produto/Serviço
serviço

Ass. Ass.

Situação Entrega

Aceita
Observação Entrega
Rejeitada

Observação Recebimento Produto/Serviço

Este documento tem objetivo de garantir o controle do recebimento de produtos ou serviços,
requisitados pelas atividades.
O documento deve estar em sincronia com o documento Aquisição/Produto. O que foi
requisitado deve ser recebido como especificado.
 57

Lista Pagamento Aquisições

Projeto Responsável Pacote de Trabalho
Código Pacote de
Nome do Pacote de Trabalho
Trabalho
Código Responsável pela Forma Pagamento (À Situação (Pago ou
Número da Nota Fiscal Fornecedor Contato Valor Aquisição Prazo Pagamento
Atividade venda Vista ou À Prazo) Em Débito)

Observação Lista Pagamentos Aquisições

Este documento servirá como controle de pagamentos das aquisições, está divido pelas
atividades de cada pacote de trabalho do projeto.
O documento deve estar em sincronia com Aquisição/Produto e Recebimento
Produto/Serviço.
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APÊNDICE I – TEMPLATE COMUNICAÇÕES

Comunicações Equipes
Nome Entega
Projeto Principal
Nome Pacote de
Número Responsável Ínicio Entrega Contato Frequência reuniões Situação da entrega
Trabalho

Observação Comunicações Equipes

As responsabilidades e formas de comunicações foram divididas em pacotes de trabalhos
dentro das principais entregas.
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Comunicações Fornecedor
Projeto

Nome Empresa Responsável Venda Descrição Empresa Contato

Observação Comunicações Fornecedor

Neste documento é catalogado todos os fornecedores do projeto para futura consulta ou
compras.
 60

APÊNDICE J – TEMPLATE MUDANÇAS

MUDANÇAS ESCOPO
Versão
Projeto
Mudanças
Código Pacote de Nome Pacote de
Data Mudanças
Trabalho Trabalho
Descrição das Mudanças

Lista dos Documentos em Anexos

Data Entrega
Orçamento após Antiga
Orçamento Antigo
Mudanças Data Entrega
após Mudanças
Aprovação Envolvidos Saldo de dias
Patrocinador Gerente de Projetos Responsável Pacote Trabalho

Ass. Ass. Ass.

Observação Mudanças Escopo

Devido a algumas mudanças que ocorrem dentro de um projeto, é importante documentar
as mesmas, este Template tem o objetivo de descrever quais mudanças e como ela irá afetar
durante o processo do projeto e quais documentos serão anexados devido às mudanças.
Separa-se pelos pacotes de trabalhos para facilitar a aplicação e a aprovação da mudança.
 61

APÊNDICE K – TEMPLATE ENCERRAMENTO FASE

Entrega Fase
Código Nome
Projeto Entrega Entrega
Descrição do Encerramento

Contratos Pendentes
Empresa Nota Fiscal

Obsevações Finais

Valor Valor Data Data

Orçado Real Prevista Entrega
Aprovação Envolvidos
Patrocinador Gerente de Projetos Responsável Entega

Ass. Ass. Ass.

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APÊNDICE L – TEMPLATE ENCERRAMENTOS

Termo de Encerramento do Projeto

Projeto
Descrição do Encerramento

Obsevações Finais

Valor Valor
Data Prevista Data Encerramento
Orçado Real
Aprovação Entrega Projeto
Patrocinador Gerente de Projetos

Ass. Ass.
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Relatório de Encerramento do Projeto

Projeto
Os objetivos foram alcançados?

Quais problemas enfrentados durante o projeto, e suas soluções?

Código do
Nome do evento Descrição do Problema Solução Aplicada
evento

Quais pontos positivos a serem relevados?

O que pode-se aprender com este projeto?

Aprovação o relatório de entrega

Patrocinador Gerente de Projetos

Ass. Ass.
 64

APÊNDICE M – ROTEIRO DE PLANEJAMENTO DE

PROJETO
65
66
 67

ANEXO A –GRUPO DE PROCESSOS DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Fonte: PMI (2013)